什么是外部价值链 企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。外部价值链分析 企业外部有各种影响成本的因素，如何在成本管理中有效地管理这些因素是成本管理的一个主要课题。对企业的外部价值链进行分析较之内部价值链分析更具有战略意义，因此也应该是执行现代成本管理的重点工具。 （1）行业价值链分析 任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。同一个行业包含有众多的企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动有若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，进行行业价值链分析的内容就是找到企业在行业中所处的位置，以及了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。 （2）客户价值链分析 客户属于企业的下游单位，是购买企业产品的中间商或者是最终消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业来说，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售成本和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当造成的维修成本。对于下游客户是分销商的企业来说进行客户价值链分析，一方面可以通过对客户的销售活动和需求状况的了解，合理的安排交货的时间、数量和品种，避免盲目生产造成的库存积压成本；另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者通过前向整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。 （3）竞争对手价值链分析 价值链成本管理的精髓就是用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。企业通过对竞争对手的价值链分析可以通过对比分析了解企业相对竞争对手的优势和劣势，这样可以使企业有的放矢的建立自己的竞争优势。同时在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标更先进的水平，那么企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的原料成本和销售活动，也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况，因此，通过各种渠道的调查和学习还可以基本掌握对本企业有价值的信息。 （4）供应商价值链分析 企业供应商也就是上游企业的价值链分析对于企业避免不必要发生的成本是非常有作用的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力成本和资金成本；企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合来节约采购成本和原料供应风险。">编辑] 基于企业外部价值链分析的成本控制研究 一、企业外部价值链分析。 要想对企业外部价值链进行分析，首先应当知道企业外部价值链的组成。企业价值链是由企业内部价值链、供应商价值链、经销商价值链以及客户价值链相互作用形成的一个”价值系统”，而实际上在一个竞争环境中，这个价值系统还应该包括竞争对手价值链。所以笔者认为，企业外部价值链是与企业内部价值链想对应的，是除企业内部价值链以外的”价值链系统”，主要包括了供应商价值链、经销商价值链以及竞争对手价值链。对企业外部价值链的分析，是进行成本控制的前提。 1.供应商、经销商价值链分析 之所以会将这两个企业外部价值链放在一起讨论，主要是因为二者的价值链分析在很多方面都类似。二者价值链分析的内容主要有这几个方面： (1)识别价值链。在任何价值链分析时，首要的就是要识别价值链，认定其价值链的构成，即弄清楚每个价值链中的价值活动的组成。 (2)评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性这是为了采取具体成本控制措施所进行的活动。只有了解了企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。 (3)采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。 对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。 2.竞争对手价值链分析 每个行业中都是有竞争对手存在的，而企业要想在市场经济中获得生存就一定要重视竞争对手的存在。企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势。从而为其战略的制定提供决策依据企业往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，了解竞争对手的情况，从而将本企业与竞争对手进行比较，以便了解竞争对手的情况和自己与竞争对手相比的优势与不足，然后改进本企业的不足．最终降低成本，形成成本企业的竞争优势。当然，对竞争对手价值链的分析存在的一个重要问题就是信息获取难度大。这就需要企业对一些方法的总结，最主要的是能够对竞争对手价值链给予重视。 二、基于企业外部价值链的成本控制方法 1.基于供应商和经销商价值链分析的成本控制方法 (1)与供应商建立战略合作伙伴关系。企业要进行产品的生产就必须有原材料的供应，因此供应商的选择对于企业来说是很重要的环节，同时与供应商建立稳定的关系也是非常重要的。如果有一个或几个非常稳定的供应商，那么企业就不必在以后产品的生产中由于材料短缺等原因而不得不另去寻找临时的供应商，这样就可以减少这样一些不必要的成本。同时与供应商建立战略合作伙伴关系，可以在材料采购上获得许多的优惠，有利于企业的战略实施和企业的发展。通过开发与某个供货商的长期合作伙伴关系，相对的减少供货商数量，一旦供货商与制造商建立了相互信任关系，双方就可以分享彼此的内部经营信息，从而共同解决所面l临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链可以发现共同的机会。供货商通过对制造商所需原料的技术规格进行适当修改，使产品符合加工要求，实现消费者的需要。 通过共同合作，双方均可以确定降低总成本以及共同分享利润的最佳工艺流程。 (2)并购供应商，控制源头。如果企业的财力和其他条件都满足，就可以并购上游的供应商，直接将原材料置于自己的控制之下。 如果企业对供应卜实施了并购，控制了原材料的供应，那么一方面有利于本企业产品的生产，实现了供产一体化，降低了产品的原材料的成本，因为一旦并购了供应商，企业就不用再为以前的供应商利润买单。当然其并购成本应该摊销于企业产品成本中，但从长远利益出发，是有利于企业的：另一方面，企业如果兼并的供应商是在供应商行业中占主要市场的，那么相对于竞争对手这将是一项很大的竞争优势。有利于企业竞争优势的形成。当然这种方法比较适合于原材料用料单一，原材料成本占较高比重，直接对原材料加工就能制成最终产品的生产企业。 (3)与经销商建立战略合作伙伴关系。企业的产品通过经销商最终到达消费者，从而实现产品的价值。因此经销商在企业外部价值链中的地位也是非常重要的。通过与经销商建立战略合作伙伴关系，有利于企业产品的销售，同时经销商可以根据销售情况将顾客对产品的意见等信息传递给企业，这样企业就可以对产品进行改进，同时对一些不必要的功能或者样式进行删除，从而节约和控制成本。另外，企业还可以根据经销商的销售情况计划生产，从而降低存货成本。因此与经销商建立战略合作伙伴关系，能够达到控制企业成本的目的。 (4)取消或者并购经销商，实施直销策略。直销对于企业销售产品是一个不错的选择，而且现在越来越多的企业也在尝试这样一种销售方式。所淆直销，就是企业生产的产品不通过经销商而直接销售给最终消费者的一种销售方式。企业通过实施直销策略，可以降低销售成本，从而获得更多的利润，如戴尔电脑公司的直销策略等。因此通过取消或者并购经销商，实旌直销策略，也可以进行成本的控制。 2.基于竞争对手价值链分析的成本控制 通过对竞争对手价值链的分析，识别竞争对手的价值链构成，企业可以有效的控制成本。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，那么企业就具有成本优势。因此企业必须要了解竞争对手的价值链构成及价值活动的成本驱动因素，然后与食业的价值链构成和成本驱动因素相比较，找出之间的差异，以确定企业的相对成本对位，具有优势的地方需要保持，而处于劣势的地方需要进行改进，这样才能达到控制成本，获取竞争优势的目的。当然在实践中，企业是很难直接得到竞争对手的直接信息的，要评估竞争对手的成本也十分困难。通常我们可以获得一些公开数据，以及与竞争对手的供应商、经销商等进行沟通，从而了解并估测竞争对手的价值活动的成本然后与企业的相比较企业通过对竞争对手价值链分析，找出自己的优势和劣势，从而寻找产品差异化。企业可以根据本企业的成本优势，采用市场差异化战略，为来自不同领域的市场消费者提供产品，根据特殊的消费群体适时制定出具体的个体解决方案，从而在这一市场中占据优势。 总之，在如今这样一个竞争激烈的市场中，必须做到知己知彼，才能够百战不殆，因此，企业通过对竞争对手价值链的分析，识别其价值活动，并了解其成本情况，然后与企业价值活动中的成本进行比较，找出自己的成本优势和劣势，最后对那些处于劣势的价值活动进行改进或者删除，从而达到成本控制的目的。">编辑] 企业外部价值链风险分析 企业外部价值链风险主要指在已建立价值链的情况下，价值链所面临的各种风险的总和，并且这些风险将对本企业产生影响。由于，企业外部价值链是一个开放的动态系统，链中的企业既合作又保持各自的独立，这样一种建立在共同利益需求和不完全契约形式上的虚拟体，与企业内部价值链相比，企业外部价值链风险具有其独特性，其稳定性和持续性本身存在着很大风险。并且∥企业外部价值链的风险因素可以通过价值链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个价值链的风险水平。企业外部价值链的风险主要来自于企业合作以外部价值链的内外部环境变化。因此，企业外部价值链风险主要包括结构风险和环境风险。 (1)结构风险 ①外部价值链不稳定性风险。企业外部价值链是各个独立企业为了追求各自的价值增值而走到一起形成的价值联盟。他们之间的纽带是不稳定的，结构是松散的，因此，外部价值链本身是动态变化的。在这个网链中，可能有企业加入，也可能有企业退出，甚至可能有企业背弃，也可能有企业破产，这些都将给企业外部链带来巨大风险，并对本企业产生重大影响。为了回避这一风险，企业一方面应完善控制机制，实时观察控制机制的运行情况，对控制机制中出现的漏洞及时进行修整；另一方面，应对价值链各节点企业的相关情况、发展规划进行监测，及早发现风险，尽早决定调控措施，防止和减少该风险造成的损失．②彼此过度依赖产生的风险。外部价值链间某环节节点企业的减少可以降低企业成本，增加价值增值能力。但是，另一方面过度的依赖，特别是独家供应或销售等情况下，则会增大风险。一旦该企业出现问题，其风险就会毫无减轻的传递给本企业，由于此一个环节的问题，波及整个外部价值链，甚至引起崩溃。为了减少和避免此类风险，企业一方面应尽量避免对某些厂商的过度依赖，保持企业自身一定的灵活性，为企业留有回避风险的余地。另一方面，企业应实时关注外部价值链各节点企业间的信息，及早发现问题，为企业应对迅速传递而至的风险做尽量充分的准备。 ③发展不平衡的风险。外部价值链中各企业在规模、管理、技术、文化等诸多方面存在差异，所以外部价值链本身发展是不平衡的。往往可以是强势企业越强、弱势企业越弱，外部价值链差异拉大，最终可能出现难以协调行动。 对于弱势企业来说，可能面临着被挤出该网链，而被迫重建新的价值链的风险，甚至于会因此危及生存根基而走向破产。对于强势企业来说，以前的价值链优势可能成为其包袱。使其竞争能力大打折扣，不得不调整价值链，另寻合作伙伴．因此，企业应从自身的长远战略发展考虑，实时评价与外部价值链各节点企业间的差异，并做出相应调整。 (2)环境风险 环境风险指由于外部控制环境变化而产生的风险。主要包括自然环境风险，如台风、地震、火灾、水灾等；社会环境风险，如战争等政治因素等不可抗力：经济环境风险，如经济萧条、通货膨胀、经济波动、相关产业政策变动等．这些环境因素都将使价值链面临巨大风险，企业外部价值链因实时关注其环境信息，并进行分析预测，减少和避免环境风险所造成的损失。">编辑] 企业外部价值链价值增值活动 通过企业外部价值链风险分析可以确定前馈控制所监控的主要风险信息，对企业外部价值链价值增值活动分析则可以主要确定反馈控制中所需监控的主要信息．因而，我们对企业外部价值链的价值活动进行分析。20．世纪80年代以来，组织间新的合作关系的产生．企业联盟成为学术界探讨的问题，战略管理、组织理论、市场营销和营运管理等不同领域的学者都承认，企业可以通过发展与上、下游的紧密伙伴关系，共享彼此独特的能力要素及资源，以增进绩效(Spekman,Isabelia,Macavoy and Forbes,1998)。但是增进的绩效究竟从何而来，研究者主要从以下几个理论角度对其进行解释和探讨。 (1)交易费用经济学 很多学者运用交易费用来解释企业联盟问题，将企业联盟视为介于市场和企业二种极端方式之间的一种资源配置和价值创造机制。从根本上讲，战略联盟之所以能够存在并发展，就在于能够节约费用，联盟是在特定条件下存在的一种具有自身优势的治理结构形式(Kogut，1988；Hernnart，1988)。拉森(Larsson，1993)曾把这种中间性组织德勒的。看得见的手一韵“握手 经济中价值创造和价值增加的空间是在众多模块化组织之间，制度安排是网络资本主义，。握手"下的主导模式则是企业之间的协作。而其之所以能够存在并发展，在于它能够节约费用。当明确的市场交易和企业内部化都无法使交易费用和管理费用之和最小时，则可能出现一种新的有效的替代方式，内部化和市场化的结合，使交易费用和管理费用都一定程度的下降。 (2)资源基础理论 企业资源基础理论从企业自身拥有的资源和能力出发探讨企业持续竞争优势的源泉，认为竞争优势是企业获得并高效地运用一系列有价值、稀缺、难于模仿和不可替代的资源的结果(Conner and Prahalad，1996)企业是一个异质性资源集合体，企业持续竞争优势的源泉是企业拥有或者控制韵独特资源的能力；为了能够获得持续竞争优势，企业必须不断积累资源，积聚能力．并努力发挥自身资源与能力的作用。而企业联盟为参与其中的企业提供了获取竞争优势的有效途径(Chung，2000) Gulati 等人(2000)对企业网络、资源以及竞争优势的关系进行了研究，指出企业所在的网络使其从环境中获得关键的资源，如信息、渠道、资本、服务以及其他可以保持或提升竞争优势的资源．由于这种资源自身的异质性以及产生过程中的路径依赖，即通过特定的网络进行组合，非常难以模仿与替代，从而具有战略性资源的特征，为企业获得了持续的竞争优势 外部价值链案例分析 ">编辑] 案例一:燃气输配企业外部价值链分析 外部价值链分析主要是分析企业与上游企业、竞争对手价值链的关系，充分利用上下游价值链活动，调整企业在整个价值链中的位置与范围，促使成本降低．为企业增加竞争优势提供机会。每一个行业中，不同企业可能位于这一行业价值链的不同阶段。通过纵向价值链分析从而了解企业在整个行业中的位置，以便寻求利用上、下游价值链降低成本的途径，还可以发现与原料供应商以及购买商的关系方面存在的问题。通过纵向整合，再造企业的价值链．与上、下游原料供应商和购买商建立战略联盟来共同获益，从而控制和降低企业的成本。 有些研究局限于内部价值链，而外部价值链与内部价值链的协调性没有得到重视，从而制约了产业价值链的发展．反过来影响到内部价值链因为行业价值链中任何一个环节的中断或不健康发展，都会影响到企业价值的增值。 (一)外部价值链的构成与分析 天然气输配行业的外部价值链包括上游开采、中游管道输送、下游批发零售三个环节，如下图所示: 天然气生产与长输管道为垂直一体化结构，分别由三家公司区域垄断性运营。由于我国传统的公用事业体制，使得各个城市、县镇都有自己的燃气公司。天然气城市输配环节处于最接近终端用户的环节，即零售商，它将气源与用户有效连接起来。而批发商多为垂直一体化运营的大型国有石油天然气公司。城市输配气企业承担着为住宅商业工业用户提供天然气的职能，并且具有一定程度的垄断性。 可以看出,天然气生产与长距离管道运输以及天然气批发业务是捆绑在一起的,分别由中石化、中石油,中海油三家公司垄断经营．而其他一些较小的生产商多为地方性企业,它们没有自己的输送管道,其天然气产量占总产量的比重较低,但绝对数量还是较大的。小的天然气生产商必须通过协商才能获得管道运输服务,而在运输服务条款的制定方面很少有发言权。目前,中石油在天然气产业链的生产和运输方面具有绝对控制优势。 输配运营公司处于零售商环节，与销售环节垂直一体化。一般来说它们是向三家垂直一体化的天然气生产运营商中的一家购买天然气，并向终端消费者售气。在整个天然气的价值链中天然气供需矛盾突出据预计中国到2010年天然气供需缺口为300—400亿立方米。天然气市场的供不应求使上游的开采环节处在产业链战略控制点位置上,上游环节的获利在整个产业链总利润中所占的比例是最高的．相比之下零售环节处于弱势地位。天然气输配项目建设周期长具有资金技术密集型和公益性的特点利润率低．对于潜在的新进入者来说其准入壁垒很高退出障碍也很大。天然气行业之所以在2004年后得到较快的发展除了国家政策的扶持外,主要是西气东输”等长输管道打通了上游开采企业与下游用气企业在价值链上的衔接瓶颈,使整个产业链的竞争力充分发挥出来了。 (二)运用外部价值链分析进行成本控制 通过对外部价值链的分析,将企业价值链与供应商联系起来,供应商提供企业用于其价值链中的产品或服务。将燃气输配企业置于整个行业价值链中可以看出，要想获得更大的成本优势,就需要进行纵向整合，向纵向价值链的上游、下游延伸。对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下措施进行改善： 1．帮助供应商进行价值链的再造节约产品生产成本从而降低企业的采购成本； 2．通过谈判从供应商那里获得更有利的价格； 3．改善供应商价值链和企业自身价值链之间的联系； 4．尝试使用成本更低的替代品； 5．考虑更换供应商以寻求最低的采购成本； 6．对供应商实施兼并,以增强企业的竞争优势。 保证气源供应是燃气输配企业生存的基础和发展的前提向上游延伸价值链可使燃气输配企业对天然气的可获得性、质量等方面具有更大的控制权。天然气作为城市燃气输配企业的主要供气来源．一直是其价值链中的薄弱环节。另外,采购天然气受到国际油价．经济形势、政治形势以及竞争对手的竞争战略等诸多因素影响,具有很大的不确定性．为此付出的成本往往非常巨大。现在天然气行业是属于卖方市场,如果不掌握稳定的天然气资源．势必不利于企业的长远发展。所以,巩固与中石油、中石化、中海油等上游单位的关系，疏通并拓宽上游供应渠道．理顺气源供应协调机制．尽可能从上游获得更多的气源．对公司价值链的稳定和增值具有非常重要的意义。 如果供应商能获得较大利润。公司价值链的向上延伸可以将成本变为利润。目前,中国经济正处于高速发展时期,各行业对能源的需求很大。天然气的批发销售利润率始终保持着一个较高水平．投资上游业务会有不错的回报。 随着国家对城市基础设施建设的放开,燃气行业市场化的进程越来越快．这将促使国有燃气公司适应新的环境变化．不断提高自身的竞争力。特别是天然气利用工程的到来，给燃气企业带来了全新的机遇和挑战。虽然现在燃气定价由政府管制但企业的成本并不是都在定价中得到补偿如何降低成本永远是企业的核心问题。以前企业的成本管理观念只注重于生产过程中的成本,偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究。随着燃气企业问的竞争越来越激烈只有加强基于价值链分析的成本管理．通过价值链分析识别企业的竞争优势,才能实现企业价值最大化。">编辑] 案例二:企业外部价值链现金流风险管理研究 企业没有利润还可能正常运转，但是如果没有现金周转，就会陷入破产的困境，所以企业现金流风险管理越来越被人们所重视。现金流管理贯穿于材料采购、产品生产和销售等实现企业价值的经济活动的全过程，而这活动又都可以用价值链来表现。从而以价值链为载体的现金流管理可以为企业提供更加全面的现金流管理信息。 价值链包括内部价值链和外部价值链，以往企业大多重视内部价值链现金流管理，但外部价值链同样会对企业现金流产生影响。如由于市场供求的变化，供应商可能会使企业的采购成本提高而增加现金流的流出，销售商也可能压低企业商品的价格而降低现金流的流入。因此，企业应该重视外部价值链的每一个环节，及时掌握外部价值链和市场的变化动态，提高现金使用效率，增加现金流的净流入。 在企业的外部价值链中，原料成本费用在企业的总生产成本中占据着相当高的份额，据测算，生产和制造业的原料采购成本已占销售额的60％一80％，以下笔者以原料成本价格波动作为企业外部价值链的重要要素来研究它对现金流净流人的影响。 二、模型及参数估计基于现金流的时间特性和原料成本价格的随机性，可以利用时间随机变量来度量现金流风险。假设状态变量x代表风险因子(如利率、汇率、商品价格等)是原料的初期价值，t时刻的原料价值为ft(x),价值损失函数为。 =。 引进最大损失上限值M，它在概率意义下满足。 其中Ot为概率值(a=1一置信度)，该式表示发生损失大于M值的概率要小于a，即以l-a的概率保证损失不超过肘，例如某公司每天交易的有价证券的肘值在95％置信水平下为100万，即在正常市场条件下，将来24小时内发生大于100万亏损的可能性为5％，(该例中置信度为95％，)，值不仅给出了公司现金流风险变化的大小，同时也给出了最大损失发生的概率。 在这个定义中，M值涉及两个要素，一是价格变动的时间间隔，可以是一天，三天，一个月或更长，这要根据现金流流动性的强弱，流动性越强的应越小，越长的在相同概率水平下，风险就越大，M值也越大，这是由于风险的累加性造成的；二是置信度(1一d)，它反映了不同企业对风险的不同偏好，对于风险厌恶者来说，为了降低现金流风险，在量化风险时需要较高的(1一a)，相应的M值也比较高。 基于上述模型的现金流风险度量，其关键就是要估计未来损失函数的统计分布或概率密度函数，可采用历史模拟法(Historical Simulation)、Risk Metrics和Monte Carlo模拟法，他们各有其自身的优缺点和适用性，下边我们给出Risk Metrics方法中的基于正态假设前提下的值计算方法，它又分成单一资产和多个资产情形，把前者处理成后者的特例。 设某原料组合为w=(w_1,w_2，…，w_n)，其中w_i(i=1，2，…，n)为分配到第i项资产比重,且满足\sum{i-1}^nw_i=1。1。设初始原料采购总额为f_0，按w分配到n种商品上，则在持有期末组合w的投资价值为f1=++…+其中r_i是第i项风险资产的对数收益率，即。 r_i=\ln(1+R_i),R_i为第i项资产的收益率。则组合收益率。 .组合对数收益率为。 。 因为，在期限较短的市场上，可以认为商品收益率很小，所以由一阶泰勒展式近似。 所以 再由一阶泰勒展式近似，得 这说明资产组合的对数收益率近似为每个资产对数收益率的线性组合，由随机变量线性函数的方差性质得原料采购组合的方差为 (1) 其中wT是w的转置,-协方差矩阵为 假设组合中各资产的对数收益率-呈正态分布，则其线性组合的对数收益率rw也呈正态分布，且r_w服从其中μw,分别为r_w的期望和方差，设f0在给定的置信度(1-a)下的最低回报率为rtw,则最低末期价值为已经得到资产的M值等价于。 (2) 由于rw服从N(\mu_w,\sigma^2_w),则rw的标准化服从N(0,1)要想求出给定置信度(1-a)下的r^t_w,只要利用标准正态分布的分为点C，使得。 则Φ(C) = α，而中Φ( − C) = 1 − α，所以 于是，带入(2)式得组合资产的M值为 MM = foCσw (3) 根据波动性期限结构预测的“规则”，则计算t天的M值公式为 特别地，如果我们进一步简化采购组合w的维数，当n=1时，则得到采购单一商品时的风险计算公式为 M = foCσ1 (4) σ1为这一资产收益率的标准差。 估计每个资产的标准差σ1他们之间的相关系数ρij的方法有移动平均模型、GARCH类模型、隐含波动性模型和随机波动性模型。移动平均模型是金融预测中最常用的一种技术，它包括简单移动平均和指数移动平均(EWMA法)，基本原理是，首先选取一定长度的历史数据窗口，计算其算术平均，然后保持数据长度不变，更新历史数据窗口(一般一次更新一个)，再计算其算数平均。这样得到的平均值可以用于波动性和相关性的估计和预测。其中，方差使用平方回报的移动平均作为估计的，协方差则是用回报向量积的移动平均作为估计。但简单移动平均由于对所有的数据采用了等权重，这使得因为某一天的一个不正常回报(极端事件)，就会对波动性的估计产生长时间的影响，也就是“幽灵效应” (ghost fea—ture)，从而导致估计出现偏差。目前，简单移动平均方法正逐渐被EWMA和GARCH方法所代替。 使用EWMA方法进行标准差和相关系数的估计，它根据历史数据距当前时刻的远近，分别赋予不同的权重，距离现在越近，赋予的权重越大，用衰减因子决定权重的分配，它的取值在0-1之间。这样一个平方回报序列{}的n期方差的指数移动平均估计公式为 (5) 或递归形式为 相关性估计的递归形式为 (6) 三、算例及现金流风险管理策略 当然可以利用公式(3)，计算出某一原料采购策略下的M值，但更希望在假设企业具有一定抗风险能力的前提下，也就是在可以承受的损失范围内，事先制定好原料价格波动下的采购策略，对现金流风险进行管理，这样更具有现实意义。问题可以描述为：在给定的置信水平下(如95％，相应的分位点C=1.65)，若预期的最大损失额限定为Lmax，最初投入额一定的条件下，购买各种原料的比例为多少?或者进一步简化为最大损失额限定为Lmax，则企业进行单一原料采购时，应投入多少资金在现货市场?第一个问题可以令公式 M = foCσw = Lmax 在fo已知，用公式(5)、(6)估计出每个资产的标准差σi；及他们之间的相关系数ρij后，反解它，而求出投资比例向量w。对第二个问题，令公式 M = foCσl = Lmax 在估计出σl。后，通过反解它来求出fo； 采用样本数据为2005年伦敦LME铜的现货市场价格，单位：美元／吨，对数收益率按计算，ft为铜在t时刻的价格。假定rt服从正态分布，首先利用公式(5)计算出{rt}序列的标准差，其中衰减因子λ根据均方根误差原则(RMSE)取为0.94,若Lmax = 40000$，则有 解出fo = 4617.6$,即为了保证风险以95％的概率小于4万美元，在未来市场波动的估计值下，应投入4617.6$进行现货采购，其他可以利用期货市场进行套期保值，以规避因原料价格波动给现金流带来的损失。 参考文献 ↑ 蒋友红.基于企业外部价值链分析的成本控制研究.金卡工程,2009,13(4)↑ 2.0 2.1 戴玮炜.企业外部价值链会计实时控制机理研究.2007.↑ Spekman R E,Isabelia L,Macavoy T ,Forbes T.Alliance Management:A View from the Past and a Look to the Future.Journal of Management Studies.1998,6(35)↑ Kogut,B Joint Ventures.Theoretical and Empirical Perspectives.Strategic Management Journal.1988,4(319-332)↑ John H Dunning. 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基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。差异化战略（Differentiation） 1．差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （4）形象差异化战略 2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。 3．差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 差异化战略也包含一系列风险： 1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4．过度差异化。集中化战略（Focus） 1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 集中化战略的收益主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 集中化战略的风险主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。夹在中间 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。三种基本战略之间的区别 基本竞争战略案例分析 ">编辑] 案例一:泰康人寿基本竞争战略研究 泰康人寿基本竞争战略选择。 根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。 迈克尔。波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。 成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。 差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。 实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。 目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。 实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。 泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下: (l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。 (2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。 (3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。 综上所述，泰康人寿更适合采用差异化战略。 二、泰康人寿的基本竞争战略实施 当一个公司能够为买方提供一些独特的、对买方来说是可以感知的并且不仅仅是低廉的价格的利益时，这个公司就具有了区别其他竞争者的经营差异性。差异性可以使公司在一定的价格下出售更多的保险产品，或者在针对不同的客户群或采取差异性的服务而获得投保人忠诚等方面的利益。在寿险行业，一般所理解的差异化应该从产品的种类、服务、营销渠道等多方面来考虑以建立起差异化的优势。差异化的实现需要从公司内部价值链和顾客两方面综合进行。外在的表现是容易模仿的，这在中国寿险行业模仿盛行得到了证明。差异性来源于公司所进行的各种活动和这些活动影响投保人购买保险的方式，建立在公司价值链诸多作业整体优势上的差异化才是难以模仿的，才能为公司提供持久的竞争优势。同时，一个公司不可能在所有方面取得差异化，而只能根据公司的现有或经过努力能够拥有的资源、能力，并结合对成本收益的评估来选择差异化的方向。如果公司获得的溢价或保险收入的增加超过了公司为差异性所付出的代价，这些差异性才会为公司带来出色的业绩。 根据自身的资源、能力以及行业的特点、发展趋势和公司长远发展的需要，泰康人寿保险公司的差异化选择要有不同的侧重点，着重培养公司的相应资源和能力，优化与差异化方向相关的公司价值链作业。下面是就泰康人寿保险公司的差异化选择采取的主要策略。 1.建立完善的保险展业渠道策略 合理利用、选择和创建保险营销渠道，对保险公司关系重大。因此，泰康人寿要选择适当的营销渠道，充分发挥其功能。在以前国内保险市场不健全时期，各保险企业大都采用直销制进行保险营销。适合实力雄厚、地区分布均衡、分支机构健全的保险公司。由于泰康人寿正处于专业化发展阶段，全国的销售网络正在完善中，因此，可以在直接营销销售渠道上作相应的拓展，适应多变的市场。 另外，泰康人寿的直销方式也可以采用店堂销售、通信销售、电子销售等多种方式相结合。直销方式的选用可以开拓保险市场，加深泰康人寿对市场的了解，保证了保险商品的及时交换和中间环节费用的节约。但是，由于保险服务需要与大量的目标顾客进行长时间的接触，而公司所雇佣的直销人员总是有限的，因此，从保险市场发展的需要来看，采用直销制的弊端已显而易见。因为有限的业务人员只能提供有限的服务，同时他们任务较重，无法与所有客户建立较为密切的关系。因此，许多保户的潜在保险需求无法转化为现实的购买能力，使公司可能失去很多潜在的客户。因此，泰康人寿要加以规避。 随着国外保险公司进驻中国的保险市场，保险代理人制正以突飞猛进的势头在一些大城市迅速发展，代理营销己成为我国保险业营销的一个重要渠道，在全国已经初步形成了一个保险代理网络。面对竞争激烈的市场，泰康人寿必须努力提高市场占有率。由于代理网点处在展业的前沿，也是占领市场的途径，有了网点，才有保费，有了机构，’才有市场。泰康人寿必须向各地延伸机构，先靠代理网点开展业务，然后设立分公司。这种保险代理人不仅拓展了公司在保险市场上的业务空间，弥补了目前公司营业网点少、人员不足的状况，而且客观上也提高了公司的供给能力，方便了保险消费者购买保险。另外，保险代理人制，有利于提高本公司的服务质量，增强其市场竞争力。 泰康人寿利用保险代理人分布广泛、人员众多、服务优良等优势，可以弥补自身在保险服务方面的欠缺，全面提高公司的服务质量。如保险代理人与客户联系紧密，容易获得投保人的信任，便于提供投保、交付保险费、损失查勘及理赔等服务。此外，有些保险代理人还具有自身的特长，如具有某个行业的专业技术，或在某个特定范围内具有良好的业务基础，能够提供一些专业性服务。 泰康人寿应在分析市场的基础上，吸取国外的成功经验，逐步改变只向单一市场使用单一渠道以进入市场的状况，而应该利用越来越多的渠道来帮助自己顺利实现经营目标，将直接营销渠道和间接营销渠道互相融合，使传统的营销渠道与现代新型的渠道互相协调。 泰康人寿过去采用的营销渠道侧重于个人效益，渠道中每个成员都是作为一个独立的企业实体来追求自己利润的最大化，因而是松散的，是一些所有权和经营管理权都相对独立的企业或机构的任意组合。这种渠道缺乏强有力的领导，经营效果不佳。而且，由于片面追求个人收益最大化，忽视了全局利益，必然会引起渠道成员之间的冲突，结果常会由于冲突而使公平竞争受到破坏，导致交易费用增加，收益受损。这必然要求在原有的渠道体系中引入一些新制度，泰康人寿的终身培训计划就是为了规避以上弊端而保证整个渠道体系的协调运转。使它们能从全局出发，紧密地联成一体，为共同的目标而努力。 泰康人寿在拓展营销渠道的同时，也要注意在保险营销过程中对保险市场进行细分，针对不同的目标市场、不同的险种，采用各异的营销渠道战略，发展其他保险营销渠道，并使各渠道相互配合，发挥出更大的效果。 例如:邮寄和电话销售。泰康人寿可以专门设计出服务于特定目标市场的适合于邮寄销售的产品，邮寄销售的对象可以是已经持有本公司保险商品的顾客，或者是某一收人阶层或某一行业的消费者，如果仅靠信函不能完成交易过程，还可以利用销售人员(公司外勤或代理人)加以配合。邮寄销售成熟时，还可以成立专门的邮寄销售部门开展此项业务。 电话销售可以用来销售比较简单的一些险种。无论是邮寄还是电话销售，其优势在于销售成本降低。泰康人寿从1996年成立以来在市场上有着良好的形象，顾客对公司也有一定信任感，因此采用此种业务方式是可行的。 泰康人寿在推出新险种时，也要注意选择不同销售渠道。在新险种的导入期，泰康人寿的主要任务是大力促销宣传，让公众接受。此时，应采用业务员上门销售和代理人推销相结合的方式，而不应单纯采用定点直销方式。当险种进入成长期后，会被更多的潜在客户了解和接受。此时，随险种销售收入上升的是其他公司相近险种的竞争，因此泰康人寿应采用定点营业和大量保险代理人相结合的方式，迅速扩大市场占有率。当险种进入成熟期后，它在市场上己相对饱和，保险收入下降，泰康人寿可以转为定点销售为主。 银行广泛分布的营业网点是保险商品销售的极好渠道。泰康人寿与银行代理关系应该加强，除了不断开展客户服务、开展代收付业务外，更可利用中国工商银行、中国建设银行和中国农业银行等大型商业银行遍布全国的分支机构网络和业务关系，拓展更为广泛的业务领域。与银行类似，邮政系统遍布城乡的网点也是可以利用的有效渠道。 泰康人寿在进行细分市场时，如果投保人分布范围广且分散时，就可以采用中介机构进行营销，使营销渠道层层分布到投保人所在地区，这样既满足了投保人投保的需要，又解决了自身在勘察、理赔等工作上的不便，扩大了泰康人寿的知名度和信誉。 泰康人寿在进行自己的营销渠道决策时，还必须分析竞争状况，充分考虑竞争的激烈程度、产品的差异性等情况，采取相应的渠道。一方面制约现有的竞争者，分析对手的营销渠道，找出对手渠道中的利弊，从而对自己的渠道进行修改与完善，使自己的渠道始终优于竞争对手，在竞争中占据优势，使自己的保险商品能以优于竞争对手的最佳渠道方式快捷地到达投保人手中。另一方面泰康人寿也要时刻警惕潜在的竞争者，通过各种渠道联系客户和准保户，抢占有利形势，阻击外来者。 2提高服务质量重视差别化服务泰康人寿作为非物质生产部门的保险公司，与各家保险公司之间并没有实质性差别，产品在承诺被兑现之前，其核心的价值很难体现出来，而顾客能够直接感受到的是公司经营活动的各个环节所提供的各种服务。因此，随着保险市场主体的增多，发展空间的逐步变小，泰康人寿必须要进行有效的保险营销。保险营销作为一种商业服务活动，不仅表现为在客户购买保险之前营销人员根据客户的需求，帮助设计保险方案，选择适当的险种，而且还表现为在客户购买保险之后，根据客户需求的变化和新险种的出现，帮助调整保险方案，确保客户的财务稳定。因此，服务的优劣是营销成败的关键因素。泰康人寿已经认识到客户服务在经营活动中的重要地位。其关键所在是提高服务水平，因为保险营销的根本出路在于提高服务质量。 泰康人寿一定要树立服务至上观念，努力提高员工素质及专业化服务等方面。事实上，只有那些服务令客户最为满意的保险公司才能被选中。 泰康人寿要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须在客户服务上大做文章，努力使自己有别于竞争对手，使顾客的期望值得到满足，通过服务营销占领市场，只有这样，才能真正掌握市场竞争的主动权。因此，泰康人寿只有不断增强服务意识，依靠优异的服务质量，才能稳定老客户，争取新客户，实现社会效益和公司自身业务的快速发展。优质的服务可以极大地提高泰康人寿的知名度和美誉度，有利于泰康人寿树立良好的企业形象，增强信任感，提高顾客的忠诚度，更好地满足保户的需要，从而达到提高续保率、有效防止因销售人员脱落或保单失效造成损失、增加新“保单”的目的。优质的服务，能为泰康人寿带来销售量，创造利润，提高效益，增强市场竞争实力，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。 泰康人寿在目前激烈的市场竞争中适合采取差异性服务，其做法如下:通过对保险服务对象的深入调查研究，分门别类地进行管理服务，更好地吸引服务对象，获得他们的忠诚;并在已有业务的基础上，保持长期关系，将顾客的需求、利益和成本与公司自身的成本效益结合在一起，带动公司的产品开发;引导公司营销渠道和营销组合的变化，不断挖掘新的销售机会，从而最大限度地满足客户需要，获得更深层次的利润，使公司在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为公司带来长久的竞争优势。 保险服务的过程应包括售前、售中及售后服务三个基本环节。泰康人寿要完善服务内容，必须做好以下几点:服务环节不能失链泰康人寿要想成为一家好的保险公司，就必须向被保险人提供的保险服务是配套的、全方位的。其中每个环节都要紧密相扣，一个环节失链，就意味着保险服务不到位，也就意味着被保险人的利益受到影响。服务重点不能错位泰康人寿教育公司每一个员工:保户是公司的衣食父母，没有保户的风险投资，就没有公司的生存。泰康人寿的利益是建立在被保险人的利益基础之上的，没有他们的利益，就没有保险人的利益，损害他们的利益，就是损害我们自己的利益。满足服务需求国民经济的飞速发展，带动新的产业结构变化，高科技经济、新知识经济的崛起，为保险业开辟了广阔的发展空间，这就要求泰康人寿保险品种设计不仅要满足市场需求而且要具有及时性、超前性，只有这样才能提供更好的服务。 另外，泰康人寿也要积极拓展保险延伸服务。即泰康人寿可以利用其资源优势，也可以利用其与服务对象接触较多、了解的方式方法等方面，寻找延伸服务的切入点。泰康人寿若能够做好相关服务内容的延伸工作，不仅可以吸引更多的新的保险消费群体，而且还能起到拉动老客户的作用，并有助于在不降低或变相降低费率的情况下提高续保比例，促进业务增长。泰康人寿可以利用目前自身地域、专业和人才的优势，通过为客户针对过去产品定位不清，市场拓展能力不强的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神为导入点，全面改造重组泰康内部的企业文化和外部市场定位。从长期持续的企业信仰，企业精神，员工价值观出发，到产品，服务，销售，技术，制度等各个方面，内外协调融合，发起一场培养泰康持久的品牌战略，其目的是全面对公司员工思想进行洗礼，建立统一价值观体系，全面提升公司整体营销能力。 以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市场穿透力也越强。一个真正强大的品牌子建立核心，就是外部和内部的统一，外部和内部统一的核心是什么?内部应该是产品，公司，外部是市场和客户，消费者，这样就形成了内外相互交叉的以产品延伸出来的理念，形象，组织，这样才能形成一个强大的品牌，强大的企业文化和品牌精神。 品牌精神的实现，需要公司各方面的共同努力，从产品开发到品牌推广，销售策略，员工运作和组织，到培训，市场形象全方位的服务，都是精心地策划。当一种产品，一个品牌成为目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。泰康人寿未来销售的不仅是寿险产品，提供的不仅是一种服务，同时还倡导一种理念。一种日益增长的工薪白领群体的家庭价值观，体现一种以家庭价值观为核心的品牌精神，对于消费者来说，泰康人寿品牌将成为一种必然选择，一种值得信仰，依赖的服务品牌。 4.险种创新泰康人寿必须以市场需求为导向，对保险市场进行细分，在增加险种灵活性上下工夫。 泰康人寿在进行险种开发时要适应保险需求多样性、差异性、层次性等特点。应按地理区域、人口(包括年龄、性别、收入、职业、文化程度等)、消费心理等因素对整个保险市场进行细分，针对不同的细分市场开发不同的保险产品。险种开发要针对顾客喜好，贴近市场的需求。例如:泰康人寿提出泰康品牌的核心是日益增长的白领消费群体的家庭价值观。 这种家庭价值观的核心内容是爱心、责任、保障、体现的是幸福、美满、健康的新型的家庭价值观，这体现了泰康人寿针对高薪金阶层市场。这一层次的人平均收入高于社会平均收人水平，并且人数较多。他们主要是外企高级职员和个体私营业主，比较关心高额医疗费用支出、养老保险等。 另外，像工薪阶层这一层次是我国人口中的绝大多数，他们最关心的是在享受社会保险的基本保障之外的补充性的商业保险保障，泰康人寿也可以针对这一阶层进行险种开发。如定期寿险、意外伤害保险、普通医疗费用保险和疾病保险等。泰康人寿还可针对不同行业的特点拓展律师、医师、会计师、设计师、美容师、证券交易等各种职业责任保险，使保险险种更贴近生活、能满足各行业、各群体的不同消费需求。 泰康人寿在进行险种开发时可以通过对原有险种按新的市场需求进行加工调整，增加新内涵，推陈出新，将老险种改造成新险种。另外，也可以引进国外的一些险种，结合中国的民风民俗进行嫁接和加工处理，洋为中用。例如: (1)保费豁免条款。即当投保人因疾病或因意外伤害达到一定伤残程度(如:50%或80%……)时，免交余下的未缴保费，保险合同继续有效。此条款与定期寿险或意外伤害类似，经营技术要求不高。它对完善“险种组合”很重要。 (2)定期寿险条款。即被保险人在一定期限内死亡时，保险人给付保险金，否则保险期满时保险人不负给付义务。此险种在寿险中费率最低，受利率因素影响的程度也最小，因此，它最适合在目前情况下广泛开展。 (3)家庭收入保险。属于定期寿险性质，但适用的对象和保险金给付方式不同。它主要是保障那些“年轻”的家庭不至于因主要经济供给者的死亡而导致收入中断。此险种目前包括泰康人寿在内尚无寿险公司推出，但己具备了较大的潜在市场。 (4)保证可保保险(或叫可转换定期寿险)。此保险适用那些对寿险认同、对保障有需求但无支付较高保费能力的人。通过调查发现:一些身体健康的人不愿意买保险，而身体差的人(这里指符合拒保条件的人)又特别想买保险。实际上，在保险意识强且保险业发达的国家，人们一般除了缴费能力问题外，是不会拒绝保险的。针对此种情况，泰康人寿可以适时设计出“保证可保保险”。 该条款的费率略高于同期的定期寿险。在保险期内，被保险人有权把此保险改投为其它有储蓄性质的险种，而不管被保险人的身体健康状况如何。 投保了此保险就等于买下了一个可保的权利。 泰康人寿再进行创新险种时要研究险种的寿命周期变化，这对其营销成功来讲是非常关键的一环。所以在险种创新时要根据那些影响险种周期性变化因素的变动，适时地制定相应营销策略，适时地推出符合市场需要的新险种。 泰康人寿在进行险种开发时要注意适应电子商务的发展，因为21世纪的社会是信息化社会，互联网将彻底改变人们的生活方式，重塑传媒、商业和服务。所以，网上保险的蓬勃发展对险种开发提出了新的要求，今后保险产品的开发必须考虑电子商务的因素，要开发适合网上投保的险种。 泰康人寿应该将原来统一固定格式的保单向专门为客户设计的保单转变，因为保单构成要素选择正趋向于自由化，因而开发具有个性化的“量体裁衣”保单必将成为未来国内保险公司的发展趋势。这种方法主要是利用附加险保费低、保障高(这种保障是主险所不能提供的)、缴纳少量的保费就可以获得很高保障的特点，增加附加险种类，采用主条款与附加条款搭配承保的方式，增加客户的选择余地。即制定责任较为单一的主条款，并根据市场需求，设计若干附加条款，客户可以根据自身需要自由选择险种和责任，“量体定做”单。这种具有鲜明“个性”的保单，将不再是按“标准尺寸”，而完全是根据客户的“尺寸”设计制做的。 泰康人寿为了巩固市场、创造竞争优势其中非常有效的武器就是将各种相关服务和援助确认为险种的组成部分。 随着我国社会保障体系改革的深入和人口老龄化趋势的到来，寿险业将面临前所未有的发展机遇，泰康人寿应牢牢把握，搞好配套险种的开发，加大商业养老保险和医疗保险类险种的开发力度，形成新的业务增长点。 425网络保险策略目前泰康人寿主要依靠当面访问、电话访问以及在各地设点等形式开展业务，信息收集和反馈也主要通过问卷调查、询问等方式，不仅工作量大、耗时长、费用高，而且效果很难保证，被消费者拒绝的概率很大。 网络保险的应用能有效地降低公司的交易成本，而网络保险相当于是为客户提供了一个网上保险市场，使客户能更方便、快捷、详细地了解保险产品的内容及费率等到全面信息，并且可以在任何时候提出投保申请和索赔申请，从而精简了业务环节，可以为公司节约大量的人力、物力和财力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人寿要尽早采用网络保险策略。 虽然网络保险的前期投入较大，但网站的后期维护成本较低，这就会使泰康人寿在应用网络经营保险业务后很快能够获得内部交易成本降低的优势，从而使自己的竞争基础发生显著变化。网络保险不仅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人寿在进行网络保险应用时，可以借助电子邮件、公告板、信息共享等手段，管理人员可以实现对数据资料的共享，不同的管理层根据授权查看相应的数据，大大提高决策效率，从而使财务办公自动化方面的管理规范化、集中化、标准化。 网络保险不仅可以为泰康人寿开辟新的销售渠道，而且对投保人更具吸引力。由于保险经营以大数法则为数理基础，因此要求将风险尽可能的分散到更为广泛的范围，使得保险业务的发展突破时间和空间的限制，最终达到在全球范围内分散风险、获得规模效益的目标。这为泰康人寿提出的三大战略之一国际化战略目标提供了有效的竞争手段。 此外，网络保险不仅可以避免投保人同代理人、经纪人面对面的尴尬，也同时避免了公司“强行推销”之嫌，让投保人主动选择和实现自己的投保意愿，同时由于网络保险经营成本较低，使得保险费有所降低。这样一来，必将对投保人更具吸引力。 通过网络保险有助于公司更好地树立形象。网络具有覆盖面广、方便快捷的特点，这对于保险这种特殊的行业是十分有效的。泰康人寿可以在网络上对泰康人寿的企业形象、经营理念、企业文化等行进宣传，让客户对泰康人寿有更深刻的印象。 泰康人寿通过互联网开展保险业务，可以简化保险商品交易手续，提高效率，降低成本，使公司获得更高的利润。 网络市场商机无限，面向21世纪充分利用互联网寻求商机，将会增加泰康人寿的竞争力。泰康人寿要抓住这一机遇，在网上设立站点和主页，介绍保险知识、解答保险疑问，推销保险商品和提供保险业务服务，率先抢占网上市场。">编辑] 案例二:论电子商务企业的三大基本竞争战略 电子商务企业的三大基本竞争战略每个企业都会什许多优点或缺点，仟何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对史擅长因应五种竞争力的结果。将两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的_三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 一、总成本领先战略 要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全J以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为_r达到这些目标，企业需要管理方对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 更有效地降低交易成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电F商务市场节约成本的环节。早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现，通过在其因特网站点上发布产品与服务信息，可以大大节约印刷出版各种产品信息的成本。此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中还有许多环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理剑跟踪供应商产品质量的绩效，对电子商务市场具有不可估量的影响。 二、差异化战略“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 差异化的战略，包括使用新的技术，客户服务，授权、回报，会员的积分等。或者是传统的商店和电子商务相结合。 三、专一化战略 专业化经营是电子商务发展的现实需要，如一些专业化经营的商品或提供的服务，如古玩、玉器、邮票具有特色的土特产品等，往往是那些大网站中所没有的，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。他们一般就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有就是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本+专业化的经营战略正是“另类电子商务”的生存之道。 此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。 总之，许多电子商务企业已不再单一的向所有客户群推销类同的商品，而是在专业领域内，针对一部分具有需求共性的消费群体，为其提供极具竞争力的商品和在此基础上的一体化的网上售物服务。因此，如何通过提供富有特色的服务来获取顾客的忠诚度，是每一个网上商家都要面对的问题，“不同商品有不同的用户群体，不同群体又有不同的消费习惯、喜爱偏好和消费能力等，商家应对市场进行充分细分，找准产品定位，通过特制的服务满足目标顾客的需求”。">编辑] 案例三:连锁零售商的基本竞争战略 亚细亚缘何昙花一现沃尔玛的进入中国，亚细亚的失败是连锁扩张经营把亚细亚送上了不归路，连锁经营为什么会有如此魔力呢？首先让我们来看一下连锁经营具有的特点：连锁体系由于店址分布较广，销售网和服务网可不断扩大，经营上易达到规模效益；连锁扩张过程中所做的户外广告可提高商家形象，并降低媒体成本；连锁店多，销售量大，采购进货可享受较大折扣；经营风险承担上可分散等等。只要通过有效地管理，连锁店便可具有同行无法比拟的优势，对任何未开始连锁经营的商家都是难以抵触的诱惑。但同时，连锁经营又是一把“双刃剑”，随时可以毁掉一个原本好好的商家，亚细亚就是一个牺牲品。虽然亚细亚在连锁扩张过程中始终坚持“顾客就是上帝”的口号，更有微笑服务的实质行动；有规范的、现代化的甚至称得上是豪华的商场建筑，还有琳琅满目的商品等等，但都挽救不了它走向衰落的命运。 亚细亚所有的连锁店在不到几年功夫就纷纷倒闭关门，为什么会这样呢？归根结蒂，因为亚细亚缺乏最基本的竞争战略！竞争战略是由美国著名经济学家迈克尔·波特提出的，包括总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。亚细亚分店广东仟村开张后，老总王遂舟因对当地营业员的服务不满，下令从郑州空运1000名营业员过去，让她们长期包住三家宾馆、充当模范，而其成本之高则根本不在考虑范围之内。经理层和高管人员长期形成“重名声、轻实效”的习惯，使亚细亚越来越不像是一个企业，没有像样的资金运作管理系统和财务管理系统，以至于其商品价格出奇的高，不仅高于零散的商贩，而且高于周围一般的商家。笔者原来就读于郑州大学时，曾在亚细亚买过一节16元人民币的电池，而在别处花4元人民币便可买到同样的产品。 商品价格居高不下，是其缺乏有效成本控制的表现，而缺乏有效的成本控制源于亚细亚根本没有总成本领先战略。另外，亚细亚也无目标集聚战略可言，王遂舟选择分店前根本没做过任何科学的评估决策，甚至还产生让分店开发与房地产发展相结合的误会。亚细亚既选择上海、北京、广州等大城市作为分店开发地，但又将消费潜力明显不在同一档次的河南省内许多地级市作为分店开发重点，毫无目标集聚可言。而亚细亚在全国的连锁店均采用传统的、并逐渐走向衰落的“大型百货商场”形式，一点标歧立异战略思维都没有。 离开最基本的竞争战略，亚细亚倒闭只是时间早晚的事。 沃尔玛为何能越做越大2002年《财富》500强排名中，名列第一的已不再是埃克森—美孚石油，也不是通用电气（GE），而是做零售业的沃尔玛。《财富》杂志一位记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”的确，沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，人们不难发现其有很多经验值得借鉴，但最关键是沃尔玛拥有一样制胜法宝——基本竞争战略。 拥有明确的成本领先战略与亚细亚截然相反，沃尔玛连锁经营中有非常明确的竞争战略。 沃尔玛是一个以总成本领先战略为主导的典范。对于连锁商家，成本的控制关键在物流体系中，商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，这些环节都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下，沃尔玛在价值链的运作上游刃有余，建立了大型采购中心，形成了一体化的配送体系，成为供应链时代的新主宰——链主。山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，总是告诫他们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是为顾客讨价还价，应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球化信息网络，高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为人知的标志——天天平价。 坚持目标集聚战略除成本领先外，沃尔玛还非常重视目标集聚战略的实施。1962年3月1号，第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业，正是第一家沃尔玛开业的前几个月。凯马特早期发展很快，迅速占领了美国各大主要城市，留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区了。这时就需要决策是选择拼大城市，还是趁机进入小城镇呢？沃尔顿毅然选择了后者，并在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀，并安全度过了创业初期。在总成本领先战略的配合下，沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败，最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后并没有放弃，而是继续坚持目标集聚战略，这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商——家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国，针对于此沃尔玛在这些国家一个分店都不开，而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场，这是坚持目标集聚战略的体现。 “巨鳄”来了让我们先来看看沃尔玛的世界连锁网络：沃尔玛是如此强大，并且没有停止扩张的步伐，目前其任务是集中力量开拓亚洲市场，中国这块诱人的大“蛋糕”，沃尔玛怎么会轻易让给家乐福呢？有人形容沃尔玛是张着“血盆大口”进来的，于是我国的零售商皆惊呼“巨鳄”来了。 只有具备基本竞争战略，其它策略行为才能发挥效用。 参考文献 ↑ 王颖.泰康人寿保险公司基本竞争战略研究.2004↑ 论电子商务企业的三大基本竞争战略.商场现代化,2005,(24)↑ 岳鹏. 连锁零售商的基本竞争战略——透视亚细亚之败和沃尔玛的成功. 管理科学文摘, 2003,(03) 相关条目 公司层战略框架战略实施模型战略钟模型竞争战略三角模型波特钻石理论模型波特五力分析模型波特价值链分析模型
一、国内外研究现状述评 中外学者对竞争优势进行了大量研究。其中，西方学者研究中较有影响的有： ① 亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。 ② 克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。 ③ 海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。 ④ 科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。 ⑤ M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。 ⑥ 哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。 ⑦ 安德鲁斯等提出的SWOT分析法。 ⑧戴维德·梯斯（David Teece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。 近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有： ① 陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。 ② 李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。 ③ 张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。 ④ 杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。 ⑤ 刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。 ⑥ 冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。">编辑] 二、模型构建及说明 1．基本竞争优势模型的构建依据 (1)科特勒竞争优势模型。在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。 图1 科特勒竞争优势模型 (2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。 图2 决定产业盈利能力的五种作用力 (3)基本价值链(见图3)。价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。 图3 基本价值链 (4)钻石理论体系(见图4)。完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。 图4 国家优势的关键要素 2．基础竞争优势模型的构建 如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。竞争优势不同于比较优势。比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。)。该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。本文着重于第一方面的研究。模型各要素分析如下： 图5 基本竞争优势模型 (1)宏观环境。企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。 ① 在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。 ② 在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。 ③ 在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。 ④ 在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。 ⑤ 在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。 ⑥ 在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。 (2)产业吸引力。产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。这里所说的产品包括服务。）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图 2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。 (3)相关与支持性产业。企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的， 如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。 (4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。 科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。 (5)市场。市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。三是市场容量大小。一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。五是市场演进。像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。 (6)企业的核心竞争力。这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。 余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图 6)。 图6 企业的活动、能力与战略选择 在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。 (7)业务绩效。今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。阿瑟.李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型。图7 列出了成功关键的4个要素：利益收益者、过程、资源和组织。每一项因素都直接影响着企业业务绩效的高效程度，影响着企业竞争优势的获取与持久。高绩效业务的公司不断地满足甚至超过它们的利益收益者的期望，有效地 图7 高绩效业务管理和连结工作过程，内部资源和外部资源，发展使企业走向成功的公司组织文化等。 图7 高绩效业务 (8)市场提供物的让渡价值。一个公司战胜对手获取竞争优势并得以持久，从根本上来说，在于如何赢得顾客、满足顾客需要，建设好顾客队伍。假定顾客是理性的，即追求价值的最大化。则提供顾客让渡价值最大的产品是最有效的途径。顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客的预计费用，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。基于顾客让渡价值最大化的观念，企业要获取持久优势，则应该在努力增加总顾客价值的同时，减少总顾客成本。前者要求强化或扩大该提供的产品、服务、人员／形象利益；后者要求减少购买者成本。波特提出的价值链，为企业用以识别创造更多的顾客让渡价值的各种途径提供了可能。为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中创造优秀的价值让渡网络以寻求竞争优势。 (9)伦理道德观念。“观念”是企业竞争优势的重要来源。考察企业面对市场导向的演进(生产观念转变为社会营销观念)，不难发现，每一种导向都为企业在其当时所处的竞争环境中获取竞争优势发挥了巨大的作用。面对21世纪的全新竞争环境，企业的伦理道德对于企业竞争优势的获取、提升、保持的重要性日益突出，企业的伦理道德观念，必然是企业持久竞争优势的重要来源。面对全新的竞争环境，如果企业仅仅加强技术改造和提升管理水平等，而忽视企业伦理和道德形象建设，则很难获取竞争优势。事实上，没有基于伦理关系和道德形象的现代企业最佳形象、最佳企业环境、最佳企业成员，企业的其他努力都将很难发挥作用，甚至适得其反。“二战”后，日本企业的强大持久竞争优势给了我们一个很好的例证。">编辑] 三、竞争优势模型的演化趋势 (1)战略优势因素日益突出，竞争优势模型日趋“个性化”。为方便说明，假设持久竞争优势是各影响因素的函数，设为Y，影响因素设为函数关系设为F(理解为持久竞争优势因素协同)，且协同优势能力与因素个数正相关。则。若函数中部分变量是“固定”不变(即相对稳定状态)，则竞争优势的提升须突出其他相关变量对竞争优势的提升作用(也可理解为这些因素对竞争优势的贡献最大，这里称为战略优势因素)。为此，在动静结合的竞争环境中，寻找战略优势因素是企业得以竞争优势获取与持久的必然战略选择。战略优势因素日益突出的演化趋势，必将导致竞争优势模型的“个性化”。“个性化”优势模型是基本优势模型在实践运用当中的具体表现形态，是对基本优势模型加以“单个”企业特质属性的修正模型。优势模型“个性化”发展趋势的内在逻辑要求企业层面的竞争优势“个性化”延展至产业、国家(地区)层面。 (2)分解与整合。竞争环境的动态与静态的发展必然导致优势模型体系的分解和整合。分解的结果，一些新的优势影响因素加入了模型体系，并成为战略优势因素，形成了持久竞争优势。从企业层面来看，这些持久竞争优势表现为特定企业的核心竞争能力、伦理道德观或其他方面。它们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些优势因素，从自己的竞争要求出发，选择若干优势影响因素培育并增强其竞争能力，重新确立自已的优势地位。优势模型体系的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有特定竞争优势的战略因素。这些原来属于某个企业竞争优势模型体系的战略因素一旦独立出来，则很可能加入到其他的模型中去，于是出现了新的竞争优势机会—— 模型整合。即可以设计一个新的优势模型，通过竞争要求选择最优优势影响因素，把它们联接起来，创造一个竞争优势模型。在竞争愈来愈激烈的情况下，这种分解与整合的机会也越来越多。优势模型的分解和整合已成为一种必然趋势，几家甚至多家企业在一个完整的优势模型中，各自选取能发挥自己最大优势因素，携手合作，共同构建理想优势模型，从而最大幅度地避免竞争劣势，实现最大竞争优势，获取最大收益。不难得知，理想优势模型也可能延展至国家和产业层面，以提升国家竞争优势和产业国际国内竞争力。 (3)集群专业化。“集群(Cluster，1998)”是竞争优势的基地，一旦集群形成，集群内部的企业之间就形成互助关系，企业集群也帮助产业克服内在惯性与僵化，破解竞争过于沉寂的危机，进而将这些现象转为竞争升级。完整的企业集群也会放大或加速国内市场生产要素的创造力，企业集群的竞争力大于各个部分加起来的总和。在企业集群中，有竞争力的企业提升另一个企业是正常趋势。企业集群出现后，为寻求最大的生产效益(竞争优势)，一个国家(地区)的经济资源(优势)会自动远离单打独斗的企业，改向企业集群集中，一国企业的国际化程度越高，资源流向这个企业集群的速度也会越快。鉴于此，基本优势模型必将日益演化为具有相互关联的企业集群专业化优势模型。这一演化趋势必将对创建企业集群，发挥集群效应具有重大的理论价值和实践意义。">编辑] 四、基本竞争优势模型的战略应用 1．分解：强调做精做强，而非做大做全 企业应重新审视自己的基本竞争优势模型体系，从竞争的角度研究在哪些因素上自己具有优势，或者可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势。从维持竞争优势持久的角度确立对竞争优势有重大价值贡献的战略性因素，保留并增强在这些因素上的能力；把相对不具有优势的或非核心 (战略)的一些因素分离出来。利用市场寻求合作伙伴，共同完成理想的基本竞争优势模型的创造。 2．整合：创造新的竞争优势模型，获取持久竞争优势 随着世界经济一体化、信息化、市场化及竞争的日益激化，基本竞争优势模型必将发生“积极”的演化。演化的结果，市场上会出现和存在许多相对独立的，且具有较强竞争优势的战略因素。显然，对企业来说，要让这些优势因素创造出持久的强大竞争优势，必须整合、创造新．的竞争优势模型，以便把相对独立出来的战略优势因素有机地融人到新的优势模型的动力系统，创造持久的竞争优势。 3．协同：竞争优势要素统一协调，增强竞争优势（Lippmsn and R．Rumelt(1982)研究发现，竞争优势存在“来由性模糊(Causal ambiguity)”。当企业的某种竞争优势与其来源之间的关系或作用方式、程度不能或很难被企业的竞争对手甚至其自身所完全认识和理解时，那么就可以说企业的竞争优势存在“来由性模糊”。） 研究发现，企业持久竞争优势不仅取决于战略优势因素的效力，更取决于基本竞争优势模型系统要素(包含战略因素)的协同效应。所谓协同效应，这里特指企业在战略管理的支配下，实现优势模型因素的整体协调后，由企业内各优势因素的优势能力耦合而成的企业整体竞争优势，它远远超过企业各优势因素所产生的优势之和，这种整体协调后所产生的竞争优势的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”。正是这种隐性的、不易被识别的优势增强，给企业带来了持久竞争优势。协同使企业具有长期竞争优势，一方面取决于企业基本竞争优势模型因素，另一方面也取决于协同的作用机制和协同效应的不可模仿性。 4．创建集群。发挥集群效应 基于构建的基本竞争优势模型，若把视角提升至如何创立并保持产业的持久竞争优势(吸引力)，以便创建良好的企业竞争的产业环境，提升企业竞争优势，则须创建产业集群，发挥集群效应。 “集群”正日益成为许多国家和地区制定经济政策的战略工具，其主要原因是集群效应。就此，国内外学者提出不同观点： ① 波特提出，产业集群能使集群内部的企业产生协同效应，提升竞争优势。 ② 金碚认为，“全球性产业”集群有助于产业国际竞争力的提升。 ③ 魏守华等(2002)认为，企业集群能产生持久优势。但是，蔡宁(2003)和波特等国内外学者也对集群风险进行了研究。集群内部组织化程序低是目前集群风险最为突出的问题。为此，要做好以下几个方面的工作：一是可以通过组建行业协会，加强行业自律，提高网络组织化程度，避免本地网络内企业间低价倾销等无序竞争行为。二是要在企业集群内部建立质量测试中心、统一质量标准、统一价格机制以维持共同的利益。三是可以通过建设一流的硬环境、管理规范的工业园区、举办产品的博览会，扩大区域品牌影响力和荣誉度，开拓新市场、吸引更多顾客。从根本上说，要发挥企业集群优势，企业要突破传统的企业边界思维，同供应商、客户甚至竞争对手之间建立良好的关系，日益参与本区域的集群化建设，对于企业集群长期发展的战略问题，要通过集群整体力量来协调或决策，这样最大程度地发挥企业集群内企业间网络对资源的吸附，整合能力强的竞争优势。 5．国有企业“难题”之解：现代企业制度+基本优势模型 目前，国有企业问题是制约我国经济发展的主要问题，也是影响我国竞争优势在国际上进一步提升的重要原因。国有企业问题的症结何在，如何解决，理论界存有不同的看法。多数人认为，企业制度是制约国有企业发展的根本所在，建立现代企业制度是解决国有企业“难题”的关键。研究发现，国有企业问题归根到底是国有企业的竞争力低下，竞争优势匮乏。“问题”之解在于如何以全新的视角分析国有企业的竞争优势来源，提升其获取与保持竞争优势的能力。 6．国家职能定位：力争创造一个良好的经营环境和支持性制度，成为一个具有强有力竞争优势的产业、企业的基地 波特在《国家竞争优势》(1990)一书中构建了钻石体系，进行了全面的理论与实证分析。这里，基于本文构建的基本竞争优势模型的各项要素，对国家在建立一个具有强有力竞争优势的产业和企业基地的职能定位和应采取的政策措施做一分析。囿于篇幅，仅以宏观环境为例：人文统计环境：国家应限制人口增长速度，提高人力资源素质，优化人口年龄结构，培育民族市场，创建竞争优势的战略性因素以适应日益细分化的市场等。经济环境：调整产业结构，稳定各项经济政策。自然环境：提高环境意识，保护自然环境，实现可持续发展。政治／法律环境：保持稳定，加强对企业进行管理以保护企业不受不公平的竞争，保护消费者不受不正当商业行为的损害，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害等。社会／文化环境：尊重人们的基本信仰、价值观念和生活准则，并加以积极引导，确立适应时代竞争要求的伦理道德观。 竞争优势问题研究的重要性日益突出，以往竞争优势经典文献和现行研究对此做出了重大贡献，但就竞争优势来源的分析及各项要素之间如何互动形成一个动力系统以增强竞争优势及其持久性问题多有忽略。鉴此，本文构建了基本竞争优势模型以提升竞争优势理念，拓宽竞争优势来源，强调竞争优势要素之间互动及竞争优势持久性。它一方面为企业提升竞争力、获取与保持竞争优势提供一个指导工具；另一方面，也对国家(地区)提升竞争优势地位、产业竞争优势获取与持久具有一定的参考价值。遗憾的是，囿于篇幅等原因，本文未能对模型进行实证分析，对模型的各项要素如何互动形成一个动力系统、竞争力如何互动及对竞争优势的影响也缺乏分析。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 冯海龙.基本竞争优势模型的构建与应用.中国工业经济,2003,(10)
四链模型的概念 四链模型是指如何分析与某个战略形成有密切关系的企业外部合作组织的一种模型。四链模型指出了战略主体四个方面的关系：非正式的合作联系与网络关系；正式的合作关系；补充者；政府联系与网络关系。 四链模型自诞生以来，就在花旗集团广泛使用，它对研究花旗集团的诸多合作项目的合作环境提供了有力的帮助。 合作已经成为一种重要的趋势，它有助于形成持续竞争优势，降低经营风险，以及降低成本等，使合作的双方都受益。 四链模型就是研究企业合作与合作环境的工具，它包括四个基本要素： (1)非正式的合作关系。 (2)正式的合作关系。 (3)补充者。 (4)政府关系。 如图，通过四链模型分析合作与合作环境，目的在于建立企业与其所处环境之间合作的优势以及特色。 四链模型四要素介绍 1．非正式的合作关系 企业为了寻求互惠的或共同的目标，但没有签署具有法律性的协议，他们之间的合作关系，就是非正式的合作关系。这种合作的机会主要是合作各方的相互支持，而威胁则是因为排他性而丧失某些成长或获利机会。 2．正式合作关系 正式的合作关系可以采取多种业务形式，通常是以某种法律合同的形式出现。比如，以联合、合资公司、合股公司，以及其他旨在提供竞争优势和相互支持的协议形式表现出来。正式的合作关系常常是经过多年的谈判和发展而形成的，其他公司很难复制这种关系。这种关系的优势常常用合作的深度、长期性以及相互的信任程度来衡量。合作双方的主要利益来自于正式合作关系提供的发展机会，威胁则可能来自于其他竞争者形成的合作。 3．市场补充者 市场补充者是基于互补产品而存在，相互意味着合作的可能和必要。例如，如果不存在软件，计算机硬件制造商将没有存在的价值，这两者之间是互补的。市场补充者往往来自于不同的行业、拥有不同的资源和技术，它们通过合作向顾客提供新的、持续的利益。合作双方的主要的机会在于优势补充，威胁则可能来自于竞争者的补充者。 4．政府关系 政府关系往往关系到多数企业的机会与威胁，它指的是企业与国家机关、地区性机构和政府管理部门之间的关系。政府关系在税收和法律方面尤其显得重要，此外，政府也可能是企业的一个重要客户，例如，在国防战备和药物采购方面。 在一定程度上看，四链模型不如五力模型和其他一些有关竞争者分析的模型精确和清晰，因为“关系”时隐时现，补充者之间可能出现分歧、联盟可能分崩离析、政府成员可能会改选。但是，四链模型却不容忽视，它关注组织之间的合作关系，已经超出了简单的有关讨价还价的研究。 但是在寻求与其他企业合作，以及与政府合作时，四链模型是经理人值得应用的一个工具。
变革五因素的提出 变革五因素工具是战略学家安德鲁 M.佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、朗文公司（Longman)、Holl Samuel商业银行和英国保诚集团(Prudential)的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。如下图1所示。 变革五因素内容详解 因素一：环境评估 研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。 因素二：领导层的风格 领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。 因素三：战略与经营变化 从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。 因素四：人力资源管理 人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。 因素五：变革管理中的协调 这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好地适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势；战略的可行性战略不能提出无法解决的问题。 适用范围 在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响变革成功的因素，可以提高变革的成功率。 经典案例:沃尔玛(Wal—Mart) 沃尔玛(美国企业，主营商品零售)在2004年公布的世界500强企业排名中，沃尔玛高居榜首。 沃尔玛是一个锐意进取的企业，该公司的经理人在制定变革战略时，经常使用变革五因素这一工具。
什么是六力分析模型 六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 1.现存竞争者的影响力、活力、能力； 2.供货商的影响力、活力、能力； 3.客户的影响力、活力、能力； 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替代方式； 6.协力业者的力量。 透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 一、现存竞争者的影响力、活力、能力 产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。 现存竞争者强度通常受到下列因素影响： (一)产业成长速度慢 (二)高固定或库存成本 (三)产业内存在众多竞争对手 (四)转换成本高 (五)多变的竞争者 (六)高退出障碍 (七)高度策略性风险 二、供货商的影响力、活力、能力 当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。 供货商所具有的特性，如下所示： (一)由少数供货商主宰市场 (二)对供货商而言，客户并不是主要的客户 (三)对客户而言，并无适当的替代品 (四)供货商的产品对客户而言，转换成本高 (五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 (六)供货商易向前整合 三、客户的影响力、活力、能力 客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。 客户若有下列特性，则具较强的议价能力： (一)购买者众，采购量大 (二)采购标准化的产品 (三)转换成本极少 (四)客户信息充足 (五)客户易向后整合 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力 潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。 Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。 一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括： (一)规模经济 (二)专利的保护 (三)资金需求 (四)品牌的知名度 (五)转换成本 (六)产品差异化 (七)配销通路 (八)政府政策 五、产品或服务的替代方式 此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。 替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点： (一)替代产品或服务具较低相对价格 (二)购买者面临较低的转换成本 (三)替代产品或服务具较强的功能 六、协力业者的力量 此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。 协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。 但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。
定向政策矩阵简介 定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 定向政策矩阵的内容 如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。 壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： 1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同： 部门年增长率 市场增长率 3—5％ ·最小 5—7％ ··较小 7—10％ ···平均 10％以上 ····最大 2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?该产品是否能经受得住商品价格技术的获得是否受到限制?供应商的数量多还是少?产品是否受替代品的威胁? 以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。 3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。 4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。 公司竞争能力 壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价 1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： ☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 ☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 ☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 ☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。 可忽视的竞争者。 2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题： 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程? 这一流程是自有的还是被授权许可的? 研发能力是否足够保持和提高生产技术? 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位? 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力? 原料：原料储备是否充足? 该业务是否有原料上的成本优势? 3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。 DPM单元中不同战略 在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略： 领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。 更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。 加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。 增长型。当仅有2至4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。 保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。 产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。 剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。 DP矩阵与BCG矩阵 DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。 DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。定向政策矩阵(DPM)案例分析">编辑]案例一：株洲联诚集团发展战略研究 “定向政策矩阵(DPM)”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元提供了基本的途径和方法。该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力，对每一项业务都采用尽可能量化的指标进行衡量，大大提高了业务分区的真实性。根据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图所示： 图：业务定向政策矩阵 一、风机电机业务 1.业务定位 立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方案解决者和制造基地。 2.阶段目标 风机电机业务争取2007年末实现收入6500万元，进一步巩固机车、动车组和地铁风机市场份额，并启动工业用风机市场调研场。2008年争取通过市场细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风机市场和境外风机市场取得重大突破的市场格局。2010年实现销售收入1.2亿元，五年末风机电机业务收入达1.6亿元，销售利润率不低于18%。 3.竞争策略 （1）实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。一方面要把握高速重载机车快速发展的有利契机，做好风机产品的升级换代工作，以满足轨道交通装备技术转型的要求。另一方面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的重大机遇，重点开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，力争形成多系列、多品种的风机电机产品，提高轨道交通风机产品市场的覆盖面。 （2）发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。风机电机业务的长远发展必须采取市场开发战略，尽快形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，重点开拓油田、风力发电、矿山等工业用风机市场，力争使株洲联诚集团成为国内一流的多领域通风冷却系统方案解决者和专业化制造企业。 （3）加大人才引进培训力度，提高风机产品研发能力。风机产品的竞争最终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、使用寿命等方面要求必将进一步更高，从而对风机产品研发能力提出更高的要求，因此，株洲联诚集团必须进一步充分内部技术研发、工艺质量人员队伍，提高风机产品的研制能力，争取成为相关领域风机产品技术标准的制订者。 （4）加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。由于风机产业具有品种相对较少的特点，针对目前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多个单位的现状，要加大资源整合优化力度，重点控制核心工艺环节，研究工艺布局和生产组织方式，进一步提升风机电机业务产能。 二、结构件业务 1.业务定位 以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展，逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。 2.阶段目标 争取2007年销售收入达到1.4亿，境外业务超过500万；进一步加强与西门子公司全球采购中心业务合作，实现境外业务稳步拓展；到2010年，结构件产业实现销售收入达到1.8亿，销售利润率不低于15%；五年末，结构件产业得到稳健发展，销售收入突破2亿，并初步具备较强的机车结构件和重大结构部件系统设计能力。 3.竞争策略 （1）实施低成本策略，提高资源利用效率。针对目前株洲联诚集团结构件业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个经营实体，而两个经营实体经营业绩存在较大悬殊的现实状况，对各类结构件产品盈利能力进行深入分析，彻底摸清成本状况。可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，解决人员富余问题，而将焊接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，实现人员、产品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提高企业现有资源的利用效率。 （2）构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。由于结构件业务属于典型的制造加工型业务，对设备能力和人员技能要求均比较高，而设备投资较大，回收期较长，使得企业的经营风险加大。构建战略联盟是开拓产品市场、实现优势互补、规避风险的有效途径。因此，株洲联诚集团应该在与西门子、株机公司等知名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，特别是要与西门子公司加强合作，实现价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。 （3）培育产品设计能力，提高市场掌控水平。逐步介入结构件部件设计范围，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等重大结构系统方面设计研发能力。此外，一方面，可以考虑在目前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术，并在与德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；另一方面，可以考虑国家对重大装备部件技术高度重视，而焊接技术是重大装备部件集成时必备的关键技术之一，株洲联诚集团可适时介入风力发电骨架、大型传输管道等大部件业务，进一步提高市场掌控能力。 三、减振器业务 1.业务定位 实现国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全面突破，成为西门子等国际知名企业的供应商。 2.阶段目标 2007年，全面完成高速重载机车减振器产品国产化工作，并实现批量装车；2008年，减振器产品突破客车车辆、地铁减振器、内燃机车和动车组减振器市场“瓶颈”，到2010年，实现销售收入6000万，五年末突破亿元大关。 3.竞争策略 （1）加大市场渗透力度，进一步巩固产品市场份额。要充分利用产品性价比相对阿尔斯通、萨克斯、科尼等国外品牌产品，具有较好性价比的优势，加强市场营销攻关，加大高速重载机车、客车车辆和地铁减振器产品市场渗透力度，进一步提高产品市场份额。 （2）实施多元化策略，积极拓展境外产品市场。在积极拓展国内减振器产品市场业务的同时，要努力培养国际业务营销人才，加大对境外减振器产品市场开发力度，特别是要根据不同用户对减振器产品的需求，开发出相应的产品，实现产品和市场的有机组合，并争取成为西门子等国际知名企业的供应商，进入境外市场。 四、电子电器业务 1.业务定位 对电子电器业务保持少量投入，通过加大市场攻关力度，提高地铁制动电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展提供现金流和利润。 2.阶段目标 电子电器业务逐步得到精简和优化，2010年销售收入达到0.6亿，五年末达到0.8亿元，气动刮雨器、地铁制动电阻、取暖设备、辅变风柜、司机室侧窗等主要产品深度和广度得到有效延伸。 3.竞争策略 （1）采取市场渗透策略，提高产品市场占有率。加大主要产品的市场渗透力度，通过主要客户攻关、适当的竞争手段，提高现有电子电器产业的市场份额，争取气动刮雨器、取暖设备、司机室侧窗和辅变风柜等电子产品进入大连、大同等高速重载机车市场，加大地铁制动电阻的推介力度，争取在新造地铁市场和维修市场取得较大份额。 （2）实施集中一点战略，提高主要产品竞争力。由于电子电器方面的技术实力有限，株洲联诚集团应该实施集中一点战略，将有限的资源和精力集中在某些市场领域，加快气动刮雨器、取暖设备等产品系列化开发进程，通过产品系列化来满足市场多样化需求，提高产品竞争力。 （3）整合企业现有资源，进一步改善盈利状况。鉴于目前涉及电子电器产业的经营实体有富力公司和电器公司的现状，而电子电器业务属于株洲联诚集团的保护业务，因此，要进一步整合企业资源，充分利用富力企业的减免企业所得税等优惠政策，进一步提高电子电器业务的盈利状况，为株洲联诚集团其他业务的发展提供资金。 五、铸造业务 1.业务定位 在稳健投入的基本原则下，实现铸造业务的适度发展，争取成为机车传动系统铸造部件的主要供应商。 2.阶段目标 力争2007年销售收入达到3000万，2009年达到5000万，产品结构得到有效优化，产品盈利能力全面提升。 3.竞争策略 （1）加强产品结构调整，发展精密铸造业务。根据目前株洲联诚集团铸造业构调整力度，逐步淘汰部分盈利能力较差的产品，通过借助社会制造资源，实施业务外包、适当扩充机械加工能力，优化自身资源的配置等途径，提升产品整体盈利能力。 （2）加大市场深透力度，积极开拓产品市场。一方面，抓住国内高速重载机车产品更新换代的机遇，扩展国内产品市场；另一方面，进一步巩固与庞巴迪、TMT等国外企业业务合作关系，发挥自身在黑色金属和有色金属铸造方面积累的工艺经验优势，稳步扩大齿轮箱、抱轴箱、轴箱体等主要部件产品的市场份额。 六、制动系统业务 1.业务定位 充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。 2.阶段目标 08年销售收入达到4000万，2010年销售收入达到6000万，争取未来五年末达到8000万。 3.竞争策略 （1）整合内部资源，强化制造能力。争取08年完成对株洲联诚集团下属气动元件公司、九方制动公司和九方干燥器公司制造资源的系统整合工作，进一步强化企业制造资源优势，特别是精加工方面的能力。 （2）加强战略合作，组建合资企业。积极争取获得主要用户铁道部、株机公司的支持，通过与法维莱公司组建合资企业，解决株洲联诚集团目前制动方面技术实力不够的不足，并充分发挥企业既有的制造能力优势，后期逐步培育自身的研发能力。 七、其他业务 1.业务定位 尽快完成企业辅业改制分离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运输、水电供应等业务领域。 2.阶段目标 2007年，启动改制前期相关准备工作；2008年年底前完成辅业的改制分离。 3.竞争策略 （1）加强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。由于幼儿教育、动电服务等过去企业办社会职能是历史产物，使企业承担了过重的社会包袱，为此，株洲联诚集团可充分利用在省、市、区各级政府中多年树立起来的良好公共形象，特别是公司作为株洲市重点支持企业的有利条件，加强与政府相关职能部门联系沟通，尽快完成幼儿教育、水电供应等社会公共服务职能的移交，并妥善做好相关人员的思想教育工作，确保业务剥离和人员分流工作有序实施。 （2）通过业务出售变卖，加速辅业退出步伐。针对株洲联诚集团目前存在的物业管理、运输等非主营业务远期无大发展的现状，通过推动下属开源公司与株洲九方物业公司合并重组、引进大中型物流公司收购下属运输公司等措施，尽快退出物业管理、物流运输等业务领域。 参考文献 ↑ 肖勇民.株洲联诚集团发展战略研究.2007.
什么是循环流向图 循环流向图是一个描述货币如何通过市场在家庭和公司之间流动的直观经济模型，该模型包含家庭和公司两种类型的决策者以及商品和服务市场、生产要素市场两种类型的市场。 循环流向图的特点 社会经济活动可以从任何一个市场的交换关系开始。家庭中的劳动者个人要作为劳动力的提供者在劳动市场上把劳务供应给企业，这样作为重要的生产要素，劳动力就通过市场流向企业，同时正如下图中虚线所描述的货币流向，货币作为劳动力的价值——工资，从企业流向家庭。家庭有了工资收入，首先要到产品市场上购买食品、衣服和各种各样的生活用品，这时，企业就把生产出来的各类产品通过产品市场出售给家庭，相当一部分货币又流向企业。有了资本就可以组建起企业来，企业还可以通过资本市场，以借贷的形式把家庭的其他余钱“借”到企业来使用，同时还可以通过股票的形式在证券资本市场上扩大融资，如此一来，各类资金就源源不断地从家庭流向企业。同时企业必须以投资的红利、借贷的利息以及还款等形式，再反向流回家庭。社会经济现象就这样循环往复，一天也不停顿地运行着。 循环流向模型 商品：消费品与资本品服务：消费性服务与生产性服务市场资源市场/要素市场产品市场经济主体企业家庭实体流（在内圈）价值流（在外圈）信息流
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