市场需求文档，（英文全称 Market Requirement document，MRD）。该文档在产品项目过程中属于“过程性”文档。文档作用 该文档是产品项目由“准备”阶段进入到“实施”阶段的第一文档，其作用就是“对年度产品中规划的某个产品进行市场层面的说明”，这个文档的质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。文档意义 该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对不断积累的市场数据的一种整合和记录，“向下”是对后续工作的方向说明和工作指导。文档撰写 在该文档中，主要是从“市场的问题和机会、市场特征、用户特征、使用者特征和市场的需求”这几个方面进行说明。文档核心 该文档中，侧重的是对产品所在市场、客户（client）、购买者（buyer）、用户（user）以及市场需求进行定义，并通过原型的形式加以形象化。错误认识 1）根本没有MRD的思想，许多企业把产品经理归为技术端，因此，在现实中，许多产品经理的产品文档只是侧重于功能描述，而对基础性的市场缺乏足够认识和记录； 2）把MRD和PRD混为一谈，MRD是PRD的基础，PRD是MRD在产品功能上的具体化。 3）照搬国外的MRD模板，来源于何处，不知道，将去向何处，也不知道，无头无尾，一个被割裂的文档。其它解释 1）Microresidual Disease：微小残留病变 2）Minimal Reacting Dose：最小反应量
市场集中度低下的原因由产品本质属性所决定 在著名的“波特产业竞争”理论中，所描述的零散型产业，多数是市场集中市场集中度度低下行业，这些行业中的产品一般具有以下一项或数项产品属性和特征： （1）保质期短暂：比如糕点业、鲜奶业，1-5天的保质期令某些有雄心壮志的地方企业望洋兴叹，无可奈何。达能乳业在上海和广州设有两大生产基地，该公司品牌、管理、人才等综合实力俱佳，但因其主导产品为“在冷藏区保存21天”的乳酸奶，受产品保质期和冷藏条件制约，业务范围只能龟缩于长江三角和珠江三角一带，而难以拓展全国市场。 （2）储运成本过于昂贵：如桶装水和雪糕冷饮业，前者5—10元的厂价和每百公里1元左右/桶的运价，限制了多数桶装水厂的区域扩张；后者从冷藏车、冷藏仓库到超市冷藏柜，储运投入巨大，许多地方冷饮公司不得不画地为牢，偏居一隅。另外，一些产品易破损，体积过大，储运成本从而过高，亦是市场集中度低下的重要影响因素。 （3）产品难以规模化生产：即产品无法快速低成本复制，比如众多的手工艺品，土特产品，中国还有一些行业处于手工作坊阶段，一旦出现可以大规模生产的机械设备，行业格局就可能发生翻天覆地的变化。 （4）受原材料供应制约：一些行业产品的生产基地必须建在原材料所在地周围，比如矿泉水业，受矿泉水源制约，大量企业难以向区外拓展，这是造成该行业市场集中度低下的重要原因。由业内厂家的综合实力所决定 （1）业内厂家的综合实力普遍强大：（本文所定义的综合实力包括资本、管理市场集中度、营销、人才等核心资源在内的整体实力。）市场上充斥着几十个实力均衡的品牌，各品牌之间的市场份额争夺非常激烈，但没有一家独占鳌头。比如日用品中的牙膏、香皂和卫生巾等行业，这些行业发展比较成熟，领先的多是合资品牌分割天下，这些品牌相互争夺，却谁也难以脱颖而出，致使市场集中度低下。在这些行业内，很难发现大的市场机会。 （2）业内厂家综合实力普遍较弱。一些行业内厂家处于低水平竞争阶段，市场位于较低层次的均衡状态，厂家无力（或无心）打造强势品牌，各自偏居一隅，不思进取，从而导致行业市场集中度低下。比如糖果业、炒货业、榨菜业等等，若仔细挖掘，类似的细分行业还很多，毕竟中国尚处于市场经济的初级阶段。在这类行业中，比较容易挖掘市场机会。由消费需求多样化程度所决定 消费者需求日渐多样化已是事实，千人一面的时代一去不复返。为适应个性飞扬多样的消费需求，消费者细分和市场细分日益重要，一些行业的产品更加关注的是细分市场。细分市场越多，必然意味着市场集中度越低，比如化妆品产业中的洗面奶，润肤露等产品。由新兴行业所处的发展阶段所决定 许多研究表明，中小企业是科技创新的主要源泉。许多新产品（有专利垄断的除外）从中小企业中诞生、发展。但中小企业的实力又决定了在新行业发展初期难以迅速扩张占领市场，反而极易形成万箭齐发，千帆争先的竞争局面，从而影响了市场集中度。比如2000年的保暖内衣业，由于科技的进步，内衣衣料的保暖性能取得突破性的进展，各种背景的中小企业纷纷上马生产，几乎一夜之间，市场上冒出500百余种保暖内衣品牌，强势品牌难以脱颖而出，市场的低集中度成为必然。受历史遗留包袱和政策所影响 在一些行业，如果完全面对市场，可能早已是高市场集中度行业，但是由于存市场集中度在地方保护，人为营造区域竞争壁垒，从而影响了一些行业的市场集中度。比如有众多地方品牌的啤酒、白酒、香烟行业。 现实中，一些行业的市场集中度低下，有可能是由以上一种或几种因素重复累加造成的。影响的因素越多，市场集中度越难提高；同样，企业对制约的因素分析的越透彻，越能发现其中蕴藏着的行业机会，从而提高企业自身的市场占有率。主要计量指标行业集中率 行业集中率是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。例如，CR4是指四个最大的企业占有该相关市场份额。同样，五个企业集中率（CR5）、八个企业集中率（CR8）均可以计算出来。但是，集中率的缺点是它没有指出这个行业相关市场中正在运营和竞争的企业的总数。例如，具有同样高达75%的CR4在两个行业份额却可能是不相同的，因为一个行业可能仅有几个企业而另一个行业则可能有许多企业。集中率计算公式： 其中：Si是第i个企业所占的市场份额，n是这个行业中企业的总数。赫希曼指数 （1）赫希曼指数概念 赫希曼指数是指基于该行业中企业的总数和规模分布，即将相关市场上的所有企业市场贡献的市场份额的平方后再相加的总和，赫希曼指数计算公式： 赫希曼指数具有数学上绝对法和相对法的优点使它成为较理想的市场集中度计量指标，它可以衡量企业的市场份额对市场集中度产生的影响，成为政府审查企业并购的一个重要行政性标准。 （2）赫希曼指数在反垄断分析中的应用 第一，低度集中市场。美国和欧盟《并购指南》一致认为，若企业并购后市场上赫希曼指数不足1000的情况下，属于安全港，并购不具反竞争效果。 第二，中度集中市场。美国认为，企业并购后市场上赫希曼指数在1000至1800之间，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于100个点，一般不具反竞争效果；但若赫希曼指数提高了100个点以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析。欧盟则认为，企业并购后市场上赫希曼指数位于1000-2000之间, 且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于250个点，一般不具有反竞争效果，但有例外；如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了250个点或以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；在中度集中市场，欧盟比美国的初始门槛宽松。 第三，高度集中市场。美国认为，企业并购后赫希曼指数提高超过1800时，属于高度集中市场，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于50个点，一般不具反竞争效果；如果并购后广告市场比重较并购前的赫希曼指数提高了50个点以上100个点以下，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了100个点以上，一般具有反竞争效果，但需要综合其它因素作进一步分析。而欧盟则认为，赫希曼指数提高超过2000时，才属于高度集中市场，且并购后较并购前的赫希曼指数提高低于150个点，一般不具有反竞争效果，但有例外；但如果并购后较并购前的赫希曼指数提高了150个点或以上，则可能具有反竞争效果，需要作进一步分析；在高度集中市场，欧盟与美国存在市场集中度门槛级差。 第四，实践中的赫希曼指数的价值。企业并购中实测出的赫希曼指数通常比美国和欧盟《并购指南》规定的赫希曼指数标准要高得多，说明《并购指南》规定的赫希曼指数标准仅供参考，不能在企业并购的反垄断执法决策中起决定性作用，实际执法决策时要综合考虑市场集中度、市场份额、市场进入障碍、单边效应、协调效应与效率等因素，还要考虑是否有予以除外或豁免的事由等。
多数企业管理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，销售经理可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官。 市场经理要求的教育背景相差很大，多数拥有文科或管理的本科学位，商业、金融、经济、外语等的课程也是对这一职位的很好的准备。需要较高的人际沟通能力，很多还需要有外贸方面的知识和经验。 岗位名称：市场部经理 直接上级：营销部经理 下属岗位：业务管理员，市场调查员 岗位性质：全面主持市场部的工作 管理权限：对本部职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 主要职责： 1．对产品销售管理工作； 2．负责市场开拓和管理工作； 3．负责编制本部门年季月销售和预算的计划工作； 4．对销售管理办法的研究和改进； 5．产品市场销售潜力的调查和分析； 6．对下属人员工作的考核、评比、激励； 7．销售成绩的统计与分析； 8．对同业、客户、环境的调研； 9．负责对账物卡的核对； 10．定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论； 11．半年一次销售情况的评价； 12．有对下属的人事推荐权和考核、评价权。 岗位要求： 1．具有大专以上文化程度和营销管理知识； 2．具有较强的管理能力和工作协调能力； 3．熟悉公司产品和基本生产情况。 参加会议： 1．参加公司召开部以上有关工作会议； 2．参加公司每月季的工作协调会； 3．参加公司年度工作评比会。 【工作任务】 确定价格策略，评估公司目标和客户满意度。 基于建立目标、市场特性、成本和加价因素的知识，鉴定，发展，评价销售策略。 评价产品开发的金融运作，例如预算、支出、研发拨款、投资收益、益处损失预测 与广告和销售经理合作，阐述，指导销售活动或促进产品和服务的政策。 对销售人员进行雇佣、训练和绩效评估，监督他们日常活动。 与零售商和经销人谈判合同，以管理产品分配，建立销售网并且发展分配战略。 和产品开发人员协商产品的规格(例如设计，颜色和包装)。 编译描述产品或者服务的报价表。 使用销售预报和战略性计划，保证产品或服务的销售和利润，分析商业发展并且监控市场趋势。 选择产品，在贸易或者产品展览中展示产品 【工作职责】 1、维护、宣传本品牌的定位及形象，让品牌形象深入人心 1）拍摄品牌形象POP，设计、制作企业形象宣传画册及handbook、市场宣传DM。 2）设计、制作本品牌货品的包装、礼品等终端市场宣传物料 3）将市场的宣传物料分发到各店，如POP、DM、礼品、宣传画册等 2、制定本品牌的市场活动策略、计划及开展公关活动、促销活动 1）制定全年活动目的、策略、计划 2）按计划准备并执行促销活动及公关活动，参与公司市场部确定的推广活动 3）与报纸、杂志、电视等媒体形成良好合作关系，便于市场宣传及活动 3、根据品牌定位，更新及完善VM，促进品牌形象的完美展现 1）确定本品牌VM策略，协助营销策划部设计、完善品牌VM 2）新品上市的陈列指导、促销活动的陈列指导等 【工作岗位权限】 1）对终端宣传物料POP、catalog、handbook、DM、礼品的设计、印刷或制作确认权 2）对促销活动及公关活动有开展确认权 3）对品牌VM系统的设计、改善及推广到店有确认权 【岗位技能要求】 1.电脑要求：熟练操作OFFICE及Photoshop等软件 2.语言要求:国语标准,英语良好 3.出色的分析思考能力,沟通协调能力,解决问题方面的技能 4.建立良好人际关系的能力 5.逻辑判断能力:将多项并行的工作安排的井井有条 6.市场专业知识的运用及提高
简介 市场部是一个企业 中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离职责 一、市场部的职责 市场部的主要职责有十五大方面。 1) 制定年度营销目标计划。 2) 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 3) 对消费者购买心理和行为的调查。 4) 对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。 5) 对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。 6) 做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 7) 制定产品企划策略。 8) 制定产品价格。 9) 新产品上市规划。 10) 制定通路计划及各阶段实施目标。 11) 促销活动的策划及组织。 12)合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。 13) 制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 14) 实施品牌规划和品牌的形象建设。 15) 负责产销的协调工作。 市场部在产品不同阶段侧重点各有不同 1） 在产品导入期，市场部的职责重点有： 对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略 2） 在产品成长期，市场部的职责重点有： 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作 3） 在产品成熟期，市场部的职责重点有： 对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略。施品牌规划。 二、市场部经理的职责 市场部经理全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是： 1） 全面计划、安排、管理市场部工作。 2） 制定年度营销策略和营销计划。 3） 协调部门内部与其他部门之间的合作关系。 4） 制定市场部的工作规范、行为准则及奖励。 5） 指导、检查、控制本部门各项工作的实施。 6） 配合人力资源部队市场人员的培训、考核、调配。 7） 拟定并监督执行市场规划与预算。 8） 拟定并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及各项市场推广策划。 9） 制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。 10） 场进行科学的预测和分析，并未产品的开发、生产及投放市场做出准备。 11） 拟定并监督执行市场调研计划。 12） 拟定并监督执行新产品上市计划和预算。 13） 制定各项费用的申报及审核程序。 三、市场调研主管的职责 1） 负责市场调研计划的制定及实施。 2） 建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。 3） 为本部门和其他部门提供信息决策支持。 4） 协助市场部经理制定 各项市场营销计划。 5） 组织进行宏观环境及行业状况调研。 6） 组织对企业内部营销环境调研。 7） 组织对消费者及用户调研。 8)对销售渠道的调研。 9）收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息。 10）提出新产品开发提案。 四、市场部营业企划主管的职责 1）制定各种不同的通路配置计划。 2）负责竞争产品信息的整理与分类。 3）制定产品的分销计划。 4）制定通路的培训、激励和控制政策。 5)定期分析、评估通路。 6）与销售部及时沟通每月销量计划并适量安排生产。 7）控制产成品、包装式样和库存数量。 8）控制物流。 9）协同进行促销计划。 五、市场部产品企划主管的职责 1）根据企业发展规划，判定产品寿命、新产品开发周期。 2）负责产品开发，并与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划。 3）负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划。 4）协助广告及促销企划部门进行产品广告及促销企划。 六、市场部广告企划主管的职责 1）制定年度季度月度广告费用计划 2）负责企业各项产品、公关活动的策划及执行 3）正确地选择广告公司 4）督导广告及制作代理公司的工作 5）制定产品不同时期的广告策略 6）进行广告艰检测与统计，并保持与生产调研主管的业务沟通 7）及时进行广告、公关活动的效果评估 七、市场部促销企划主管的职责 1. 根据公司的整体规划，进行年度、季度、月度及节假日的各种促销活动； 2. 负责拟订各种促销方案，并监督各种促销方案的实施与效果的评估； 3. 指导、监督各区域市场促销活动计划的拟订和实施，制定市场促销活动经费的申报以及审批程序，并对该项程序予以监督； 4. 促销品的设计、制作及发放管理； 5. 区域销量的分析统计及提出推进计划； 6. 制定不同时期、不同促销活动的各项预算，并依据预算控制促销经费的使用。 八、市场部推广制作主管的职责 1. 制定年度推广计划； 2. 负责各商场专柜、专卖店的美术设计与制作以及POP的设计与制作； 3. 负责各种推广方案的制定； 4. 推广制作费用预算与控制； 5. 负责各种推广方案的实施，并对方案的实施予以监督，并进行销售的评估。 九、市场部理货员职责 1. 安排固定的走街拜访线路; 2. 直接拜访零售店客户; 3. 完成商品化陈列工作，有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理; 4. 进行有效的购买点援助器材的张贴、悬挂及陈列； 5. 培育零售商店对于商品化陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识； 6. 积极了解并获得竞争对手的各种信息，积极利用有效渠道对相关信息进行反馈并提出建议； 7. 建立良好的客户关系，保持亲善的态度，树立公司的专业形象； 8. 积极有效利用促销资金，以最经济的方式运作并保持高效率； 9. 完整、准确、及时地制作、呈报各类报表； 10. 在市场代表的指导下，管理促销人员具体工作部门和任务 1.产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。 2.市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。 3.市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。 4.销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等。图书信息 书 名: 市场部 作 者：刘永炬 出版社： 机械工业出版社 出版时间： 2011年1月1日 ISBN: 9787111324393 开本： 16开 定价: 39.00元内容简介 《市场部》凭借作者扎实的理论根基，总结多年的中国市场实战经验，对涉及市场部结构搭建、组织管理、工作流程、策略技巧等方面进行了系统的梳理，既有理论性，又有实践性，同时十分符合中国现代企业的运作特点，是中国的企业管理者从事市场相关工作的实用读物。作者简介 刘永炬，中国科技协会注册高级管理咨询顾问。中国广告学会学术委员会委员。北京方圆润智营销顾问有限公司、上海皇宇润智管理咨询有限公司首席顾问。清华、北大、上海交大等多所著名大学MBA、EMBA、CEO班特聘教授。中国市场总监、中国营销总监、国际职业经理IPM等职业认证的特聘讲师。多家著名咨询机构的咨询顾问指导。多家市场研究机构的营销顾问督导。多家4A广告公司的市场顾问。多家经济媒体的顾问。中国某些著名企业的年度营销咨询顾问。中央党校、多家省市管理学院、社科院研究院、多所著名学府、民办商学院、国外在华著名学府分院等兼职讲师。多家著名培训机构、咨询机构签约讲师。多家著名经济媒体的特约顾问讲师。几十家著名经济网站的著名签约顾问专家。曾出版《渠道》、《推广》、《市场部》、《销售部》等营销实战类专业图书共30余部，本本畅销。图书目录 前言 第1章 市场部的组织 1 第2章 市场部的职责 35 第3章 市场部的流程 65 第4章 市场部的业务 93 第5章 市场部的应用表格 153 第6章 市场部人员的工作锦囊 191 第7章 市场部市场工作策略要点 233 附录 市场部常用名词 249
市场进入障碍主要来源 行业进入障碍主要来自以下几个方面：1、规模经济 规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或者劳务绝对数量增加时，其单位成本相对下降。规模经济作用于企业的几乎每一个职能：采购、开发、制造、销售、售后服务等，迫使行业新加入者必须加大投入，以较大的生产规模进入，并冒着行业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进入，长期忍受高成本劣势。2、消费者信赖障碍 现有在位者经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一定的成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制，这也构成进入障碍。新进入行业的企业要么采取特有的措施，要么必须支付足够的成本和经过长期的努力来树立自己的信誉和争取自己的消费者。3、资金需求 行业的新入者必须面临资金压力，特别是资金或者技术密集型行业，不仅需要基本建设、设备购置，而且研究开发、制造、广告宣传、市场开拓等等，处处都需要资金支持。如果企业不能筹集足够的资金，哪怕市场前景再好，贸然进入也不能做出基本的必要铺垫，导致失败。4、转换成本 转换成本是指企业从一个行业转向另一个行业或者一个产品转 向另一个产品时必须支付的成本，一般包括：设备的置换或者新增或者添加辅助设 备、产品和工艺的重新设计、原材料供应的调整、员工的再训练、市场的重新调整 等等，转换成本过大，企业不能支付或者不能消化，同样要冒成本过高的风险。5、销售渠道 行业中正常的销售渠道、容易开拓的、或者开发成本低、含金量高的销售渠道已经被在位者占领，如果新入者没有自己的销售渠道，就必须支付更大的开拓成本，给予中间商更大的优惠和支持。特别是面对那些分销体系建立得非常成功的在位者，他们已经与中间上形成有效的战略伙伴关系，新入者就不得不另劈蹊径。6、技术障碍 行业的在位者将产品技术、设计等通过专利等方式据为己有，为新入者设置障碍。7、优惠的资源占有 行业在位者经过长期的经营，已经能有效控制最有利的资源，如原材料供应、供应商技术支持、政策优惠等等，新入者不管如何扩大规模，也很难摆脱这样的障碍。8、经验 行业的新入者一般都面临经验不足的问题，一些多角化经营失败也是由于在技术上、市场和销售上、管理组织上的不熟悉和缺乏经验，而行业在位者经过长期的生产经营积累了丰富的经验或者诀窍而具有优势。9、政府行为 对于政策优惠和补贴，行业在位者长期享受，经营中已经降低了成本或者风险；同时政府出于产业布局、经济发展规划、环境保护和安全等角度，对有些行业的进入会进行限制。区域市场进入的六大障碍 进入一个新的区域市场时，会面临不熟悉市场结构特征、企业及产品品牌知名度低、关键客户不易接触等六大方面的压力，要突破不仅要有一腔热血，更要有正确的心态和工作方法。障碍一：心理障碍 信心不足和急于求成 心理障碍主要是面对一个新的市场，心里总觉得没底，到底能不能拓展成功，充满了对市场未知的茫然，和对万一不成功的担忧，因此，工作未开展，先背上了巨大压力。 而在心态上的另一个表现是急于求成，未做好准备就进入战场，期望快刀斩乱麻，一下子就能奠定立身之本。但在遇到挫折后，又心理恐慌，心灰意冷，内心疲惫，而影响到整个工作的进程。 解决方法：制定明确的行动纲领并在实施的过程中矫正。 有压力其实未必是坏事，反而说明了工作的责任心，责任心是成功的保障。但信心不足和盲目开展工作并不是一个成熟的区域经理应有的心态和做事方式。这都需要科学的工作方法来弥补。 制定明确的工作计划和步骤有助于减弱压力和提高工作的条理性，计划应包括分阶段的不同目标和达成目标的方式：具体的市场调研日程、重点客户计划、人员构架和工作分工、市场支持和社会资源的联络等，计划要明确重点工作事项，所有工作围绕重点工作展开，良好的计划可以减少工作的盲目性，使自己和团队的工作有序展开，并且能提升工作效率。在计划制定后，关键是按计划实施，并依照PDCA的原理，在实际的工作中，校正计划的偏差，不断总结，找到正确的行事方式。障碍二：市场未知 不了解区域市场环境的个性特征 由于初来乍到，对于市场环境并不了解，包括客户的采购方式、消费者的消费习惯、销售渠道的网络分布、竞争对手的市场表现、区域人文文化和商业文化特征等都不甚了解。在不了解市场的情况下，和客户的直接沟通也会陷于困境，会处于商务谈判的劣势地位。 解决方法：建立市场数据库 到一个新的市场，首先要建立自己的信息数据库平台。由于市场的变化和工作的深入，这个数据库也处于一个不断充实和完善的过程。这个数据库平台，应该包括：销售网点分布情况、重要销售网点和重要客户分布、不同类型客户购买特征、重要客户规模和关键联系人、竞争对手的主要市场策略和销售政策等。建立数据库可以通过市场走访、目标客户拜访、寻找专业人士座谈、重要销售点观察、internet数据查询、电话拜访、消费者调研和访谈等方式，总之，建立了数据库和市场信息平台，就建立了立足市场之本，有了重要的数据信息支持，就成为与关键客户谈判，进入市场的重要砝码。 对于地域人文文化的理解则需要较长的过程，而在建立数据库的过程中，通过与当地消费者、客户、专业人士等的接触，也是积累此方面经验的重要途径。障碍三：知名度低 客户对企业和产品缺乏了解 在与客户的洽谈中，由于知名度低客户缺乏信心，第一是没有市场宣传，客户对于企业和品牌不了解，第二是产品属于新产品，没有市场先例，业绩状态未知。 解决方法：实施营销攻势，建立客户信心 知名度的提高在于公司资源的相关支持，形成市场拉力是化解推销压力的有效手段。知名度的提高可从空中作战和地面攻击两方面实现。空中作战包括广告和营销公关活动的影响和口碑传播。广告是常用的扩大知名度的方法，公关活动的设计又可从两方面来考虑，一是以轰动性的活动迅速赢得市场，二是通过长期的坚持使市场逐步升温。西铁成在进入美国市场时，采用的是用直升飞机向地面抛撒手表的方式，是第一类的方式；长期坚持则是围绕一个主题，阶段性的持续活动开展。一些保健品就通过针对老年人的关怀计划，长期实施扩大市场份额。地面攻击则是采用售点的促销和人员推广的方式。一些啤酒和香烟产品就是通过夜场的人员推广和店面广告来促进销售和扩大知名度。 除了形成市场拉力建立市场信心之外，在推力方面，也要通过建立客户信心赢得市场进入的许可证。建立客户信心需要从五方面着眼，第一，理清卖点。将企业业绩、产品创新、品牌定位、服务支持、销售政策方面的优势加以罗列，让客户清洗了解；第二，陈述市场支持力度。客户在采购时的最大顾虑就是下一级客户对产品缺乏了解，因此，通过从空中和销售现场的推广投入起到疏通销售渠道的作用，将企业在此方面的投入加以陈述，有利于建立客户信心；第三，榜样的力量。树立市场榜样，给予大力支持，以其业绩为佐证，能让在犹豫的客户打消顾虑；第四，利益测算。帮客户算笔账，测算实际销售可获得的收益，以及阐释相应的销售政策支持，包括阶段性的销售奖励措施等，让客户觉得有甜头；第五，服务支持。包括提供免费资讯、协助渠道疏通、定期拜访机制、及时的问题解决机制等，使客户有信心。障碍四：竞争和替代 竞争对手早进入市场 竞争和替代会有三种主要类型：第一，早进入市场，与客户建立了稳固的合作关系，客户对于新产品和新品牌的接受意识较弱，对于未知风险和获利能力存在顾虑；第二，竞争者在品牌和产品上市场认同度更高，因而更具有较强的讨价还价能力；第三，竞争者有更低的价格，而客户更倾向于成本导向，使我方处于不利地位。 解决方法：组合拳建立核心竞争优势 与竞争者竞争，关键要明确我方的竞争优势和竞争方略。竞争优势来源于多个方面：产品、服务、资讯、资源、低成本等，在产品方面的优势，譬如品质更佳，曾在其它区域市场有口皆碑，创新型产品，能为客户带来更大的收益；服务包括为客户带来更大的便利，为客户开拓新的生意渠道，及时的问题解决体系等；资讯则是为客户提供最新的市场动态信息，提供专业培训、科学管理体系、提供到其它市场学习和考察的机会等；资源则是企业为产品和品牌推广的整体投入、对于重要客户的专享销售政策、协助客户进行下线渠道拓展、为客户带来新的生意伙伴等；低成本则是长期合作的优惠政策，以及客户可能获得的其他实惠等。 针对不同的客户，需要采取不同的策略。具体的销售政策也可依据客户的重要性而有所差异。面对竞争时，更应将强调我方独有的竞争优势，发现竞争对手的关键竞争力所在，并罗列我方的现有竞争优势和潜在竞争优势，从而形成相比较竞争对手的优势。 在进入某区域市场时，曾面临某重要客户选择合作伙伴，与该客户的合作是进入该市场非常重要的契机。此时面临与两大品牌及综合实力更强的竞争对手的竞争，综合分析发现，在品牌力、市场熟悉程度、市场资源拥有量方面处于明显劣势。为了实现与该客户的成功合作，拿到进入市场的入场券，于是制定了相应的战略部署，第一，在服务方面采取紧随策略，对于客户的需求及时提供解决方案，第二，产品力上不落后，对于客户提供专业的技术支持获得客户认同，第三，态度决定一切，以专业专注，不辞辛苦的精神赢得客户尊重，第四，补课策略加快对于市场的熟悉，加强市场研究力度，定期为客户提供市场资讯，强化客户信心。最终打败强大的竞争对手顺利进入新区域市场。障碍五：店大欺客 关键客户气势逼人，接近不易 关键客户往往是维持长期获利的重要客户。而由于这些客户财大气粗，对于初进入市场还没有根基的服务商，常会有意无意设置诸多门槛，本身与关键人物接洽不易，而在谈判中又因客户讨价还价能力更强，而使合作陷于艰难境地。 解决方法：明确客户地位，制定攻克秘计 明确关键客户地位。首先对于客户在未来市场中对企业所起到的作用进行分析，对于其在品牌昭示、盈利能力、市场份额等方面的贡献进行综合指标评判，依据其重要性制定相应的客户政策。 确定客户接触策略。在接触方式上有直接接触法、寻找killer法。直接接触法是直接电话预约联络接洽，登门拜访，建立关系，由不熟悉到熟落，先推销自己再推销企业和产品。寻找killer法，则是采用有客户关系的人与客户联系。由于已经具有了相当的关系基础，因此，重点只是以新的产品满足其需求，可以缩短接纳企业和产品的过程，在此，关键是要找到正确的人（不仅拥有客户资源，更拥有诚信的品质）。 确定客户擒获策略。在擒获方式上可采取迂回攻克法、坚持不懈法、利益诱惑法、树立样板法等。迂回攻克法是采取田忌赛马的方式，对于大客户先建立联系，放长线钓大鱼，将重点放在二线客户的突破，待建立市场地位再突破，以在其它客户面取得的成绩为例证，说明产品的受欢迎程度，加之以某个别客户的收益实力，算出以其实力地位会有更大受益，将压力转嫁到客户身上；坚持不懈法是建立关系，持续联络，寻求突破；利益诱惑法则是说明企业进入市场所投入的兵力部署，对于其的特殊政策等；树立样板法可以从两方面来考虑，一方面是要将之作为样板，二是以其他客户所建立的样板来证实企业和产品实力。障碍六：购买习惯障碍 决策者多，担心改变的风险 某鸡精产品在进入酒楼细分市场时，就面临酒楼市场进入不易的障碍。其一是客户已经习惯了惯常的购买方式，没有觉得不妥；其二是其已经习惯性购买和使用某品牌产品，对于转换成本和未知风险存在顾虑；其三是购买决策者较多，决策周期长。这些问题主要体现的是购买习惯的问题，也是在进入新区域市场时，市场难以突破的重要原因。 解决方式：购买习惯的顺应和改变，通路规划 对于这一问题的解决无非两种方法，其一是改变购买习惯和行为，其二是顺应客户的购买习惯和行为。改变购买习惯和行为，需要付出更多的努力，第一，要设法影响到所有参与决策意见者，第二，要给他们购买和使用的理由，第三，要设法加快其购买决策的进程。可以采用的方式是鼓励试用、强调购买的利益、加强服务跟踪、强势品牌形象影响等。顺应客户的购买习惯和行为，则主要是要追根溯源，了解其购买的上线通路，通过对上线通路的营销力的加强，反过来对其施加影响。为了深度挖掘市场，扩大市场销量，这两种方式可同时采用。 由此，进入新市场也面临通路规划的课题，通路规划会依据产品定位和品牌定位的不同而有较大差异。对于高端形象的产品，相对通路简单，重点是理清目标消费者的消费场所，树立市场样板，突破能支撑该形象的客户通路。改变客户购买习惯的努力是通过品牌力、产品卖点、营销支持、以及在售点和其他方式的推广努力对于消费者的影响实现。对于大众消费品而言，通路设计可从上施加影响，从下疏通市场，以对购买习惯有所顺应亦有所改变，顺应是顺藤摸瓜，先突破具有网络资源的大客户，给予政策支持，改变是影响中端和终端市场对产品的认知状态。在通路规划方面，既要有短期设计又要有长期规划，前期的目标是进入市场，中期的目标是快速成长，长期的目标是市场深化和市场巩固，因而在通路形式上都应有不同的构想。突破障碍 以上的六大障碍，也构成进入区域市场的六大重要工作事项：轻装上阵，做好计划；了解市场，建立数据库；通路规划，顺应和改变客户习惯；市场支持，建立品牌知名度；知己知彼，确立核心竞争优势；树立样板，突破重点客户。做好这六个方面的工作，是获取区域市场成功的锦囊。
分析倾销保护引起的市场转移效应分析 下面我们使用一个模型来解释反倾销保护如何引起出口企业的市场转移效应。假定一，有3个国家分别为A、B、C,都生产同一种产品。A国是净出口国，它生产产品不仅可以满足国内的消费，同时还有超额部分提供给B国和C国，总出口量为Q，用横轴表示。其中对B国的出口量为QB，并沿着横轴从左到右表示向B国的出口量在增加；对C国的出口量为QC，沿着横轴从右到左表示向C国的出口量增加。在B国和C国市场上，产品供不应求，即B 国和C国对产品有超额需求，两个国家是净进口国。用DB表示B国的超额需求曲线，用DC表示C国的超额需求曲线。假定二，A国市场上产品的国内价格较低，并且低于B国和C国的国内价格。假定三，B国和C国的产品供给量在短期内既定的。 在以上假定条件，且自由贸易时的情形（如右图） 图1反倾销的市场转移效应 A国在两个市场的出口量和出口价格是由B国和C国的超额需求曲线的交点决定的。在均衡点E时，A国向B国的出口量为QB1；向C国的出口量为QC1，两个市场均衡价格相等，即PB1= PC1。考虑实施反倾销保护的效应 假定B国对A国的出口产品实施反倾销措施，并征收高额反倾销税t，而C国仍对A国的出口产品实行自由贸易。这时，在B国市场上，A国的产品出口价格将由PB1上升到PB2= PB1 t，A国产品在B国的销售量就会下降。又因为我们的假定三（B国的产品供给在短期内是既定的），所以B国对A国产品的超额需求下降，由点E移到E1，相应地，A国对B国的出口量从QB1下降到QB2。在A国市场，产品已经处于超额供给状态。为了转移国内过剩的产品，追求更高的利润水平，A国将会把以前出口到B国的这部分产品转移到C国，从而导致C国市场产品供给量的增加，从QC1增加到QC2，导致C国市场产品价格从PC1下降PC1到PC2，价格下降引起C国消费者对A国产品的需求量增加，超额需求量从点E移到E2。从以上可看出，由于B国的反倾销保护使A国减少对B国的产品出口，而为了转移国内的这部分剩余产品，A国会将这部分被B国市场挤出的部分出口到对其还没有实行倾销诉讼的C国市场，因此进口国的反倾销保护措施的实施将会引发出口国市场转移效应。相关事件 自20世纪80年代以来，全球已发生5000多起反倾销案，涉及5000多种商品，几十个国家（地区）卷入其中，涉案金额达上千亿美元。 据商务部WTO研究室提供的资料显示，1979年至2004年期间，已有30多个国家和地区对我国出口产品发起反倾销调查，共有606起，为全球之最。这很大一部分是因为市场转移效应（或称出口转移效应）引起的。市场转移效应（或称出口转移效应）是贸易转移一种表现形式，是针对出口国而言的，当出口产品被指控倾销，并被裁定征收高额反倾销税时，出口产品在进口国市场的竞争力下降，市场占有率减少，利润减少甚至亏损，出口产品被迫退出进口国市场。为了弥补反倾销所带来的损失，被指控企业不得不寻求新的出口市场，从而导致市场转移效应的发生。然而由于这种转移而引发了大量向未提起反倾销诉讼的国家（地区），从而又引发这些国家（地区）对国内产品进行保护。本文通过理论模型分析中国自行车出口的市场转移效应，并提出如何规避由于这种效应引起的反倾销。警惕贸易保护示例警惕反倾销的市场转移效应引致的贸易保护中国自行车遭遇反倾销概况一、反倾销调查层出不穷 1995年到2004年，针对中国的反倾销案件有600多起，其中仅2004年，共有16个国家或地区对中国发起反倾销、反补贴、保障措施及特保调查57起，涉案金额15亿美元，是被施加反倾销措施最多国家。其中，仅欧盟2004年前11个月共对华发起反倾销的立案调查9起，是2003年同期立案数量的3倍；9起调查涉案金额5.7亿美元，比2003年同期(1.18亿美元)增长383.1%。这是欧盟自2000年以来的最高纪录，且涉案产品品种和金额呈上升态势，反倾销调查以及被施加的反倾销最终措施的数量是WTO成员中最多的，中国已成为世界反倾销和保护措施的最大受害国。除了传统发起反倾销的发达国家外，许多发展中国家也加入对华反倾销的行列。自1979年第一例对华反倾销案开始后的10年中，只有美国、欧盟、澳大利亚和加拿大4个发达国家或地区对我国实施反倾销。例如1987年至2001年期间，全球发生了3456起反倾销案，美国、欧盟、澳大利亚和加拿大所发动的反倾销为1815起，占52.5%。除上述国家外，一些发展中国家也对我国实施反倾销，据统计，1979~2004年期间，已有30多个国家或地区对中国出口产品发起606起反倾销案（表1），美国以近100起对华反倾销案位居榜首，欧盟紧跟其后。墨西哥、印度、巴西、阿根廷、南非、土耳其等发展中国家都将反倾销的矛头对准了中国。涉及反倾销的商品多达4000余种，基本上涵盖了出口产品的各个领域，其中五矿、化工、轻工、纺织、土畜和机电等行业首当其冲。二、欧美等对我国的自行车提起反倾销诉讼 1991年10月，欧盟委员会决定对中国自行车商品进行反倾销调查。此前，中国自行车对欧洲的出口曾一度达到200万辆整车。自1992年开始，欧盟连续13年对从中国进口的自行车征收30.6%的反倾销税，导致中国向欧盟出口自行车遭到了严重阻碍，每年不足300万辆。1993年9月，欧盟理事会决定对中国自行车商品征收30.6%的反倾销最终税，一下子把中国自行车挤出了欧盟市场。在失去欧盟的主要市场后，美国成为中国自行车的主要出口国。1995年3月7日，3家美国自行车制造商向美国商务部和国际贸易委员会提出诉讼，要求对进口的中国自行车进行反倾销调查。中国对美国的自行车进口在1994年增长较快，在市场总份额中，由1993年的14.6%上升到1994年的23.7%。因此，这次美方的倾销指控把中国自行车厂商推到了悬崖边缘。三、结论与建议 上述分析表明，欧盟的反倾销保护的确会导致中国对其自行车出口量的大幅度下降，中国的自行车出口市场明显地转移到未对中国自行车提起反倾销诉讼的国家。因此，当遇到一国对我国产品实施反倾销时，贸易转移有利于我们弥补反倾销带来的损失，但是，在这些国家还没有对我国提出反倾销诉讼时，我们自己应提高警惕，避免因过量出口而导致对我们出口产品遭到倾销指控，从而失去进入到这些国家的机会。所以，要想最大限度地减少损失，做好反倾销调查申请预警指标体系是非常必要的。 （一）GDP增长率 它是衡量一国宏观经济景气指数的流量指标，也是反映一国综合实力的度量指标，衡量一国城乡居民购买力的大小和产品出口能力强弱的综合性指标。当出口国的GDP增长率较高时，说明出口国宏观经济环境有利于出口国厂商扩大生产规模和增加产品出口，这样容易引起进口国厂商提出反倾销申请。当出口国的GDP增长率下降时，表明出口国宏观经济发展不景气，导致企业缩小生产经营规模和减少产品出口。这时，对进口国产生的竞争压力会大大减轻，不容易引起进口国厂商提起反倾销申请。 （二）产品价格与数量函数的变化率 该项指标是反映产品竞争力变化的流量指数。当出口产品价格上升，出口数量下降，表明该出口产品在市场的竞争力下降，对进口国同类产品市场的冲击力减轻，进口国提起反倾销申请的几率较小。但当出口产品价格下降（其他条件不变），出口量增加，就意味着该产品市场竞争力增强，对进口国同类产品形成威胁的可能性增强，进口国厂商提起反倾销申请的几率增高。 （三）产品市场占有率 该指标是反映产品市场竞争力变化的流量指数。当出口国产品在进口国市场占（下转第24页）（上接第18页）有率提高时，说明其竞争力较强，对进口国同类产品厂商形成直接损害和损害威胁，因而进口国反倾销几率增高；若出口国出口产品在进口国市场占有率下降时，表明其竞争力下降，进口国同类产品市场竞争力增强，进口国厂商提起反倾销申请的几率较小。 （四）进口国行业就业率 它是反映一国行业整体生产能力变化的流量指标。该指标主要用来观察进口国行业经济发展景气程度的函数变量。若进口国行业就业率高，说明行业经济效益较好，市场需求量增加，这为生产厂商扩大生产规模提供了良好的市场环境，对市场冲击力小，因而其厂商一般不会提起反倾销诉讼。
市场跟随者（Market Follower）什么是市场跟随者 市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。市场跟随者的主要特征 市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。 在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是： （1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低； （2）服务质量和服务标准的趋同； （3）消费者对价格的敏感程度高； （4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战； （5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。 企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。市场跟随者的基本要求 市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，其任务是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。其战略要求：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者的位置是挑战者的首选攻击目标。市场跟随者战略的类型 （1）紧密跟随。战略突出“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。 （2）距离跟随。战略突出在“合适地保持距离”。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。 （3）选择跟随。战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领先者．而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。市场跟随者的品牌策略 对于刚刚从要不要做品牌这个困惑中走出来的企业，最关心的莫过于如何低成本第打造品牌，原因无非对打造品牌还不是很了解，而企业在市场上处于弱势，拿不出很多资源来打造品牌，再说，企业承担风险的能力也有限，所以，如何低成本地打造品牌几乎就是他们没有选择的选择。 1、全体员工的积极参与是低成本打造品牌的第一条法则。 员工思想上不重视以及品牌和员工利益脱节是品牌的大敌，同样，全体员工思想上重视品牌也是低成本打造品牌的不二法门。强大的品牌来源于忠诚的顾客，而没有忠诚的员工也就很难有忠诚的顾客，以往的品牌理论往往都是就事论事，无论你打造品牌的规划有多完整，方法有多科学，员工的言谈举止等对于品牌都是最有说服力的，是最好的品牌识别，也是最有效打造品牌的手段之一，尤其是在信息纷杂、受众分化、广告等打造品牌的工具费用上涨而效率下降的传播环境中，更应该重视全体员工的参与对于打造品牌的意义。全体员工参与，就是要达到思想上认同品牌价值，在工作中发扬品牌精神，在行为中注意品牌规范，从细节中为品牌增砖添瓦，它可以有效减少组织内耗（尤其是市场部和销售部），许多品牌推广的失败都是因为内部协调的问题，导致的结果不是资源大量浪费就是坐失良机，而这些代价都是可以避免的。 2、明确的品牌核心价值是低成本打造品牌的第二条法则。 品牌的核心价值就如同一个团队的旗帜，是整个团队的中心所在，团队的所有成员必须围绕着旗帜来展开行动，既然是旗帜，它首先要体现团队的性质，然后要能有效的和其它团队区分，不致于引起混乱，品牌的核心价值也是一样，首先要明确体现品牌的性质，其次还要能明确的区别于竞争对手。至于有一种观点认为，品牌的核心价值差异化越大越好，我认为这是不正确的，比如你以“好喝”作为一个汽车品牌的核心价值来看看，以“好喝”作为汽车品牌的核心价值，差异化够大的吧，从来没有人说过，估计也没有人想过，但是能成功吗？所以，明确的体现品牌的性质是品牌核心价值首要任务，过份追求所谓的差异化既没有必要，也没有可能，很可能变的不伦不类。能节省传播成本往往是差异化越大越好的理由，但我认为恰恰相反，多数情况下是浪费传播费用的根源，所谓“浪费了的另外一半广告费”都是因此而来，因为差异化有时意味着培育市场改变消费者观念，这往往不是一朝一夕所能解决的，顺势而为而不是逆风而行对于资源本来就不很充足的小公司更是明智之选，虽然逆风而行收益可能很大，但你得先掂量掂量自己的资源和能力。不信，如前面所说，以“好喝”作为汽车品牌的核心价值来看看，到底是节省还是浪费。所以，品牌的核心价值一定要明确，能明确体现品牌性质，能有效的和竞争对手区分，这是降低品牌打造成本的根源。 3、求实的品牌定位是低成本打造品牌的第三条法则。 品牌定位就是在品牌核心价值的指引下，拿出来向消费者展示的、和竞争品牌相比可以形成独特优势的那部分品牌识别，以引起消费者产生有利的品牌联想为目标。和品牌的核心价值一样，也有一种观点认为品牌定位也是必须追求所谓的差异化，因为他们认为营销之战乃消费者的心智之战，而只对差异化的东西才能让消费者记住你，这其实是天大的误会，从产品到消费者心智的营销之路是由很多链条连接起来的，消费者的心智只是你最后吃的那一个包子，虽然很关键，也许还是最重要的，因为这个包子不吃根本不会饱，但它绝对不是全部，单纯的强调营销是消费者心智之战就跟强调最后一个包子而说前面的包子可以不吃一样。所以，品牌定位不是非要形成所谓的差异化不可，要“把满头头发拔得只剩下一根”，要“有穿透力”。更不是为了差异化而差异化，非要达到能把竞争对手都赶尽杀绝的差异化才罢手。品牌定位，关键是求实，能把整个价值链条给连接起来，把自己的优势展现出来，对实力小一些的公司来说更是如此，不是去绞尽脑汁寻求所谓“十步一杀”的差异化，有时想尽办法靠近强大的竞争对手借势而为是更现实的选择，比如白酒品牌中“塞外茅台，宁城老窖”的比附定位，就取得了不错的成绩，再比如台湾味王公司“包种”茶的“北包种，南乌龙”的比附定位就很成功。认为品牌定位非要差异化不可事实上是以品牌定位永久不变为假设前提的，如果品牌定位经常要变，追求差异化的意义就要大打折扣了。但品牌定位又不可能一直不变，因为消费环境及竞争格局等因素一直在变，品牌定位以至品牌核心价值那有永久不变的道理？所以，品牌定位一定要求实，把自己的能力优势展现出来，哪怕你的优势和竞争对手一样也未必就是死路一条，因为还要看你的表现方法和运作手段，就像田忌赛马，不是所有方面都要占先，而是有选择的，达到总体占先为目的。 4、独特的体育及事件营销是低成本打造品牌的第四条法则。 体育及事件营销的最大特点就是可以达到“借势”和“造势”的目的，是低成本打造品牌的有力武器。简单地说，借势就是搭体育赛事、社会新闻等事件的便车来宣传品牌，而造势就是这个便车不好搭，需要你自己包装一下或者干脆自己制造一个合法的事件来宣传品牌。比如健力宝、金六福赞助奥运会就是借势，而奥克斯空调征集行业同盟以及发表宣言，富亚老总喝自己的涂料就是造势。巧妙的运用这种方法，往往可以达到四两拔千斤的效果。但是，借势的体育及事件都是公共资源，你用别人也可以用，最后是水涨船高，成本也就不低了，而暂时的造势又不会长久，比如天天喝涂料或者天天宣言就不会有什么价值了，有时还可能产生不好的影响。所以，充分借助公共资源深挖自身潜力，根据品牌定位形成别人不可以搀和的独特事件是降低事件营销成本的有效途径，比如你成立自己的足球队，召集自己俱乐部的会员举办各种活动，把自己企业的某些品牌（促销）活动变成一个有影响的社会活动等，比如一些大牌公司每年的产品发布会简直就是业界的一件大事情，能引起很大的社会关注，这些对手都无法搀和，而且成本更低。 5、超越期望的顾客服务是低成本打造品牌的第五条法则。 服务是维系品牌与顾客关系的纽带，就像烧开水的最后一把火，往往并不需要再加入多少材资，但加与不加的差异却是巨大的，许多企业认为，加不加这最后一把火区别不大，没有几个人能看出这不是开水，能省的干嘛不省呢？不过，这么想就大错特错了，这最后一把火用力不大，但形成的竞争优势却是巨大的，尤其是超越期望的顾客服务，是形成顾客忠诚的关键所在，在这最后一把火上的失误，常常会导致“差之毫厘，谬以千里”的结果，相比带来的竞争优势，提供超越期望的顾客服务所付出的成本绝对是非常低的，尤其对于实力不强的公司，更是克敌制胜的利器，关键用心去做，设身处地地为顾客考虑。比如麦当劳之所以为全球各地的许多消费者喜爱，就是因为他设身处地地为顾客考虑，不断提供超越期望的服务，麦当劳通过口感调查发现，保持在4℃时的可乐饮用起来最爽口，于是就开发出使可乐温度保持在4℃的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐，而麦当劳餐厅面对墙壁的就餐台则是为了避免当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的尴尬，这些所谓“额外”的服务，成本并不高，却是麦当劳竞争优势中的关键，麦当劳的品牌就在这不经意的服务中形成。对于那些实力不强又想打造强大品牌的公司来说，提供超越期望的顾客服务是有效降低打造品牌成本的不二选择。 6、前瞻的品牌规划是低成本打造品牌的第六条法则。 前瞻的品牌规划能确保任何在品牌上的努力都是为品牌做加法，是降低品牌打造成本根本所在，有的品牌，广告做的轰轰烈烈，但都是“东一棒槌，西一榔头”的闯王模式，有时是南辕北辙却浑然不知，结果往往是徒有虚名，一遇风吹草动就翻身落马。打造品牌是一种长期的行为，是有规律可循的，品牌规划首先就是确定品牌的前进方向，前瞻性的确定品牌的发展模式（单一品牌、多品牌、主副品牌还是背书品牌）及品牌延伸方向（即用同一品牌名进入新市场或者新行业等），还要认识到在这些方向上前进需要那些资源和能力，现在有没有，如何培育？如多品牌模式对公司的管理水平、市场研究水平、规模实力等都有比较高要求，而主副品牌模式的条件就是先得有一个强势的品牌可以作为主品牌。由于对这个问题认识不清楚产生竞争优势削弱的例子很多，比如日化领域的丝宝，在市场地位还没有巩固下来，公司的管理水平及市场研究水平跟竞争对手宝洁相比有很大差距的时候就采取多品牌模式，结果使得公司陷入了不利的境地，再比如海王，就用当时仅仅是一个商标而还不是实际意义上品牌的“海王”来做主品牌，结果耗费了很多广告费后主品牌和副品牌都没有发展起来，竹篮打水一场空。所以，前瞻的品牌规划可以少走弯路，能有效降低打造品牌的成本。 7、细致的品牌管理是低成本打造品牌的第七条法则。 无论品牌规划做的多么科学，品牌的核心价值多么明确，品牌定位如何神奇，营销活动多么独特，没有细致的品牌管理来支持，这一切都只是空中楼阁。品牌管理就是对品牌的创建、维持以及巩固等全过程实施科学的监控并不断根据消费者的反馈进行调整的过程，消费者和品牌的沟通都是通过一个个的接触点来进行的，比如在不同地方、不同时间看到品牌的广告宣传，产品包装，关于产品的新闻报道和介绍，在零售商那里看到品牌的陈列，碰到销售人员的推销，看到顾客的投诉，乃至看到售后服务人员的表现，打电话咨询时的遭遇。这些点很多看上去都不起眼，但积少成多，量变引起质变，品牌整体的形象正是通过这一个个细节形成的。细节是魔鬼，细节是黑洞，对这些接触点进行细致的管理能最大限度的降低打造品牌的费用，而如果管理不善，大量的资源就被这些黑洞给吞噬了。这些接触点是一个系统，而顾客对品牌的印象来自不同接触点的综合影响，而许多企业往往注重那些能看到的、重要的接触点而忽视了那些不易发现的接触点，结果常常是一边做加法，另一边却在做减法甚或除法，品牌资源就这样不知不觉地被消耗着。所以，细致的管理品牌接触点，是有效降低品牌打造成本的有效途径。 8、超强的品牌意识是低成本打造品牌的第八条法则。 如果没有超强的品牌意识，实力不强的公司很难在品牌方面有多大作为，这就像要一个不发达国家在环境保护方面做出很大努力一样，非常困难，但这么做的回报是非常高的。有时做品牌就如同利用风能、水能、太阳能等天然清洁能源，是一本万利的投资，它需要一定的投资，规模可能也还不小，但不去利用这些能源，你势必还要去利用其它容易利用但有污染或者不可再生的能源，而这正是对将来的不负责任，同样，有时不做品牌就像不去积极利用那些天然清洁能源一样愚蠢。所以，做品牌和保护环境一样，超强的意识是非常关键的，同样，也不是非有大手笔的投入才有可能，只是大有大的做法，小有小的套路，关键是你不能没有这方面的意识。
市场面因素的概述 市场面因素是指由市场交易状况、投资者心理、供求关系等，而非公司或经济基本面引起股价变动的因素。市场面因素的内容 市场面因素主要包括：(1)市场和同类股票的表现 大多数股票都会随同整个市场或板块内的其他股票运动。比如在市场突然出现大幅下跌的情况下，即便是那些基本面依旧良好的公司股票也会遭殃。有研究显示，股票价格变动的90％都是由市场或板块的整体变动引发的。(2)替代品 股票不是唯一可以投资的品种，市场上还存在着大量可供选择的其他投资品种，比如房地产、公司债和国债、期货等。即便是股票，不同地区的股票市场也存在替代效应。资金基本是固定的，而选择却很多，当投资者更倾向于其他投资品种或市场时，股票投资所能争取到的资金就会降低，股价就会下跌；反之亦然。(3)交易因素 一些大额的股票交易也会影响股价变动。比如公司管理层出于个人原因需要在市场上卖出部分股票，基金经理因为有持有人要大量赎回而不得不卖出股票。这些交易背后的决策依据都不是由于公司基本面的改变，但往往会引发股价的波动。(4)动量 股票价格经常会根据短期的趋势来做运动，当股价上涨时，它的表现会越来越好，会吸引更多的人参与进来；当股价下跌时，尤其是持续下跌，即便是最坚定的投资者也可能选择暂时卖出，从而进一步加剧股价下跌。
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