工业心理学思想简介 雨果·闵斯特伯格（Hugo Mü nsterberg，1863～1916是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。他出生于德国，师从现代科学心理学的创始人、德国著名心理学家威廉·冯特（W·Wundt）。闵斯特伯格在德国莱比锡大学的心理学实验室中受到了正统的学术教育和训练，于1885年获得心理学博士学位。后来他移居美国，应美国著名心理学家威廉·詹姆斯（W·James）的邀请来到哈佛大学。1892年，闵斯特伯格受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室并担任主任。在那里，他应用实验心理学的方法研究大量的问题，包括知觉和注意等方面的问题。闵斯特伯格对用传统的心理学研究方法研究实际的工业中的问题十分感兴趣，于是他的心理学实验室就成为了工业心理学活动的基地，成为后来的工业心理学运动的奠基石。1914年，第一次世界大战在欧洲爆发，闵斯特伯格因效忠自己的祖国而作为支持战争的非正义的德国，因此他受到了别人的排斥，导致精神抑郁，于1916年去世。当时人们评价他的去世造成了工业心理学上的空白。 闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。他希望能对工业生产中人的行为，作进一步的科学研究。他研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。 1912年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，该书在1913年被译为《心理学与工业效率》。他在书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和解释个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容：（1）最适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面；（2）最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要；（3）最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。 闵斯特伯格进行了大量的工业中实际问题的研究。他的最著名的一个研究是探明安全驾驶的无轨电车司机应具备的特征。他系统地研究了这项工作的各个方面，并且设计了模拟电车的实验室实验，结果发现一个好的司机应该能够在驾驶的过程中同时理解所有的影响电车行驶的因素。闵斯特伯格认为研究疲劳问题对提高工业生产效率非常重要。他和他的继承者研究了许多工厂每天和每周的工作曲线。典型的日产记录表示出，每天上午九、十点钟产量有轻度的增加，而中午前产量下降，午饭之后产量又上升，但不如上午九、十点钟的情况，下午下班前，产量急速下降。一周的产量也表示出类似的情形，星期一的产量平常，星期二和星期三是最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为工业心理学开辟了新的研究领域，并为后续的研究奠定了基础。 目录 1工业心理学思想的产生背景 2工业心理学思想的目的 3工业心理学思想的影响 4工业心理学思想的局限性 工业心理学思想的产生背景 闵斯特伯格的工业心理学思想产生于当时特定的历史背景之下。19世纪末20世纪初的第二次工业革命使得工业企业的生产规模不断扩大，生产效率进一步提高。为了获得更高的生产效率，人们开始注意到如何有效地利用人的生理和心理资源的问题。泰勒的“科学管理”活动使得社会对于科学管理的兴趣高涨起来。在“泰勒制”出现之前，心理学就已经成为了一门独立的科学，但是将心理学直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲，以发挥生产效率，还是20世纪初才开始探索的。闵斯特伯格指出，在当时的工业中，人们最大的注意力是放在材料和设备的问题上；也有一些人注意到了工人的心理状态对工人工作效率的影响，如有关疲劳问题、工作单调问题、兴趣和愉快、工作报酬等等。对于这一类问题，当时都是由一些外行人来处理的，他们对此缺少科学的理解。 工业心理学思想的目的 在闵斯特伯格开创工业心理学的时期，工业心理学的目的就是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件。人们相信，归根到底，个人在工业环境中的最高效率，只有确保他在那种环境中获得最满意的适应时才能实现。闵斯特伯格的研究成果被广泛地采用于职业选择、劳动合理化，以及改进工作方法、建立最佳工作条件等方面。选择适应于工人体力、心理特征的工作条件，在当时不仅是生产力增长的重要因素，也是减少工人同企业主矛盾冲突的重要条件。闵斯特伯格指出，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和通过改善心理条件来提供工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。” 工业心理学思想的影响 闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究和思想对后来的研究研究工作和工业心理学理论有着深远的影响。早期的工业与组织心理学研究工作主要着重于应用心理学的思想和方法，增加企业的经济收益。这样，企业主从增加自己的经济利益出发，开始在企业中雇佣心理学家，心理学家也得以进入到企业中开展应用性的研究。心理学家对研究人的因素无疑处于最有贡献的地位。20世纪的许多重要的工业与组织心理学家的理论和研究都可以追溯到闵斯特伯格的思想和研究工作。在闵斯特伯格之后，大量的社会心理学和工业心理学著作相继问世，产生了注重研究人的心理因素，试图通过对人的各种需要的满足来调动人的积极性的“人际关系学说”，这一学说以著名的霍桑工厂实验为基础，在20世纪40至50年代之间颇有影响。在此基础上又发展出行为科学理论，自20世纪50年代在西方受人瞩目，很快风靡起来，至今仍在企业管理中有一定的影响。 闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法对后来的人们有很大启示，在管理学上也有诸多应用。他开创了工业心理学领域;对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理适应最大化。他认为应该用心理测验来选拔雇员，用学习理论来评价培训方法的开发，要对人类行为进行研究以便搞清什么方法对于激励工人是最有效的。他还指出科学管理与工业心理学二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作设计和激励仍有重要的影响。 工业心理学思想的局限性 但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的研究，缺乏社会心理学和人类学的观点和论据。所以，他的工业心理学在当时未能引起更为广泛的注意，而是在其影响下的研究和理论为工业心理学增加了深度和广度，获得了人们更多的重视。
什么是霍夫斯坦德的国家文化模型？ 荷兰文化协会研究所所长吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），用20种语言从态度和价值观方面，在收集了40个国家，包括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116,000个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。根据研究成果，霍氏认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异可分为四个维度：权力距离(power distance)，不确定性避免(uncertainty avoidance index)，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)以及男性度与女性度(masculine versus feminality)。 霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。 荷兰学者Hofstede认为，企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包括意识和象征。Hofstede首先提出了明确的组织文化层次结构，他认为，企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)组成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、本地化——专业化、开放——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)组成。 Hofstede的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构。但其模型价值观的3个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和实务界所熟知的价值观(如创新等)。由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部，忽略了企业文化受外部环境影响，因此在实践部分的维度结构中，也没有出现诸如社会责任这类的维度。 后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补充了第五个纬度。 目录 1文化差异的五个指标 2文化四指标对企业管理的影响 3文化冲突的不良后果 4霍夫斯坦德国家文化模型的评价 5霍夫斯坦德的国家文化模型的局限性 文化差异的五个指标 那么，不同国家的文化差异，究竟应该怎样来表示呢？霍夫斯坦特从其调查数据的分析中，得出了以下描述各种文化差异的指标： 一、权力距离(power distance) 权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。 例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。 二、不确定性避免(uncertainty avoidance index) 在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等等。不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。 例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。 三、个人主义与集体主义(individualism versus collectivism) “个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。 四、男性度与女性度(masculine versus feminality) 男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社会对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。 通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。 当然，文化差异的指标不会只有四个。但即使只考虑这四个文化差异指标，且认为每个指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有68种不同的民族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。 五、长期取向与短期取向（long vs short term orientation） 第五个维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。 文化四指标对企业管理的影响 霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。 一、对领导方式的影响 对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。然而美国的领导理论并不适用于第三世界国家，因为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还认为“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到工人参与管理的情况；荷兰、瑞士等国“接受权力差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。 二、对组织结构的影响 对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。这是因为组织的主要功能就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。 三、对激励内容的影响 对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。 文化冲突的不良后果 总体看来，对世界上大多数管理者而言，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持用以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 从国际企业管理实践的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果： 一、极度保守 文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 二、沟通中断 当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。 三、非理性反应 经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 四、怀恨心理 对于发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效地管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。 霍夫斯坦特根据他的研究得出了结论：过去80年，理论家和企业家忽视了文化与管理的关系，是一大弱点。霍夫斯坦特还指出：许多管理理论产生于美国，第二次世界大战后的所有管理文献几乎都由美国主宰。可是美国由于其独特的文化，它的管理理论和经验对其他国家不完全适用。有些欧洲国家，尤其是第三世界国家不注意这一点，把引进管理与引进技术同样对待，结果造成经济和人力的重大损失。相反，日本的管理虽然也主要来源于美国，但结合日本国情进行了改造，取得了很大的成功，例如全面质量管理小组，其观念创始于美国，但是经过改造以后就成了日本的特色，现在美国反而要向日本学习。因此，霍夫斯坦特明确指出：管理者必须具有“文化敏感性”。 霍夫斯坦德国家文化模型的评价 霍夫斯坦德的文化分析架构是迄今为止在国际企业管理研究领域中较为完整、系统的文化分析模式，对于我们认识文化现象及其对管理的影响都是一种有力的工具。 (一)它为人们识别和理解文化现象提供了基准 文化现象是一种复杂的社会现象。目前人们对文化尚无统一的定义，人们对文化现象的认识和理解自然有很大偏差。霍夫斯坦德文化模型反映了文化价值观中共同的基本特征，这些文化价值观的基本特征可以成为人们更好地认识和理解文化现象的基准，人们可以透过这些文化价值观的基本特征来认识和理解任何一个国家的文化。 (二)它为人们分析、比较不同文化现象提供了有力的工具 在跨文化交流中，人们常常要分析和比较不同文化现象，以便能够识别不同文化问的差异。霍夫斯坦德文化模型由于为人们认识和理解文化提供了基准，因而它们可以作为人们分析和比较不同文化的有力工具。模型分别采用了定性和定量方法来分析文化现象，伎人们能对不同国家文化价值观的差异有一个更明确的认识。 (三)它为国际企业进行跨文化管理莫定了基础 随着经济全球化的推进，国际企业在不同国家文化背景下开展经营活动已非常普遍。对于同一问题，不同的国家文化价值观会有不同的理解，从而导致不同的行为模式。这给国际企业的管理带来了严重挑战：即要求国际企业根据不同国家文化采用相应的管理行为模式。由于价值观取向模型和国家文化模型为人们分析和比较不同国家文化差异提供了有力的分析工具，因而可以帮助国际企业管理人员有效认识和理解不同文化之间的差异及其管理的内涵，从而有针对性地采取相应的管理行为模式。 霍夫斯坦德的国家文化模型的局限性 霍夫斯坦德的文化模型并不是完美无缺的，其局限性表现在： 1．文化包括两部分：即不易察觉的价值观部分和易于察觉的行为模式部分。模型为人们认识和理解文化的价值观部分提供了有力的工具，这对于人们认识和理解文化是必要的。但是文化价值观部分是不易察觉的，它必须通过易察觉的外在行为模式来进行分析判断，而模型没有为人们认识和理解文化的行为模式部分提供有力的工具。 2．霍夫斯坦德模型只适用于国家文化这一层面，并不完全适用于文化的不同层面，如作为亚文化的企业文化分析。 3．霍夫斯坦德对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析，他研究的对象主要是管理者，而不是一般雇员。
现代管家理论的概述 20世纪90年代以来，现代管家理论(Stewardship Theory)得到迅速发展，它从代理理论的对立角度揭示了经理人和委托人之间存在的另一种关系，为解决公司治理问题提供了新的思路，在一定程度上弥补了代理理论的不足。 中国正在进行的公司治理改革基本上复制了典型的美国公司治理模式，其思路与代理理论相一致，但中国的公司治理改革却是在转型经济框架和集体主义文化背景下进行的， 因此，虽然进行了多年努力的摸索，但成效有限，公司治理尚未对中国企业的改革发展发挥出实质性作用。研究表明，代理理论和管家理论只是对某些特定情境具有理论解释力，管家理论揭示了董事与经理人动态的相互影响和内在的长期人际关系下的社会变化。因此，在代理理论框架下，借鉴管家理论的研究思路与相关研究成果，建立起适合中国国情的公司治理体系，对提高中国企业的公司治理整体水平和国际竞争力，保持经济持续健康科学发展，具有很重要的理论意义和现实意义。 现代管家理论：认为代理理论对经营者内在机会主义和偷懒的假定是不合适的，而且经营者对自身尊严、信仰以及内在工作满足的追求，会使他们努力工作，做好“管家”。现代管家理论认为，在经营者的自律基础上，经营者与股东以及其他利益相关者之间的利益是一致的。 目录 1现代管家理论的主要研究内容 2现代管家理论的人性假设和理论前提 3现代管家理论对治理结构的研究 4现代管家理论对治理机制的研究 5现代管家理论的有效性验证 6对现代管家理论的评价及其启示 7相关条目 现代管家理论的主要研究内容 总体来看，理论界对管家理论的研究主要侧重于四个方面：一是对经理人的人性分析和假设，究竟经理人是个人主义、机会主义、自利的“代理人”，还是集体主义、组织至上、值得信任的“管家”；二是在治理结构设计上，究竟是建立独立的董事会、增加外部或独立董事，以加强对经理人的监督和控制；还是将董事会主席与CEO二职合一、增加内部或关联董事，以利于经理人在相互信任的环境中充分发挥其管家才能；三是在治理机制设计上，究竟是建立控制与物质激励为主的长期薪酬计划，还是建立非物质的激励计划；四是管家理论与代理理论的相互关系究竟如何?是这种理论比另一种理论更有效，还是二者都只是适用于解释某一些现象?。 现代管家理论的人性假设和理论前提 现代管家理论的产生主要是孕育于代理理论在实践中的失灵。代理理论植根于经济学中的功利主义，建立在一系列对经理人行为的假设基础之上，认为人都是理性的自利主义者和机会主义者，个人通过计算成本和收益尽可能谋取个人利益最大化，尽量避免受到惩罚，在经济利益方面尤其如此。管家理论则从组织心理学和组织社会学出发，认为经理人受成就需要的激励，通过完成挑战性工作、承担责任、树立权威、取得领导和同事的认可来获得内在的满足感，这是一种非物质性激励。经理人知道，即使自己没有股权，但通过雇佣关系和薪酬计划，自己的未来与公司、股东紧密联系在一起。因此，管家理论认为经理人并不是机会主义的偷懒者，对自身尊严、信仰、以及内在工作满足的追求，会促使他们努力经营公司，成为公司资产的“管家”，经理人在动机方面没有天生的、普遍存在的障碍。因此，在公司治理安排上不应该仅仅依赖监督和物质激励，更应通过充分授权、协调和精神激励，发展一种相互合作、完全信任的关系。 Davis、Schoorman和Donaldson试图将代理理论和管家理论的人性假设模型整合在一起。他们从经理人的心理因素和组织的情景特征两方面进行了分析，经理人的心理因素包括激励动机、身份认同感、组织价值承诺、权力使用等因素，组织的情境特征包括管理哲学、文化背景、权力距离、长期价值取向等；具有不同心理因素的经理人处于不同特征的组织情景中，会做出不同的选择。由此，管家理论的人性假设由“决定论”转变为“选择论”。 人性假设的分歧是代理理论和管家理论的根本性分歧。不同的人性假设必然导致不同的治理结构和治理机制，产生不同的公司治理理论。 现代管家理论对治理结构的研究 现代管家理论认为公司治理的关键不是如何控制经理人，而是如何确保公司治理结构有利于经理人充分发挥才能、取得预期的公司业绩。因此，治理结构要明确经理人的角色，给予他们充分的权利和授权。管家理论从CEO是否兼任董事长(又称为“二职合一”问题)、内外董事的比例、关联董事和独立董事的角色等方面进行了研究。 按照代理理论，CEO应与董事长分设以保持董事会的独立性，并强化对CEO的监督。但在美国，大多数大公司的CEO 同时兼任董事局主席或董事长，并且该比例逐年提高。代理理论对此的解释是，在二职合一的公司里，通过实施对CEO 的激励如长期薪酬计划，可以将CEO 的利益与股东利益紧紧联系在一起，从而很好地保护股东利益。而管家理论则认为，二职合一有利于给予CEO 明确的、不容挑战的地位和角色，能够保证公司的领导权更清楚、更一致，保证公司的发展方向以及强有力的领导和控制，因此能够比二职分离产生更高的股东回报。Muth和Donaldson进一步研究了董事会独立性与公司业绩的关系。通过分析澳大利亚145家上市公司董事会的领导结构(是否二职合一)、董事会构成(外部董事的比例)、董事会规模、董事的年龄、董事的任期、利益相关程度(董事的股权)，结合资源依赖理论，认为董事会独立性与董事外部资源的联系相互作用，而董事会独立性与公司业绩负相关，这很难通过代理理论进行解释，而用现代管家理论很容易解释，从而支持现代管家理论。Lin(2005)对台湾制造业485家上市公司的研究表明：二职合一的CEO 的确按管家原则行事，支持管家理论。在董事会的构成方面，管家理论认为以外部董事或独立董事为主组成的董事会是一种无效率的组织形式，不符合掌握信息最全面的人决策最有效的组织设计基本原则；董事会应以执行董事或内部董事、关联董事为主。 现代管家理论对治理机制的研究 根据管家理论，治理机制的关键不是监督经理人，而是给予经理人充分的信任和授权，使其能够充分发挥积极性和作用，以提高企业的创新自由，适应瞬息万变的市场环境，提高公司经营绩效，从而实现股东利益最大化的目标。管理者可以选择成为管家或代理人，委托人也可以选择建立代理关系或管家关系，这取决于委托人对环境和对经理人的认识。只有双方同时选择合作的管家关系，组织才可以取得最佳回报。Westhead和Howorth(2006)研究证明家族企业中股权控制和对经理人的监督并不是有效的。Miller和Breton—Miller(2006)分析家族控制企业表现优秀或衰败的原因，认为家族企业的“管家行为”包括：专业化、减少短视的收购或裁员、增加研发、培训和资本支出的投入，能够培育企业的核心竞争力，确保家族企业更高的长远经济回报。 管家理论认为，对经理人的物质激励如长期薪酬计划，并不能完全奏效，更重要的是非物质激励。Bouillon、Ferrier、Stuebs和West(2006)通过实证研究证明，当经理人接受组织的战略、与组织战略保持一致时，组织业绩高，此时物质激励对经理人不再重要，过于依赖物质激励反而恶化了绩效、破坏了经理人的合作意愿；经理人并不是为个人机会主义所激励，当他们接受组织战略时，他们更多表现为合作、组织至上的管家行为，依靠绩效考核和物质激励并不能解决效率低下、道德风险等问题。 现代管家理论的有效性验证 管家理论提出的“管家”型经理人，是普遍存在的还是在特定环境中才存在呢? 管家理论适合解释哪些企业的哪些现象? 不同学者从不同方面的研究得出了不同的结论。 (1)管家是否存在? Wasserman(2006)通过问卷调查研究风险投资企业经营层的薪酬问题时发现，风险投资企业的创始人股权比例高、任期长、威望高、影响力大，有权力和条件提高自己的薪酬，但实际上他们的薪酬反而很低。这说明他们与企业之间有强烈的依附情感，心理收入高(即在心理上拥有企业)，所以能够做到以企业为中心，能够接受低水平薪酬；他们的行为更像管家。 很多学者如Arthurs和Busenim(2003)、Astra-chan(2003)、Greenwoof(2003)、Randoy 和Goel(2003)、Schulze，Lubatkin和Dino(2003)、Sharma(2004)等对家族企业是否适用代理理论一直存在较大争议。他们认为，家族企业中存在相互信任、家族内利他主义、血缘关系等现象，企业业绩的差距受企业中存在的代理关系或管家关系所驱动。代理理论的某些假设可能不适合家族企业，而管家理论可能可以解释家族企业的组织行为。Westhead和Howo~h(2006)认为代理理论不适用于由家族控制和管理、几乎不受外部影响的家族企业，家族企业中存在着大量非财务目标，其行为并不是理性的经济行为。而管家理论可提供更好的解释，因为家族企业的目标与家族的目标是一致的。Eddleston和Kellermanns(2007)通过研究家族企业的业绩与企业内部关系冲突、参与式战略决策过程、决策控制权的集中度之间的关系，为管家理论解释家族企业的兴衰提供了实证支持。 (2)管家理论适用于哪些情形? Donaldson提出，不是说管家理论还是代理理论更有效，一个理论只能是对一些现象是有效的，问题是二个理论切换的规则是什么。例如在企业持续经营的情况下，管理者的利益目标与股东利益目标是相对一致的；而当经理人的地位受到威胁，如发生敌意接管、可能动摇自己的职位时，他们开始保护自己的个人利益，代理理论可解释管理者对此的反应。二者切换原则之一是管理者在组织中是否安全。 Arthurs和Busenitz(2003)提出，代理理论可能适合解释初始投资之前风险投资人与企业家的关系，但投资之后代理问题迅速下降，然后可能有所回升，此时代理理论不再适用。而管家理论在风险投资注入之后也无法解释二者之间的关系，因为此时企业家并不是将自己的利益屈从于风险投资人的利益，他们仍会像股东一样保持着一种对企业的强烈依附感和心理上的股权拥有感。而Noam Wasserman(2006)则认为成立初期的风险投资企业不像二权分离的企业一样存在明显的利益冲突，其情景更符合管家理论；随着企业的成熟，股东和经理人的利益冲突越发明显，更符合代理理论。其影响因素包括心理因素和情景因素，如是否自己创建、对公司发展方向的控制程度、能否控制并消除业绩的模糊等。 Lee和O’neill(2003)通过对比日本和美国企业在研发投入上的差别，认为美国企业的管理层利益与股东存在明显的冲突，适用代理理论；而日本企业的股权结构与美国不同，管理层与股东之间利益冲突消失，适用管家理论。进而认为，代理理论关于管理的机会主义假设，并不是管理者的天生倾向，而更多是对管理背景的一种反应。管理者既不是天生的机会主义者也不是天生的管家，他们的行为是对复杂的激励措施和市场信息的理性反应。 对现代管家理论的评价及其启示 对代理理论及其治理措施的反思以及管家理论研究的不断深入，引发了理论界和企业界对管家理论越来越多的重视。Caldwell和Karri(2005)指出，管家理论在追求组织的长期利益方面是对代理理论和利益相关者理论的更好选择，是更好的治理模型，具有实践和理论基础，是系统、完整和整体的管理理论和组织发展原则，在伦理方面优势更多。尽管现代管家理论的研究还处于起步阶段，研究思路还比较零散，还没有形成统一的研究框架；但管家理论无疑为公司治理研究提供了一种新的视角，开辟了一条新的路径。 1、长期以来，加强董事会的独立性、要求董事长与总经理分设、增加外部或独立董事、股票期权或薪酬与考核挂钩等做法被视为中国公司治理的“灵丹妙药”。事实上，这些观点即使在西方也没有得到定论，与此相反，二职合一、强调内部或关联董事的作用、弱化物质激励等做法还得到一定程度理论和实证的支持。因此，将代理理论视为中国公司治理改革的唯一理论根据，盲目效法西方的公司治理措施是不合适的。突破传统的代理理论研究假设和思路，从委托人、经理人两个利益主体的角度去分析他们之间的治理关系，对传统的公司治理研究是一个很好的补充，有利于解释公司治理实践中暴露的种种问题，有利于对传统公司治理结构和治理机制进行有益的修正。 2、在研究方法上，管家理论从行为角度研究管家与委托人之间的交互影响和行为结果，因此在分析方法上将主要借鉴行为博弈、组织行为学等分析工具。国内外的实证研究都是采用横截面数据和面板数据，直接分析上市公司的治理结构、治理机制与公司绩效之间的关系，但忽视了另一种更有效的研究方法，即分析公司在改变治理结构或治理机制前后公司绩效的变化。这应该是未来的一个研究方向。 3、管家理论与代理理论之间的对立，更多是因为经济学与管理学研究方法的差别。经济学把人视为一个整体，把管理者视为普通的人，因此具有高度的概括性和抽象性，能够抓住问题的本质和根本，但忽视了作为个体的人的独特性，忽视了管理者不同于普通人的特殊内在需求。而管理学则面对一个个活生生的人、面对作为人力资本的管理者，更为重视其具体特征和需求。因此，将管家理论与代理理论的整合，本质就是管理学与经济学研究方法的整合。如果能够找到这样的方法，无论是对经济学、管理学，还是公司治理的研究，都将具有划时代的意义。博弈论能够将人的共性与个性、个体与全体、一次性与重复性决策纳入统一的分析平台，也许是一种很好的解决方法。 相关条目 古典管家理论
什么是特洛姆派那斯的四种管理风格？ 荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。 特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。我们对这几个词的笼统使用，防碍了我们对文化之间差异的认识。 特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格： 家庭模式 埃菲尔铁塔模式 导弹模式 孵化器模式。 每种模式都会影响到决策的制定。 目录 1四种管理风格的具体内容比较 2经典案例解析 四种管理风格的具体内容比较 家庭模式 典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在企业中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。 埃菲尔铁塔模式 这是德国企业典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。 导弹模式 导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。 这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。 孵化器模式 在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。 这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。 特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。 经典案例解析 一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）； 一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）； 而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。 在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。 每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。
稻盛哲学概述 稻盛哲学是指稻盛和夫在长期的经营实践中，总结出的一套独特的哲学理念。 日本著名大企业家稻盛和夫一生培育了两个世界500强企业，被誉称为当代的松下幸之助。稻盛先生不仅是一位卓越的企业家，还是一位企业思想家，从企业家上升到思想家是他成功之根本。他的经营哲学集中到一点就是：“敬天爱人”，这对企业家们很有启发，深受教育。 所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：①明确事业的目的与意义，②设立具体目标，③胸中怀有强烈愿望，④付出不逊于任何人的努力，⑤追求销售最大化和经费最小化，⑥定价为经营之本，⑦经营取决于坚强的意志，⑧燃起斗志，⑨拿出勇气做事，⑩不断从事创造性的工作； ?要以关怀坦诚之心待人；?始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。这十二条都是事物的本性要求，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。 所谓“爱人”，就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以 “他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务。当然首先要为顾客服务，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。 稻盛先生在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出发“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的原点。事物的本性、人的本性往往是最简单的，是“归零”的，这就是“道”。万“术”不如一“道”，公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋等都是最根本的 “道”。守正于道，真心通天。 目录 1为什么需要稻盛哲学 2稻盛哲学的内容 3相关条目 为什么需要稻盛哲学 40多年前，在京瓷公司成立后不久，稻盛先生就把自己在经营以及生活实践中一点一滴的感悟记录下来，汇编成“京瓷哲学”，后又被称为“稻盛哲学”的小册子，发给员工学习，并与员工一起在实践中贯彻。在实践和理论之间、经营和哲学之间，稻盛先生把“稻盛哲学”忠实地贯彻于经营实践，它不但是稻盛先生各项事业迅速、顺利发展的思想基础，使事业获得巨大发展，更是在新的实践中进一步丰富了“稻盛哲学”。它的思想代表着人类的良知和睿智，在信仰混乱的现实世界中闪烁着耀眼的光芒。 从企业规模讲，美国有盖茨，日本有丰田等，稻盛先生虽然赤手空拳38年创建了两家世界500强企业，毕竟不是顶大，不是最有名，但从企业经营和经营哲学乃至人生哲学综合来看，稻盛先生站到了世界和时代的高峰。不仅日本，也不仅中国，在全世界的企业家中，至今还没有出现可以超越他的人物。季羡林先生说得中肯：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”二十多年前就有许多日本企业家追随稻盛先生，现在日本、巴西、美国共有4 100多名企业家参加 “盛和塾”，学习稻盛哲学，把稻盛先生作为自己经营和人生的楷模，这种现象，当今世界独一无二。 稻盛先生是通过光明大道到达巨大成功的典范，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义优美结合的典范。稻盛哲学中包含了许多中国古代文化的精华，为了回报中国，为了帮助中国企业家通过提升理念来拓展经营，为了中日世世代代友好，多年来稻盛先生一直想把他成功的经验和理念无偿地传授给中国的企业家。十多年来，稻盛先生应邀在北京、长春、天津、新疆、江苏、贵州、上海等地讲演，2004年4月5日中日友好协会授予稻盛先生“中日友好使者”的称号，同年4月6日应中共中央党校的邀请，稻盛先生又做了“致新时代的中国领导人”的精彩讲演。 学习过稻盛哲学的经营者们都对稻盛先生的经营哲学产生了共鸣。江苏无锡的部分企业经营者于2007年3月10日正式成立了“无锡市盛和企业经营哲学研究会”。7月2日—7月4日稻盛先生亲率130多位日本盛和塾的企业家和京瓷公司的干部来无锡参加“无锡盛和企业经营哲学研究会开讲式”，无锡和江苏各地有近180位经营者和学者参加了大会。稻盛先生作了《经营为何需要哲学》的精彩讲演，给全体参会者留下了深刻印象。 用什么思想、哲学、价值观来经营企业，来度过人生，每个企业家都有选择的自由，但这种选择将决定着我们经营和人生的结果。比如，我们选择了利己主义的思想、哲学、价值观，无论什么事都只考虑对自己是否有利，甚至损人利己，损公肥私，那么我们的经营和人生虽然可能取得一时的成功，但这种成功却很难长期持续。为了企业的持续发展，为了获得幸福的人生，我们就有必要认真学习并选择优秀的思想、哲学、价值观，用它来指导我们的经营和人生。 学习领会稻盛哲学的精髓，并在实践中贯彻，有利于在追求企业员工物质和精神两方面幸福的同时，对社会的进步发展作出贡献。 稻盛哲学的内容 一、关于京瓷哲学 “作为一个经营者，如果自己没有卓越的思考方法和人生观，职工绝不会凝聚起来。为了出色地经营，首先自己应该树立起高层次的思考方法、人生观和哲学。” 为什么要让全体员工接受京瓷哲学呢? 我举个登山的例子来说明一下。 首先，重要的是决定自己准备攀登什么样的山。因为根据自己要登的山，要准备的东西也有所不同。如果是爬一座小山，像去郊游那样的便装就可以了。可是，比方说要是想爬冬天的八甲田山，从防寒用具的安排到露营的准备等，必须做好冬天登山所需的一切准备工作。如果要是想攀登珠穆朗玛峰的话，连攀岩的技术都不能缺少。也就是说，根据目标的不同，所应准备的用具和想法也都不一样。 京瓷哲学是为了实现远大目标而必需的装备。 二、京瓷的经营理念 追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类、社会的发展、进步做出贡献。 三、以心为本的经营 京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的28名员工。 为了公司的发展，每个人都竭尽全力。经营者也拼命工作，不负众望；员工们相互信任，不图私利私欲；以在公司工作为荣，盼公司发展壮大。这就是京瓷的经营之道。 虽然常言说人心善变，但同时也没有比人心更为可靠的东西。正是以相互信赖、紧密相连的“心”为基础，才有了京瓷今天的发展。 四、光明正大地追求利润 作为企业，不追求利润就无法生存下去。追求利润既不是什么可耻的事，也不会违背做人的基本道理。 在自由经济的市场上，通过竞争决定的价格就是正当的价格，以这个正当的价格堂堂正正地做生意所赚得的利润，当然就是正当的利润。在严峻残酷的价格竞争中，只有为追求合理化，提高附加价值而付出不懈努力，才能赢得利润。 不积极地为顺应顾客的要求脚踏实地地努力工作，光靠投机和不正当的手段，贪图暴利，梦想一下子发大财，这样的经营观点风行于世，但京瓷公司的经营之道是：自始至终坚持光明正大地开创事业，追求正当利润，多为社会作贡献。 五、贯彻实力主义 一个组织在运营管理上最为重要的是，这个组织的各部门负责人是否由真正有实力的人来担任。 所谓真正有实力的人，是指不仅拥有恪尽职守的能力，同时人格高尚，值得尊敬与信赖，并且愿意为了大家的利益而发挥自己能力的人。一定要建立起这样的组织环境，要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并要让他们能够充分施展才能。如果依靠实力主义进行运营，这一组织便会不断得到强化，并进而成为全体员工谋福利的组织。 在京瓷公司，衡量一个人的标准不是看工龄或者资历，而是看他所拥有的真正实力。 六、重视合作伙伴关系 京瓷自创立以来，一直致力于建立心心相印、相互信赖的伙伴关系，并以此作为事业的基础。因此同事之间，经营者与员工之间并不是纵向的从属关系，而是为了同一个目标，为了实现自己的梦想走到一起来的同志关系，这也就是说这种横向的伙伴关系在京瓷成为最基本的关系。 京瓷能有今天的发展，并非来自于那种仰仗权力和权威而发号施令的上下级关系，而是这些志同道合的伙伴们，为了公司的发展而齐心协力，共同奋斗的结果。 正是因为同事之间作为合作伙伴而结成了相互理解，相互信赖的关系，才使得这一切成为可能。 七、以纯洁的心灵来描绘愿望 如果没有以纯洁的心性来描绘的愿望，就不能达到成功的彼岸。即使抱有强烈的愿望，如果是因私利私欲而产生的话，也许能够带来一时的成功，但这样的成功不可能长期持续下去。 与世间道理相反的动机而产生的愿望，越强越会与社会发生碰撞与摩擦，结果只会带来更大的失败。 要想把成功长期地持续下去，其描绘的愿望和热情必须是纯洁的。换而言之，渗透到潜意识里的愿望纯洁与否，那才是问题的关键。持有纯洁的愿望，坚持不懈地努力，那么愿望一定会实现。 八、纯朴之心 所谓纯朴之心，就是勇于承认自己的不足之处，由此保持谦虚谨慎的姿态。 有能力的人，性情急躁的人，自我意识强的人，往往不听取别人的意见，即使听了，也会反驳。但是，真正能够上进的人，应该怀有纯朴之心，经常听取别人的意见，经常自我反省，正确认识自己。有了这样的心性，这个人的周围就会有志同道合的人聚集，这样力量凝聚，就能够使事业顺利发展。 九、始终保持开朗之心 不管遇到多么艰难、多么痛苦的事，自始至终地保持明朗之心，抱着理想和希望坚持不懈地奋斗，这才造就了今天的京瓷。 人生充满光明和希望。时常抱有“我将迎来辉煌的人生”这种念头很重要。绝不牢骚满腹，消极处世，或者憎恨别人，嫉妒别人。因为这会使人生变得黯然无光。 说来也简单，对于自己的未来充满信心，并为之积极奋斗，这才是使工作、人生顺利发展的首要条件。 十、为伙伴尽力 在人的行为中，最美好而宝贵的，莫过于帮助他人。虽说一般人往往首先考虑自己，但实际上，在每个人的心中都内藏以帮助别人为人生最大幸福的想法。 曾经发生过这样一件事。在一个严冬，美国发生了一起飞机坠机事故。一个男人在自己将获救的瞬间，把率先获救的机会留给了身边力气用尽的女性，而自己却沉入水中。 人类的本性原来是如此的美丽。 正因为我们心存尽力帮助伙伴的同志关系，并不惜付出努力，所以才构筑起了强大的集团。 十一、自我燃烧 像物质可以分为可燃物、不燃物和自燃物一样，在人的类型中也存在着点火就可以燃烧的可燃型的人、点火也不能燃烧的非可燃性的人以及靠自己就可以熊熊燃烧的自燃型的人。 想要干一番事业的人，必须具有自我燃烧的热情。高中棒球队那些从内心里热爱棒球的年轻人们，以进军甲子园球场为远大的目标，齐心协力生气勃勃地刻苦训练。从他们的身影中，能感受到他们未来的希望和蓬勃的活力。他们是能够自我燃烧的自燃型的团队。 要想自我燃烧，除了要热爱自己所从事的事业之外，同时还要抱有明确的目标。 十二、热爱工作 做成事业，需要极大的能量。这种能量靠自我激励、自我燃烧来获取。 自我燃烧的最佳办法，就是热爱工作。无论什么工作，如果全身心地投入并最终完成，将会产生巨大的成就感与自信心，从而引发向下一个目标挑战的欲望。如此反复，对工作就会更加热爱。这时，任何努力也会不觉其苦，就能取得杰出的成果。 只要把自己的心境调整到这种状态，就能取得辉煌的成功。 十三、感悟事物的本质 通过对一件事物穷其究竟，我们能够体悟到真理和事物的本质。所谓穷其究竟，是指把全部的精力投入到一件事物上，抓住问题的核心。拥有对一件事物穷其究竟的体验，就可以通晓其他所有的事情。 即使乍看很枯燥的事情，也要把赋予的工作奉为天职，全身心地投入进去。这样坚持不懈地努力，定会找到真理。 一旦懂得了事物的真理，那么不管做什么，不管身处何种环境，都可以自由自在地发挥出自己的力量。 一事通晓万事通。 十四、成为漩涡的中心 工作不是自己一个人能做的，要与上级和部下，以及周围的人们一起齐心协力来干。 这种情况下，自己首先积极主动地工作，并影响推动其他的人，这样一来，周围的人自然而然地前来协助你。这就是所谓“在漩涡的中心工作”。 公司里到处都翻卷着工作的漩涡。如果留意一下就会发现，如果老以别人为中心，而自己只是在一边跟着转的话，将体会不到工作的真正快乐。 必须自己成为漩涡的中心，积极地带动周围的人一起工作。 十五、直言相谏 为了以认真负责的态度完成工作，与工作相关的人们，彼此之间必须毫不客气地指出发现的缺点和问题。 对事物不能马马虎虎，敷衍了事，而必须以“什么是正确的”为基准，讲真话，直言相谏。已经发现了缺点和问题，却担心被他人讨厌而不敢大胆指出，只想保持和气，这就大错而特错。 即使唇枪舌剑，也要拿出勇气，把彼此的意见讲清讲透，在此过程中，建立起真正意义上的相互信赖关系，并把工作做得更为出色。 十六、毫无私心地进行判断 对某事要作决定时，哪怕夹杂一点儿私心，判断都会受影响，结果只能是倒向错误。 人的想法往往容易偏向利己，如果大家都把对对方的关心和同情抛在脑后，而把一个“私”字放在首位，那么就得不到周围人的协助，工作也不可能顺利地进行。而且，这样的想法，会使团队的道德观念衰退，活动能力减弱。 我们在日常的工作中，要不断扪心自问，是否克制了利己心，是否遵循正确的做人准则，是否夹杂着私心。必须一边自问自答，一边对事情作出决断。 十七、平衡的人格 所谓平衡的人格，由两个方面组成。一方面是，凡事都要问个“为什么”从逻辑上追根究底，以求彻底弄清事物的真相，就是所谓合理主义；另一方面又要待人亲切，处事圆润。两方面兼备，合成一种平衡而成熟的人格。 只具备卓越的分析力，只强调行为的合理性，过分清高的人得不到周围人的协助，大家或许会认为他是个好人，但这样的人并不能将工作扎实推进。能任大事者，除了具备科学家的合理性之外，还必须具备一种品德，一种人格魅力，使别人愿意为他赴汤蹈火也在所不辞。 十八、体验重于知识 “知”与“会”是截然不同的概念。 从预测陶瓷烧制时的收缩率这个例子中就能明白这一点。根据参考文献上的知识，在相同条件下进行烧结，理应得到相同的结果，但实际结果却每次都不尽相同。书本上的知识、道理，与现实中发生的现象并不一样。只有以经验来验证，也就是说，必须经过亲身体验才能弄清事情的本质。 不管是营业部门还是管理部门，这一点都完全相同。只有以实际经验为基础，才能掌握和活用知识和理论。 十九、贯彻信念 做事过程中，会有各种障碍，能否战胜障碍，其结果也会大不一样。 想做什么新事情的时候，会出现很多反对意见或各种障碍。有些人一遇到这种情况，就会轻易放弃。但取得辉煌成绩的人，都是那种坚持以崇高的理想为依托的信念，击破所有障碍的人。那些人把障碍看作是一种磨炼，迎难而上，高举自己的信念大旗前进。 贯彻信念需要莫大的勇气，如果没有这种信念，就做不出有创造性、革新性的工作。 二十、做事要言出必行 人们常把“埋头苦干”作为一种美德，可在京瓷，我们强调的则是“言出必行”。 首先，要主动地毛遂自荐：“这件事我来做。”这就意味着你在向大家宣布，自己已成为了该工作的中心。这样发自内心和周围的双重压力能够使你振奋，同时通过不断地给自己施压，实现目标将会更有保障。 抓住晨会、会议等所有机会，主动地把自己的想法向大家清楚地说明，说出来的话不但能够激励自己，还会成为实际行动的动力。 二十一、深思熟虑到能看得见结果为止 我们从事工作时，必须具有能看得到结果的心理状态。 最初的梦想或者愿望，在大脑中经过数度反复思考，这样做如何，那样做又该如何，不知不觉之中，梦想和现实的界线便会逐渐消失，尚未着手的事情在脑海中也会产生实感，并由此而逐渐生出自信。这便是所谓的“看得到结果”的状态。 如果不深思熟虑到这种“看得到结果”的状态，就无法实现没有先例的工作或创造性的工作以及较为困难的工作。 二十二、心想事成 事情的结果是根据心里描绘来决定的。如果心里总是这样想“无论如何都要成功”的话，就一定能够成功，“可能不行，也许会失败”的想法占据心里时就会失败。 心里没有呼唤过的东西，所求之物就不会接近自己，现在自己周围所发生的所有的现象都只不过是自己心灵的反映。 所以我们心里不应该有愤怒、怀恨、嫉妒、猜疑等，不要在心里描绘一些带有否定性、阴暗的东西，而应该时常抱有梦想，在心里描绘积极的、美丽的事物。只有这样做才有可能“心想事成”。 二十三、度过时刻反省自己的人生 人要想提高自身，就要经常谦虚地、严格地反省自己每天的判断和行为到底在“人格上正确不正确，有没有骄傲自满”，需要时常告诫自己。 只要让自己返回到原点，反复地反省自己，“不要做肮脏的事”“不要做那么卑怯的事”，这样就不会做错事。 我们每天在忙忙碌碌的生活中，容易失去自我。为了不失去自我，要有意识地养成反省自己的习惯。只有这样做，才能够改正自己的缺点，使自己进步。 相关条目 稻盛和夫 阿米巴经营 稻盛和夫的十二条经营准则 稻盛和夫的六项精进
什么是计划原理 计划原理是指为了贯彻行政决策意图，对未来行政管理活动及所需的人力、物力、财力、时间，进行谋划所必须遵循的规划和原理。 “计划原理”理论美国经济学家J.加尔布雷思运用制度分析方法与结构分析方法对现代欧美工业社会和经济进行分析后提出的。他从技术知识成为主要的生产要素以及企业权力转移给技术结构阶层这一前提出发断言，技术结构阶层掌权后，现代企业不再以最大利润为首要目标，而是从自身利益出发，在获取一定利润后，以稳定和减少风险为首要目标。 所以，技术结构阶层掌权的企 业必须制定计划，并保证计划得以实现，为此必须控制价格，摆脱市场彼动的影响。加尔布雷思认为，由于各个企业的掌权者都是技术结构阶层，大家都在追求稳定而不是追求最大利润，都理解到价格崩溃和互相削价的危险，他们之间有可能一致行动，以保持价格的稳定，从而使工业价格一旦确定，就趋向于长时间固定不变。加尔布雷思由此得出市场调节作用让位于计划原则的论点。他认为，价格固定下来后，它们在长期内可以预测，一个公司的价格就成为另一个公司的成本;成本也可预测，这样稳定的价格一方面有利于控制和尽量减少可能危及技术结构阶层收入和自治的价格崩溃的风险，同时也有利于该企业和作为该企业买主的企业的计划工作。 加尔布雷思还认为，现代企业为了保持稳定，实现计划原则，并在稳定的前提下有计划地发展，必须尽量依靠企业的内部积累，减少对银行界的依赖，避免银行界对企业的控制。 目录 1计划原理的内容 2计划原理的障碍 计划原理的内容 计划原理的内容，最直接运用的有四条。 ①木桶原理，亦称限定因素原理。含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。它指“行政人”越能清晰地了解达到行政目标起主要限制作用的因素，则越能有针对性地拟定各种行政计划和行动方案，其实质是界定行政目标实现过程中的主要矛盾。正确运用“木桶”原理，既可以省时、省力，避免对问题的面面俱到，又可以防止把主要精力放在一些非关键因素上，影响主要问题的解决。 ②承诺原理，指任何一项行政计划都是对完成各项行政管理任务所做的承诺，任务越多，承诺越大，实现承诺的时间就越长，计划的期限也就越长。行政计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的承诺，不能太多，否则，造成计划的时间过长，承诺所实现的可能性就越小。 ③灵活性原理，指行政计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比例关系。灵活性原理是行政计划工作中最主要的原理，它主要针对计划的制定过程，使计划本身具有适应性，要求计划的制定“量力而行，留有余地”。至于计划的执行，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。 ④改变航道原理，指计划实施过程中，在保持行政计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。因此，在行政计划实施过程中，必须进行定期检查和调整。 计划原理的障碍 计划原理的障碍，主要有支持障碍和经验主义障碍。 ①支持障碍，指有时一个行政计划，由于种种原因，可能得不到上级行政领导者的支持和信任，或仅有口头表示而无实际授权，陷入无法执行的困境。 ②经验主义障碍，指人们一味拘泥于过去，把经验“神圣化”，以“不变”应“万变”，则计划就会过时。因此，制定行政计划，务必打破经验的束缚，克服固有惰性和思维定势，以实事求是、锐意进取、积极主动的创新精神，力求行政计划的科学性和可行性。
什么是非效率管理理论 非效率管理理论一般很难和效率差异化理论及代理理论区分开来。一方面，非效率管理可能仅是指由于既有管理层未能充分利用既有资源以达到潜在绩效，相对而言，另一控制集团的介入能使目标公司的管理更有效率；另一方面，非效率管理亦可能意味着目标公司的管理是绝对无效率的，几乎任一外部经理层都能比既有管理层做得更好。该理论为混合兼并提供了一个理论基础。而在效率差异化理论中，收购方具有目标公司所处行业所需的特殊经验并致力于改进目标公司的管理。因此，效率差异理论更适用于解释横向兼并，与此相对，非效率管理理论更适用于分析混合兼并，即处于不相关的行业的公司间的购并活动。 目录 1非效率管理理论的三个理论假设 2非效率管理理论和效率差异理论 3相关条目 非效率管理理论的三个理论假设 （1）目标公司无法替换有效率的管理，而诉诸于需要成本的收购； （2）如果只是因为经理人的无效率管理，目标公司将成为收购公司的子公司而不是合二为一； （3）当收购完成后，目标公司的管理者需被替换。 非效率管理理论和效率差异理论 非效率管理理论和效率差异理论既有联系又有区别。 一方面，非效率管理理论可以指由于目标企业既有管理层不能充分利用企业资源达到潜在效益，而另一控制集团的并购可以使目标企业提高经营管理的效率。 另一方面，非效率管理理论也可以指目标企业的管理是绝对无效率的，几乎任何外部管理层都能比目标企业既有管理层做得更好。因此，该理论常常用来作为混合兼并的理论基础。 相关条目 效率差异理论
什么是磨洋工理论 磨洋工理论是泰勒的科学管理原理之一。泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。泰勒的这些观察和分析，成为以后科学管理理论构建的起点。 目录 1磨洋工的由来 2磨洋工理论的产生及研究内容 磨洋工的由来 “磨洋工”一词，一般指消极怠工。其实，最初“磨洋工”并不包含磨蹭、怠工的意思，而是建筑工程的一道工序。中国旧式房屋建筑，其考究者要求“磨砖对缝”。磨工，就是指对砖墙的表面进行打磨，使之平整、光滑。1917至1921年，美国用清政府的庚子赔款在北京建协和医院和协和医学院。工程耗资500万美元，占地22公顷。建筑质量要求很高，外观上采取中国传统的磨砖对缝，琉璃瓦顶。由于这项工程是由外国人出资、设计，中国工人称之为“洋工”。协和医院有主楼14座，又是高层建筑，“磨工”工序十分浩繁。参加建筑工程的许多工人就把这一工序称为“磨洋工”。 磨洋工理论的产生及研究内容 企业雇主方面 每个企业的目的应该是： 1．应该按照每个工人的能力和体力，给予最适宜的工作。 2．应该要求每个工人做出同工种头等工人所能做出的最大工作量。 3．当每个工人按照第一流工人的最高速度工作时，应根据其所做工作的性质，在他那一级的平均工资之外，另给30％到一倍的工资。 这就是所谓高工资和低劳动成本。 这种情况不单是为雇主的最高利益服务，而且也会使每个工人做出他所能达到的最高水平的工作，因为这样可以驱使他运用自己的最好才能，迫使他成为有雄心壮志和生气勃勃的人，而且持续不变，还要给他足够的工资，使他生活得比过去更好。在这种情况之下，作者看到了许多人发展成了头等工人，不然的话，他们将终身停留在二等或三等工人之中。 这些情况的出现与否，就是衡量管理制度应用得好坏的最佳指标。在考虑不同管理类型的相对优点时，难道不是那个能把这些情况建立在最大的可靠性、精确性和速度上面的制度才是最好的制度吗? 用这项标准去比较一些制造公司和工程公司的管理情况时，令人深感惊异的是发现它们落后得竟那么远。即使在组织得最好的公司里，能大致接近第一流工人的最高产量的工人，也很少很少。 他们中间，有许多公司付给每件产品的工资，比为取得最高产量所必须付出的要高得多。由于制度不好，缺乏每件活计所需时间的确切知识，以及雇主和工人间互相猜疑和存在误会等原因，每人的产量都很低，以致工人们即使有一点超过平均工资的收入，也微乎其微。这显然对双方都有损失。造成这种双方都受损失的主要原因是：第一(也是最主要的)，雇主和领班对各种工作究竟需要多少时间去完成，胸中全然无数。这种无知在工人方面也居多数。第二，雇主对应该采取哪种适当的管理制度和执行制度的方法漠不关心和懵然无知。不仅如此，对工人的个性、价值和福利也漠不关心。 工人方面 至于工人方面，之所以不能达到这种标准的最大障碍，在于缓慢的步伐，也就是懒散，踏步不前，或称之为所谓的“磨洋工”。“磨洋工”的原因有二。第一，由于人的天性趋向于轻松随便，这可称之为“本性磨洋工”。第二，由于人与人的关系而造成的错综复杂的思想和重重顾虑而引起的，这可称之为“故意磨洋工”。毫无疑问，普通人(无论从事哪种行业)都趋向于慢慢腾腾、不慌不忙地干活，只是在自己经过深思熟虑和仔细观察之后，或者由于学习榜样、良心发现，或者外来压力的结果，才加快自己的步伐。当然，也有一些人具有异乎寻常的干劲、活力和雄心壮志，自动选择最快的步伐，树立自己的标准而努力去工作——即使违反自己的最高利益也罢。但是这少数不寻常的人所起到的作用，在对比之下，反而强调了一般人的倾向。 这种把若干人合在——起做同样的工作，用按日计酬的统一标准发给工资的作法，大大促进了“从容不迫”的一般趋势。 在这种办法之下，那些本来较好的人逐渐地、必然地放慢他们的步伐去向那些最差的、效率最低的人看齐。——个本来富有干劲的人，当他同——个素性懒惰的人在—起干了几天活之后，于情于理地会感到实在有点不公平：“这个懒家伙，只干我—半的活，却拿同样的工资，我为什么还要拼命干呢?” 对在这种情况下干活的工人作—番认真的时间研究，就会暴露出既荒唐又令人惋惜的事实。 事例说明 现在试举一例来说明：泰勒曾经为—个生气勃勃的工人计时。他上下班时每小时步行三四英里，—天工作之后往往快步回家。但当他一到了工作场所，就马上把速度减慢到每小时大约一英里。例如，当他推—辆载重的独轮车，上坡也时走得很快，使载运时间越短越好；可在回程时却马上慢下来，慢到一小时只走—英里路，尽量利用一切机会来拖延时间，只差没有坐下来。为了使自己决不比旁边的懒汉多干一点，他还须故意慢慢走，甚至因此而感到厌烦。 这些人是在一个颇有名声而且得到雇主器重的领班下面干活的。当有人提醒这个领班注意这种情况时，他说：“我有办法不让他们坐下来，可是魔鬼也没法催促干活的人快走—步。” 人的天性好赖是严重的，可使工人、雇主双方遭受到比这大得多的最大害处还是“故意磨洋工”。这种“故意磨洋工”几乎普遍存在于所有各种不同的管理制度之中。而且是工人经过仔细考虑之后，认为是符合他们最高利益而得出的结果。 作者近来曾很感兴趣地听到，一个年仅十二岁但却很有经验的高尔夫球童，对一个特别有劲头和兴致勃勃的新球童讲解，为什么跟随主人走近高尔夫球时必须在后面慢慢走的道理。他点破说，既然是按钟点计酬的，那么跑得越快，所得的钱便越少。最后还告诫说，如果跑得太快，其他球童就会揍他一顿。这代表一种类型的故意磨洋工，但并不算很严重，因为这是雇主所能认识到的，只要有意加以阻止，是很容易阻止的。可大部分的故意磨洋工，则是工人蓄意不让雇主了解究竟多快才能完成一项工作。 由于抱着这种目的磨洋工的是那么普遍，以致在大企业里很难找到胜任的工人，无论采用计日工资制、计件工资制、包工工资制，以及任何普通计酬制。没有一个胜任的工人不投入相当的时间去研究怎样慢腾腾地工作而仍能使雇主相信他是在努力干活。之所以产生这种情况的原因，简单说来，就是几乎所有的雇主都先为各等级的工人确定一个最高数额的工资，而不论这些人是计日工还是计件工。 每个工人很快就能算出对他本人的具体数字。同时他也清楚，一旦雇主相信有人能做出超过他所做的活，迟早将会设法迫使他也干那么多，却很少或完全不增加他的报酬。 雇主们关于某一种工作在一天之内能干出多少活的知识，有的来自他自己的经验，但这种经验由于为时已久而记亿不清了；有的来自对工人的偶然的、没有系统的观察；最好的也只是来自关于每一种活干得最快的工时纪录。在许多情况下，雇主也几乎能肯定，某种活可以比原来的速度完成得快些，但是很少愿意采取激烈的措施来迫使工人用最快的时间将活干完，除非他有实际的记录，真凭实据地证明这项工作能在多快时间内完成。 这样，每个工人为了自己的利益，显然不会让某项工作完成得比过去更快—些。年轻和缺乏经验的工人不懂得这一点，老伙伴会教给他们。对有些贪婪和自私的人，贝加以劝阻或施加社会压力，使他们不要创造新纪录以求得临时增加收入，以免所有落后的人都要加紧工作而所得待遇却照旧不变。 在普通形式的最好的计日工资制之下，把每个工人所完成的工作和效率准确地记录下来，使工作有进步的人都能多得工资，而把不能达到一定标准的人予以解雇，并用经过精心挑选的新人来代替，那么，本性的和故意的两种磨洋工，都会在很大程度上得到解决。然而这只能在工人深信即使在相当遥远的将来也不会有采用计件制的意图时，才能办到。如果他们认为某种工作的性质可以实行计件制时，那就几乎不可能使他们相信将来不会采用这种制度了。在多数情况下，那种十白创造出来新纪录就会用作为计件制的依据的顾虑，使他们尽可能大胆地去磨洋工。 然而，故意磨洋工是在计件制之下才发展到顶点的。当一个工人由于干得卖力而增加了产量，结果从每件产品所得的工资反而降低了二三倍，他就会完全无视雇主方面的利益，而横下一条心，只要磨洋工能防止进一步削减实际工资，他便决计使用这项手段。磨洋工是蓄意蒙蔽和欺骗雇主的一种企图，因此，一个正直的工人多少被迫成为了一个伪君子，这对工人的性格来说是不幸的。雇主不久就被看成是对抗者——即使不是敌人的话。那种本应存在于领导和工人之间的相互信任，那种感到他们是为共同目的而工作和分享成果的感情和热忱，都完全化为乌有了。
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