员工成长沟通治理概述 从广义的概念上看，员工关系治理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源治理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系治理体系的内容。 从狭义的概念上看，即从人力资源部门的治理职能看，员工关系治理主要有劳动关系治理、员工人际关系治理、沟通治理、员工情况治理、企业文化建设、服务与支持、员工关系治理培训等内容。 不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系治理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设非凡是涉及员工异动的员工成长治理，我们姑且称之为“员工成长沟通治理”,它是治理者进行员工关系治理的重点。 员工成长沟通治理的内容与目的 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通治理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通治理体系，以改善和提升人力资源员工关系治理水平、为公司领导经营治理决策提供重要参考信息。 员工成长沟通治理的具体内容与类别浅析 1、入司前沟通： （1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能碰到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。 （2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级治理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级治理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。 2、岗前培训沟通： 对员工上岗前必须把握的基本内容进行沟通培训，以把握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业治理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、把握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通： （1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。 （2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室治理人员进行试用期间的沟通；科室治理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 （3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。 B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。 4、转正沟通： （1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 （2）沟通时机： A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。 B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。 5、工作异动沟通： （1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。 B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 6、定期考核沟通： 企业可以结合员工绩效治理进行。 7、离职面谈： （1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进治理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪治理。 （2）沟通时机： 第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时； 第二次：员工离职手续办清楚预备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌轻易讲真话。 （3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系治理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的治理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪治理。 （4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源治理工作。 8、离职后沟通治理： （1） 治理对象：属于中高级治理人员、要害技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。 （2）治理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。 （3）治理方式： A、人力资源部负责员工关系治理的人力主管应建立此类员工的离职后续治理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪治理记录等内容。 B、离职时诚恳的要求留下联系方式。 C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。 D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。 E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。 F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
互补思想的提出 人力资源治理的目的就在于合理地使用人力资源， 最大限度地提高人力资源的使用效益。我们的工作往往是由群体、由团队承担的，这个团队的工作效率、业绩与其组成的个体分子的配备有直接关系。领导班子是一个群体或团队中处于领导地位的非凡小团体，这个团体的能力大小、发挥作用强弱，直接影响到整个团队的绩效。 曾发生这样一件事：某商业银行一个新成立的炙手可热的职能部门，为了提高业务素质，实现领导干部“四化”方针，同时也为了防止某些特权人物走关系、写条子，推荐能力不够的人，所以在领导班子选拔时，制定了很高的用人标准。经过严格考核、考试，招进的都是年富力强、名牌大学本科或硕士毕业的年轻干部。但经过一段时间工作，并没有达到预期的工作业绩。按理说领导班子成员精明强干，所配备的职员能力也不弱，为什么组成团队反倒效果不好呢？难道工作不努力？经过考核发现以上原因都不是。那是什么原因呢？究其原因就是这些年轻的领导干部们个个能力都很强、思维活跃、学识又都很高，没有一个能服人的核心人物，造成互相谁也不服谁，不能形成一个团结向上、目标一致、共同努力的领导层团队，其根源就是在人力资源治理中个体差异考虑不周，人员配置上互补思想没有贯彻好。 个体差异的几个方面 人作为个体，在生理、心理、能力等各方面千差万别，不可能十全十美。而是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人”。要想做到互补，首先要研究各类人才的不同特长，分析他们的个体差异，主要应考虑几个方面的差异： ⑴ 性别差异 男女性别差异带来生理和心理上差异，导致职业适应性上的差异。 ⑵ 年龄差异 年轻人朝气蓬勃，有干劲，富于冒险精神，但经验不足，随着年龄的增加，经验趋于丰富，技术趋于成熟，分析能力增强，而记忆能力下降，视力和肌肉反应能力减退等等，所有这些在人员配置时都应该考虑。 ⑶ 气质差异 气质指人的典型的、稳定的心理特征，主要表现为情绪体验的快慢、强弱，以及动作的灵敏或迟钝等方面。心理学把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自具有不同的职业适应性。胆汁质相当于兴奋型，多血质相当于活泼型，粘液质相当于安静型，抑郁质相当于抑制型。 ⑷ 能力差异 由于每个人的心理素质不同，其能力性上往往具有显著区别，对工作的适应性也各不相同。 ⑸ 爱好差异 爱好是人积极探究某种事物的熟悉倾向，而爱好发展成为某种活动倾向时就成为爱好。爱好和爱好是人们从事活动的强大动力。 互补思想的内容 团队是由个体组成的，在了解个体差异之后，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。 互补概念来源于几何学中的互补角，在人力资源中，指互相补充，弥补个体差异中的缺陷从而达到完美境界。它包括的主要内容是：①知识互补②气质互补③能力互补④性别互补⑤年龄互补⑥技能互补，下面分述如下： ⑴ 知识互补 不同知识结构互为补充，取长补短。因为不同的知识结构考虑问题的思想方法不同，轻易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案，即杂交优势。 ⑵ 气质互补 刚柔相济。在一个企业中，应有管家型的踏踏实实工作的人才，也应有敢闯敢冲的开拓型人才，需要暖和善协调的人才，也需要坚强、顶得住风浪的人才。 ⑶ 能力互补 有的人擅于抓生产，有的人擅于搞销售，有的人适合从事办公室工作，有的人适宜于从事人事工作。只有各种不同能力之间的互补，才能使系统有效运行。 ⑷ 性别互补 不同的性别有不同的优点，女性细心、耐心，男性粗犷、坚强，根据不同性别安排不同的工作，使二者相得益彰。 ⑸ 年龄互补 年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、社会关系等方面的差异。老年人经验丰富、稳重；中年人年富力强，处理问题果断、反应快速；年轻人有朝气、活力、敢于开拓。他们之间互补，可以提高工作效率。 ⑹ 技能互补 技能互补是指不同的技术专长互相补充。一个企业中往往需要各方面技能的人员参与，互相补充合作，才能使系统运行更好。 如何运用互补思想 人们常以古代汉高祖刘邦夺取天下后，与群臣谈及汉兴楚亡的原因时赞“三杰”，来比喻领导班子的人才结构合理性的重要。刘邦曰：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也……。” 这一席话不仅使刘邦深知人才决定事业成败、天下兴亡这一真谛，还在于其中包含着另一个重要的思想，即一个领导团队只有人才结构合理，才能形成较强的战斗力。在刘邦集团的最高领导层，实际上形成了“三杰”加上一个“善于将将”的“班长”的合理人才结构，从而形成了相映生辉，相得益彰，迸发出巨大的集体能量的决策和指挥中心，终于在威武雄壮的楚汉相争的政治大舞台上，赢得胜利，开创和谱写了历史的新篇章。 在当今的竞争社会里，政府的机构、现代化治理的企业必须像汉兴楚亡的刘邦集团一样，有一个合理的人才结构配置。政府的一个机构、现代企业的一个治理层，全是由第一流的帅才组成未必合适，全是低能、庸才组成更不恰当。必须在知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、个性心理素质结构等方面，取长补短，相互补充，相辅相成。 1、知识结构 领导班子中应既有专家，又有通才；既有自然科学方向的专业人才，也有社会科学、人文科学方面的治理人才；既有擅长理论思想方面的工作者，又有精于生产经营的实干家；既有眼睛瞄准国内外先进水平的中青年人才，也有经验丰富年长的智者。处于这样知识结构中的“一把手”，一般地讲，应有比较宽的知识面；不求他各方面知识精，但求他相关方面的知识通，以使他在团队中形成对他人的影响力。 2、智能结构 一个领导班子中的人才，有的人可能在这方面能力比较突出，有的人在那方面能力比较突出。比如，有的人创造能力超群，精于观察，善于思考，富于想象，能够构思出新的思想、理论，设计出新的规划、方案，具有思想家、战略家的才能；有的人组织能力出众，善于指挥调度，巧于组织安排，勇于随机应变，审时度势，敢于决策，及时处理涉及各方面的任务，具有组织家、指挥员的才干；有的人比较富有研究精神，能对新思想、新方案、新办法，做出深入研究和全面论证，从而能创造性地提出企业生存和发展或解决现实问题的新思路；有的人协调能力比较好，善于说服他人和平衡不同的观点；有的表达能力比较好，具有宣传鼓动性，富有感染力；有的人精通业务，熟悉技术，能够解决和排除实际方案中的各样战术的技术业务问题，把企业计划方案付诸实践；有的人精明干练、踏实肯干，善于处理大量繁琐的后勤生活方面的工作，创造并保证员工工作中必须的物质条件，使职工无后顾之忧等等。作为一个企业的领导班子，就应有以上所述的各种智能类型或兼而有之的人才，按比例有机组成，从整体上构成较佳的智能结构。如在美国，一些大企业、大财团的领导集团十分重视由以下四种人组成：“一是善于思考的人——深谋远虑地从事战略思考和决策；二是善于活动的人——专门善于各种难题的调解；三是善于出头露面的人——作打头阵、开拓新局面等方面的工作；四是善于分析的人——从事综合研究分析的工作。” 3、专业结构 应该按照所担负企业的专业知识、专业技能，形成相适应的专业比例，组成这个领导层团队。比如，在现代企业中的领导班子，一般应包括，有能够进行企业发展战略研究和对企业重大问题及时做出决策的董事长；有能够卓有成效地统御、组织和指挥、治理企业生产经营的CEO；有能够有力地加强企业技术治理、领导技术制造、推动技术进步的总工程师；有能够切实改善企业经营、善于运营资本、提高经济效益的总经济师；有能够严格维护财经纪律、广泛开避财源、善于抓好以资金治理为中心的财务治理、能使企业资金周转快、成本费用低、投资回报率高的总会计师；有能够坚持正确的政治方向，保证党对国有企业的政治领导，善于团结广大职工群众，发挥监督保证作用的党委书记、监事会长；还应有分别分管基建、计划、生产、经营、人事、政工等方面的适当比例的副职，等等。 4、年龄结构 一般应以保持中青年人才为主的老中青结合的梯形结构为好。相比较而论，年龄稍大些的人有丰富的阅历和深远的观察力，思虑周密，处事稳健，可以起到“老马识途”的作用；中年人年富力强，锐意求新，有开拓新精神，捕捉新知识快，创造活力大，是团队中的“中流砥柱”，发挥中坚作用；而青年人思想敏锐，行动灵敏，竞争心强烈，进取劲头大，敢做敢为，朝气蓬勃，冲击力和迸发力强，可以使团队布满生气和活力。 5、个性心理素质结构 应当把不同气质、性格特点的人才合理地组合起来，使他们相互适应，相互弥补，相互协调。比如，要注重使内向型与外向型、独立型与顺从型不同性格人才的相互搭配；使胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等四种不同气质类型的人才相互协调；甚至还要注重到不同性别人才的参与。这些人才，有的有善断的气质，有的有果敢的魄力，有的有坚强的意志，有的有开朗的性格，有的有博大的风度，有的则可能多方面兼之。 发展各项能力达到完美互补 人员是流动的，作为个体人的能力通过学习和经验的积累也是不断发展变化的。由于领导班子成员的能力随时间的推移而发生变化，其战斗力及协作性也会随之变化。对领导班子成员还要运用互补理论进行调整，有针对性地培养，以达到尽善尽美，保持强有力的战斗性和协作性，因此还要考虑如下几个方面： 1、要注重在动态中适用人才 要注重因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，爱好爱好对口；还要注重把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。在一个领导班子团队中，人才老化不行，但也不能全部年轻化；当用时用之，不当用时则应及时替换之；尤其是对不团结的因素，经过沟通、教育后还难以解决时，就要及时调整；还有的成员经过实践考验，发现其本身的缺陷，而又难以在现有岗位予以改正和提高，这时也应及时调整。通过这些措施，使领导班子处于新陈代谢的动态之中而永葆生气活力。 2、要在继续教育中搞好领导班子成员的培养 当一个领导班子组建之后，不能只注重使用，还要注重对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有的缺陷、不足得到补充、完善、提高。 3、要在实践中增强领导班子成员的工作能力 不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。要善于在实践中，把书本上的知识转化为实际的知识；再把实际转化为实际的工作本领；进而还要努力把实际的工作本领转化为实际的工作成果，这些转化的过程，就是对自己原有的知识和能力进行再加工制作、进行创新和升华的过程。因而，任何领导者，都不能脱离实际和脱离群众，自以为是，故步自封。一定要在不断地实践过程中，转变思维方式，吸纳接收新鲜事物，通过多种形式补充、调整完善自己的知识结构，增长新才干，发展新能力。 4、要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子治理 要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。通过考评，一方面激励班子每个成员努力工作，积极进取；另一方面不断协调成员之间的关系，尤其是要注重调整那些具有离心力、起负作用、不能互相补充、互相感应的成员；还要注重调整那些有专业特长但不适宜担任领导工作或已老化难以再发挥作用的成员；对到退休年龄的成员也要及时予以更替。这样，通过考核考评，来激励、约束和调整领导班子成员，来保证领导班子经常处于强有力的状态。 5、坚持用其所长，杜绝人才浪费 知人善任，用其所长。不同的人，有不同的非凡优势，而不同行政岗位，又有非凡的岗位要求，只有非凡岗位和人的非凡优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。清人顾嗣协曾写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这的确是用人的真知灼见。历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐藏着一条深刻的用人规律，这就是知人善任，用其所长。 人各有长短，就象有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。”多少年来，一些单位和人事部门的干部，形成了一种有害的思维定试——在人员调配时不是盯住人的优点，而是盯住人的短处，有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。这就是造成人力资源浪费的一个原因。 所以坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。 应用互补思想应注重的问题 互补原理与其它人力资源配置原理相比较，难度较大。假如搭配不好，往往不能达到互补，反而引起内耗，降低效率。所以在领导班子建设时应该注重以下几个方面的问题： 1、选择互补的领导班子必须有共同的理想、事业和追求，即必须有一个共同的目标。 2、在注重知识、能力、气质、技能等互补的同时，尤其要注重合作的品行和修养，尤其是道德品质。“一只老鼠坏一锅汤”就是反面例证。 3、互补原理最重要的是“增值”。因此要求合作者诚意待人，对四周的合作者相互理解，相互尊重。 4、互补原理要追求动态的平衡，要答应人才的流动、人才的相互选择和人才的从新组合，答应人才的更新和彼此职位的变换。因为互补是一种理想的追求，只有在动态中去求平衡、求完美。
什么是劳动分配率基准法 劳动分配率基准法是以劳动分配率为基础，根据一定的目标用人费，推算出企业所需要达到的目标销货额；或根据一定的目标销货额，推算出可能支出的用人及用人费总额（按比例确定薪酬总额）增长或减少幅度。 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率。计算附加价值： 扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料) 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用/销货额=(净产值/销货额)×(人工费用/净产值)=目标附加价值率×目标劳动分配率 劳动分配率基准法的步骤 应用劳动分配率基准法的步骤是： 1、用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值（也称计划净产值）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算出目标销售额（也称计划销售额） 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率) 2、运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率/目标净产值
什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入与产出之比。产出大于投入，就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率的目标，就是要求正效率值不断增大。 一个人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一个人长期处于低效率状态，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了问题。 工作效率的意义 1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于单位的劳动生产率和经济效益的提高，增加活力；有利于工作人员个人实现多劳多得，增加收入。 2、提高工作效率以后，就有可能缩短工作时间，从而有更多的时间让员工自行支配，去从事学习、娱乐、旅游、社交和休息。 3、提高工作效率以后，可以克服机构臃肿，人浮于事，浪费时间的现象。 4、提高工作效率之后，在优化劳动组合中，具有更大的竞争优势。 工作效率的提高 工作效率高低不仅体现了企业的管理水平，还能看出企业的员工素质，更能说明企业在当今市场上的竞争力，因此很多经理人、很多企业也都在为提高工作效率绞尽脑汁，下面就将在提高工作效率方面的一些心得： 1、保持最佳的工作激情工作激情也可以说是工作意愿，就是想不想做，想不想又好又快的做，是积极主动、认真负责的工作，还是敷衍了事、拖拖拉拉的工作，两种截然不同的心态，使得工作效率的具体表现也大相径庭，因此工作激情成为提高工作效率的首要，就是说提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。 2、选择正确的工作方向工作方向就是工作目标或工作目的，是一切工作的源头和指导，我们可以选择不同的工作方向，但是正确的工作方向只有一个，一旦选错了工作方向，工作效率将无从谈起，或者说劳民伤财、徒劳无功，对企业、对个人带来的只有损失，因此工作之前，一定要慎重选择、辨认正确。 3、选择最好的工作方法。我们知道A公司和B公司之间的道路，也许有好多条，但只有两公司之间的直线道路最近，只有选择了直线道路才可能最先到达，也是效率最高的。选择其他道路也能到达，但是效率却没有直线道路高。以此类推，每项工作都有一个工作方法是某一状态下效率最高的，只有找到了这个工作方法才能提高工作效率。因此这就要求我们在工作之前，一定费尽心思找出最好的工作方法。 4、施行科学的工作计划采用计划管理，对每项工作都要认真分析、正确量化，结合现实状况、历史状况、行业状况、工作状况等，制定出科学合理的工作计划，并按照工作计划认真执行，对于工作计划执行中出现的突变情况，要及时、正确的进行修正，施行科学的工作计划是提高工作效率的保障。 5、工具的选择和使用“工欲善其事，必先利其器”，选择好的工具能使得事半功倍，比如骑摩托车就比骑自行车工作效率高，开轿车又比骑摩托车的工作效率高，选择电子邮件就比普通寄信工作效率高若干倍，现在是科技飞速发展的时代，新的工具层出不穷，甚至每一个新工具的出现，都是对老工具的革命，对提高工作效率都有相当大的帮助，因此选择合适、高效的工具，对提高工作效率有直接帮助。 6、引进适用的新设备就生产方面来说，采用新设备往往都能极大的提高工作效率，这方面是众所周知的，在此不再赘言。 7、采用新技术新工艺前面说的要选择最好的工作方法，对生产、加工业而言，就是要不断地改进生产技术、生产工艺，只有创新、引进、吸收新技术、新工艺，才能保证生产效率和生产水平的永远领先，才能真正体现新技术、新工艺对提高工作效率的贡献。 8、只做必须做的工作工作前要对工作进行分类，分出重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的工作，按计划、有步骤，只做当时必须做的工作，免得喧宾夺主，影响了正常工作的进展，确保有效工作的效率提高。 9、养成好的工作习惯平时要养成良好的工作习惯，要按计划工作，要按流程操作，要服从指挥，要搞好工作协调，要搞好工具、设备的维护保养，要勤学好问，要善于总结提高，要向榜样看学习等等诸如此类的工作习惯，都能提高工作效率。 10、要学会放松和休息记得有人说过：不会休息就不会工作，其实很有道理，休息好了才能精力、体力充沛，精力、体力充沛才能以最好的状态的工作。现在的职场人士，多数面临来自企业、社会、家庭等各方面的压力，重压之下难免影响工作效率，因此学会放松，使自己从压力下解放出来，才能以轻松的心情积极的工作之中。所以，放松和休息都是为了保障员工的最佳工作状态，也只有在最好的工作状态下，才能提高工作效率。 综上所述，提高工作效率的途径，或许千条万条，但这十条应该是比较关键的，因此经理人和企业，最好以此为镜，检视自己和企业，取长补短，互通有无，学习交流，以期真正提高工作效率！
什么是人才派遣 人才派遣又称人才租赁，劳动合同法称劳务派遣(Service Dispatching)，是人力资源外包的一种，为当今西方发达国家普遍采用；即企业将人力资源治理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才派遣的形式主要有两种：一种是按一定期限租赁人员；另一种是以完成某个工作项目为准租赁人员。派遣（租赁）人员的来源：一是单位现有的人员；二是委托人才服务机构招聘的人员。 人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。下面是人才派遣结构示意图： 人才派遣的优势 用人单位 1、人事治理简捷 用人单位不需要设立专门人员、机构对派遣人员进行具体繁琐的人事治理，可以有更多精力专注于用工过程的治理与考核。这些人员的档案接转、流动手续办理、户口落实、各类社会保障等诸多人事工作由派遣公司负责完成。用人单位在使用这些人员时，只是作出相关岗位制度规定，按分配的工作任务进行治理、考核。同时派遣公司完全根据用人单位的需求，决定被派遣人员合同终止与续签，用人单位拥有完全自主的用人权。 2、用人机动灵活 许多用人单位在市场经济条件下，业务变化很大，采用人才派遣用人形式，可以在增加业务时增加人员，在业务减少时，减少人员，公司用人进出灵活，不受编制限制，人员进出手续都由派遣公司进行专业化服务。 3、成本支出降低 首先，用人单位不必增加专门的治理人员或机构对派遣人员进行人事治理，因为派遣公司已经完全承担这一任务，这就为用人单位节约了治理成本。另外由于用人的机动性，用人单位可以根据公司的发展，依据岗位效益、市场的工资价格灵活地调整工资的标准，其员工的支出成本比使用固定在编员工的支出要大大降低。 4、避免人才流失 被派遣人员的人事档案由人才派遣机构调集和治理，在合同期间，人才派遣机构对派遣人员制定了具有法律效力的制约制度，保证被派遣人员安心做好本职岗位工作，用人单位不用担心人才流失，被派遣人员不合理、不规范的流动得到充分遏制，即使发生此类情况，也可以按协议由人才派遣机构协助索取赔偿，将损失降至最低。 5、减少人事(劳动)纠纷 由于用人单位和派遣公司是一种劳务关系，它没有与被派遣人员发生劳动关系，被派遣人员的劳动关系隶属于人才派遣公司。这样，作为用人单位就避免了与被派遣人员人事(劳动)纠纷的发生，从而省却用人单位的治理精力，专心于事业的发展。 6、享受专业高效服务 通过人才派遣可以得到专业的、高效的、便捷的、优质的服务。 派遣人员 1、为应聘个人开拓就业新渠道 由于应聘者是与人才派遣公司发生劳动关系，这样用人单位会给应聘者更大、更灵活的机会来展现自己，人才派遣成为了一种新奇的就业形式。非凡是对大中专毕业生，人才派遣公司的派遣人员一般是介于猎头公司与劳动职业中介之间的人才，而大中专毕业生大多数就属于此类人才，人才派遣可以对大中专毕业生就业起到了有效的集聚和导流作用，把毕业生就业新渠道不断拓宽、加深。 2、让应聘个人享受信息资源 个人在人才市场上应聘总是单枪匹马，形只影单。应聘者可以把自己的信息输入到人才派遣公司，通过派遣公司搜索应聘岗位，武汉华中人力派遣公司依托中国武汉人才市场和全国各大城市人才信息网以及广泛的用人单位客户群，它具有个人不可比拟的信息量，可以让每一个应聘者享受整个人才派遣公司的强大信息资源。 3、为派遣员工个人索取合法权益 为维护派遣员工的自身合法利益，人才派遣公司要监督用人单位的规范用工情况，并要求用人单位提供必要的劳动安全卫生条件，帮助派遣员工索取各类社会统筹保障等各类合法权益，派遣员工对用人单位发生的纠纷，也可以通过派遣公司统一与用人单位协调处理,从而使每个派遣员工有一个可靠的依托。 人才派遣的服务内容 1、 员工的招聘； 2、 员工的岗前培训及个人专业和职业道德素质培训； 3、 建立员工档案； 4、 员工工资、奖金的统计、发放； 5、 代为购买养老、失业、医疗、工伤、生育等保险，公积金咨询办理； 6、 员工关系及娱乐活动的安排； 7、 与派遣人才签订劳动合同，代为协调及处理各种劳务纠纷； 8、 合理调剂劳动力资源，提供就业机会； 9、 定期对客户进行回访，了解派遣人员情况； 10、其他服务。 人才派遣的具体形式 1、完全派遣 由派遣公司承担一整套员工派遣服务工作，包括人才招募、选拔、培训、绩效评价、报酬和福利、安全和健康等。 2、转移派遣 有人才派遣需要的企业自行招募、选拔、培训人员，再由派遣公司与员工签订《劳动合同》，并由派遣公司负责员工的报酬、福利、绩效评估、处理劳动纠纷等事务。 3、减员派遣 减员派遣指企业对自行招募或者已雇佣的员工，将其雇主身份转移至派遣公司。企业支付派遣公司员工派遣费用，由派遣公司代付所有可能发生的费用，包括工资、资金、福利、各类社保基金以及承担所有雇主应承担的社会和法律责任。其目的是减少企业固定员工，增强企业面对风险时候的组织应变能力和人力资源的弹性。 4、试用派遣 这是一种新的派遣方式，用人单位在试用期间将新员工转至派遣公司，然后以派遣的形式试用，其目的是使用人单位在准确选才方面更具保障，免去了由于选拔和测试时产生的误差风险，有效降低了人事成本。 5、短期派遣 用人单位与人才派遣机构共同约定一个时间段来聘用和落实被派遣的人才 6、项目派遣 企事业单位为了一个生产或科研项目而专业聘用相关的专业技术人才。 7、晚间派遣 用人单位利用晚上的特定时间，获得急需的人才 8、钟点派遣 以每小时为基本计价单位派遣特种人才。 9、双休日派遣 以周六、周日为基本计价单位派遣人才。 10、集体派遣 国有企事业单位通过人才派遣机构把闲置的人才部分或整体地派遣给第三方。 人才派遣的办理流程 1、用人单位填写《人才派遣需求意向书》； 2、双方签订《人才派遣协议书》； 3、人才派遣服务机构搜寻相关派遣人员候选人； 4、用人单位面试并确定合格人员名单； 5、人才派遣服务机构与派遣人员签订《派遣员工劳动合同》； 6、派遣人员到用人单位工作。 7、人才派遣服务机构负责办理派遣人员各类人事、社保及有关事务。 人才派遣的收费标准 1、按租人数计算服务费用； 2、按薪酬总额的一定比例提取； 3、具体视实际的情况确定； 人才派遣的时机 1、工作量骤增时：一年当中某一时段，企业对人才的需求高于平常例如会计部门年终结算、客服部门需扩充业务增加人手、业务部门需扩大宣传推销产品等，适时补充需要的人力，而由于是短期派遣将可为企业在人力资源省下许多成本。 2、临时人力补充：员工因个人因素请假（年假、产假等）或忽然离职，往往会造成同事间的工作负担，为避免因人力资源忽然短缺影响整体工作，人才派遣可提供临时性的人力补充、充分满足企业需要； 3、为受编制、计划等政策限制的机关、企事业单位临时用人、突击性工作用人、阶段性用人；为各类所有制企业有较大流动性岗位和需实行更加灵活的人事治理的岗位；为引进在职人员、离退休人员、具有专业技能人才、毕业生等从事专兼职、发挥余热提供人才派遣及相关依托服务。 4、降低人才录用风险及人事治理费用；控制福利成本，降低工资率，提升竞争力。 5、改变用人策略，转变当前用人现状，改变企业文化等。 6、小规模试验新的治理（用人）制度。 7、 驻地、外地、短期性用人需求。 8、其它需求。
什么是经济性裁员 经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。《劳动法》第27条规定“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员”。这一条是我国劳动法的新规定，也称经济裁员。由于‘经济裁员”也必然要影响职工生活，增加社会失业率，因此，劳动行政部门要积极监督检查裁员是否符合本法规定的答应裁员的范围，是否道守裁员的法定程序等。 经济性裁员的范围 经济裁员的范围包括两方面： (1)用人单位是属于濒临破产进行法定整顿期间，需要裁减人员的。依照《中华人民共国企业破产法（试行）》，企业因经营治理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，可以依法宣告破产。对濒临破产业，答应一定阶段（不超过两年）的整顿期。这些企业裁减人员的，可以解除劳动合同； (2)用人单位因生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的。用人单位生产经营发生严重困难是随时都会出现的，在市场经济条件下，企业只能依靠自身力量克服上述困难，这就必然涉及到裁员问题，因此裁减人员对用人单位来说势在必行。 经济性裁员的程序 经济裁员除符合上述条件外，还需经过以下程序： （1）提前30日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；裁减人员既非职工的过错也非职工本身的原因，且裁员总会给职工在某种程度上造成生活等方面的负作用，为此，裁员前应听取工会或职工的意见。 （2）提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单、裁减人时间及实施步骤，符合法律、行政法规规定和集体合同约定的被裁减人员的经济补偿办法；用人单位不得裁减下列人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、行政法规规定的其他情形。 （3）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； （4）向当地劳动保障行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动保障行政部门的意见； （5）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证实书。
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