什么是三方机制 “三方机制”是近百年来在西方发达国家逐步形成并推广的一种社会关系和企业劳资关系的协调机制。所谓三方，一方指以政府为代表的国家（在许多国家是由政府的劳动部、社会部或就业部作为国家的代表），另外两方是雇主（企业主、工厂主）和工人的代表，而工人通常是由工会作为其代表。“三方机制”在调解社会矛盾，解决劳资冲突方面发挥着重要作用。随着经济日益全球化，“三方机制”已推广到许多国家和地区，三方原则成为各国协调劳资关系、处理劳资纠纷的共同准则。我国作为国际劳工组织的成员国，无疑应当使劳动制度，包括劳动争议处理制度尽可能地与国际通行的制度接轨或靠拢。 三方机制的特征 协调劳动关系三方机制的典型特征有以下几方面： 1、主体独立 主体独立是指参与协商的三方代表——政府、雇主组织和工人组织在地位是独立的，代表不同的利益主体。各方都有独立的发言权和表决权，不受其他方的制约。这种独立性为三方充分行使各自权利奠定了重要基础。 2、权利平等 权利平等是三方平等协商的基础和条件，也是三方机制的重要特征。在涉及劳动关系重大问题的协商过程中，由于各方代表的利益主体不同，各方的要求和目的会有很大的差距。缩短这种差距，达到各方都能接受的方案，必须充分行使各方的权利，而且这种权利必须是平等的，任何一方都不能凌驾于它方之上，单方无权对它方发号施令。这种特征能在协商中充分保护弱者的地位。 3、民主协商 民主协商是三方机制产生的根源，也是三方机制的重要特征。只有在协商过程中充分发扬民主，充分听取各方、甚至每位代表的意见，才能形成比较科学和可行的方案和意见。 4、充分合作 三方机制的目的就是在民主协商的基础上达成共识，因此，在协商过程中三方要充分合作，即达到在协商基础上的合作，并且通过友好协商，互解互谅，达成共识，取得各方都能接受的方案。 5、定期协商 三方机制需要协商的事务都是涉及劳动关系中的重大问题，而且三方机制大多是一种议事制度，因此，一般都采取定期协商的方式，如每季度召开一次协商会议，或每半年召开一次协商会议等等。 三方机制的组成 三方机制应当由三方组成，即由代表政府的劳动行政部门、代表职工地方总工会和代表用人单位的企业代表组织（企业联合会、企业家协会、商会等）。三方协商机制，实际上是一种平等对话的机制。政府、企业组织和工会组织三方的职能不能替代，各有侧重和相互独立，相互没有隶属关系，切实代表基层组织和会员的利益。 1、政府代表。工会法中明确规定政府劳动行政部门是政府的代表。一直以来，我国参加国际劳工大会的政府代表也是劳动行政部门。由此可以看出，劳动关系三方代表中政府代表应该由政府劳动行政部门担任。 2、企业组织代表。计划经济时期，全国各地建立了企业联合会（企业家协会），应该说该组织代表的是国有企业。随着新建企业的迅猛发展，企业所有制形式呈现多元化，企业组织形式也呈现多元化，民间的商会、个体经营者协会、青年企业家协会、女企业家协会等相继出现，作为企业方代表，它们都可以成为三方协商机制的一方。目前,在中心层面，还是由中国企业联合会作为企业方代表。 3、职工代表。由于三方机制是协商劳动关系方面的重大问题，它超出了具体企业的范围。因此，代表职工参加三方机制的是各级总工会。 三方机制的组织形式 成立三方性协商机制是使三方机制川页利进行的组织保证。各国三方机制的具体活动基本上都是由三方性组织机构来实施的。以国际劳工组织的三方协商组织原则为基础，许多国家都设立了不同类型的三方协商组织机构。但各国三方机制的组织形式十分灵活，在不同国家有不同的做法。 1、由三方代表组成常设机构 多数国家的三方机制都是由政府劳动行政部门、雇主组织和工人组织组成，由政府劳动部门、雇主组织和工会组织的代表组成常设机构，如法国的经济社会理事会、由政府、雇主组织、工．会组织三方代表在该机构中共同讨论经济和社会政策。但也一些国家的政府组织不是固定的部门，而且根据工作关系确定相关部门。如挪威的劳动关系三方协商机制，政府一方就是根据协商的内容来确定相应部门。也就是说，政府一方是由政府的各个部门来代表。而且在进行和工资谈判等具体问题的协商时，假如雇主组织和工会达不成协议，还需要由政府派调节官来协调。但一般出席国际会议，如参加国际劳工大会则由政府的劳动行政部门代表政府参与三方机制。 2、采取劳动大会形式 有的国家则采取劳动大会的形式，这种大会由政府组织三方召开，每隔一段时间就有关全国性的劳动问题进行讨论，为一些重要的法律颁布做预备，并使雇主和雇员组织达成协议。协议的内容包括劳资双方的一些共同利益，双方休战的解决办法，以及对有关不履行协议的惩罚措施。如印度就通过这种方法实现三方协商，协调劳资关系。 3、成立三方专业委员会 有的国家在三方协商组织机构中，还成立一些专门的三方组织，如国家就业促进委员会、国家劳资生产委员会、国家劳动关系委员会、国家工资委员会、国家社会保险委员会等。各专业委员会分别由三方代表组成，针对就业、劳动关系、工资、社会保险等专门问题进行协商讨论。如有些国家组成的劳资生产委员会，由政府、雇主组织和工会组织各派出相同的代表人数，定期讨论有关全国性的与经济和劳动问题相关的问题，参与政策和法规的制订等。还有的国家设立专门的工资委员会，由政府、雇主组织、工会组织三方组成，每年发布工资增长的意见，供企业工资谈判时参考。此外，还有澳大利亚的全国职业安全与卫生委员会、新加坡的全国工资理事会等。 4、设立三方劳动争议处理机构 还有更多的国家在劳动争议处理机构中设立三方代表，或由三方人员组成调解委员会、仲裁委员会、劳资关系委员会等。 5、设立综合性的三方联系制度 在有些国家还实行综合性的三方联系制度，如日本的产业劳动恳谈会、俄罗斯的社会与劳动关系三方协调委员会、马来西亚的全国联合咨询委员会等。 各国的三方协商机构在工作中为了保证协商三方的合作，还制定了一些具体的规则，如协商正常进行规则、解决协商僵局规则、协商不成的处理规则等。一般三方机制的组织机构可分为国家级和地方级(行业)不同的层次。 三方机制要解决的问题 根据工会法和本法的规定，三方机制解决的是劳动关系方面的重大问题。如劳动就业、劳动报酬、社会保险、职业培训、劳动争议、劳动安全卫生、工作时间和休息休假、集体合同和劳动合同等。 建立三方机制的意义 社会主义市场经济体制的建立与完善，对劳动关系的调整提出了与其相适应的客观要求，因此，在企业从实行劳动合同制度到开展集体协商、签订集体合同，这些符合市场经济要求的法律制度，都是为了更好地调整企业的劳动关系，促进职工队伍的稳定和劳动关系的和谐，以保证经济建设的健康和持续发展。目前，我国劳动关系出现许多新问题，如就业压力大，劳动关系紧张，群体性突发事件增多、用人单位拖欠克扣劳动者工资、不为职工按时足额缴纳社保金、任意延长工作时间、非法收取劳动者押金等。协调劳动关系，一方面，要靠落实劳动合同制度，实行集体协商制度和集体合同制度。但是，仅在企业范围内推行集体协商和实行集体合同制度是不够的，从协调劳动关系的整个社会化发展要求来看，还需要建立起能够促进劳动关系协调与稳定的发展的三方机制。用三方协商机制来体现对更高层次上的劳动关系协调作用，促进各方利益主本的相对一致性，以达到三方共同利益和目标的实现。建立三方协商机制不仅不会取代和削弱企业劳动关系双方通过协商签订的集体合同的主体地位，更不会破坏企业建立起来的劳动关系的协调机制，反之，当三方协商机制的作用发挥出来的时候，它会积极引导双方更好地实现其签订的集体合同和协议，会指导帮助企业双方更好地通过协调机制来达到双方的目标。从这个意义上讲，建立有中国特色的劳动关系三方协商机制是我国社会主义发展的必然要求。
什么是组织职业生涯治理 组织职业生涯治理是指企业从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性。在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。开展职业生涯治理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达动态均衡和协调，达到 “双赢”效果。 组织职业生涯治理其内容主要包括：帮助员工进行职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行的各种培训，给与员工必要的职业指导等等。 组织进行职业生涯治理的原则 1、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业治理中的“花瓶”。 2、动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 如何做好组织职业生涯治理 组织职业生涯治理需要各方面的有效配合，包括个人、人力资源部门、直线部门和上级的共同合作与努力是做好职业生涯规划与治理的基础。 企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。 1、对新员工的职业规划方法： 提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证实，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。比如，在一项以某公司年轻治理人员为对象的调研和评功价中发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越轻易达到要求完成的目标，即使是在成长阶段后期，这种情况依然存在。因此，提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员取得职业发展的有效方法和前途径之一。在一家成功的企业，上级总是期望年轻的专业人员能够比较快地做出成绩，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目工作，而迅速地找到自己的位置。正如该企业的一位治理者所说的：当某个小组与客户商谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的员工。往往充当第一个发言的人是最新进公司的员工；新雇提供机会，勇于让他们尝试和担负起草责任，正是许多年青有为的人员被吸引到这家企业的原因之一，因为你可以在工作初期就能够获得磨练自己的机会和吸引许多实际经验。 2、对中期员工的职业规划方法： 提拔晋升，从职位晋升图中清楚地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。 同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。 3、老年员工的职业规划方法： 到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。 组织职业生涯治理的重要意义 组织职业生涯治理对企业组织和员工个人而言都具有重要而深远的意义。 1、对企业组织的意义 对企业组织而言，开展职业生涯治理工作会使其受益匪浅：可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源；可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免员工走弯路，动态提高人力资源配置的合理性；职业生涯治理能深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性；职业生涯的有关开发和治理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。 2、对员工个人的意义 对员工个人而言，其意义体现在：这种创新的治理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高员工技能和素质，可使员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足；可增强员工对自身和职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使员工更加清楚、了解自身的优点和短处及适合的职业发展方向；可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标，职业生涯治理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。 构建组织职业生涯治理体系 在传统人力资源治理基础上构建组织职业生涯治理体系：组织原有的人力资源治理机构、制度和观念，是构建职业生涯治理体系建立的基础。要完成组织的职业生涯治理任务，要充分考虑职业生涯治理的环境因素，不同部门之间、员工和治理人员之间都要有充分的信息沟通，组织的每一项职业生涯治理活动都应该从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开，即应由信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯治理体系。 1、保障体系 在整个职业生涯治理体系中，保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下，才能顺利运转。保障体系涉及三个方面的重要内容： 1）思想观念建设 这里所说的思想观念建设有两重含义：首先，企业的治理者要树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一，使人的全面发展的观念深入人心，将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合，在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯治理的意义，不断寻找组织职业生涯治理中存在的问题，广开思路，提出对策、建议，使其不断完善与发展。 其次，员工应该更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升，外在表现是个人薪酬或影响力的提升，可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样，包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式，但目前，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展，认为不提升就是职业生涯的失败或受挫，这种观念应得到修正。 2）组织建设 加强人力资源治理机构的建设，确立明确目标，明晰职权，协调治理过程的各个环节，保持信息沟通渠道的通畅。人是思想的载体，也是制度的执行者和承受者，所以必须要配备高素质的人力资源治理人员。加强对人力资源治理人员的培训，使其娴熟现代职业治理的理念、方法和治理工具。 3）制度建设 现代企业制度在我国发展的时间不长，企业各项制度的建设正在逐步推进，还需要与我国的具体环境相适应。人力资源治理制度与其它制度相比，受社会文化因素影响更大，再加上外部社会制度的不完善，制度实施者观念的落后，制度的实施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在实践的基础上进行制度创新，在原有制度的基础上加入新的元素。还要注重制度的可实施性。 2、信息沟通平台 企业治理者同员工之间的信息不对称，影响员工对企业的认同感；对企业内部劳动力市场信息的不了解，轻易造成员工职业发展的困惑；员工的流失也往往是因为同治理者缺乏有效沟通。所以应该建立职业信息沟通机制，促进组织内部职业信息交流。 1）建立开放的组织职业(位)信息系统 建立组织的职业信息系统可以为企业组织带来诸多益处：有利于组织治理者客观地选拔人才；有利于员工的自我职业生涯治理；有利于直接治理者制定符合员工实际的职业发展规划。 组织的职业信息系统里应公布一些组织的发展战略规划信息。与这种战略规划相对应，组织会制定相应的人力资源实施战略，这关乎员工对企业发展和个人职业发展前景的判定。组织职业信息系统的主要内容还是组织的职位空缺信息。职位空缺信息对于员工发展十分重要。然而，由于企业规模扩大，在许多情况下，这些信息流动、传播的速度比较慢，导致许多员工不知道出现了职位空缺，没有参与竞争的机会。 2）建立员工电子档案系统 建立员工电子档案系统，是进行职业生涯治理的基础性工作，没有一个好的员工电子档案系统，就不可能有一个完备的职业生涯治理系统。员工个人信息系统可包括：个人的人口学信息部分；个人的职业属性和工作愿望，包括职业爱好、职业价值观、气质、性格、一般能力和非凡能力，工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想；在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，非凡是近期的工作表现以及培养前途。 3、实施过程体系 生涯导向的人力资源治理，不仅仅是增加了一个新的治理内容，更重要的是通过生涯治理这根“红线”，把人力资源治理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯治理带来了人力资源治理方法上的巨大变革。 1）生涯导向的招聘 职业生涯治理中的员工进入组织，正好对应于人力资源治理中组织的人员招聘工作。招聘工作的质量也决定了职业生涯治理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。适应职业生涯治理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面：其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择；其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。 2）生涯导向的绩效评估 在生涯导向的人力资源治理中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态治理，连续的分析和反馈制度是职业生涯治理中必须解决的问题。 绩效是集工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。从职业生涯治理角度看，绩效考核是进行职业生涯治理的重要手段，绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我熟悉的重要途径，也是个人制定职业生涯发展目标的基础。发展性绩效评估针对开发和指导，而把重点放在员工未来发展，试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。 3）生涯导向的薪酬治理 生涯导向的薪酬治理，要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，我们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励：对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于资深经理来说，股权可能是他的需求偏好等等。 4）生涯导向的培训治理 职业生涯治理与培训的联系很密切，积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件。在生涯导向的人力资源治理中，培训不仅是根据当前时期岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行，重视员工个人生涯发展的需要。这种“生涯导向”的培训也称为“发展性培训”，它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。针对处于职业发展不同时期的员工，安排不同的培训内容，可以提高培训的内容有效性；通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，促进员工的职业发展，满足员工自我实现的心理需求，可以实现培训的激励有效性。 相关条目 个人职业生涯治理 参考文献: 《构建组织职业生涯治理体系研究》 作者：王君、唐煜韬
什么是培训目标 培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的，培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。 有了培训目标，员工学习才会更加有效。所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。 培训目标的作用 培训目标确定的作用表现在： 1、它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要。 2、帮助受训者理解其为什么需要培训。 3、协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标。 4、也可使培训结果的评价有一个基准。 5、有助于明确培训成果的类型。 6、还能指导培训政策及其实施过程。 7、为培训的组织者确立了必须完成的任务。 培训目标的内容 培训目标一般包括三方面的内容： 1、说明员工应该做什么。 2、阐明可被接受的绩效水平。 3、受训者完成指定学习成果的条件。 培训目标的原则 培训目标确定应把握以下原则： 1、使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性。 2、目标应针对具体的工作任务，要明确。 3、目标应符合企业的发展目标。
面谈法的定义 面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 面谈的作用 一是对于观察所不能获得的资料，可由此获得； 二是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。 面谈的内容 1、 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 2、 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 3、 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、治理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。 4、 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 面谈的形式 面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和治理人员面谈三种。由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立的观察与证实的权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。因此，应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。 面谈法步骤 1、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2、在无人打搅的环境中进行面谈； 3、向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4、为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； 5、鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6、职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7、营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8、注重把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9、在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10、在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11、面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 面谈应该注重的问题 1、 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 2、 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。 3、 分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。 面谈法的优缺点 1、 优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供经常不易观察到的情况。总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。 2、 缺点：分析人员对某一工作固有的观念辉映相对分析结果的正确判定。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意的夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。
什么是效标效度 所谓效标效度，就是考查测验分数与效标的关系，看测验对我们感爱好的行为猜测得如何。因为效标效度需要有实际证据，所以又叫实证效度。 效标效度的分类 （一）猜测效度与同时效度 根据搜集效标的时间，可以将效标效度分为猜测效度和同时效度。 1．同时效度同时效度的效标资料是与测验分数同时搜集的。例如大学入学考试可以用中学成绩作效标。同时效度常用的效标是在校的学业成绩、教师的等级评定、临床检查等。 2．猜测效度 猜测效度的效标资料需要过一段时间才可搜集到。此种效度对人员的选拔和安置工作非常重要。常用的效标是专业练习的成绩、实际工作的表现等。 （二）效标和效标测量 1．效标 所谓效标指的是衡量测验有效性的外在标准，通常是指我们所要猜测的行为。 可以用来作为效标的变量有很多。效标可以是连续变量（如分数），也可以是分类变量（如 职业）；可以是然的现成的指标（如产量、薪水），也可以是人为设计的指标（如课堂测验）；可以是主观评判，也可以是客观测量。归纳起来，常见的效标主要有学业成就、等级评定、临床诊断、非凡练习成绩、实际工作表现、对团体的区分、其他测验成绩。 2．效标测量 阿斯汀（a.w.astin）将效标分为观念效标和效标测量。观念效标是一个概念，效标测量则是对观念效标的数量化。例如：对于大学入学考试来说，我们感爱好的是“大学学习的成功”，这是观念效标，而大学的学习成绩，则是效标测量。假如无效标测量，观念效标是毫无用处的。 好的效标测量应符合以下几个条件： ①效标测量必须真实地反映观念效标的重要侧面； ②效标测量必须稳定可靠； ③效标测量必须客观，避免偏见； ④在保证有效性的前提下，效标测量必须尽可能简单、省时、花费少。 效标效度的估计方法 效标效度一般可以通过统计分析得到一个数量指标，因此有人又叫它统计效度。常用的估计方法有相关法、分组法、预期表法等。 1．相关法 确定效标效度最常用的方法是计算测验分数与效标测量的相关。根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。相关法的优点是： ①提供了猜测源与效标间的数量关系；②可利用回归方程式来猜测每个人的效标分数。 相关法的缺点是： ①假如猜测源与效标之间不是直线关系，便会低估测验的效度；②不能提供关于取舍正确性的指标。 2．分组法 确定效标效度的另一种方法是看测验分数能否区分由效标测量所定义的不同团体。例如在大学里，我们根据教师评定，把学生分为合格与不合格两组，然后回过头去查阅他们的高考分数，若两组在高考分数上有显著差异，那就可以认为高考是有效的，否则便认为是无效的。 3．预期表法 预期表法是将猜测源分数和效标分数制成双维图表，并将每个变量按水平分成若干档次，然后列出每个档次上的人数百分比。从预期表我们可以看出效标效度的高低。从右下角到左上角的对角线上各格中的数字越大，说明效标效度越高。
工作分析计划表概述 工作分析计划表是由美国劳工部创立了一种名为工作分析计划表的系统研究工作和职业的工作分析法(JAS)。采用JAS分析法时，由训练有素的工作分析人员负责收集信息。 JAS法的一个主要构成部分就是评价完成的工作。在这里，需要对工人在完成一项工作中涉及的有关数据、人员和事务做出评价。每类指标均由不同层次的职能组成，层次越高越难完成。工作职能部分的编码代表了三指标中每一种类最高层次的内容。 JAS中的工人特点评价部分主要与工作要求的资料有关。主要包括了总体学历名称、具体的职业准备、能力、个性、兴趣、体力要求和环境条件等几个方面。任务说明部分具体地描述了要完成的工作，既包括常规任务，也包括临时任务。 工作分析计划表范例 A.总体学历名称 a.小学：高中 课程 b.大学没有课程 B.职业准备 a.大学没有课程_______________________________ b.职业教育没有课程___________________________ c.学徒资格：没有 d.厂内培训：没有 e.在职培训：6个月 f.其他工作上的业绩：和面工助手1年 C.工作经历：做过1年时间的和面工助手 D.适应时间：4小时 E.从业执照等：由卫生部颁发的食品加工资格证书 F.与其他工作或工人的关系 晋级：从和面工助手到面包师 调动：从没有到没有 接受监督者：面包师 被监督者：和面工 G.机器、工具、设备、工作辅助工具——生面搅拌机，秤，舀面勺，测量容器，便携式揉面槽。 H.原料和产品：面包生面 I.任务说明 a.把原料倒进搅拌机：查阅生产计划表决定生产哪种类型的面包，如黑麦面包、全麦面包、白面包等；参考配料卡片，决定所需原料的种类和数量，如面粉、水、牛奶、维生素溶液和油酥；再称出重量，测量，并把原料倒入搅拌机。（20%） b. 操作搅拌机：根据搅拌生面的种类，转动阀门和其他手动控制器设定好搅拌时间，按下按钮开动机器里的搅拌叶片；不断观察仪器表面的刻度显示，检查生面的温度和混合时间；触摸面团确定粘稠度；向混合测量容器里加水或面，调整搅拌时间和控制器，以获得理想的弹性。（55%） c.指导其他工人发酵生面：根据所采用的生面类型准备发酵计划；喷一些润滑剂在揉面槽上，以避免搅拌的生面粘附于槽壁上；当混合循环结束时，指导和面工助手取出面团，并指挥其他工人把生面揉面槽推回发酵室。（10%） d.切割生面团：把已发酵的生面团放在工作台上，用手捏面团以消除由于发酵形成的气孔；用小刀把生面团切成小块；再把切好的生面放在防水的架子上，用布盖好。（10%） e.履行其他职责：在工作表上记录在当班期间混和好的锅数，当机器和设备需要修理或做大的调整时，通知车间负责人。（5%） f.术语解释：揉面糟——用来揉或清洗原料的一种开口的窄长容器。 g.总的评论：无 h.分析者：珍妮·史密斯、日期：3/21/1995 编辑者：约翰·赖利 日期：3/30/1995、审查者：亚历山德拉·珀西、所属部门：领班烘烤车间 。
工资曲线 工资的相对价值与工资率之间的关系可以用工资曲线来表示。该曲线可以显示组织目前支付给员工的工资、根据工作评估而确定的新的工资水平，或在劳动力市场上其他组织支付给类似工作的工资。通过点出代表目前工资的一系列散点，可以画出一条工资曲线。正如图1所示的工资曲线，徒手曲线可以在一簇点中间画出，这样留在曲线以上的点与曲线以下的基本相等。工资曲线可以是直线，也可以是曲线。工资曲线可以用来决定工作价值与曲线上给定的任一点工资二者之间的关系。 工资分级法 从治理的角度来看，治理者一般都希望把工作归入不同的工资等级，支付不同的工作岗位以相应的特定工资。假如采用分类法进行工作评估，作为评估的一个部分，可将工作归入不同的工资等级。假如采用积分法和因素比较法进行工作评估，则必须按照积分等级或工作的评估价值建立有选择级差的工资等级。下图2显示了一系列沿横轴展开的级差为50分的一系列工资等级。 工资结构中的等级在数量上可能有所不同。等级的数量受以下因素的影响：工资曲线的斜率、工作的数量和分布情况、组织的工资治理和晋升制度。应用的数量必须足以使不同难度的工作有所区分，但数量也不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不明显。 工资分级法的局限性 运用工资分级法的不足之处在于，有些工作会因此而产生报酬不足的问题，而另外一些工作则又会因此而产生报酬过度的问题。比如说，假定工作C和工作F都处于相同的工资等级之中。而在某一等级工资制度下，工作C的月薪中值为3310美元，或者比根据其他工资确定办法所得出的月薪水平大约高出400美元左右。显然，这就会导致较高的人工成本，从而导致企业在产品市场上的竞争会碰到潜在的困难。从另一方面来看，在等级工资制度下，工作F所获得的月薪却比其他方法下所可能获得的月薪水平低130美元～340美元。因此，企业会发现，自己要想在劳动力市场上进行竞争，困难会比较大。
间接能力政策概述 间接能力政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依靠发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。 间接能力政策是以员工与企业有稳定的劳动关系为前提，它主要表现为通过不断地培训和有计划的工作轮换，培养员工的工作技能和协助员工选择最适宜的职业，因为稳定的劳动关系使公司不会过多地担心人力投资的损失；员工利益与企业的服务年限联系起来，因为这类员工随着企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会不断提升，对企业的价值会越来越大（该观点以培训贯穿于员工的整个职业生涯为前提）。该政策适用于在册员工。 间接能力人事政策的条件 （1）稳定的劳动关系。 为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种治理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人，要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。 （2）人力资源的不断开发。 为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。 （3）员工的内聚力。 员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就轻易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。 （4）实行以人为中心和治理。 实行以人为中心治理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的治理成为可能。 间接能力政策的实施控制 （1）不断进行群体意识灌输，规范员工为； （2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻； （3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业； （4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争； （5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济； （6）考核时强调行为的一贯性，不仅看短期绩效； （7）一展以小组为基础理的参与治理活动； （8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。 （9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 间接能力政策的利弊 此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给治理造成的因难，同时使治理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足： （1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性； （2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出； （3）工作不满足感较为明显； （4）因提升机会有限而晋升缓慢； （5）人工成本有逐年增大的趋势等； 间接能力政策的适用范围 （1）技能和经验需长期积累的职 （2）劳动力相对供给不足的职位； （3）外部劳动力无法适应的职位； （4）中基层的领导职位； （5）研究、技术骨干和中中坚员工； （6）需要长期密切协调工作的职位等； 直接能力政策与间接能力政策的互补 直接能力政策若同时用于在册员工，可以避免因间接能力政策而造成的只讲资历不讲能力的弊端，增强个人之间的竞争，消除大锅饭现象；间接能力政策若同时用于外聘员工，可以作为留住人才的手段，增强员工的稳定性，使治理更具人情味。可见，两种政策不是针对两类员工分别使用的，权变的人力资源政策更要求做到政策的统一性，以免使员工感到不公平。而要将两种人力资源政策更好地融合，就要加强企业文化的建设。因为员工是带有各种需求和价值观念进入公司的，这就轻易产生价值观念的多元化，从而影响人力资源政策的实施。为了消除这种因价值观念差异对治理带来的不利影响，必须建立统一价值观念的文化，即企业文化。在相同文化的灌输下，员工和企业会形成同舟共济的命运共同体，从而发挥出极大的群体效能。
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