什么是职业动机 职业动机是职业观中的动力成分。指的是直接仪器、推动并未出人的职业活动，以实现一定的职业目标的内部动力。其本质 是他的能动作用，在职业选择定向中起指导作用，在职业活动中起发起作用，维持、推动作用，并强化人们在职业活动中的积极性，创造性。 职业动机的分类 动机的驱力(drives)是人们所处的文化环境的产物，同时又影响着人们看待工作和处理生活的方式。哈佛大学 David C. McClelland研究发展出一个分类框架。他强调了三个最主要的驱力，并且指出了它们对于动机的意义。他的研究揭示了人们的动机的驱力反映了他们成长的文化环境的要素，即他们的家庭和学校等。McClelland的研究主要关注的是成就驱力、亲和驱力和权力驱力。另外还有一个驱力是能力驱力。 某一种分类方法把动机驱力分成以下四类： （1）成就：实现目标、向前发展的驱力 （2）归属：有效与人交往的驱力 （3）权力：影响人和环境的驱力 （4）能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力 权力动机 权力动机(power motivation)是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。 假如权力驱动的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的治理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，假如员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的组织领导者。 成就动机 成就动机(achievement motivation)是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。 许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。作为治理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型治理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足治理者的需要。 日本的许多工业成就被认为来自于这样一种普遍信念：所有人都应该不断驱使自己寻找改善身边所有事情的方法和途径。这种改善类似于更加个人化的美国式的成就驱力：人们对自己的行为和结果承担责任，控制自己的命运，寻求定时的反馈，并且愿意通过个人和集体努力取得成果。 亲和动机 亲和动机(affiliation motivation)是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示两种模式是如何影响行为的。成就取向型员工会在主管为工作行为提供了具体的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。成就取向型人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉；归属取向型人则倾向于选择四周的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。 具有强烈亲和需要的治理者也许很难成为有效的治理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在治理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型治理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 能力动机 能力动机(competence motivation)是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注重到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。 能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。能力取向的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。 能力取向的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，假如与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中轻易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。
全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 1.内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满足度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为闻名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 2.外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 全面薪酬战略的内涵 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的要害就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 传统薪酬战略与全面薪酬战略 由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬治理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满足度为中心，鼓励>创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化： 1、基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。 2、可变薪酬 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更轻易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。 3、福利 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行治理以及实行合理的福利成本分担，必须熟悉到，间接薪酬只是作为全面薪酬治理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。 总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。具体来看， 全面薪酬战略的特性 1、战略性 全面薪酬治理的要害就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”－－基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬－－来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 2、激励性 全面薪酬治理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。 3、灵活性 全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。 4、创新性 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬治理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的治理举措；但在具体使用时，治理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项治理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。 5、沟通性 全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬治理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 全面薪酬战略的构成 奖酬激励 1．谈判工资制度 谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。 2．项目奖金激励 项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注重：必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满足；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。 3．股票期权激励 股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级治理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营治理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。 有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，答应“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量公司股票的方法。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。 福利激励 1．强制性福利 强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。 2．菜单式福利 菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满足度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时问报酬(假日、带薪休假、探亲假，等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。 3．非凡性福利 非凡性福利是指企业中少数非凡群体单独享有的福利，这些非凡群体往往是对企业做出非凡贡献的“知识型员工”。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放非凡津贴，享受全家度假，等等。非凡性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。 成就激励 1．职位消费激励 职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营治理职能所消耗的费用。主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费，等等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。 2．荣誉感激励 对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注重：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，非凡要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。 3．参与激励 创造和提供一切机会让员工参与治理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。 组织激励 1．个体成长和职业生涯激励 通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、治理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 2．SMT(自我治理式团队)创新授权激励 SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。 SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的：团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依靠性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。 在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对知识型员工的激励也已成为热门话题，“全面薪酬战略”以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。
什么是目标一致性理论 目标一致性理论指的是在评价系统中，应在系统目标、人力绩效评价指标和评价目的三者之间取得一致。这是建立有效的人力绩效评价指标体系的前提条件。三者的关系如下图： 目标一致性理论的内容 1、人力绩效评价指标与系统总目标的一致性 系统存在与目标，即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。系统输出的评价均体现为目标实现的程度，在人力系统中，就是业绩水平。这决定了业绩评价必须和系统目标相联系，而人力绩效评价指标表达的是评价的要求，必然要与系统目标相一致，这体现在两个方面。 1）内容是否一致。人力绩效评价指标的内容是否反映了目标的实质含义，做到一致性。评价目标的内容不仅能够正确评价系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。 2）内容是否反映了目标的整体性。评价目标的内容是否反映了系统总目标的整体和各个侧面。综合评价要求人力绩效评价指标不应该是单一的，而是根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面，多层次有机联系的人力绩效评价指标体系。 2、人力绩效评价指标与评价目的的一致性 人力绩效评价指标体系是一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子，也就是说，人力绩效评价指标体现的是评价要求、评价目的。由于评价目的的不同，人力绩效评价指标也应该有所变动。 3、评价目的与系统目标的一致性 人力绩效评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致，这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计人力绩效评价指标体系过程将碰到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价的目的和系统目标的一致性，也是目标一致性原理所要求的。
营销渠道激励因素分析 激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素。它代表了被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会使被激励者产生满足感，从而产生效用价值。因此激励因素分析是激励模型研究的前提。以IT分销行业为例，典型的渠道类型由分销商(一级分销、二级分销)、代理商(或经销商)组成。从制造商视角看，这些渠道成员可以统称为中间商。中间商是制造商与最终用户之间产品及所有权转移的渠道，可以为制造商提供多种服务。以中国市场IT分销商为例，他为上游制造商提供了从市场工作的组织、市场调查、经营网点的建设、进出口、成品库存资金的占用、物流配送、维修、回款风险等等服务。只有当一个制造商能够与分销商建立起双赢、互利的合作关系时， 才能激励分销商持续地为制造商提供高水平的服务，从而建立起比竞争对手更高效的供给链运作体系。根据已有文献，可以获取一些能够对中间商产生激励作用的研究结论。 首先，通过销售制造商的产品获取利润是任何规模的中间商与厂商合作的根本目的之一，也是双方合作的基础。制造商通过向中间商提供优惠的价格政策，可以刺激中间商加大对该产品的市场投人力度，在自身获得利润的同时，帮助制造商扩大市场分额。 其次，中间商一般是风险厌恶者，竞争和不确定性是风险产生的主要原因。对于中间商来讲，不确定性可以来自外部市场环境中与其交互的各种因素，如制造商的新产品开发、产品供货、价格变动，竞争对手产品及营销策略的变化，以及顾客需求的快速变化等，这些因素都会给中间商带来一定的风险。研究结果证实，制造商通过与中间商建立伙伴关系，增加相互之间的信息交流，如新产品开发信息、产品生产信息、供货信息等，并且经常提供一些制造商把握的市场及顾客信息等，有利于帮助中间商在制定经营策略及实际销售过程中减少不确定性带来的风险，这对于一些规模较小的中间商来讲是非常重要的川。物流信息的及时传递和共享，可以提高物流系统的运作效率，减少订货周期，保证产品快速及时的到货，以及制造商共同承担降价风险等，均有利于减少中间商的库存风险，使一些大型的分销商获得较高的满足程度。除此之外，信息交互的增加，不仅有助于减少不确定性，而且还有利于建立和巩固协作关系，增加相互间的信任程度，从而提高中间商的满足程度。 在充分竞争的市场中，短期的利润获取并不能保证长期的持续发展。在中国IT分销行业市场中，每年都有多个分销公司由于各种原因无法继续经营，其中不乏成长飞速的明星企业。竞争的惨烈使越来越多的中间商熟悉到，要想在快速变化的市场中处于不败之地，必须具备自身核心的竞争能力。文献研究表明，处于成长阶段的中型规模的中间商，培养其核心能力最易使其获得满足感。因此，制造商可以通过为中间商提供发展的机会，对其员工进行技术培训，辅助其决策性制定及投资等方式，帮助其业务的拓展，提高中间商的核心能力，提高其满足程度，从而达到激励目的。 通过对国内IT分销企业实际运作的调研，也可以验证国外研究的结论。表1列举了通常分销商希望从上游制造商获得的支持。综上所述，获得利润、降低风险、提高竞争能力是中间商最重要的三种需求，只有制造商采用的设定的激励活动或目标能够最终满足上述三种需求时，才能使中间商获得满足感，产生激励作用。这三种需求可以单独发生作用，也可以同时发生作用。 营销渠道激励模型 激励模型反应了在某一激励活动(I)的作用下，各种激励因素(C)对激励水平(M)输出产生的影响。由于处于销售链条中不同位置的中间商，其资金实力、经营范围和经营规模的不同，同一激励活动能产生的满足程度会有差异。受经营者主观个性因素影响，如能力及经验等，不同的被激励者对达成激励目标的期望也会不同。此外，中间商还会受到外部环境对其的影响。因此，在激励模型设计中，不仅要描述各种激励因素与渠道激励水平的关系，还需要考虑中间商主观个性因素和外部环境因素来修正激励模型。中间商主观个性因素(C4)与中间商自身现有的资金实力及过去经验有关。主观个性因素对目标完成的期望(E1)及完成任务后获得奖励的期望(E2)产生作用。 在外部环境因素中，自我角色的认知(C4)是主要影响因素之一。由于中间商对自身在供给链系统中角色的认知可以影响到对其自我价值的评价，这种评价会影响到他与上游制造商的合作策略。当中间商认为在达成激励目标后，制造商会比较重视自己的存在价值时，会产生内酬效价(Vi)。内酬效价的产生不依靠于外部奖励(即外酬，Ve)的大小。在外酬相对较少的时候通过增加内酬效价可以达到提高激励水平的目的，例如在IT分销行业，很多制造商每年度都会根据销售业绩评选优秀的分销商，并颁发荣誉证书。这种认可能提升中间商在行业中的信誉及影响力，可以使中间商产生内酬效价。 此外， 由于中间商是市场中的独立实体，受所处环境影响，在与制造商建立契约及履行契约过程中，会将自身的绩效和收益与其它代理人进行比较，产生是否公平的评价。公平感是保证激励目标产生激励作用的必要条件之一，它通过对效价的改变来影响激励水平，在模型中进人公平感系数(a)。 根据上述分析，提出营销渠道激励模型，如图1所示。图1中，I为制造商设定的激励活动，是整个激励过程的输人。 C_n(n=1,2,3)分别代表获得利润、降低风险和提高竞争能力三种渠道激励因素。 营销渠道激励模型的公式表达 Sn为激励活动由于符合某种激励因素，对中间商产生的满足感，Sn是激励目标和激励因素的函数，记为: 。 V为中间商对制造商激励的效用评价，即效价。效价由两部分组成，一部分是由角色认知(C5)产生的效价为内酬效价，记为Vi;另一部分是由满足三类需求产生的效价，记为Ve,Ve是Sn的函数。由于不同的中间商对自身的发展目标及所处发展阶段不同，对三种需求的渴望程度会也不同，因此产生的效价也不同。本模型引人激励因素敏感系数bn修正效价的大小。同时，通过社会比较得出的公平感评价也对效价产生作用。故Ve可以表示为: ...(1) 其中bn和a因被激励对象不同而调整。 E2为中间商对达到目标后获得制造商奖励的期望，E1为中间商对达到目标的期望。 M为激励活动产生的激励水平，且: 。 将(1)式代入M的测算公式中，得出: ...(2) 其中: 表示中间商完成激励活动本身产生的内在激励作用，内在激励作用不受外部奖酬的影响; 代表中间商由于获得外酬而获得的外在激励作用。 营销渠道激励模型特点 在传统需要激励理论研究基础上，以营销渠道作为研究背景，根据已有文献研究结论及IT分销渠道调研，总结归纳出三种对中间商产生激励作用的要害因素--获取利润、降低风险、提高竞争能力。继续了过程型激励理论中对期望变量的提出。分析了在营销渠道背景下，能够影响中间商达成激励目标期望值的因素，以及达到目标后获得制造商奖励期望的因素，并将其引人渠道激励模型的分析中。在激励因素分析及期望影响因素分析的基础上，给出了激励水平的评价模型。模型中引人激励因素敏感系数bn。来修正效价的大小，以反应处于不同发展阶段的中间商对各种激励因素的敏感程度。引人公平感系数a，以反应外部行业环境对中间商激励感受的影响。这两个修正系数的引人使得渠道激励水平评价更符合现实的运作背景。
什么是目标等级考评法 所谓目标等级考评法，指的是考评者把管理目标分解为一系列具体的可考评的项目，然后规定每个项目的标准等级，其级别一般是"级不等。当级别只有一个的时候，目标等级考评法则成为特定的目标检核考评法，每个项目的考评只区分为达成或未达成。 目标等级考评法的步骤 下面是一个公务员四等级目标考评法实例。结合这个实例，我们将具体介绍一下目标等级考评法的操作步骤。 第一步：把处级领导职务的公务员职责要求，具体为一系列的考评项目，为简单起见，这里仅列出了德能考评的五个项目：科学决策与组织领导能力、识才用人能力、进取心与尽责态度、果断性与民主性、对待个人利益的态度。 第二步：针对每个考评项目，提出具体的四个等级标准。 第三步：自我考评。被考者自己根据所制定的目标等级考评表，遂项实事求是地进行等级考评。 第四步：民主考评。民主考评会被考评者的主管或上级主持，参加考评会的人是经常与被考评者打‘交通’的上下左右人员，并有一定的代表性与广泛性。在民主考评会上，被考评要求向会议述职，着重谈职责目标完成情况及工作思路与实施中，对未完成的职责目标要说明原因，突出个人在完成整个部门工作过程中所起的作用。 第五步：主管考评。民主考评后，主管领导根据自我考评、民主考评的情况，对那些把握不大，或有顾虑的地方，应作进一步的调查与考评，汇集各方面的意见，最后在自考、述职、他考等基础上，作出最后的等级总评。 第六步：反馈指导。考评结果确定后，主管应将考评结果反馈给考生或通报。饭工作包括三个方面：一是反馈信息；二是让群众监督审查；三是要给以具体指导，肯定成绩，找出不足，勉励努力方向。 相关条目 基准加减评分法
什么是行为示范法 行为示范法普是指给受训者提供一个演示要害行为的模型,然后为他们提供实践这些要害行为的机会，这种培训方式即行为示范法。这种培训方法建立在社会学习理论的基础上，强调学习是通过两方面而进行的： 其一，观察示范者演示的行为；其二，看到示范者由于使用这些行为而受到强化。行为示范不太适合于事实信息的学习，仅适于学习某一种技能或行为。有研究资料表明，行为示范是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一。 行为示范法的形式 1．提供实践机会 包括：(1) 让受训者演练并思考要害行为。(2)将受训者置于必须使用要害行为的情景中(如角色扮演)。受训者可与另外一个人进行角色扮演练习，或者由三个人或更多的受训者组成小组来实践要害行为。有效的练习可以使受训者多次实践要害行为，并且由于小组的其他成员比较了解公司及工作性质，可以减少受训者的顾虑或对评估的惧怕。 实践练习还应包括向受训者提供反馈。反馈可以向受训者提供强化信息以表彰他们执行的正确行为，并且可以告诉他们如何改进自己的行为。例如，假如使用角色扮演，受训者可从其他参与者那里获得反馈，因为他们在没有扮演角色时可以充当观察员。还可以利用录像将实践过程录制下来然后再放给受训者看。这样可以客观地反映受训者的行为，并提供有用且具体的反馈。让受训者观看录像。可向他们展示自己模拟正确的行为，以及应如何改进自己的行为。 2．应用规划 指让雇员做好预备在工作当中应用要害行为(换言之，就是促进培训成果转化)，行为示范就是通过应用规划过程来保证培训成果的转化。应用规划包括让每一个参与者预备一份书面材料。找出他可以应用要害行为的情景。有些培训干脆让受训者制定一份“合约”，承诺在工作中应用要害行为，培训者要跟踪观察受训者是否履行了合约。应用规划还可包括让受训者做好克服可能阻止他们应用要害行为的环境因素的预备。作为应用规划的一部分，受训者要与另一个参与者组成搭档，事先约定定期沟通的时间以讨论应用要害行为的成功经验与失败教训。 行为示范法的步骤 1．介绍 通过录像演示要害行为。 给出技能模型的理论基础。 受训者讨论应用这些技能的经历。 2．技能预备与开发 观看示范演习，参与角色扮演和实践活动。 接受有关要害行为的执行情况的口头或者录像反馈。 3．应用规划 设定改进目标。 明确可应用要害行为的情形。 承诺要害行为在实践应用中的作用。 每次培训的时间一般以4小时左右为宜，主要是围绕人际关系技能的开发，如沟通或指导。每期培训都包括有关要害行为的理论基础的讲解，一盘关于示范演示要害行为的录像带，使用角色扮演的实践机会，对录像中示范的绩效进行的评价和用于说明如何将要害行为应用于工作当中的规划过程。在实践过程中，向受训者提供反馈。告诉他们到底他们的行为与示范所演示的要害行为接近到什么程度。角色扮演和示范演示是根据受训者在实际工作环境中将会碰到的事情来设计的。行为示范培训项目的开发包括明确要害行为、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。 开发行为示范项目的第一步是要确定： (1)那些由于缺乏技能和要害行为而没有被圆满执行的任务。 (2) 执行任务所需的要害行为。在这一步中需要明确要害行为的含义。要害行为是指完成一项任务所必需的一组行为在行为示范中。要害行为要按照特定的顺序执行以完成一项任务。可通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式，以及已经有效完成了该项任务的雇员所使用的技能或行为方式来确定要害行为。 下面让我们来看看 “问题分析”培训的要害行为的例子： (1)获取所有相关信息通过： 重新描述问题或困难，看看是否会出现新的情况。 列出要害问题。 考虑其他可能的信息来源。 (2)找出可能的原因。 (3)必要的话，获取额外信息。 (4)对信息进行一次评估，以保证使其满足所有标准。 (5)根据新的信息重新审阅问题。 (6)确定采用哪条标准可以使难题得以解决。 注重:这些要害行为并没有具体指出解决问题当中每一步的确切行为。相反，在这个技能模型中所列出的要害行为适用于更多情况下的一般行为。假如一项任务包括一系列界定清楚的需要按特定顺序执行的特定步骤，那么要害行为通常会更具体、更具体地加以解释。例如： ①在教网球运动员如何发球时，必须列出具体的活动顺序才会使培训有效(如，站在发球线上，将球拍举过头项，抛球，将球拍举过头顶，使手腕转向下，然后击球)。 ②在传授人际关系技巧时，由于存在多种完成任务的方法，因此就要开发出更多的一般性的要害行为，这会促进远程转换，即要让受训者预备在各种不同的环境当中应用要害行为。另外示范演示是在开发行为示范项目时。需要考虑的一个很重要的因素。示范演示(为受训者提供了进行实践的一组要害行为。即使新技术的应用使得示范演示可通过计算机进行，录像仍是示范演示的一种最主要的方法。 行为示范法的实施要点 (1)提供一些对要害行为的解释与说明。 (2)演示能清楚地展示要害行为，演示过程中的音乐和场景不会干扰受训者观看和理解要害行为。 (3)示范者对受训者来说是可信的。 (4)每种要害行为都放两遍，向受训者说明示范者采用的行为与要害行为之间的关系。 (5)重新总结回顾一下所包括的要害行为。 (6)提供正确使用要害行为和错误使用要害行为的两种模式。 行为示范法的评价 行为示范法培训是一种非常有效的培训方法。能够让参与者比较好地领会到参与的目的，为他们创造了一个实践的良好机会，有利于员工在培训中学到人际关系的交往能力和非凡的工作技能。
什么是非结构化面试 非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的爱好和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和治理形成良性循环。 所谓结构化，包括三个方面的含义： 一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注重些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。 二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出预备。 三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。 非结构化面试的信度 现代企业越来越重视员工的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力。但是如何才能在很短的时间内让招聘者了解到应聘者具备这些能力?非结构化面试在这种需求中就应运而生了。非结构化面试是主试官与应试者围绕某一主题随心地交谈，让其自由发表议论，在“闲聊”中观察应试者的组织能力、知识面以及谈吐和风度的一种面试方式。现在许多大型企事业及公务员在人才招聘中均采用此形式的面试。它比较适用于招聘高、中级治理人员。 非结构化面试的信度是指非结构化面试这种测试手段不受随机误差干扰的程度；是一种技巧性非常强的人员甄选技术。要真正发挥它的作用，使其达到良好的信度，必须做好以下几方面的工作： 不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异。因此，非结构化面试的考察内容与考察形式都不能作统一规定，面试题目及考察角度应各有所侧重，不能一概而论。面试内容也因应聘人的经历、背景等情况的不同而无法固定。因此，非结构化面试的内容必须事先依目标拟定，以供提问参照，避免面试偏离岗位的任职资格具体要求。但这并不意味着主试官必须按照事先拟定好的题目逐一提问，而是要根据应聘回答某一问题的情况，顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。也是说，非结构化面试内容既要事先拟定，“有的放矢”，又要因人而异，灵活把握；既要让应聘人表现自己的水平，又不能完全让应聘人海阔天空地自由发挥，应该在恰当的控制下灵活把握面试主题内容。 非结构化面试的形式 一般来说非结构化面试中采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等方式。 1、案例分析 案例分析就是让在有限的时间内模拟分析真实的案例问题。案例分析与其他面试形式的最大区别就是它的实践性。主试官向你提供有关一个特定问题的信息，由应聘者进行分析并给出结论。应聘者的工作是基于提供给信息进行合理的假设，之后向主试官提出一连串逻辑性良好的问题，进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。大多数的案例分析并没有某个特定的正确答案。主试官希望通过观察分析案例的过程，测试应聘者的反应能力和创新能力。如能想到主试官都想不到的解决方案，即使这个方案并不成熟，那么应聘者的表现也将属于最出色的。为什么进行案例分析?近年来，招聘单位越来越重视面试过程的实践性，且希望在面试过程中实际模拟日常工作中的重要环节，以测试应试者的实际能力。这种趋势迫使应试者在尽快时间内提高自己的全面素质。举例来说，民生银行的招聘原则是“重文凭，不唯文凭”。因为在他们看来，学历可以反映一个人知识的结构，但却无从考察他的实际工作能力。民生银行在人行招聘考试中发现有这样一种倾向，往往考试成绩好的人，在实际工作中处理问题比较局限。当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能基础学历相对较低，但应变能力，开拓业务能力却很强。基于此，民生银行非常看重应试者的悟性。这主要是通过面试中的谈话，非凡是会设置一些案例，让应试者给出解决方案。他们说通过案例分析能真实准确地看出应试者的反应能力和潜质。 2、脑筋急转弯 脑筋急转弯主要是考察应试者的逻辑思维能力。随着社会的发展，面试结构的不断完善，脑筋急转弯将被越来越多的用到面试中。应试者是否具备快速的反应能力和逻辑思维能力，通过脑筋急转弯可以很快地检测出来。 3、情境模拟 情境模拟测试方法是一种非常有效的选择方法。它是将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试人员通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力、考察事务能力等综合素质能力。 非结构化面试中出现的信度偏差 非结构化面试的信度是很高的，但是其在面试过程中不可避免地也会出现一些问题，这些问题在一定程度是影响着面试结果的准确性。 (一)主观性强 短短的30分钟左右的时间，对于主试官全面深入地了解应聘者是不可能的。在面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，即使还有案例分析等，对人员筛选来说也是不够的。一般招聘单位在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判定，这种判定的客观性和准确性是值得怀疑的。每一个资料所反映的只是求职者的某一方面，某一属性，而每个应聘者个体都是立体的，动感的，是由多方面组成的，其中每一个方面，每一个属性都会对其本人在以后的工作表现中有不同的影响。 (二)主试官经验不足 非结构化面试是主试官通过谈心的方式了解应聘者的多种能力。对于这种方式，需要富有经验的主试官来把握，而在现实运用中，大多主试官缺乏丰富的临场经验，导致面试的效率、质量不高。 (三)轻易跑题 通常在非结构化面试中，要求主试官要由浅人深，逐渐地了解应聘者深层的潜质，而在一些面试中，应聘双方把面试当成了一些结构松散的聊天，结果，面试成了一种气氛友好的闲扯，双方都会兴奋地离去，但对于候选人的真正工作能力却知之甚少，最后造成极其优秀的人才被拒之门外。严重影响了面试的信度。 如何才能有效地避免问题的发生 (一)把握非结构化面试的技巧 由于非结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。在面试过程中，除了需要注重不同面试阶段的特点外，还需要注重面试的提问方式。在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。因此，提问方式必须有利于应试者充分展示其才华，另外还要有利于对各位应试者的真实水平进行横向比较。在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。 (二)建立科学的非结构化面试成绩的评价系统 非结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为要害和易产生不同结果的阶段。它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判定的过程。在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判定，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。在这里对应试者特定方面的判定将直接影响随后的录用建议和决策。作为主试官，应认真研究和把握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。 在非结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。虽然结构化面试有量化的评价标准，很轻易被把握，能使面试评分具有客观性，但是参照结构化面试，非结构化也可以制定一定的评价标准。通过应试者在回答问题过程中的流利和熟练程度等来进行评分。 相关条目 结构化面试 半结构化面试 参考文献 胡 建《非结构化面试的信度分析》
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