什么是适应性绩效 适应性绩效是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。 适应性绩效提出的背景 对于任何一个组织来说，效益都是其关注的焦点和追求的目标。而组织效益是依靠许多个体的工作绩效来实现的。因此，如何有效地调动个体的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平是人力资源治理的核心。在组织行为学领域，有关员工工作绩效的研究基本上可归为两种取向，一种是考察哪些因素影响了个体的工作绩效，以及这些因素与工作绩效之间的作用机制；另一种是探讨绩效本身的内涵和结构。在后一取向中，Borman等人（1993）提出的二因素绩效模型是比较典型的。他们在综合以往相关研究的基础上，明确地将工作绩效划分为任务绩效（Task Performance）与关系绩效（Contextual Performance） 两个维度。任务绩效是组织所规定的、与工作任务效率直接相关的行为，和特定工作任务中核心的技术活动有关；关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为，它为核心的技术活动提供了组织的、社会的和心理的环境。 然而在21世纪，由于经济全球化进程的加快及企业外部竞争的日趋白热化，变化和动态性成为现代组织的主要特征之一，这就要求员工经常面对不确定的工作情境、不断学习新的技术和方法以及创造性地解决问题。但Borman等人的绩效模型却忽视了个体对新任务和新要求的适应情况的描述。针对这种情况，Allworth等人（1997）提出有必要在任务及关系绩效的基础上增加关注员工应对变化的适应性绩效（Adaptive Performance）成分，并通过实证研究证实了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效；Pulakos等人（2000，2002）则进一步对适应性绩效的结构及影响因素进行了探讨。这些研究的开展弥补了以往绩效理论的不足，同时也加深了我们对绩效内涵的理解。 适应性绩效的内涵及相关理论 随着对适应性绩效研究的重视，出现了各种对适应性绩效的操作定义。就个体水平上对这一概念的提法，以往研究主要有：Grasha等提出个体的适应反应连续统一体概念框架。认为人们为应付各种挑战而采取的适应行为反应是一个连续统一体，从相对无效的不适应的反应——适应反应——高度有效的胜任反应。不适应反应指采取的行动不能满足形势的要求或者总是导致额外问题的产生。适应反应指采取的行动至少能够完成任务目标，或足以应付当前环境的各种需要。胜任反应指有助于个体创造性地满足生活挑战和提高生活质量的行为。Hesketh等认为，当前绩效领域对任务绩效和周边绩效的划分可推广到包含适应性绩效。适应性绩效主要指那些表现出应对变化的行为以及当工作需要变化时把所学知识从一种工作任务向另一种工作任务迁移的能力。Allworth等认为适应性绩效的概念是由认知成分和非认知成分两方面组成：认知成分与知识的应用和问题解决技能有关，包括新知识和以问题为焦点的应付策略的运用、评价有关变化的信息、预见和解决与变化有关的问题等；非认知成分与对工作和任务需要变化的情绪适应有关，包括对应付变化的能力自信心的变动表现出的情绪适应，答应变化发生而不是抵制变化的意愿，对变化及变化带来的机会的积极情绪反应。其关注焦点放在对变化的各种工作需要进行反应上 。London等认为适应性绩效是个体自我治理以学习新经验的效率 。Hesketh等认为因为工作绩效是一种行为形态，适应行为的方式能够被用于适应性绩效的领域，他认为行为的适应性由三个主要行为类型组成：①主动性行为，指个体对环境的变化发动有积极影响的行动；②反应行为，指改变自己以更好地适应新环境；③容忍行为，尽管环境正在改变或者当采取主动性行为和反应行为可能不恰当时能够持续起作用的行为 。McGill等研究了动态环境中治理者的适应性绩效，认为治理者的适应性绩效由以下成分构成：①基于当前财务结果的短期子公司绩效；②源于当前实现的未来现金流现存值的长期子公司绩效；③ 治理者的总体绩效评估；④在作为治理者的身份中其他的绩效实现情况 o 对于适应性绩效的概念，最有影响的当属Pulakos等的研究成果。Pulakos等认为个体水平的适应性绩效是一个多维度概念，它包括以下8个维度：① 处理紧急和危急情境；② 处理工作压力；③创造性地解决问题；④处理不确定性和不可猜测的工作情境；⑤学习新工作任务、技术和程序；⑥表现出人际适应性；⑦表现出文化适应性；⑧表现出身体条件的适应性。不同类型的工作可以取不同适应性绩效的维度来说明个体的适应性绩效水平 。 适应性绩效的内容 Pulakos等人（2000）运用要害事件分析技术对来源于21个不同工作岗位的要害事件进行分析，并通过因素分析对采用“工作适应性量变”获取的来自24个不同工作岗位的数据进行处理，结果均显示适应性绩效包含八个维度，具体而言： 1． 创造性地解决问题。动态变化性的工作情境要求个体能够解决非典型的、界定不明确的问题，包括在复杂情境中使用独特的问题解决方法；能够不受己知条件限制进行思考，产生富有创造性的想法；整合表面上似乎不相关的信息，从而形成解决问题的有效途径；当现有的工作资源不足以完成任务时，能够创造性地获取并合理地使用资源。 2． 处理不确定性工作情境。工作情境的不确定性可能源自很多因素，如组织结构重组、外部资源变化等。在这种情况下，个体需要适应不可猜测的情境并采取合理的行动加以应对；甚至在必要时能够在了解全部情况之前就采取具有前瞻性和预见性的行动；在不可猜测的事件发生之后也能够及时地调整自己的计划或行动以应对之。 3． 学习新的工作技术和方法。一方面，为了顺利地完成现有的工作和任务，员工需要通过学习使自己的知识和技能不断更新，以适应工作流程和程序的变化；另一方面，随着技术的迅速发展、更新以及组织和工作的日趋动态化，个体必须学习和把握未来工作所需的新的工作方法与技术，以便能够执行全新的任务，或为新的工作和职业生涯做预备。 4． 人际适应性。随着更多的企业从制造业转向服务业以及外部环境的变化，个体人际适应能力的重要性也日益凸显。这种适应性包括与他人相处时展现灵活性，保持开放性，善于倾听他人的观点；与新的团队、同事及顾客建立良好的合作关系；敏锐地洞察他人的需要并采取相应的措施；适应不同的人际类型，以及对他人施加影响以便有效地开展工作等。 5． 文化适应性。在组织层面，个体要能够学习和理解不同组织或团体的目标、规则、价值观以及文化氛围，以融入其中并与其他成员和谐相处；在国家层面，个体需要具备学习新的语言、习俗的能力，了解其他国家的文化和历史传统，理解他人的行为方式，必要时愿意调整自己的行为以尊重他人的风俗和价值观。 6． 应对工作压力。研究发现许多工作包含了对冷静处理压力、治理挫折等方面的需要。也就是说个体在面对压力情境或要求较高的工作任务时，须能保持沉着冷静；对出乎预料的信息或情境不会做出过激的反应；面临严重的问题时，能采取建设性的解决方法；能够以积极的心态对待那些寻求帮助的人，并愿意尽力帮助他们摆脱困境。 7． 处理紧急事件或危机情境。紧急事件的适应性是有别于知识、能力等个体特征的一个适应性指标。这种适应性包括善于控制自己的情绪，从而客观地看待和处理当前的危机情境；能够采取适宜的措施应对生活中的威胁或危急状态；在危机中保持清楚、集中的思维以迅速地对各种备选方案进行分析，并做出合理的决策。 8． 身体适应性。很多工作要求个体迅速而有效地适应不同的不良物理环境条件（如过热、过湿、过冷、噪音以及交通不便等）。甚至在必要的时候个体需要强迫自己采取措施来调整身体状况，以完成非常艰辛而苛刻的工作任务。 影响适应性绩效的因素 Pulakos等人（2002）的一项研究考察了适应性绩效的影响因素。结果发现人格中的成就动机对适应性绩效的猜测力最高，以往的适应性经验次之，再次是认知能力。成就动机是人们对自己认为重要的和有价值的事情乐意去做，并努力达到完美的一种内部推动力量。人们之间成就行为的差别主要表现在行为的目的性、主动性和坚持性三方面。显然，这三个方面对个体能否适应新的情境起着决定性作用。以往的适应性经验又可称为晶体智力，即它与知识经验的积累有关，会像晶体结晶一样不断地增加。个体假如具有适应某些特定情境或环境的经验，那么未来当他们身处类似的情境时就更有可能获得成功。认知能力对个体的适应性绩效也具有重要的影响。事实上，纠正自己的行为以有效地处理大量不同的、变化的情境正是高水平认知能力的一个重要功能。有学者认为个体的认知能力就是使自己的过去经验适应新任务、新情境的能力。认知能力也会通过工作知识的获取影响适应性绩效。认知能力高的个体学习工作知识更快，获得的工作知识越多，适应性绩效的水平就相应越高。 适应性绩效理论的作用 1． 工作分析方面。 工作分析作为人力资源治理的基础性工作，其重要性已为越来越多的企业所重视。适应性绩效理论改变了传统的绩效结构，这就要求对工作分析的内容与程序进行重新建构。适应性绩效概念的提出，使原先的一些经典工作分析模型的不足之处（如未能囊括工作情境中的一些重要方面）暴露了出来，新的工作分析模型亟待建构。但目前这方面的研究还基本处于空白状态。因此，有必要运用要害事件分析技术，具体地记载、区分工作任务的不同成分，将适应性绩效行为系统地包含到正式的工作分析中去。 2． 招聘与选拔方面。 适应性绩效理论表明组织中某些岗位任职者不仅要具备与任务绩效相关的胜任力，也要具备创造性、人际、工作压力处理、不确定性应对、紧急事件处理等方面的胜任力。这就对人员招聘与选拔的工具提出了新的要求。传统的人员选拔比较多地关注任务绩效的有效猜测指标，即认知能力。但适应性绩效的最佳猜测指标是人格中的成就动机，这说明在人员招聘与选拔过程中增加对人格测验（尤其是成就动机测验）的使用将会提升整个选拔过程的附加值，进而提高测验的整体效度。 3． 绩效评估方面。 从本质上讲，适应性绩效与任务绩效及关系绩效是一种相互补充的关系，各自适合于不同的情境。例如在相对稳定的组织和治理情境下，任务绩效和关系绩效是绩效评估中比较适宜的考核指标；而处在变革中的组织则对其成员的适应性提出了更高的要求，此时适应性绩效可能更为重要，因此在对变革效果进行评价时适应性绩效的高低应成为一个需着重考量的方面。由于适应性绩效更强调任务达成过程中的行为而非最终的结果，而行为具有相对稳定性和一致性的特点。因此在实施评估时，可根据适应性绩效各维度所包含的具体内容，查找员工的以往绩效行为记录，根据这些记录进行评估。 4． 员工培训方面。 适应性绩效的构成成分为我们提供了一种分析和界定每一具体工作岗位的适应性行为类型的框架。因此，组织可以根据每项工作所需适应的情形设计培训的内容和情境，使培训真正做到有的放矢。另外，从培训的目的来看，培训是希望受训者能够灵活地运用其在培训过程中学到的知识、技能，提升他们的胜任力，改变他们的工作行为，使他们能够适应新的工作环境和要求，从而成功地执行新的工作环境和要求下的任务。所以在选择衡量培训效果的效标时，可以将适应性绩效作为一种重要的指标。因为它有可能从行为过程进行评价并且及时向受训者提供反馈以便使他们做出调整，从而显著地提高培训效果。
什么是支持激励法 支持激励法就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。一个优秀的管理者之所以优秀，并不仅在于他个人能力如何出众，而在于他善于激发部署的积极性和创造性，支持鼓励他们提建议、出主意、集思广益，充分发掘部署的潜能。 支持员工的工作，支持员工的创新，支持员工的提案等对员工是很大的激励。例如：“我支持你这样做”比“我命令你这样做”好得多；“你放心去实施，我保障条件”等，员工从中看到自己得价值。 支持激励法的内容 支持激励法具体包括： 1、支持和鼓励员工的首创精神、进取精神和独到的见解，爱护员工的主动性和积极性。 2、创造一定条件，使员工能胜任工作。 3、布置任务时要提要求、教办法。 4、当员工出错时，不是一味批评而是主承担领导责任，同时又指明正确方向。 5、遇到困难时主动为员工排忧解难，增加其安全感和信心。 相关条目 尊重激励法 关爱激励法 公平激励法 正负激励法 目标激励法 纪律激励法 危机激励法 行为激励法 角色换位激励法
什么是弹性福利计划? 弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利治理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。 在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。 弹性福利计划的优点 弹性福利计划的实施，具有显著的优点： 首先，由于每个员工个人的情况是不同的，因此他们的需求可能也是不同的，例如，年轻的员工可能更喜欢以货币的方式支付福利，有孩子的员工可能希望企业提供儿童照顾的津贴，而年龄大的员工又可能非凡关注养老保险和医疗保险。而弹性福利计划的实施，则充分考虑了员工个人的需求，使他们可以根据自己的需求来选择福利项目，这样就满足了员工不同的需求，从而提高了福利计划的适应性，这是弹性福利计划最大的优点。 其次，由员工自行选择所需要的福利项目，企业就可以不再提供那些员工不需要的福利，这有助于节约福利成本。 再次，这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，这样就会促使员工更加注重自己的选择，从而有助于进行福利成本控制，同时还会使员工真实地感觉到企业给自己提供了福利。 弹性福利计划既有效控制了企业福利成本又照顾到了员工对福利项目的个性化需求，可以说这是一个双赢的治理模式。也正是因此，弹性福利制正在被越来越多的企业关注和采纳。 弹性福利计划的缺点 首先，它造成了治理的复杂。由于员工的需求是不同的，因此自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类，从而增加了统计、核算和治理的工作量，这会增加福利的治理成本。 其次，这种模式的实施可能存在“逆向选择”的倾向，员工可能为了享受的金额最大化而选择了自己并不最需要的福利项目。 再次，由员工自己选择可能还会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支。 最后，答应员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这样就会减少统一性模式所具有的规模效应。 制定自动餐式福利的原则 核心福利由企业支付费用，提供给每位员工；根据员工的薪酬、年资或家庭情况等因素来设定每一个员工的福利限额及范围； 制定的员工福利计划比该员工福利计划所提供的服务范围小而且少于福利限额的，企业向其提供其他福利存款或以现金支付差额；制定的福利计划比该员工福利计划所提供的服务范围大而且费用超出福利限额的，其超出费用由员工自行支付； 核心福利应定期评审一次以保持其效用性；非核心福利根据员工的选择，可适当增加新内容列入福利清单。 如何规划和实施一套好的弹性福利制度? 一套好的弹性福利制度必须符合以下几个要求： 1）恰当。即企业的福利水平对外要有竞争力，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模和经济实力，不要使福利成为企业的财务负担。 2）可治理。即要求企业设计的福利项目是切合实际，可以实施的；同时还需要有一套完善的运行体制用以实施和监督。 3）轻易理解。即要求各个福利项目的设计和表述能够很轻易地为每个员工理解，在选择和享受福利项目时，不会产生歧义。 4）有可以衡量的标准。即要求企业为员工提供的每项福利项目都是可以衡量价值的，这样才能使每个员工在自己的限额内选择福利项目。 5）员工参与度高。即要求制度的设计包含企业和员工互动的渠道和规则。 6）灵活。即要求福利制度不但尽可能地满足不同员工的个性化要求，还能够根据企业的经营和财务状况进行有效的自我调整。 在这样一个基本的要求指导下，设计企业的弹性福利制度的步骤。 第一步，需要充分理解企业的战略，不同的企业战略需要用不同的人力资源策略来支持。只有充分理解本企业的战略，才有可能设计出适合本企业需要的恰当的福利制度。 第二步，了解国家的相关法规。弹性福利制度当中包含了作为必选项的法定福利项目，无论企业是否愿意、员工是否迫切需要，法律强制实施的福利项目是必须提供的。 第三步，了解企业的经营和财务状况。再完美的福利计划没有资金的支持就等于零。所以企业的财务状况也是设计福利制度的一个重要前提。 第四步，盘点公司现有的福利项目并进行财务分析。有些项目由于实施得相当普遍往往被人们忽视，有些项目因为真正需要和实际受益的人数比较少也轻易被忽略。只有把这些项目都进行统一的列举、盘点和测算，才能较为精确地测算出现有的福利成本。 第五步，调查员工对福利项目的需求。年老的、年轻的，已婚的、未婚的，男性、女性，身体健康的、体弱多病的，家境好的、差的，上班路途远的、近的，不同的员工会对企业的福利项目有不同的需求，要设计出能够尽可能满足各类员工需求的福利项目，需要对员工的需求有充分的了解。当然，员工的需求可能有很多，甚至还会有些怪异的需求，这些需求可能无法衡量价值。所以在设计调查问卷时应尽量让员工排除那些比较怪异的要求。 第六步，确定每位员工的福利限额。通常我们用点数来标志这一限额。它可以通过资历、绩效、工资、家庭情况等一系列因素综合地进行评定。在确定了每位员工的福利点数之后，需要进一步确定这些点数的现金价值，即福利点的单价，它等于企业福利计划成本总额与全体员工获得的总福利点数之比。这样能够保证弹性福利支出的总额与预算基本一致。 第七步，根据上述第一至五步的分析和综合，确定企业提供给员工的所有福利项目的清单，并根据这些福利项目的市场定价和福利点的单价折算成相应的福利点数作为福利项目的点数价格。 第八步，员工选择福利项目。在每位员工都有了各自的福利点数，同时福利项目又都一一按点数定价后，员工就可以开始选择自己需要的福利项目了。这一过程中将不可避免地出现员工购买力不足和“储蓄”的情况。这需要预先根据企业情况设定规则进行治理。 第九步，协调、治理和沟通。企业需要针对交易中的纠纷以及员工的意见反馈采取处理措施，并根据情况的不断变化合理调整和不断优化其福利制度。 当然，企业还可根据自身状况的不同在上述步骤的基础上略做调整来进行设计。例如，希望简化实施操作、减少治理成本的企业可以采用标准组件式福利方案。即由企业依据员工情况的不同，推出多种固定的“福利组合”，员工则在这些组合中进行选择，如同餐厅推出的套餐服务。当然这种方法在简化治理的同时也降低了员工选择的自由度。再如，已经形成相对比较合理和科学的福利体系的企业，可以采用核心外加式福利方案。即员工福利由核心福利和弹性福利共同组成，将已确定的每位员工都比较需要的福利项目作为核心项目固定下来，员工在弹性福利项目中进行选择，然后组成各自最终享受的福利项目。 设计出一套科学合理的弹性福利计划，并且对其进行有效地治理和运用，不但可以使企业既定的福利成本得到最合理的使用，同时它也将受到大多数员工的认同和欢迎。
什么是戴尔的70-20-10学习法则[1] 全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。 戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。在戴尔的“70-20-10”员工发展框架中，集中70％的员工通过工作经验来不断学习和提高，20％的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10％的员工则进行正规学习。 戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。 戴尔的70-20-10学习法则的框架[1] 在“70-20-10”框架体系里，戴尔公司会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPR(业务流程再造)；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。 戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 戴尔的70-20-10学习法则 作者:吉颖新
什么是进取心 进取心是指不满足于现状，坚持不懈地向新的目标追求的蓬勃向上的心理状态。人类如果没有进取心，社会就会永远停留在一个水平上，正如鲁迅先生所说：“不满是向上的车轮”。社会之所以能够不断发展进步，一个重要推动力量，就是我们拥有这只“向上的车轮”，即我们常说的进取之心。 具有进取心的人，渴望有所建树，争取更大更好的发展；为自己设定较高的工作目标，勇于迎接挑战，要求自己工作成绩出色。 进取心的个人特质 1、好胜心。有强烈的好胜心，不甘落后，勇于向未知领域挑战，以成功的事实去证明自己的能力和才华。 2、主动学习。有旺盛的求知欲和强烈的好奇心，从而能不断接受新事物的出现，及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 3、自我发展。根据组织总的目标，制定个人的发展目标，并为之努力奋斗。 进取心的等级 A-1级：没有强烈的好胜心，对事业没有追求；没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标。 A-0级：有较强烈的好胜心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战；有比较强烈的求知欲与好奇心，会及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明确的个人目标，并为之奋斗。 A+1级：能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干；有好胜心，有必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心并能很快地吸收新知识，新技能。 A+2级：工作中争强好胜，制订高目标，为之奋斗；不断地追求完美；具有旺盛的精神，对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；勇于接受挑战，要求自己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。
什么是劳动效率定编法 劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 利用效率定编法确定定编，有利于保证公司的劳动效率，克服人浮于事的现象。这种定编方法主要适用于有劳动定额的岗位，非凡是以手工操作为主的工种，因为其所需人数不受机器设备数量等因素的影响。 劳动效率定编法的计算公式 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)。 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，假如采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额/([[工作时间]]*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0?5小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*0?5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)。
什么是职位期望技术 职位期望技术是确定在组织中员工应扮演的角色。组织角色是指与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。角色是构成组织的基本单元，如果角色不清，角色冲突，则使组织的运转发生混乱；如果角色扮演失败，则可能造成组织失灵。 领导者发现组织中存在角色模糊等问题时，则应先择JET技术，让员工明白其目的在于澄清并界定组织中成员的职位角色，通过会议和角色说明书来阐明职位期望，让员工明确职位期望和界定，促使每个人对他人的角色也加以思考和认识，提高角色认同感，消除彼此之间因缺乏了解而产生的沟通障碍。 职位期望技术的作用 职位期望技术的主要作用是澄清管理人员在组织中的角色及应负的责任。 职位期望技术的作用除了澄清各人的职位角色之外，尚可达到一些额外的良好效果。职位期望技术实施之后，各成员对组织的使命、目标、组织内存在的问题等会产生更深入而且更为一致的看法。因而提高了组织的向心力。特别是由于每一个人都为他人的角色仔细地思考过，所以彼此之间的认同感也会提高，许多因为彼此缺乏了解而产生的沟通障碍和矛盾也就会自然消失了。 职位期望技术的步骤 职位期望技术在实施过程中，大致经历的步骤有： 1、判定此技术的适用性。 2、建立目标。 3、选择会议场所。 4、确定职位期望。 5、完成职位期望分析。 6、完成全体人员的职位期望分析。
职位解析 三维动画软件在计算机中首先建立一个虚拟的世界，设计师在这个虚拟的三维世界中按照要表现的对象的外形尺寸建立模型以及场景，再根据要求设定模型的运动轨迹、虚拟摄影机的运动和其它动画参数，最后按要求为模型赋上特定的材质，并打上灯光。当这一切完成后就可以让计算机自动运算，生成最后的画面。 三维动画制作是一件艺术和技术紧密结合的工作。在制作过程中，一方面要在技术上充分实现广告创意的要求，另一方面，还要在画面色调、构图、明暗、镜头设计组接、节奏把握等方面进行艺术的再创造。与平面设计相比，三维动画多了时间和空间的概念，它需要借鉴平面设计的一些法则，但更多是要按影视艺术的规律来进行创作。 优秀者特质 三维动画技术虽然入门门槛较低，但要精通并熟练运用却需多年不懈的努力，同时还要随着软件的发展不断学习新的技术。它在所有影视广告制作形式中技术含量是最高的。由于三维动画技术技术的复杂性，最优秀的3D设计师也不大可能精通三维动画的所有方面。 职位贴士 三维动画技术模拟真实物体的方式使其成为一个有用的工具。由于其精确性、真实性和无限的可操作性，目前被广泛应用于医学、教育、军事、娱乐等诸多领域。在影视广告制作方面，这项新技术能够给人耳目一新的感觉，因此受到了众多客户的欢迎。三维动画可以用于广告和电影电视剧的特效制作（如爆炸、烟雾、下雨、光效等）、特技（撞车、变形、虚幻场景或角色等）、广告产品展示、片头飞字等等。 职业攻略 薪资待遇 薪资水平：资深的美工或高级主管月薪约3万元，一般人员在2000-4000元之间。 职位充电 劳动部的职业资格证书中级是三维动画,高级是三维动画师. 劳动部还有一种认证的高新技术等级证书,相关的工作要更精确点叫"图形图像/3D MAX"
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