什么是招聘信息 招聘信息是指利用各种传播工具发布人员招聘有关信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、时间，及招聘对象的层次。 招聘信息的发布 1、发布招聘信息。发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。招聘决策后，企业就应该按计划发布招聘信息。 2、发布招聘信息的原则。 1)面广原则。发布招聘信息的面越广，收到该信息的人越多，应聘的人越多，则企业招聘员工的选择面就越大。 2)及时原则。在可能的情况下，招聘信息应尽早地向外界发布，这样有利于缩短招聘进程，且有利于更多的人获取招聘信息，使前来应聘的人数增加。 3)层次原则。企业要招聘的人员都是处于社会的某一层次，企业应根据岗位的特点向特定层次的人员发布招聘信息。 3、发布招聘信息的渠道。信息发布的渠道有很多，常见的有报纸、杂志、电视、电台、国际因特网、布告、新闻发布会等正式渠道。除此之外，还有随意传播的发布形式，这是有关部门或有关人员用口头的，非正式的方式进行招聘信息的发布。
什么是非正式沟通 非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。 非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。 在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向（Diagonalflow），一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。 但是，过分依靠这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，经常发生所谓“谣言”（rumors）。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。 但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者既不能完全依靠用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注重错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清楚的事实，加以防止。 这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径经常称为“葡萄藤”（grapevine），用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。 非正式沟通的产生 可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，经常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感爱好可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满足的。 非正式沟通的特点 非正式沟通有一种可以事先预知的模型。心理学研究表明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。它具有以下几个特点： ( 1 )消息越新鲜，人们谈论的就越多； ( 2 )对人们工作有影响的人或事，最轻易引起人们的谈论； ( 3 )最为人们所熟悉的，最多为人们谈论； ( 4 )在工作中有关系的人，往往轻易被牵扯到同一传闻中去； ( 5 )在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。 对于非正式沟通这些特点，治理者应该予以充分和全面的考虑，以防止起消极作用的“小道消息”。通过利用非正式沟通，为组织的目标服务。 非正式沟通举例 美国通用（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）被誉为“20 世纪最伟大的经理人”之一在他上任之初GE 公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引人“非正式沟通”的治理理念，韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强治理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 一些企业和组织在公司的网站上设立了相关论坛、BBS 公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，把握了解这些信息资料是有利于他们日后的治理沟通工作的。 非正式沟通的优点 同正式沟通相比，非正式沟通的优点是：沟通形式灵活，直接明了，速度快，省略许多繁琐的程序，轻易及时了解到正式沟通难以提供的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通能够发挥作用的基础，建立团体中良好的人际关系，能够对治理决策起重要作用。 非正式沟通的缺点 非正式沟通的缺点主要表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，轻易失真、被曲解，并且，它可能促进小集团、小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。假如能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业治理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。 非正式沟通的类型 依照最常见至较少见的顺序分别为： 1、集群连锁（cluster-chain）。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。如图 （a）中的 A和 F两人就是中心人物，代表两个集群的“转播站”。 2、密语连锁（gos—sipchain）。由一人告知所有其他人，如同其独家新闻，如图（b）。 3、随机连锁（probabilitychain）。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如图（c）。 4、单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见如图（d）。 非正式沟通在治理上的意义及对策 在传统的治理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低。程度。但是，当代的治理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，主管者可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁居中处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些做法也有其危险或代价；过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而设法自非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打“小报告”者，从而带来治理上的问题。 我们认为，对于非正式沟通所采取的立场和对策是： （1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。 （2）要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。 （3）闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注重，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。 （4）最基本的做法，乃是培养组织成员对组织治理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。 （5）在对于组织主管人员的练习中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
什么是股票期权计划 股票期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的价格购买公司一定数量股票的权利，是国外一种比较成熟的、激励公司高级治理人员的机制。公司给予其经营者的既不是现金报酬，也不是股票本身，而是一种权利，经营者可以以某种优惠条件购买公司股票。 购买股票的价格也称行权价，行权人通常是公司的高级治理人员，在我国经常扩大到公司的董事、监事、技术骨干和有突出贡献者。行权人可以行权，也可以不行权，放弃股票期权。假如行权时的公司股票价格低于行权价，行权人通常放弃股票期权。因此股票期权计划是通过行权人在比较低的行权价取得较高价格的公司股票后，要出售股票获利或继续持有股票获利以达到激励高级治理人员的目的，可见，股票期权计划可以把公司治理者的可能收益与对公司未来成绩的贡献联系起来，鼓励员工长久地为公司服务。 我国目前的法律制度而言，外商企业实施股票期权计划存在不少障碍。 1、国外股票期权计划所需股票的来源：一是由公司从发行的股票中预留一部分，二是由公司通过留存股票帐户回购股票。 但根据我国《公司法》的规定，我国公司注册资本实行的是实缴注册资本制，公司不能预留股票；至于回购途径，根据我国《公司法》第149条的规定，公司不得收购本公司的股票。因此，股票的回购不能作为我国公司股票期权计划所需股票的一源。 2、在股票发行对象上的障碍： 根据股票期权计划，股票发行对象一般为公司的董事、监事、高级治理人员，但是根据我国《证券法》的规定，以上人员为知悉证券交易内幕信息的知情人员，依《证券法》第70条的规定，知悉证券交易内幕信息的，知情人员不得买入或卖出所持有的该公司的证券，因此，假如股票期权计划的行权人在其行权后不能通过出售其所得的股票获利，这就从根本上失去了股票期权计划的意义。 股票期权的特征 一般股票期权具有如下几个显著特征： 1、同普通的期权一样，股票期权也是一种权利，而不是义务，经营者可以根据情况决定购不购买公司的股票。 2、这种权利是公司无偿赠予给它的经营者的，也就是说，经营者在受聘期内按协议获得这一权利，而一种权利本身也就意味着一种“内在价值”，期权的内在价值表现为它的“期权价”。 3、虽然股票期权和权利是公司无偿赠予的，但是与这种权利联系的公司股票却不是如此，即股票是要经营者用钱去购买的。 我国股票期权计划现状 随着我国以放权让利为主要特征的改革深入，国有企业的组织结构、经营机制发生了重要变化，其中内部人控制和道德风险问题日益严重，经营者利用手中代理控制权偏离所有者目标的情况频繁发生，造成国有资产流失，效率低下， 缺乏活力。如何降低国有资产所有者的委托代理成本以及代理费用与激励效应和约束效应不对称的问题，使代理人尽可能以所有者利益为意志，最大限度的统一协调起来，就成为国有企业急待解决的问题。 从20世纪90年代以来政府及企业进行了种种探索， 实行股票期权计划就是其中的一种。1994年，上海市发布的职工持股会暂行办法明确规定， 企业经营者可以通过职工持股会持有公司股份，并且从1997年开始，研究探索国有企业经营者持有股票期权激励方式试行方案。1999年制初步意见。1999年11月，北京市公布对10家国有企业的经营者实行股票期权计划的试点，并在2000年试点范围扩大到20家。1999年6月，深圳特区试行经营成果换取股权试点，试点方式包括奖励期权、奖励期股等。 一些在香港上市的红筹股公司已经率先实行股票期权计划。如联想集团于1998年9月30日授予柳传志等六位执行董事在未来的十年内以每股1．122港元购买总共820万股认股期权，其中授予柳传志为二百万股。作为一家高科技企业，联想正试图通过大规模的员工持股计划， 以激励和吸引高科技人才。而方正(香港)有限公司也制定了认股权计划。根据该计划，1998年公司向王选等六名公司的董事授予认股权， 这六位董事可以在1998年12月6日到2005年12月6日期间，以每股1．39港元的价格购买总数达5700万股的公司普通股，其中王选获得的认股权为1080万股。到2004年，上述股票期权已经部分兑现， 同时联想和方正公司在该时期的业绩也较为突出，公司股东也获得了丰厚的回报。2004年联想收购IBM 的PC业务后，新的联想公司又决定授予公司治理层2000万股股票期权，但该项期权只有在合并正式成立后才能生效。 股票期权计划的基本要素 在一项股票期权计划的实施中包括有四个基本要素，即股票期权的受益人、有效期、施权价和数量。通常在不同的环境背景下实施股票期权计划，就需要根据实际情况作出不同的安排。 1、股票期权的受益人指的就是股票期权的拥有者，公司所要激励的对象，通常是公司的高级经理人员、“核心层”的高级主管，有时股票期权的激励对象也会包括一些公司员工。 2、股票期权的有效期是受益在规定的期限内才可以行使股票期权所赋予的权利，超过这一期限就不可再享有此权利，通常也叫做“施权期”，施权期的长短需要视实际的经营情况以及对经营者激励程度的需要而定。 3、施权价是指在股票期权计划中规定的受益人按照约定的价格购买公司股票，此价格通常为制定股票期权计划时公司股票的市场价格，也可视实际需要作适当调整。 4、股票期权的数量则规定了在计划中受益可以购买的公司的股票的数量，此数量需要考虑这亲两个问题：即太小起不到作用，太大又会损害企业所有者的利益。 我国实施股票期权计划存在问题及对策 我国实施股票期权计划存在问题 1、在熟悉上， 将股票期权计划与股票奖励计划或股票购买计划以及股票持有计划等同起来，形成对股票期权制度错误理解，对股票期权的实 质、特点、实施的条件缺少深刻的、正确的、全面的和科学的熟悉，基本上处于媒体炒作的层面上，其实股票期权产生的激励机理和激励效果及计 划的技术设计与其它的激励方式均存在相当差别。 2、在我国股票期权的实践中， 无论是股票期权或股票奖励还是股票持有均带有十分强烈的强制性与行政命令色彩，往往搞一窝蜂、下命令、定指标，完全违备了市场经济的原则。其实， 股票期权是一种选择权而不是一种义务， 利益诱导是股票期权的激励逻辑。 3、股票期权通常不适应于相对成熟的产业，而在高成长性预期和不确定程度高的新兴企业中推行股票期权的激励效果则较为明显。-但是在我 国，视股票期权为拯救国企的灵丹妙药， 大有不问条件， 不搞调查， 一哄而上的态势。 4、一些公司在推行股票期权计划的同时，碰到了经理人和员工的双重质疑。一方面，员工认为这是领导分食国有财产的免费的午餐，增加了腐败行为的发生。另一方面，一些处于传统夕阳行业的企业的经理人也不满， 他们认为公司本身存在很多的问题，而股市是一个高风险的投机盛行的市场，持有股票期权的风险太大， 而且大部分是经理人自身所不能控制的。这可能对经理人对存在明显的市场操纵行为感到忧虑。 实施股票期权计划存在的制度、法律和环境障碍： 1、法律法规不健全不完善。至今我国尚未出现一部有关股票期权的法律法规， 已有的股票期权试点基本上是在法律真空中运行。因而具有很大的不确定性，实施股票期权的各方利益缺乏法律保护，行为缺乏法律的规范。 2、股票购买的执行价格的确定有难度，股票期权中认股数量难确定。 3、资本市场还不完善、不成熟。 4、业绩与经理人个人的收入不相关。 5、股票期权实施中存在着大量的道德风险和逆向选择， 而且在目前的制度下难以避免。这主要是指幕后操作、虚增利润、粉饰报表。这些事 实的存在将极大地削弱股票期权的激励作用。搞不好， 成为分食国有资产的免费午餐。 6、股票来源存在制度的障碍。在我国的新股发行和股份的回购方面还存在着一些制度障碍，更何况很多的国有企业根本就没有流通股或法人股、国有股、外资股等库存的股票， 因为我国的公司法规定，公司不得回购本公司的股票，除非公司依法减少注册资本金。 7、股票期权和业绩的相关性的问题。由于股市是股票期权计划股票期权实现利益兑现的重要场所，股价与公司的业绩不相关或负相关， 将削弱股票期权计划的激励作用。 8、人才市场的问题。 我国实施股票期权计划对策 1、规范完善资本市场 股票期权制度作用的发挥，需要一个有效率的、具有准确评价公司业绩和转移控制权的证券市场。只有在证券市场有效率的前提下， 才能通过股价确定公司的长期价值， 客观正确地反映公司的发展状况和发展潜力，才能通过股权激励的方式来评价、激励高级治理层。这就需要大力完善资本市场，加快发展中介机构。 2、建立竞争有效的职业经理人市场 所谓职业经理人， 是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营治理，对法人财产拥有经营治理权， 由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以获取薪酬与期股期权等作为回报的职业化企业经营治理专家。职业经理人是负责从事企业的经营治理活动，负责企业资产的保值增值以及让股东获得满足的利益，而不承担投资风险和创业风险。职业经理人在企业活动中， 只为自己的治理执行承担公司运作风险。 通过制定经理市场运行规则及对市场运行进行有效监管来保证经理市场的规范运行：通过制定职业经理人职业标准来保证职业经理人基本素质； 通过建立健全职业经理人的法律法规， 使企业和职业经理人的责权利得到有效的保护和约束。 3、实行年薪制、国有股减持与经理股票期权激励结合进行 年薪制是以企业一个生产周期即以年度为单位确定的经理人员报酬，并视其经营成果发放风险收入的奖酬制度。年薪制使个人收益与企业经济效益、经营者所承担的责任和风险直接挂钩，使经营者经营既有压力又有动力，既有激励，又有约束，在一定程度上有效解决于企业经营者激励、约束不足问题。年薪制本质上是对短期超额业绩进行奖励的奖酬制度，它并不能解决经营者的长期激励约束问题。 为了使经营者克服短期行为，得到长期的激励约束，国际上对人力资本的激励往往实行期权，期权一般五年才能行权。这种激励本身就代表约束。我国国有企业也应积极试行国内外已有的使用现股、期股和期权等多种激励约束形式， 实现短期激励与长期激励相结合。同时把减持的国有股份作为推行股票期权的股票来源，既解决当前主板上市企业“无股可期” 的问题， 又有利于提高资本市场配置资源的效率，而且在通过国有股减持的基础上，也有利于企业建立法人治理结构， 实行真正意义上的现代企业制度。 4、建立健全科学完善的高级治理人员绩效评价指标体系 绩效是指企业家在工作年限内所取得的业绩、效益及成效。一套科学合理的绩效评价指标体系，应能反映出治理层创造的经营业绩、社会效益及经济效益。它是企业制定股票期权计划的基础。 5、建立健全公司法人治理结构和监督机制 除了对代理人进行激励外，监督手段也是不可废弃的，而监督的要害就在于解决所有者缺位问题。要建立健全公司的法人治理结构， 使薪酬委员会能够相对独立地确定对高级经理人股权激励的具体方案，并同其签订具有法律效力的文件； 同时，规范健全公司的财务监督机制， 防止高级治理人员利用其权限， 采取合法或不合法的手段编制对自己有利的财务报表，从而保障股票期权激励机制的健康运行。 6、修订和完善与股票期权相关的法律法规 这些法规包括公司法、证券法、会计法、税法、上市公司信息披露条例等等。 1）答应公司按照一定的法律程序回购公司的股份。 2）答应经营者对其持有的股份在任职期间可以以适当的比例转让流通，同时规定要及时披露有关的情况。 3）引入股东民事诉讼赔偿制度，根据这种制度，小股东对公司的董事、经理、监事等高级治理人员违反法律法规或者严重失职造成公司严重损失或者股价暴跌的，可以追诉，要求进行民事赔偿。 同时，制定股票期权的试点法规，并与公司法、证券法等相关法律法规的修改相配套，规范股票期权的试点工作。试点法规应该包括股票期权实施的相关人员的权利、义务和责任，应该明确实施股票期权计划的条件和股票期权方案的主要内容以及相应的必备条款。 股票期权计划的样本 规范的股票期权计划的主要条款包括：受益人、赠予时机、行权价确定、授予期安排、结束条件等，具体治理和执行期权时，还包括期权的执行方法、行权时机的选择以及公司对期权计划的治理。外部环境中还涉及政府的税收规定。这是一个严密庞大的项目，公司一般设立薪酬委员会来专门负责这项工作。薪酬委员会成员一般由公司外部独立董事组成，以保证公平性。下面是一个“股票期权计划”的样本： 第一章 总则 第一条 为了激励治理和技术骨干的工作积极性，引进高素质的经营治理人才和科技人才，保持公司长期稳定的发展，探索社会主义市场经济下国有企业薪酬改革之路，制定本计划。 第二条 本计划所指的股票期权是赠与治理和技术骨干的一种权利，持有这种权利的治理和技术骨干可以在规定时期内以约定的价格购买本公司的普通股票。 第三条 本计划坚持公开、公平、公正的原则。 第二章 股票期权的治理 第四条 公司董事会下设薪酬委员会，直接负责股票期权的赠与、行权和终止及有关治理事项。薪酬委员会的成员由董事会任免，至少包括1名独立非执行董事。 第五条 薪酬委员会下设工作组，专门负责股票期权操作的有关具体事项。工作组由证券投资部、人事薪酬部和法律办人员组成，由薪酬委员会任免。 第六条 薪酬委员会有权： 制定股票期权计划的具体条款，包括但不限于股票期权每年赠与数量、赠与条件、具体赠与对象、赠与日和行权日的确定。行权方式和程序等； 对股票期权条款作出解释； 对未充分考虑到的情况进行修改和完善； 在发生重大事件时终止股票期权计划。 第三章 股票期权 第七条 股票期权是赠与高级治理人员和技术骨干的一种权利，这种权利必须经过赠与、行权两个阶段，才能转变为公司的普通股票。 第八条 每项股票期权计划可发行的股票期权数量不超过下述两者中的较小者： 通过该项股票期权计划的股东大会前已流通股票数量的15％； 通过该项股票期权计划的股东大会前总股本的5％。 第九条 公司若今后实施新的股票期权计划，累计已赠与但尚未行权的股票期权数量不得超过公司已流通普通股的30％。 第十条 本计划所赠与的股票期权有效期为5年，其中前两年股票期权不可行权，后3年为行权期。 第十一条 当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司原有流通股东持股数量的行为时，需要分别对尚未赠与的股票期权和已赠与未行权的股票期权进行调整。调整办法为： 送红股和转增股时，应按同样比例调整股票期权的尚未赠与部分和已赠与未行权部分，并将行权价格相应除权，调整公式如下： 调整后股票期权数量=调整前股票期权数量×（l＋N） 调整后行权价格=调整前行权价格/（l＋N） （注：N为每股送红股或转增股的数量。） 配股时，应按同样比例调整股票期权的尚未赠与部分和已赠与未行权部分，并将行权价格相应除权，调整公式如下： 调整后股票期权数量=调整前股票期权数量x（1＋M） 调整后行权价格=（调整前价格十配股价格xM）/（l＋M） （注：M为每股配股数量。） 增发新股时，若有针对原有流通股东的定向配售，则按照第十一条第二款处理。 第十二条 股票期权不能转让、不能用于抵押以及偿还债务。 第四章 股票期权持有 第十三条 本计划仅向公司的董事、监事、高级治理人员和工作满1年的治理骨干、技术骨干赠与股票期权，具体赠与对象和条件由薪酬委员会制定。 第十四条 股票期权持有人不享有相应的股东权利。股票期权持有人仅在行权后才能成为公司登记注册的股东并享受相应的股东权利。 第十五条 当股票期权持有人因辞职、解雇、退休、丧失行为能力、死亡而终止服务时，需分别处理： 股票期权持有人辞职时，其持有的可行权部分应在最近的一个行权日行权完毕，已赠与但尚不可行权部分则立即失效； 股票期权持有人初解雇时，应分以下两种情况处理： 因为对公司利益造成实质损害（如严重失职、判定刑事责任）而被解雇的，其持有的股票期权，无论处于何种状态都将失效；因为公司裁员而被解雇时，处理同第十五条第一款。 股票期权持有人退休时，其持有的股票期权将完全按照退休前的程序和时间表进行； 股票期权持有人丧失行为能力是指股票期权持有人遭受严重伤害而无法继续履行应尽职责。此时其持有的股票期权将由其指定的财产继续人或法定继续人代其持有，并按照丧失行为能力前的程序和时间表进行； 股票期权持有人死亡时，其持有的股票期权将由其遗嘱中指定的财产继续人或法定继续人代其持有，并按照死亡前的程序和时间表进行。 第五章 赠与 第十六条 本计划可发行的_____股的股票期权额度将在不超过3年内赠与完毕。 第十七条 本计划中每人累计赠与数量不得超过公司累计赠与总量的10％。 第十八条 股票期权的赠与日不可发生在下述任一期间中： 每年1月1日至年度报告公告之日； 每年7月1日至中期报告公告之日； 重大信息披露前后5个交易日内。 第十九条 公司在赠与股票期权时应以《股票期权赠与通知书》的书面形式进行确认。 第二十条 公司在赠与股票期权后须向中国证监会、深交所备案并公告。 第六章 行权 第二十一条 股票期权从赠与日起满两年即进入行权期，行权期为三年。 第二十二条 行权期内每隔半年为1个行权日，共设有7个行权日，第一个行权日为赠与日满两年的日期，最后一个行权日为行权期的最后一天。 第二十三条 股票期权持有人在前6个行权日中的每个行权日拥有赠与数量1/6的可行权的权利，若在某个行权日对其可行权部分未行权，必须在其后的第一个行权日行权，最后一个行权日必须将所有可行权部分行权完毕，否则股票期权自动失效。 第二十四条 股票期权持有人若欲在某个行权日对其可行权部分实施全部或部分行权，则必须在该行权日前10个交易日内缴足现款。 第二十五条 行权价格等于赠与日前30个交易日的平均收市价。 第二十六条 股票期权持有人行权后必须以《股票期权行权通知书》的形式通知公司，同时必须附有付款凭证。 第二十七条 董事、监事和高级治理人员在任期内行权后所持有的股份不得转让，仅在离职6个月后方可出售。 第二十八条 股票期权的行权日不可发生在下述任一期间内，否则行权日顺延至下述期间后的第15个交易日： 每年1月1日至年度报告公告之日； 每年7月1日至中期报告公告之日； 公司分红、转增、配股或增发时的公告日至股权登记日； 其他重大信息披露前后5个交易日内。 第二十九条 公司在每个行权日后需向中国证监会、深交所申请上市、备案并公告。 第七章 兼并、收购的处理 第三十条 当发生要约收购时，尚未赠与的部分停止赠与，已赠与未行权的部分必须立即行权，否则自动失效。 第三十一条 当发生协议收购时： 若公司新的股东大会同意承担本计划，则本计划将按照原有的程序和时间表进行； 若公司新的股东大会不同意承担本计划，则尚未赠与部分停止赠与，已赠与未行权部分必须立即行权，否则自动失效。 第三十二条 当公司被兼并时： 若兼并公司同意承担本计划，则： 尚未赠与的股票期权按换股比例折算为与兼并公司股票对应的股票期权；已赠与未行权的股票期权除按换股比例进行调整外，还应相应调整行权价格，原则是行权总金额保持不变； 若兼并公司不同意承担本计划，则尚未赠与的部分停止赠与，已赠与未行权的部分必须立即行权，否则自动失效。 第八章 生效和终止 第三十三条 本计划只有在_______年度股东大会上表决通过并获主管机关批准后方为有效，相应地股票期权也只有在其之后才被赠与。 第三十四条 对本计划的任何修改、完善和终止都应获得股东大会的通过。 第三十五条 每次赠与的股票期权将在下述较早时间终止： 从赠与日起5年； 发生第三十条、第三十一条第二款和第三十二条第二款所述情况时。 第九章 信息披露 第三十六条 公司应在下述环节发生日后的五个交易日内及时披露公司股票期权方案的实施情况： 本计划经股东大会通过日； 赠与日； 发生第十一条所述情况时的股权登记日； 行权日； 终止日。 第三十七条 信息披露的内容主要有：发行额度、已赠与情况、未赠与情况、行权情况、行权价格、调整变动情况、失效、终止情况等等。 第三十八条 公司必须在年度报告和中期报告中披露股票期权实施情况，内容至少包括： 期初已赠与未行权的股票期权情况，包括赠与日期、赠与数量、行权价格、剩余行权期； 本期赠与的股票期权情况，包括赠与日期、赠与数量、行权价格、剩余行权期； 本期行权的股票期权情况，包括行权数量、行权价格和行权日公司股票的收市价； 本期失效的股票期权情况，包括失效的数量和价格； 期末已赠与未行权的股票期权情况，包括赠与日期、赠与数量、行权价格、剩余行权期。 第十章 附则 第三十九条 以上所述的赠与日，行权日若为公众节假日，则顺延至公众节假日后的第一个交易日。 第四十条 本计划所指的股票期权（Stock Option）是给予股票期权持有人的一种权利，股票期权持有人可以在规定的时期内以约定的价格购买公司的流通A股。 第四十一条 本计划所指的行权（Exercise）是指股票期权持有人以约定的价格购买公司流通A股的行为。 第四十二条 本计划所指的行权价格（Exercise Price）是指股票期权持有人购买公司流通A股的价格。 第四十三条 本计划所指的赠与日（Grant Date）是指公司赠与股票期权持有人股票期权的日期。 第四十四条 本计划所指的行权期（Exercise Schedule）是指从股票期权持有人第一次拥有可以行权的权利开始到股票期权终止为止的一段时期。 第四十五条 本计划所指的行权日（Exercise Date）是指股票期权持有人可以按照股票期权约定价格购买公司流通A股的日期。 第四十六条 本计划由董事会薪酬委员会负责解释。
什么是绩效考核指标[1] 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的治理方法。人力资源治理的核心是绩效治理，绩效治理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在陈全明所著的《绩效治理》一书中提炼了绩效治理的二十四真经即：“以发展为导向，以沟通为纽带，以治理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。”他充分描述了绩效治理的导向、手段，同时也提出了一个新的问题：如何拟订考核指标。下面结合三门峡烟叶生产实际情况，就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。 绩效考核指标的特征[2] （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、要害特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。 制定绩效考核指标遵循的原则[1] ㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效治理是战略目标实施的有效工具，绩效治理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 ㈡绩效考核指标应突出重点。 抓要害不要空泛，要抓住要害绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住要害业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的要害绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加治理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 ㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 ㈣绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，要害并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法[1] 现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 要害事件法 360度评估法 评语法 强迫选择法等。 相关条目 要害绩效指标 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路 ↑ 李树根.论绩效治理和绩效考核
什么是晋升 晋升是指企业员工由原来的岗位上升到另一个较高的岗位的过程。 晋升的功能 (1)可以保持人与事的科学结合 (2)可以激励员工开发自我 (3)可以使企业员工队伍保持活力 晋升的程序 (1)部门主管提出晋升申请 (2)人力资源管理部门审核、调整各部门提出的晋升申请 (3)提交岗位空缺报告 (4)选择合适的晋升对象 晋升的主要制度 (1)岗位分类制度 (2)任期目标责任制 (3)考核制度 职位晋升的方法 职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。 职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。 职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。 职业通道指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
什么是定员标准 定员标准是指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限[1]。 定员标准的分类[1] 1、按使用范围分，全国通用标准、行业通用标准和企业标准。 2、按综合程度分，单项定员标准（以单台设备、单个岗位、单项工作群体为对象制定的定员标准）和综合定员标准（选择某一个具有代表性的，能够综合反映一单位劳动效率的综合指标来制定定员标准，如1979年交通部规定，每辆营业汽车配3.86~4.81人）。 定员标准的作用[1] 1、是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化。 2、是考察企业用人是否先进合理的尺度。 3、是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。 定员标准的形式[1] 定员标准的主要有两种形式： 1、单位用工标准，包括单位产量用工标准（如吨纱用工标准，万米布用工标准）；单台设备用工标准（如单台设备定员）；单班岗位用工标准（如岗位定员）等。 2、服务比例标准，指规定了服务者与被服务者的人数配备比例，如食堂工作人员与就餐人员的比例，托幼保健人员与入托儿童比例等。 定员标准的内容[1] 不同行业不完全相同，一般包括： 1、标准的适用范围和使用说明。 2、各类人员划分范围。 3、岗位（工种）的设备及其工作量。 4、生产（工作）的方法与程序。 5、设备的名称与规格。 6、各个岗位、设备的定员人数。 7、各主要生产工作岗位对人员素质的要求。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社出版,2001
职位解析 身为创意总监，你不需要再强调自己是多么棒的撰文(Copywriter)或美术指导(ArtDirector)，而应当扮演的是‘反射的光辉’！”也就是说，创意总监必须激发尝鼓励他的创意组员成为亮眼的发光体，再经由他对市场策略的了解、行销概念的把握，将创意的光线，反射后发扬光大成为大创意，甚至成为可扩展的广告促销活动(Campaign)；当然在日常的工作中，CD也不免经常要扮演救火队的角色，面对突发的状况，解决最棘手的问题！ 工作内容 一、生产、评估、保护及强化我们最重要的产品——创意点子（idea） 1、 负责审核、评估、接受或驳回业务端的“广告策略单” 2、 提出可探寻的“策略方向”，是业务及行销人员重要的资商对象。 3、 选派适合的（创意）人才进行工作。 4、 创造积极且具有建设性的竞争条件，寻求创意突破。 5、 适时地充分运用各种资源，为创意作品加分及添妆。 二、了解、启发并技巧地经营我们最珍贵的资产——人才经营（people）、、 1、 注重倾听消费者的声音，使用消费者惯用的语言。 2、 熟悉客户及商品的专用术语。 3、 清楚了解——经营不同的客户所必需的不同方式。 4、 使用市场行销及消费调查的精辟语法。 5、 对协力厂商的灵活沟通。 6、 与创意人员保持紧密的合作关系。 7、 负责创意人员的征聘、练习、挑战、激励、奖励或开除。 8、 与其他重要工作伙伴，保持良好合作关系：业务总监、媒体总监、治理总监、市调总监及策略总监。 三、选择以及把握我们最具影响魅力的——专业技巧（craft） 1、 千万不要让花俏的制作手法掩盖薄弱的“原创创意”。 2、 千万不要让方便提案所使用的粗糙素材，来取代正式的完成稿件。 3、 千万不要天马行空的突发奇想，来毁坏好不轻易建立的品牌资产。 四、熟悉在商业行为中最现实的问题——成本与利润（是手段也是目标）（money） 1、 聘雇最优秀的人才=投资金钱！ 2、 调整及活用人才=经营治理金钱！ 3、 为客户获取最佳广告效益=把握金钱！ 4、 节省时间及开支，开源节流=赚取金钱！ 五、负责创、建构并且保持一个激励人心的工作环境——创意气氛（atmosphere） 1、 你的“态度”绝对影响工作进度、人员士气及创意。 2、 建构并且规划“创意组员”的成长与未来。 3、 化学（chemistry）作用——运用嗅觉，让臭味想投的创意人一同工作。 职位背景、现状、前景 国内创意的新机遇 创意人士普遍对国内目前的创意水平评价不高。半数以上被访者认为，目前国内广告产品中，整体创意水平较高的作品所占比重不超过一成；约31.6%认为所占比重能达到一成至三成，认为所占比重能达到三成至五成的被访者约占10.5%；认为水平较高作品的比重达到五成以上的被访者合计约占7.9%.被访者印象最深刻的广告创意作品相对比较分散，填写耐克的“惧怕斗室”的创意人士最多，约占被访者总数的12.9%；其次是阿迪达斯，填答率约占8.1%；脑白金和MOTO的填答率分别约占6.5%.数据显示，广告客户的认可和创意者的创造才能被视为影响广告创意成败的主要因素，分别约有52.0%和29.3%的被访者选择；业界的整体创意水平、公司内的重视程度和经费投入的中选率也都超过了10%；非凡值得注重的，同行的创意水准被约17.3%的被访者认为对本公司的创意水平产生影响。 创意人士的最大苦恼莫过于在反复的广告比稿中，与客户进行艰难的沟通。多数企业对广告创意的价值认知水平尚待提高，约59.7%的被访者表示他们的客户认为创意成本过高，而表示多数企业不重视广告创意、认为创意的价值不大和认为受众接受水平低分别约占39.0%、37.7 %和32.5%.处于买方市场的国内企业对广告创意的消极态度，加之往往比照竞争对手的广告作品来制作广告，导致广告同行间较低创意水平的负循环效应，从而部分降低了创意人士的创意质量。 但是，超过三分之一被访者认为他们所接触的多数客户开始希望创意与国际接轨，并具有本土特色。被访者认为李宁、中国移动和联想等三家国内公司推出的广告在创意水平上高于其它企业，填答率分别为13.6%、13.6%和11.9%.这三家公司是目前部分体认到广告创意价值的优秀中国公司的缩影，他们或因在国内市场直接参与全球竞争，或因目标受众的特点，或已经实现跨国经营等。 被访者熟悉到，以网络、手机等为主导的新技术、新媒体正促进广告创意活动产生一系列新变化。表示创意手法要创新的被访者最多，约占81.7%；超过四分之三的创意人士认为将有更大创意空间，创意新奇性要求将更高、创意理念需要更新、创意对象发生变化等三项都得到半数以上被访者的认可。需要新型创意人才和创意流程将发生变化等两项的中选率分别约为40. 8%和38.0%. 职位薪酬 职位生涯 创意人的晋程（CreativePeople） 晋程一助理撰文CW助理美术设计AD视觉构成（Ass.CopyWriter）（Ass.Designer）（Visualize）撰文CW美术设计AD（CopyWriter）（Designer）资深撰文SCW资深设计SD（SeniorCopyWriter）（SeniorDesigner） 晋程二助理撰文指导ACoD助理美术指导AAD（Ass.CopyDirector）（Ass.ArtDirector）副撰文指导ACoD副美术指导AAD（Aso.CopyDirector）（Aso.ArtDirector）撰文指导CoD美术指导AD（CopyDirector）（ArtDirector）资深撰文指导SCoD资深美术指导SAD（SeniorCopyDirector）（SeniorArtDirector） 晋程三助理创意总监Ass.CD（Ass.CreativeDirector）副创意总监ACD（Aso.CreativeDirector）创意总监CD（CreativeDirector） 推荐书籍 相关视频
什么是工作绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩[1]。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 工作绩效的划分 鲍曼(Borman)等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。 1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。 2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 工作绩效的影响因素 影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。 工作绩效的取决因素 工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。 1、目标：是人们孜孜以求的新境界。 目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。 目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。 正式目标常常有别于真实目标。甲认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。乙也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。丙却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。 然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案：“公司希望我达到什么样的目标？”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。” 2、标准 标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？" 对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨，我就算干得不错。”如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。 3、反馈 反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。 比如，经理把助理叫去，说：“我想就你的工作给你一些反馈。”接着说：“他（她）写信不够快。”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。 4、机会 人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是： 没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。 没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。 先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着“在给我的时间内，我能做成什么样？” 5、条件 培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下： 在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。 甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。 6、能力 必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。 7、动机 训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。 提高工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。 等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。 参考文献 ↑ 刘丹,江璇.企业知识型员工组织承诺与工作绩效关系研究.商场现代化,2009/01
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估