激励约束机制的概述[1] 1.激励约束的概念 激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。 激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。 激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容。 2.激励约束主体和客体 (1)激励约束主体，即激励约束执行者。不同类型的企业，激励约束主体是不同的，如：国有企业的激励约束主体是国资委；股份有限公司的激励约束主体是股东等。只有分清激励约束主体才能够明确出资者和经营者、职工等之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。 (2)激励约束客体，即激励约束的对象，其积极性发挥的程度、行为规范的程度，是激励约束机制优劣性、发挥作用程度的标志。激励约束客体也因企业类型的不同而不同，企业的激励约束客体主要是指高级代理人。 3.激励约束目标 激励约束的目标，是指激励约束主体在一段时间内，对激励约束客体的行为所达到某种结果的期望。激励约束目标，为激励约束主体和客体行为指明了方向。不同类型的企业在不同时期，其激励约束目标也是不同的。 4.激励约束环境 激励约束机制是在一定环境条件下形成、发挥作用的，这些环境条件主要包括：1)企业的外部环境：就是企业所处的外部市场环境，通常包括声誉机制与外部经理市场、资本市场、产品市场、债权人、政府制定的与公司运作有关的法律和法规、一些组织制定的非强制性的公司治理准则等。2)企业的内部环境指企业内部的组织结构、各方面的制度、产品结构和财务政策、股权结构和人事安排等。 5.激励约束方式 激励约束方式多种多样，根据不同的标准，可以划分为不同的类型。激励方式分为：(1)物质激励，主要包括年薪、福利和津贴等短期激励，以及经营者持股、股票期权长期激励；(2)精神激励，主要分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励、晋升激励等。而约束方式，主要包括企业内部约束、市场约束、法律约束、银行约束等等。 激励约束机制是在一定环境条件下形成、发挥作用的，这些环境条件主要包括：1)企业的外部环境：就是企业所处的外部市场环境，通常包括声誉机制与外部经理市场、资本市场、产品市场、债权人、政府制定的与公司运作有关的法律和法规、一些组织制定的非强制性的公司治理准则等。2)企业的内部环境指企业内部的组织结构、各方面的制度、产品结构和财务政策、股权结构和人事安排等。 公司治理的激励约束机制[2] 1.显性激励与隐性激励 代理契约(如聘用合同、报酬方案)本身所产生的企业内部激励被称为显性激励。而能够把具有不确定性的隐性事实还原给当事者，由当事人自己做出理性选择和控制的有效激励称为隐性激励，它产生于外部竞争机制。 显性激励是将代理人的报酬与公司的经营状况(如利润)挂钩，部分报酬以货币形式当年给经营者，部分报酬转化为企业股份作为远期收入等。我国目前正在试行的所谓“年薪制”就属于这种显性激励。但显性激励无法解决经营者绩效与报酬的不对称性问题，即在代理人的特定绩效情况下，企业到底该给他多少报酬才合适呢?这也是我国目前实行年薪制过程中困扰当事人的一个难题。 人们发现，企业制度与市场制度、集权计划制度一样都可能失效。根本无法通过严密的代理合约和无休止的谈判来解决代理人激励不足和委托人监督无效的问题。这时就要考虑用市场竞争机制来弥补企业制度的不足，从而激发代理人对“名誉激励”的追求。便如，如果当货币收入低于一定代理绩效所应得的收入水平时，经营者(代理人)会不会降低其努力水平呢?这个问题的答案取决于市场竞争机制发挥的作用。代理人可能不会这样做，因为市场竞争机制将给代理人一种“名誉激励”以及“未来预期”。这表明代理人又作为有名誉追求和未来预期的人，他不会只考虑货币形式的报酬与经营业绩在一定合同期内是否对称，他会考虑即期经营绩效对下期乃至未来的影响。 2.激励约束机制的分析模型 本文把公司治理的激励约束机制描述为下图(图略)：首先，实施激励约束机制的核心内容是企业与经营者签订的委托代理合同，其中的关键内容是经营者报酬计划。而经营者报酬计划通常是由股东委托董事会与管理者签订的，这其中涉及到评价原则，组织结构，股东会及董事会掌握的职责权力，控制的方式；业绩目标和业绩评价内容的确定，也涉及战略目标，财务指标，领导能力，能适应市场变化的企业文化与行为规范的建立情况等。像公司治理的监控系统发挥作用需要用公司管理的内部信息系统的支持一样，没有全面、完整、真实的关于企业管理运作状况的信息，业绩评价和报酬计划是很难实施的。另外，外部隐性激励也是激励约束机制的一小部分，并对显性激励措施产生影响。 这个模型表明，企业高层领导者的业绩直接表现为公司的效益指标，而更多的则应体现为领导者通过建立以价值观和行为规范的公司文化使企业战略能更适应市场和环境的变化。 现代企业激励约束机制的构建[1] 激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。在激励约束体系中，目标责任制是激励约束机制建立和实施的前提和依据。没有对目标责任的绩效考核，对员工的激励与约束就缺乏依据。绩效考核制度是联结目标责任制与激励约束机制的中间环节，是科学评价、认定目标责任完成情况的主要手段，也是激励约束机制正确实施的前提。绩效考核制度制订是否科学合理，直接关系到对目标责任完成情况的评价和认定，也关系到整个激励约束机制是否得以顺利贯彻执行及能否达到预期目的。激励约束是目标责任制和绩效考核所要达到的目的，恰如其分的激励约束机制的实施在提升企业员工的生产经营积极性的同时，还会规范员工的行为，从而促进企业经济社会效益的提高。相反，不恰当的激励约束在压制员工生产经营积极性的同时，也还会助长员工的偷懒及其他不利于企业发展的行为，从而制约企业的进一步发展。鉴于以上原因，我国上市公司经营者激励约束机制的构建可以从以下几个方面考虑。 (一)培育和完善市场体系，完善市场法规，为公司激励约束机制推行创造良好的外部环境 1.在加快培育和完善包括借贷市场、产权市场、资本市场、技术市场、信息市场等体系的同时，应有针对性地完善与上市公司相关的法律法规，特别是《公司法》和《证券法》，为上市公司诚信经营和经营者激励约束提供法律依据。 2.强化外部审计监督，加大对公司、中介机构及其相关人员的处罚力度。同时，严格市场准入原则，严格执行《公司法》中第57条和第58条的规定，即国家公务员不得担任上市公司高级管理人员，刑满释放一定时期内和对公司破产负有重大个人责任或个人负有较大债务的董事、监事、经理、厂长在国家法规规定的期限内，禁止再到其他上市公司担任经营者。 3.严格执法，根据情节轻重，在对公司和中介机构的违法犯罪行为进行处罚的同时，特别要加大对公司的经营者和中介机构相关人员的经济处罚力度，提高违规和犯罪的经济成本，彻底铲除滋生腐败和犯罪的土壤，重塑公司诚信经营理念。 (二)公司股权结构多元化和国有股所有者真正到位，是健全完善公司激励约束机制的基础 1.解决国有出资缺位，塑造真正负责的国有股股东的关键措施是规范委托代理制度，实行奖罚分明的奖励制度和财产损失赔偿制度，尤其是对代表国有股权而又未尽职守，甚至纵容、参与公司经营者违法犯罪活动，造成国有资产流失、公司利益受到严重损害的股东代表或董事，要坚决给与严厉的经济、行政和刑事处罚。 2.按照国家抓大放小和有所为、有所不为的政策，有针对性地实行国有股逐步减持办法是对改变公司国有股一股毒打和国有股权从竞争领域逐渐退出的良好措施，但关键是要确定好减持的时机、方式、速度、比比例、价格和减持资金的使用和管理。 3.通过恢复STAQ、NET法人股流通市场，提供法人股转让、出售和流通的场所，也是逐步改善公司股权结构的一种方式。另外，大力发展机构投资者，通过协议受让国有股和增持流通股方式，也是完善公司股权结构的重要途径。 4.从源头上防止新的股权不合理现象，对于新设立拟发行上市的公司，除了国家必须垄断和控股的行业外，其他公司改组时最大股东股权比例一律不得超过50%，超过50%股权的，不予批准设立，不予核准发行股票和申请上市流通。 (三)健全和完善公司治理结构和内部权力制衡机制是公司激励约束机制重要保证 真正贯彻执行公司“三会四权”的权力制衡机制是健全和完善公司治理结构的根本措施。目前，最重要的工作是规范公司治理机构的各自权利和责任，使其各司其职，各负其责，实行权力相互制约。坚决贯彻执行控股股东与上市公司在人员、资产、财务、机构和业务的“五分开”，避免上市公司成为控股股东的提款机；通过加强监事会组织机构、人员和制度建设，强化监事会的监督、审计和弹劾权力，特别是将公司内部审计机构直接隶属于监事会领导而不是隶属于董事会或经理领导，是避免监事会再次形同虚设的重要举措；禁止董事长兼任总经理甚至党委书记，禁止控股股东法人代表兼任公司董事长；除了独立董事外，公司董事、监事必须专职，兼任其他公司经营者的董事、监事必须辞职；公司内部董事兼任经理的比例不得超过董事总人数的20%；在关联交易表决时，严格执行回避政策。 (四)建立健全责、权、利队等的激励约束机制 公司经营者激励与约束的不对称，既严重损害股东、公司和员工的合法权益，也助长经营者在公司投资决策方面的不负责任的短期性、投机性和盲目性等侥幸心理，使公司发展充满风险。必须根据责、权、利相结合和激励与约束相对等原则，以公司独立董事领导下的薪酬委员会为主体，吸收公司监事会或外部中介机构相关人员，共同精心设计经营者的激励约束制度方案，使公司经营者的经营目标责任、绩效考核和激励约束有机结合起来，并在经过企业职工代表大会充分研讨通过的基础上，提交公司股东大会批准后执行，使经营者在自觉规范经营管理行为的基础上，实现与公司的长期协同发展。公司经营者激励约束机制的考核执行，也要贯彻执行以公司独立董事牵头、中介机构和公司监事会人员参与的原则，以达到客观、公正地考核评价经营者绩效，根据绩效给予经营者相应激励和约束的目的。 (五)健全完善和严格执行上市公司公开信息披露制度 虽然按照《证券法》等法律法规的要求，上市公司需要强制对外披露以公司财务资料为核心的信息，但由于我国公司治理结构的不完善和内部人控制严重，对外披露的信息失真现象极为严重，这就使上市公司经营者激励约束缺乏科学的依据。因此，强化公司对外公开披露信息的及时性、真实性和准确性要求，既是公司实施激励约束制度的要求，更是公司长期健康发展的需要。公司内部应首先建立起信息披露的严格审核、风险防范和责任追究制度，尽量杜绝虚假信息的制造和传播。同时，国家应根据信息虚假披露及其对公司和利益相关者造成的利益损失的程度等情况，在对上市公司和相关的中介机构进行处罚时，更重要的是要加大对参与虚假信息披露的上市公司有关董事、经理、监事和中介机构相关人员的经济处罚和民事赔偿责任追究，并附以行政和刑事处罚，达到震慑违法犯罪分子利用虚假信息为手段进行徇私舞弊、损公肥私的目的。
什么是首席学习官 正如首席财务官CFO对组织的财务资源负责，首席信息官(CIO)对组织的IT资源负责，CLO对组织的智力资源负责，CLO负责最大化组织的智力资本产出。CLO是站在组织战略的高度，综合治理各种智力资源，提供组织发展智力资源保证的高层治理人员。 首席学习官(CLO)的职责 根据对国外CLO职责的总结分析，我们认为以下几条是CLO的主要职责： 负责组织内的各种智力资源的日常治理 为企业的发展做好智力资源的保障 规划培训发展战略 建立培训与商业目标之间的联系 提升组织内员工的能力，帮助提升员工绩效 内部营造学习文化，展示学习培训对组织绩效的影响 首席学习官(CLO)面临的挑战 根据最新的一项对464名CLO的问卷调查，CLO面临的五项最大的挑战分别是： 1. 建立培训发展与组织战略的联系 参加调查的CLO都认为这是这是他们面临的最大挑战，尽管CLO也面临许多其他的挑战，但是那些都是实现这个目标的手段。如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别。 2. 与工作相关的培训 CLO们认为，无论是现在还是将来，他们都面临一个重要挑战，那就是如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来。当然我们不是说不需要通用性培训，但是假如组织的培训不能够使员工获得提升工作绩效的知识、技能和态度，那么我们为什么要在上面投入资金和时间呢？许多CLO都认为员工的工作和与工作相关的技能就是他们面临的需求，假如我们不能保证培训在这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求。 3. 培训效果的评估 由于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证实培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响：如评估培训对员工离职率、员工态度、呼叫中心应答电话数、营运收入提升的影响等。 4. 领导力培训 参加调查的CLO认为领导力培训也是他们面临的一个重要挑战，这主要是因为一方面现在的商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题。所有这些都要求对组织未来的领导者提供领导力方面的培训，这种培训既包括正式的培训课程，也包括公司领导对未来组织领导者的指导（非正式的培训）。 5. 提供创新的培训方案 为了让培训对企业绩效产生更有效的影响，CLO们在不断寻找那些创新应用科技帮助组织的员工把握需要的知识、技能和态度的培训项目。在问卷调查中，CLO们提到了许多创新类型的培训项目，如工作中培训、导师指导、角色扮演、模拟培训和案例研讨等。 首席学习官(CLO)的素质要求 对于CLO来说，最重要的四项能力是： 1. 领导力 在调查中，CLO们认为对于这个职位来说，最重要的能力是领导力，领导力包括：设立愿景并进行良好的沟通让组织接受愿景的能力；治理培训项目实施的能力；构建、激励和治理团队和任务分配的能力。 2. 战略规划的能力 对一个组织长期的战略行为进行规划、实施和治理的能力。这方面的能力并不一定来源于对培训项目的规划，往往更多地来源于CLO以前负责组织内其他战略规划的经历。 3. 培训与发展的专业知识 这个能力对那些原来不是这个专业的CLO尤为重要，他们需要把握培训与发展方面的专业术语与知识，如如何用Kirkpartick模型评价培训的效果；如何进行培训的需求分析、理解能力框架及其与组织目标之间的联系，等等。 4. 展示培训对企业绩效影响的能力 CLO不仅需要深入理解组织的目标，建立与之相适应的学习战略，并引领培训部门实现这个战略，还需要了解熟悉组织应用的战略评价工具，如平衡计分卡、dashboards等，这样才能引导培训项目的实施，展示培训对企业绩效的影响。
雇佣法律关系的概念 雇佣法律关系一般是指雇佣人与雇工约定，雇工利用雇佣人提供的条件，在雇佣人的指示、监督下，以自身的技能为雇佣人提供劳务，并由雇佣人支付报酬的劳务法律关系。 雇佣法律关系的特征 雇佣法律关系有以下主要特征： （1）雇佣法律关系是雇佣人与雇工之间依口头或书面的雇佣合同而形成的法律关系； （2）雇佣法律关系是由雇工提供劳务、雇佣人支付报酬的劳务法律关系； （3）雇佣法律关系是雇工以自身的技能为雇佣人完成劳务而形成的一种法律关系，雇工为雇佣人提供的是劳务，这是雇佣法律关系的最显著的特征； （4）在雇工提供劳务的过程中，雇工必须接受雇佣人的指示、监督，这是雇佣法律关系的另一区别于其他法律关系的显著特征。 雇佣法律关系的判定标准 从雇佣法律关系的概念以及以上对其法律特征的分析，可知判定雇佣关系存在与否、判定某一法律关系是否属于雇佣法律关系，应从实质要件和形式要件二方面来考察。 （1）形式要件 所谓形式要件，是看双方有无订立书面或口头的雇佣合同，看劳动力与报酬是否成为交易对价。如双方这样约定：受雇工人提供劳务，雇佣人支付报酬，则一般可视为双方存在雇佣关系。 （2）实质要件 由于实践中，当事人之间订立书面雇佣合同的极少，因此要判定某一法律关系是否为雇佣法律关系，还需结合实质要件来判定。首先，要看双方的权利义务是否为一方提供劳务，另一方支付报酬。其次，要看雇工是否受雇佣人控制，即看是否存在隶属关系。雇工受雇佣人控制是雇佣法律关系存在的基础。雇工受雇佣人控制是指：雇佣人对雇工享有发号施令加以指导的权利，而且这种命令指导是关于雇工如何完成其职务活动的方法方面的命令或指导。在雇佣法律关系中，雇工是雇佣人用来完成某种工作的人，因此，雇工在完成这种工作时应听命于雇佣人，服从雇佣人的监督指导。雇佣法律关系的第三个实质要件就是：雇工应由雇佣人所选任。 雇佣法律关系与承揽法律关系的区别 通过以上对雇佣法律关系、承揽法律关系的概念、特征以及判定标准的分析，可知两种相似的法律关系的区别主要在于： 1、雇佣关系中雇佣人与雇工之间存在着一定的人身依附关系。雇工对于工作如何安排没有自主选择权，雇佣人可以随时干预雇工的工作，雇工的劳动系一种从属性劳动；承揽关系中，定作人与承揽人地位平等，承揽人对工作如何安排拥有完全的自主权，定作人无权干预，承揽人的劳动是一种独立劳动。 2、雇佣关系中，雇佣合同的标的注重雇工无形的劳务给付，以供给劳务本身为目的；而在承揽关系中，承揽合同的标的着重表现为物化的劳动成果，重在有形工作的完成，是以提供通过劳务产生的工作成果为目的的。可见，雇佣关系侧重于劳动者出卖劳动力的行为，承揽关系则侧重于通过劳动完成的劳动成果。 3、债务不履行时，两者是否构成违约的标准不同。承揽属于交付劳动成果型的合同，没有交付成果或交付的成果不符合约定，即构成违约；而雇佣不涉及工作成果的交付，侧重于提供的劳务是否合格，雇工未按照雇佣人的要求提供劳务即构成违约。 4、合同义务可否转移不同。在承揽关系中，承揽人可将承揽的工作部分交给第三人完成，《中华人民共和国合同法》第254条就明确规定“承揽人可以将其承揽的辅助工作交由第三人完成……”；而雇佣法律关系中，雇工不能将自己应负的劳动义务转移给他人承担，必须以自己的技能亲自履行。 5、报酬的支付标准二者也有区别。雇佣关系中雇工的工资系计时工资，而承揽法律关系中承揽人的报酬则系计件报酬。 相关条目 承揽法律关系 劳动法律关系 参考文献 黄志成.《雇佣法律关系与承揽法律关系初探》
什么是萨柏的职业生涯发展阶段理论？ 萨柏（Donald E. Super）是美国一位有代表性的职业治理学家。萨柏的职业生涯发展阶段理论是一种纵向职业指导理论，重在对个人的职业倾向和职业选择过程本身进行研究。 萨柏以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。 萨柏的职业生涯发展阶段理论的主要内容 1、成长阶段（0~14岁）： 主要任务：认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培养职业能力。 萨柏将这一阶段，具体分为3个成长期 （1）幻想期（10岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业布满幻想和进行模拟。 （2）爱好期（11-12岁）：以爱好为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。 （3）能力期（13-14岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。 2、探索阶段（15-24岁） 主要任务：主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。 也可分为3个时期。 （1）试验期（15-17岁）：综合熟悉和考虑自己的爱好、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。 （2）过渡期（18-21岁）：正式进入职业，或者进行专门的职业培训，明确某种职业倾向。 （3）尝试期（22-24岁）：选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。 3、建立阶段（25-44岁） 主要任务：获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。 （1） 尝试期（25-30岁）：个人在所选的职业中安置下来。重点是寻求职业及生活上的稳定。 （2） 稳定期（31-44岁）：致力于实现职业目标，是个富有创造性的时期。 职业中期危机阶段职业中期可能会发现自己偏离职业目标或发现了新的目标，此时需重新评价自己的需求，处于转折期。 4、维持阶段（45-64岁） 主要任务：这一长时间内开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选。 5、 衰退阶段（65岁以上） 主要任务：逐步退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后的生活。
什么是胆商 继智商、情商之后，“胆商”开始成为人才市场招聘的新要求。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，任何时候都成不了气候。而大凡成功的商人、政客，都是具有非凡胆略和魄力的。 胆商（Daring Intelligence Quotient，缩写成DQ）是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。 无论作为创业者、企业家或任何一个想要在事业上有所成就的人，都离不开三商能力，即智商、情商和胆商。而在今天，胆商更显示出其特有的作用，胆商就是胆识能力，即挑战、竞争和冒险的能力。 胆商的作用 胆商高的人具有非凡的胆略，能够临危不乱、破釜沉舟、力排众议；具有决策的魄力，能够把握机遇，该出手时就出手，以最快的速度应对环境的变化。没有敢为天下先、勇于承担风险的胆略，任何时候都成不了大业。大凡成功人士，都有着敢闯敢试敢干的过人胆略。一个创业者、企业家的胆商，在某些关键时刻，甚至决定企业的兴衰成败。 但是，胆商不是匹夫之勇，不是蛮干。胆商是一种胸襟，能看淡得失成败；胆商是一种责任，能对事业负责；胆商更是一种见识，能把握大局。可以说，胆商是气魄、学识、能力、水平的综合表现。 市场竞争，不仅要较量实力、比拼产品，而且要比试胆商。面对同样的市场，有的凯歌高奏，有的却铩羽而归。两军相逢勇者胜。有些失败，往往是决策者、经营者顾虑重重，缩手缩脚，当断不断，结果坐失良机，功败垂成。这归根到底是因为缺少胆商。 高胆商的表现[1] 1、敢于面对逆境、困境，能够寻求突破的人胆商高。 2、敢于面对压力，能把压力变动力的人胆商高。 3、敢于面对变化，胆商高的人遇到变化很兴奋，善于从变化中找到机会。 4、敢于面对竞争，寻求创新。 5、该放弃的要放弃。 6、敢于承担责任。 相关条目 财商 德商 智商 情商 逆商 心商 志商 灵商 健商 舆商 参考文献 ↑ 刘峰.从“布利丹效应”看领导的决断能力[N].北京日报,2008-04-07
三明治式培训概述 三明治式培训源至于英国三明治教学，是一种将理论传授和学员实习相结合并交叉进行的方法，所以形象地比喻为三明治。一般适用于对储备性的人才进行系统培训，培训内容要限于某一领域，如市场营销，培训时间跨度长。学员实习时，所在部门经理一定要配合指导与跟进。 国内一家特大型企业培训实战型市场营销专家就采用了这一方法，由于该企业属国家重点控制行业，当企业上市后经营活动要按照市场规律和原则进行，如果采用原来的请几位专家教授讲讲课就算完的培训方式，是无法适应企业发展需要的，而理论与实践相结合的“三明治”式培训方法就比较适合。 三明治式培训实施步骤 （1）集中传授理论知识； （2）分散到各个职位进行实习； （3）集中总结，再传授理论知识； （4）再分散到各个职位进行实习； （5）培训效果跟进。 三明治式培训的应用 此种方法适用于系统性培训和专业人士培训。一般时间跨度较长，企业储备人才培训可以选择此种方法，而培训急需的成熟型人才是不适合的。顾问在选择此种培训方法时一定要认识到以下两点原则： 其一，所培训的内容集中在某一个领域，具有很强的相关性，如培养实战型营销专家时授课内容主要是与营销有关的内容。 其二，顾问要认识到，学员在实习的时候要进行跟进，同样肩负着指导的责任，实习本身就是培训的重要组成部分。 对于课程内容的设计要具有很强的针对性，既符合企业和学员的实际需要，结合工作实际来培训，又要体现专业知识和能力。在安排学员实习时要尽量选择与学员专长符合的实习岗位。企业内部员工培训一般都在企业中的相关部门或下属单位进行实习，因此在协调和确定实习岗位时要比学校培养的学生实习要容易。同时需要注意的是，在学员实习的过程中，不仅顾问有进行跟进指导的责任，学员实习的过程中，不仅顾问有进行跟进指导的责任，学员实习岗位的领导者也要肩负起指导学员工作的责任，这样可以确保及时发现错误并进行纠正，使学员在做中学，在学中做，加深对培训内容的理解和掌握。 三明治式培训的优点 （1）理论讲授与实习相结合，使培训与企业实际需要结合紧密； （2）学员具有较多的参与机会，真正实现学以致用； （3）巩固学员对培训内容的掌握。 三明治式培训的不足 （1）时间跨度较大，培训比较耗时； （2）学员在实习时顾问的可控性不足，会出现懈怠现象； （3）对顾问的要求较高，顾问不仅要具备系统的理论知识，同时要有相关的丰富工作经验。 相关条目 四环培训法
什么是角色扮演法 角色扮演是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。 总的来说，角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的治理角色来观察被试者扮演一个特定的治理角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。 角色扮演法的功能 角色扮演法具有两大功能：测评功能和培训功能。 1、角色扮演法具有测评的功能 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、爱好爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判定能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 2、角色扮演法具有培训的功能 在日常工作中，每个人都有其特定的工作角色，但是，从培养治理者的角度来看，需要人的角色的多样化，而又不可能满足角色实践的要求。因此，在培训条件下，进行角色实践同样可以达到较好的效果。同时，通过角色培训还可以发现行为上存在的问题，及时对行为做出有效的修正。 换句话说，角色扮演法是在培训情景下给予受训者角色实践的机会，使受训者在真实的模拟情景中，体验某种行为的具体实践，帮助他们了解自己，改进提高。通常，角色扮演法适用领导行为培训（治理行为、职位培训、工作绩效培训等），会议成效培训（如何开会，会议讨论、会议主持等），沟通、冲突、合作等。此外，还应用于培训某些可操作的能力素质，如推销员业务培训，谈判技巧培训等。 角色扮演法的优缺点 角色扮演法的优点 1、角色扮演是一项参与性的活动。作为受试者，可以充分调动其参与的积极性，为了获得较高的评价，受试者一定会充分表现自我，施展自己的才华。作为受训者都知道怎样扮演指定的角色，是明确的有目的的活动。在扮演培训过程中，受训者会抱有浓厚的爱好，并带有娱乐性功能。 2、角色扮演具有高度的灵活性。从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的，为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题，场景。在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的，主试者不会把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者真正水平的发挥。从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。在培训时间上没有任何特定的限制，视要求而决定长短。有关人际关际的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。 3、角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受试者或受训者在做出决策行为时可以尽可能的按照自己的意愿出完成，也不必考虑在实际工作中决策失谈会带来工作绩效的下降或失败等问题它是一种可反馈的，反复行为。受试者或受训者只要充争地扮演好角色就行，没必要来自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。 4、角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉和团队精神。 5、角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻炼力的机会。这一角色扮演法的优点是就培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处，通过培训，使各方面能力得到提高。 角色扮演法的缺点 1、假如没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化，表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼能力提高的机会。同样的，在设计测评受试者角色扮演场景时，由于设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。 2、有时受训者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确的拒绝，其结果是在培训中不能够充分的表现出他们自己。而另一种情况是受训者的参与意识不强，角色表现漫不经心。这些都会影响培训的效果。在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。 3、对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模拟行为和模式化行为，而不是反映他们自身的特征。这样，他们的角色扮演就如同演戏一样。偏离了培训的基本内涵。在测评受试者角色扮演中，假如受试者也表现得剩板或行为模式化，测评就失去其意义。 4、由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。 5、有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度的突出个人的情况，这也是角色扮演中很难避免的，因为，一旦某个人表现太富于个性化，这就影响团队整体合作性。 为了弥补角色扮演的不足，还必须将受训者或受试者提出一些具体的角色扮演要求，即： 1、接受作为角色的事实。 2、只是扮演角色。 3、在角色扮演过程中，注重你态度的适宜性改变。 4、使你处于一种充分参与的情绪状态。 5、假如需要，注重收集角色扮演中的原始资料，但不要偏离案例的主题。 6、在角色扮演中，不要向其他人进行角色咨询。 7、不要有过度的表现行为，那样可能会偏离扮演的目标。 由上所述，角色扮演法既有自己的优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，以纠正随时可能产生的问题。 角色扮演法的操作步骤 角色扮演法的具体操作步骤： 1、进行充分的预备工作 1）事先要作好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。 2）助手事先练习好，讲什么话，作什么反映，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。 3）编制好评分标准，主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。 2、实施评估 角色扮演的评估，其实就是一个收集信息、汇总信息、分析信息，最后确定被试者甚本心理素质和潜在能力的过程。 1）观察行为。每一位主试要仔细观察，及时记录一位或两位被试者的行为，记录语气要客观，记录的内容要具体，不要进行不成熟的评论，主要是进行客观的观察。 2）归纳行为。观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为角色扮演设计的目标要素之中，假如有些行为和要素没有关系，就应该剔除。 3）为行为打分。对要素有关的所有行为进行观察．归纳以后凡是就要根据规定的标准答案对要素进行打分。 4）制定报告。给行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告，然后才考虑下一位参加者。每位主试要宣读事先写好的报告，报告对被试者在测评中的行为做一个简单的介绍，以及对要素的评分和有关的各项行为。在时报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。 5）重新评分。当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。 6）初步要素评分。等第一位主试独立重新评分以后，然后再把所有的主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。 7）制定要素评分表。一般角色扮演评价的内容分为四个部分。 角色的把握性。被试者是否能迅速地判定形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。 角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格，价值观，人际倾向，口头表达能力，思维灵敏性，对突发事件的应变性等。 角色的衣着，仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。 其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。 8）主试讨论，根据上述内容，主试进行一次讨论，对每一种要素的评分，大家发表意见。 9）总体评分，通过讨论以后，第一位主试在独立地给该被试者评出一个总体得分，然后公布结果，由小组讨论，直到达成一致的意见，这个得分就是该被试者在情景模拟的总的得分。 注：假如用角色扮演法培训受训者，也可采用上述操作步骤对受训者进行评估。 角色扮演法的案例 本案例简要地从测评角度进行角色扮演法操作。 下面是一个10分钟的角色扮演实例： 指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所学角色的描述，然后认真考虑你怎样扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。 1、图书直销员（角色一） 你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱，这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。 2、人事科主管（角色二） 你是人事科的主管，刚才你已注重到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的。你一直非常忌讳别人觉得你没有主见。 3、党办主任（角色三） 你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注重到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长不兴奋，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。 角色扮演要点参考（仅供评分人参考）： 1、角色一应： 1）避免党委办公室情形的再度发生，注重强求意识不要太浓； 2）对人事科主管尽量诚恳有礼貌； 3）子防止党办主任的不良干扰。 2、角色二应： 1）尽量检查鉴别书的内容与适合性； 2）尽量在党办主任说话劝阻前作出决定。 3）党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。 3、角色三应： 1）装着不是故意来搞乱为难大学生的； 2）委婉表明你的意见； 3）注重不要恼怒大学生与人事科主管。
面谈沟通法的背景说明 面谈也是一种技能，是治理者沟通下级、指导部属的一种有效手段。 一个治理者在具体的工作中，碰到最多的往往就是如何处理人的关系。无论是组织领导还是控制，都要通过与员工打交道来完成。一些治理者在规划与战略方面虽有卓越的才能，但一涉及到与员工的关系，往往就无所适从。 而如何了解员工的各类问题和心理状态，加强与员工的沟通与合作，这都是治理中必须解决的确良问题。 随着社会日益的商品化和企业内部问题的增多，中国内地有越来越多的企业在人事政策上增加了上司与部属面谈的机会。非凡是在计划治理目标时，上司与部属共同商讨目标的设定及检讨其结果。这样，即集思广益，增加了计划的可行性，又缩短了上司与下属的距离，为以后的治理提供了依据。 什么是面谈沟通法 面谈沟通法，指通过练习、教育治理者关于面谈沟通的技法并提高其沟通部属能力的方法。 培训对象：所有的治理者； 培养目标：培养治理者面谈沟通的技巧与能力； 培养内容：面谈沟通的原则、技巧及具应抱有的态度； 培养方式：专家讲课与角色演练的结合； 培养时间：一般为10小时，专家授课4小时，角色演练6小时； 培养人次：专家授课可不限，角色演练为两人一组。 面谈沟通法的具体操作 1、预备阶段 1）确定师资来源。 一般面谈的指导教师应外聘咨询面谈的专家，该人应熟知面谈的态度及技巧，且在语言表达上有过人之处，有两年以上的指导经验。 2）确定培养对象。 可以对企业全体治理人员进行面谈练习，也可根据企业内部治理人员的具体情况选定对象，有的则是由治理人员自己申报接受培训。 3）明确培养目的。 根据不同对象的不同情况细分培养目的。 4）确定培训时间、地点及经费来源。 培训时间可安排在双休日，两天内完成。培训地点应在安静、宽敞的室内。经费来源应事先确定，最好能支用现金。 5）指导教师印发有关资料。 资料内容应包括培训的大体计划，培训的主要内容及受训人员应做的预备工作。 2、实施阶段 1）专家讲课。 专家讲课法的一般性技巧请参考本书讲课类的内容。 专家授课主要向学员讲授面谈沟通方面的知识与技法，研习的重点为倾听、谈话和决策的技巧。 A、面谈沟通的倾听技巧。 洗耳恭听对方想表达什么。 除了言语外，对方的表情、眼神、手势，呼吸等身体语言也不容忽视，应从其肢体语言领悟对方的意思。 把握对方所传来的信息，并表现能体会的态度与神情，让对方感受到你的理解。 避免直视对方面部和身体上的缺陷。 这种聆听对方谈话的方式，称为积极倾听法，它能让对方畅所欲言，说出想说的话，倾听者也能从中得到有用的信息，这有利于治理者了解问题和处理问题。 B、面谈沟通谈话的技巧。 少说多听。治理者的话要尽量少，应把谈话的机会让给下属，这也就给了治理者了解总是的机会。 语言表达上尽量是诱导、疑问方式，少说决策性的话。 语言应简结明瞭，避免让对方产生误解。 应保持平和、谦虚的语气，决不能有高高在上的念头，打击下属谈话的积极性。 C、面谈沟通决策的技巧。 治理者在决策以前，应充分了解下属的情况和提出的要求。 不要轻易下决定，必须三思而后行。 尽可能站在下属的立场上为下属着想。 在不危害公司利益的前提下，尽量照顾员工的利益。 2）角色演练。 通过专家讲课听取了面谈沟通方面的知识与技巧，在角色汪练中则具体磨练受训人员的技巧，提高其面谈能力。 A、角色演练大意。 所谓角色演练，是指分面谈者与被面谈者两种角色，假设在某一情况下进行演练。应注重的是，应安排第三者在场观摩，然后在演练结束后予以评价。人事考核人员的练习也可使用此法，如配以视听教材，效果更佳。 B、具体做法 首先将两人分为一组，其中一人担任发讯者，即谈话人，有三分钟的时间自由发表言论，另一个是受讯人，即倾听者，安静的倾听对方说话。 三分钟谈话结束后，轮到前述的受讯者将刚刚听到的话以自己的意志表达出来，而前面担任发讯者的人，就专心听对方的谈话，假如对方的答话正好传达了自己前面所想表达的意思，则回答“是”表示正确。 但假如对方的答话与自己前面的意思略有差异，则回答“不对”表示错误，但不说明错在哪里，让对方一直修正、阐述，直到完全符合自己的意思为止，否则继续。 当然，假如对方很快获得“是”的答复，则双方可继续互换角色，由前面的受讯者自由发表三分钟言论，并轮到前述发讯者担任倾听的角色。 而作为第三者应在旁聆听，以便了解双方语意误解的原因，而研习人员不断重复这种练习，很快就能把握对方心情及谈话重点。 面谈沟通法的实施要点 1、曾有很多咨询专家讨论面谈应具备的条件，美国专家卡尔博士举出了面谈时需具备的四个条件，具有一定的权威性。 1） 充分的预备工作。 一般应对面谈的职工有大致的了解，非凡是对他可能提的要求应有心理上的预备。同时，治理者自身应有良好的仪表、冷静的心理，并应根据情况安排较适宜的面谈地点方式。地点最好隐蔽、无人打搅，并应保证充裕的时间。还应保持良好的礼节，最好将随身的手机关掉。 2） 良好的态度。 无论此时治理者处于什么样的情绪状态，在表情和态度上都必须是友善的、和蔼的，决不应有什么官架子或拉长脸孔把心事放在脸上。 3） 忌先入为主。 切不要以先入为主的观念来看待对方，应保持平和的心态预备与对方面谈。 4） 大胆鼓励，获取真象。 肯定的接纳对方的想法及言论，以促使对方能打开心扉说真话。 2、面谈分类。 面谈的原因很多，大致归纳如下： 1） 实施人事考核前，该部门治理者会先和下属面谈，以了解下属的问题和要求。 2） 实施人事考核前，让其它部门的治理者对员工进行个别的面谈，以聆听员不敢对直属上司谈论的烦恼或期望，以便作为人事变动的依据。也可以聘请专门的咨询顾问对员工进行面谈，将内容记录在案，并申报人事部门。 3） 公司出于对某治理者成绩的考核，可能派专人与该治理者的下属进行面谈，了解治理者的情况，非凡是他在部属心目中的形象。 4） 治理者计划目标时，上司可能会与下属谈论计划的可行性，并共同检查计划的结果。 5） 员工出于自身的需要，而主动申请与直接负责人或指定的某负责人面谈，此法可更随机地满足员工的需求。 面谈沟通法的非凡提醒 1、面谈沟通和一般企业顾问是不相同的。 企业顾问对员工的咨询，往往是通过心理学方面的知识与技能解决员工的心理及工作问题，其功能的指向是员工。而面谈沟通法是以咨询为手段，来达到即沟通员工解决问题的目的，且为治理者提供了丰富的员工又解决问题的目的，且为治理者提供了丰富的员工资料，治理者可据此治理。 2、面谈沟通和一般的人际沟通是不同的。 面谈沟通的功能是三重的：拉近距离、收集资料、解决问题。一般的人际沟通则只以拉近距离为直接目的，而拉近距离不过是面谈沟通达到最终目的一种手段而已。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估