智力和情感赏识理论概述 凯因和马邦恩的调研结果表明：人们需要以下两类既有区别又有联系的尊重。(1)情感上的尊重。人们希望得到他人的尊重，无论他们在企业内部担任什么职务，他们希望他人重视自己的作用，而不是把自己当作“劳动力 、”雇员”、“人力资源”。(2)智力上的尊重。人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。因此，凯因和马邦恩提出了“智力和情感赏识理论”。 他们认为：治理决策程序公正性可表明治理人员尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识和才能。现在，许多企业治理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产。然而，在治理决策过程中，治理人员尊重员工的智力和情感，才能表明企业对员工的信任，才能表明企业真正重视其最宝贵的资产员工的智力得到他人的尊重，才会自愿与他人分享知识和点子。员工的情感得到他人的尊重，才会尽力作出自己的贡献。 美国学者赫兹博格(Frederick Herberg)发现他人的尊重可激发强烈的内在动力、促使人们努力工作，自愿与他人合作。因此，治理决策程序公正性可表明治理人员对员工的智力和情感的尊重，进而促使员工为了企业的成功而更好地应用自己的知识和技能，自愿地进行相互合作。假如员工认为他人不尊重自己的智力，就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样，假如员工认为他人不尊重自己的情感，就会产生不满情绪，就会隐瞒自己的观点，消极地执行企业的治理决策，甚至会抵制企业的治理决策。 治理人员应理解自愿合作与强迫性合作之间的重大区别。强迫性台作指员工根据企业的规章制度和工作实绩标准，扮演好自己的角色，做好本职工作。自愿合作指员工在企业规定的工作职务之外，自愿花费时间和精力，与同事台作，尽力为企业作出更大的贡献。自愿台作的员工理解自己对同事的义务，往往愿意牺牲个人利益，尽最大努力，实现企业的目标。员工相互信任、相互承担义务，才会自愿台作。经济学家假定人们在个人利益的驱动之下，追求最大效用，即人们只重视某种行为的结果。在企业治理实践中，许多治理人员也根据这一假设，为各个部门分配资源，制定经济奖励制度，监控经营实绩，确定治理层次。但是，在现实生活中，这个假设往往并不正确。员工既重视治理决策结果，又重视治理决策过程。他们希望能在决策过程中发表自已的意见。即使治理人员会否定他们的意见，他们也希望治理人员能认真听取他们的意见。与决策结果相比较，员工往往认为公平的决策过程更重要。
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什么是冲突化解法 冲突化解法具体说明处理冲突的态度、作法，以缓各企业内部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。 在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些碰撞与摩擦，引起冲突。 假如不能有效地处理这种冲突，会加深上下级之间的不谅解，与员工的关系陷入困境，甚至导致是终决裂。 那么，一旦出现这种情况怎么办？本法正在讲解一些化解矛盾的技巧。 冲突化解法的具体操作 1、分析发生冲突的原因，找出主要责任方。 2、请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁。 3、针对不同情况，酌情处理冲突。 4、在合适的情况时，适时表达自己化解冲突的良好愿望。 5、冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。 冲突化解法的实施要点 1、假如冲突的主要责任方在自己，应勇于找员工承认错误；假如责任在员工一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。 2、不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留住人才。 3、请人化解时，注重带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。 4、在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再作处理。 5、作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。 冲突化解法的非凡提醒 1、无论错在哪一方，态度一定要诚恳，比如可以说：“这件事也怪我没有交待清楚，下次我一定会注重。” 2、请人帮忙的这个“人”，一定要选择得当，最好是与冲突双方关系都比较融洽的下属。 要注重的是，这位下属发挥的只是桥梁作用，具体的、起决定性作用的还是要当事人自己去进一步努力解决。 3、在冷却处理的时候，不应对员工另眼看待，工作仍应一如既往，该分派的照样分派，该给的福利待遇仍应给予。冷处理并不等于打入“冷宫”。 4、适度的“度”一定要把握得当，不能一昧地回避矛盾，迁就对方，以免损害形象，自取其咎。 5、在寻找机会，表达和解愿望时，可采取的方法多种多样。例如，可在对方生日时，送上一束鲜花或一盒蛋糕表达祝贺之意，同时也可促使对方反省自身的错误。 6、冲突一旦过去，切不可再旧事重提或耿耿于怀，不揭老伤口，不提旧问题，使以后的工作不致因此而受到影响。 7、假如冲突涉及原则性问题，无法经由调解或遗忘了结，则应尽快处理，将冲突一方调离原工作岗位，以免影响工作进度。
什么是会谈对话法 会谈对话法是人际关系协调和改善的方法之一。它主题明确，效率较高。是生活和工作中经常遇用到的方法。它需要注意的地方，如会谈态度是否明朗、节奏是否适度、气氛是否融洽等。如果会谈技巧不高，主谈者谈吐水平低，处理人际关系能力不足甚至会谈礼仪不当，反而影响会谈质量，甚至导致会谈失败。 会谈对话法主要有会谈进程相对稳定，会谈过程有掌控预备等特点和优点。它有四方面要认真准备的，即会谈人物约定，会谈日期约定，会谈场所约定，会谈时间约定： 会谈人物约定 由于现代社会生活工作节奏快，每天都有各类事务要处理，所以，会谈人物必须提前预约。会谈人物对人际关系协调和改善，主要决定于选择的会谈人物是否有利于关系的改善，会谈人物选择，需要事先进行商讨，如果当事人不便出面的，要有双方都信任的委托方出面，这一点尤其慎重。会谈人物的选择，往往会考虑双方的职务和级别，往往有些事情必须对等会谈，即职务身份地位所谓“门当户对”，并且，一旦会谈人物选定，不要轻易更换。即使要更换也要提前征得对方同意，而往往因为更换人物而影响会谈成立的案例也屡见不鲜。因为每一个人对会谈对象都有一个预期的期望值，破坏了这个期望值，可能导致会谈被拒绝。 会谈日期约定 会谈日期的约定极其重要，它是时间管理是否成熟的重要标志。每个人的时间分配都很紧张，所以，会谈人物必须提前预约，如果没有预约就贸然登门拜访，会影响和干扰对方的生活或工作。当然也有临时决定会谈的，即使这样也会事先征询对方是否有时间，如果没有时间，即使走的对方楼下，也只能打道回府。否则硬要对方会谈是极其不礼貌和影响今后交往的。有些反复约见的人，总爱当天在说具体时间，反映了时间分配的效率，越是把时间确定在几点几分的人，工作效率越高。并且很少主观上迟到，至多是交通临时拥挤带来的不便造成一些拖延。会谈时间的约定也是很有讲究的，如果是正式的重要公务，安排在上午或下午上班时间。如果是重要会谈，除了提起约定之外，在临到的前三天和前一天，要各确认一次。包括在前往的路途中，都要告知对方你所处的距离位置。 会谈场所约定 公事通常都安排在某一方的办公室，或者双方选择的中间地带的会谈室。所以，管理者在布置办公室的时候，不能单纯考虑自身喜好，最好考虑对会谈是否有帮助。环境要考虑不影响双方的会谈内容。人多，声音嘈杂的饭馆和餐厅部适应商议重要事情。会谈场所对会谈效果影响很大，如果选择了一方不喜欢的场所，整个会谈可能导致不欢而散。因此，在会谈之前，双方要确认会谈场所对本次会谈是否造成影响。即使场地很好，也要考虑是否有充裕的时间使用，否则，也会前功尽弃。临时更换地方，有时会造成会谈改期或没有达到预期成效。 会谈时间约定 谈时间在预约前应该确认好，否则，对方会担心无休无止谈下去，耽误更多其他时间。这也是高效率会谈约定要注意的。有不少人由于没有意识到这一点，会让另一方不胜其烦终止会谈。如果能提前约好，任何一方随时看表，都是对双方的尊敬。当然，提前约定的时间如果不够，双方可以临时增时，或者就改期再谈。会谈过程所需要时间的掌控，是每一个现代人最需要学习和提高的。唯此，工作才有更多效率，人生才会有所成就。会谈时间对人际关系协调和改善也很微妙，该见好就收就不要久留，言多必失。有时候，会谈效果达不到，还要延长时间来达到，但又要考虑对方是否接受延时，所以，会谈节奏的适度是决定时间是否够用的关键点。 《脉合周刊》对话法 对拓展人脉关系，改善人脉结构中发挥最有价值的，是智能管理专家黄国胜先生在研究人脉关系过程中创立的《脉合周刊》人物对话，采用预约时间地点，与周刊人物一对一谈话，谈话只选定三个问题，前两个任选问题反映对话嘉宾的价值观，最后一个固定问题是对他人的合作贡献，主要展示嘉宾的资源。谈话结果有选择的刊载在《脉合周刊》栏目中，该周刊只在划定的人群中赠阅和传播，赠阅条件就是基于信任和有资源需要相互合作。该模式开创了人脉裂变高效率和商业诚信有制约的先河。 相关条目 感情投资法 心理吸引法 深层了解法 中和互补法 求同存异法 排难解忧法 角色扮演法
什么是A类员工 全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是治理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类治理，其中，通过员工绩效考核、运用企业治理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20 、却为企业创造80 的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、仅仅能为企业带来8％的效益的员工；C类员工则指那些占企业员工总数10％～20％、往往不仅不能为企业创造效益，有时还会给企业造成损失的问题员工。显然，A类员工是企业最有价值的人力资源。因此，企业为提高效益进行员工忠诚治理时，首先要解决的是A类员工的忠诚度问题。 A类员工的类型 A类员工主要有三种类型：“治理型”、“专家型”和“事务型”员工。形象地说，“治理型”A类员工是决策型员工；“专家型”A类员工属于参谋型员工；“事务型”A类型属于执行层员工。在这三种类型的A类员工中，“专家型”A类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“治理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还经常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“治理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。总而言之，假如企业不能抓住要害的少数---“专家型”的A类员工，不能从体制、观念上真正熟悉到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”A类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。 提高A类员工的忠诚度 一、营造良好的忠诚环境，按照A类员工的特性安排职位 进行忠诚治理，首先应在企业内部营造良好的忠诚环境。许多企业强调客户满足度，却没有足够重视“让自己的员工满足”；一些企业虽然强调”员工忠诚”，可一旦经营受挫，首先想到的”解决方案”却是裁员。事实上，企业不对员工忠诚，员工也不会对企业忠诚。近来网上广泛流传的联想员工针对企业“战略裁员”的文章(公司不是我的家>就是一个很好的例证。因此，员工对企业的忠诚度很大程度上取决于企业对员工的忠诚度。同时，A类员工的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为企业的领导者，“察人以用”是其重要的工作。必须对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的员工各种行动的理由，以此安排、调整A类员工的工作职位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和员工低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业经营状况最差的时期仍保持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从招聘时起，就着力于吸引适合企业经营理念的员工，为员工提供合适的工作岗位，在工作中最大限度地满足员工的个性需求。 二、设计、实施公平合理的薪酬制度。为员工提供经济保障 在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健因素”，而是激励员工的重要手段。这一点，对A类员工也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳企业用人策略调查”结果显示，虽然员工应聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28．37％，薪资因素为l8．84％)但企业留住员工最重要的因素却是薪资(19．1 5％，品牌因素为l7．02％)。因为在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和企业的公平性。对A类员工而言，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。因此，除基本工资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有相当的比重。美国霍尼韦尔公司答应其员工拿出l5％以下的薪金投入一个“存款计划”，即员工自愿将其一定比例(最高可达l5％)的月薪存入一个固定账户，企业存入相同金额作为奖励，员工在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华企业也有类似的政策。同时还答应员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。 三、实行合理、有效的绩效治理制度和奖励制度 绩效治理是企业提高效益的重要环节。A类员工不仅要制定各部门的绩效目标，还要不断地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情况，更是企业达到整体绩效目标的要害。如前文所述，很多企业也正是根据员工绩效考核的结果来确定员工类型的。具体考核的内容，在看重员工的能力和水平的同时，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创始人施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，令人怀疑其对企业的忠诚度。企业的领导者应全面考察员工的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，采纳自我考评法、360度考评法等，保证员工的充分参与。合理、有效的绩效治理可以帮助员工达到更高的工作标准，以使其达成自我实现；相应的奖励制度，能有效地增强员工、尤其是A类员工的忠诚度。 四、推行“无缝沟通”。充分授权，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作 沟通对于企业提高A类员工的忠诚度具有重要的意义。出于对企业前景和个人发展的关心，他们希望随时了解企业的经营状况。因此，沟通不仅能对员工起到激励作用，也有利于员工的情绪表达。良好的沟通机制能为A类员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。良好的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一方面，在”组织扁平化”的发展趋势下，“授权”是一种必然。治理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，治理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的A类员工的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。此外，企业还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。 五、重视培训，营造团队合作的企业文化氛围，造就学习型的组织和个人 A类员工的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上。同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。为员工提供其需要的培训，是很多成功企业增强员工忠诚度的方式之一。 2002年被美国《商业周刊》以696．4亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。企业应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的企业文化氛围，设法为A类员工的自我提升创造条件，是提高员工忠诚度的有效方法。同时，学习型组织为个人和企业的共同发展、提高提供了理论依据和实现方式．通过对员工进行教育和培训，可以使员工不断创造和超越，实现真正的“终身学习”。同时，企业也在员工进步、成长的过程中壮大，因而可以有条件为员工创造更好的发展环境，客观上为增强员工的忠诚度打下基础。 六、制定有效的职业生涯发展规划，实行双重职业途径激励法 根据Maslow的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求；这一点，在A类员工身上体现得尤为突出。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，帮助新员工根据自己的情况明确职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。值得非凡提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注重核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。 随着市场经济的发展，人才竞争日益加剧，员工的忠诚度作为一种隐性资产越来越受到企业的重视。作为企业效益的主要创造者，A类员工的忠诚度更成为企业忠诚治理的核心。但是，提高A类员工的忠诚度不是一项独立的治理工作，更不是靠几项措施就能够达到的。企业只有实行“人本治理”战略，以实现企业与员工的双赢为目标，才能达到最终的成功。
什么是电脑化职业生涯行进系统 电脑化职业生涯行进系统又称为“计算机化职业生涯行进系统”，是指一种能够帮助企业解决其员工配备治理问题的电脑化系统、该系统存储了关于所有员工工作技能的信息，当工作出现空缺的时候，计算机就可以通过搜索技能文件，为空缺工作辨认出拥有所需技能的员工。 电脑化职业生涯行进系统的优缺点 1、计算机化职业生涯行进系统的优点：能很快找到合适的候选人。企业用这种方法也可辨认较大范围的候选人，而不是局限于某一个部门。 2、计算机化职业生涯行进系统的缺陷：在计算机系统上只能够存储客观或时间的信息，比如教育程度、职业资格证书、所把握的外语等等，比较主观的信息，比如判定能力、品德，被排除了。但是对于许多工作职位来说，这样的信息却是很重要的。
领导激励的概述 领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。 领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确熟悉人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。 领导激励的意义 激励是领导活动中重要的职能之一，其意义主要表现在： 1．提高员工工作的自党性、主动性和创造性。激励可以提高员工接受和执行组织目标的自党程度，解决员工对工作价值的熟悉问题，使其充分熟悉所从事工作的必要性。因为，利益是调节人行为的重要因素，领导者在设置目标时，在保证国家和集体利益的前提下，应当尊重个人利益，使个人目标与组织目标尽可能协调一致，一致性程度越高， 员工的自觉性、主动性和创造性就能够得到有效发挥。反之，便会出现消极怠工，甚至产生抵触心理。工作的自觉性、主动性和创造性是工作取得突破性进展的重要保证。 2．激发员工的工作热情和爱好。激励不仅可以提高员工对自身工作的熟悉，而且还能够激发员工的工作热情和爱好，解决工作态度和熟悉倾向问题，投入自己的全部精力为达到预期目标而努力。爱好是影响动机形成的重要因素。强烈而稳定的职业爱好，是保证员工把握技术、进行创新、充分发挥自身能力的重要心理条件。通过激励可以使员工对工作产生稳定而浓厚的爱好，使员工对工作产生持久的注重力和高度的敏感性，形成对自身职业的热爱。 3．提高员工的工作绩效。激励以世界观为个人行为的最高调节器，以处于积极活跃状态的需要和动机为核心因素，并含有对工作意义的熟悉及对实现目标可能带来结果的判定， 以及工作爱好、情感和意志等因素。这样，激励可以激发员工的干劲，充分挖掘员工的潜力，从而提高工作绩效。心理学家詹姆斯在研究中发现，按时计酬的员工仅发挥其能力的20％～30％，而假如受到了充分的激励，员工的能力可以发挥至80％～90％ 。同样一个人，通过充分激励后，发挥的作用相当于激励前的3～4倍。 4．创造和维持良好的环境。领导者可以通过营造有利的环境，促使组织成员的动机更强烈，使群体中的个人很好地为共同目标而努力工作，从而创造出一个良好的工作环境。在质量优、信誉好的组织里，员工往往受到信誉的激励而努力工作。 5．引导员工活动的方向。所有人类行为的基本要素，都是一些行为或精神方面的活动。问题是员工在某一时刻会产生什么行为，以及为什么会产生这些行为。而行动是看目标的， 因此，领导者通过激励引导员工在某些活动上作出贡献，有助于社会或组织达成它们的任务和目标。 领导激励的原则 1．物质激励与精神激励相结合的原则。领导者在对员工进行激励时，注重物质奖励与精神激励相结合，单纯的物质奖励或精神奖励效果是不好的。马克思曾经指出过，员工为之奋斗的一切都与他们的利益有关，但它并非是万能的、绝对的、在任何条件下都有效的。随着社会的进步，精神需要在员工心目中有着越来越重要的地位。物质奖励和精神奖励是相辅相成的。精神奖励，像各种形式的表扬、颁发奖状、授予荣誉称号、合理分派工作、职务晋升等，不仅能够满足员工精神和社会的需要，而且具有教育性，对物质需要有重要的调节作用。 2．个人利益与社会利益一致性的原则。由于社会现实条件的制约，人的某些合理的需要一时难以得到满足，这会产生个人需要同社会利益不相一致的矛盾。为了有效达到激励的目的，领导在进行激励的时候，一方面，要重视个人目标和个人需要；另一方面，也要熟悉到社会目标和社会现实条件，尽可能在两者的结合点上运用正确的激励方式和方法，使个人的需要融入社会客观需要当中。 3．及时适度与因人而异的原则。及时就是让员工尽快看到成绩的利益与过失的结果，适度则是指要求功过与赏罚相适应。激励假如不及时适度，不仅失信于人，损伤积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。同时，激励必须因人而异。如对追求物质利益的人来说，给他们精神方面的激励明显是不合适的，反之亦然。在同一种激励方式中，又有不同的内容。例如同是物质激励，既可以是货币激励，也可以是物质激励，而不同的激励对象对此又有不同的需求，因此会产生不同的效应。 领导激励的方式 需要是促使员工行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足员工的某种需要出发。由于员工的需要多种多样， 因而领导的激励方式也要具有多样性。 1．目标激励。目标是活动的未来状态，是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。领导者在调动员工积极性时，可以设置适当的目标来激发员工的动机。合理的目标应该具有价值性、挑战性和可能性。它必须满足一定的社会需要、群体需要和个人需要，付出相应的努力才能实现， 目标过高过低都不利于对员工的激励。 2．参与激励。所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题的决策与治理，并对领导者的行为进行监督。这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和治理水平十分有效；通过对话达到参与激励的目的，员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解全国优秀科技期刊中的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，具有极大的激励作用。 3．奖罚激励。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时，过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致员工对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。 惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。把握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。 4．公正与公平激励。人对公平是敏感的，有公平感时，会心情愉快，努力工作；而感到不公平时，则会怨气冲天，大发牢骚，影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配，所以在工作过程中，领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。 5．关怀激励。领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注重保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克眼困难，顺利完成工作任务。 6．荣誉激励。荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来， 以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力， 激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
什么是业绩单位？ 业绩单位模式与业绩股票模式完全相同，只是价值支付方式有差异，受让人得到的是现金，而不是股票。在现有施行业绩股票激励模式的上市公司中，有部分企业由于对国内二级市场走势并不看好，将激励模式从业绩股票改为业绩单位的也有一些。相 比而言，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的是现金，而且按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案里，高层治理人员的收入是现金， 除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受到股价的其它影响。但是长期激励效果比业绩股票要差。 业绩单位模式的优缺点 业绩单位模式的优点是，高层治理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票。除了有期初市盈率这一点受价格影响外，不再受股价的任何影响。而且，本模式非凡强调，经营指标是指股东大会通过的当年盈利指标，而不是规定每年必须保持一定的增长率。这样的处理更为灵活。 业绩单位模式的缺点是，衡量指标轻易忽视公司长期发展的利益。
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