什么是非法用工 非法用工是违反劳动法律法规规定，务工者与用工单位所建立的非法劳动关系。 而依据《工伤保险条例》第六十三条及《非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法》第二条之规定，所谓的“非法用工”，是指“无营业执照或者未经依法登记、备案的单位以及被依法吊销营业执照或者撤销登记、备案的单位或者用人单位使用童工违法用工的情形”。 简而言之，就是非法用工单位无“用工权”而非法用工的情形。区分用工单位是“非法用工”还是“合法用工”，关键是要看用工主体是否经过依法登记、备案，是否有无营业执照。有无营业执照、是否经过依法登记、备案是成立“非法用工”或“合法用工”的核心要件。 非法用工的法律特征 1、非法用工的主体是无营业执照或者未经依法登记、备案的单位以及被依法吊销营业执照或者撤销登记、备案的单位后没有再领取营业执照、再行登记、备案或者用人单位使用童工的用人单位。 2、用人单位有非法从事生产经营活动的行为（包括过去、现在二个时间段）。 3、用人单位有非法用工的事实。 非法用工的救援 法律可以提供救济手段，要求用工单位支付劳务报酬——但用工单位与提供劳务的人员之间不应存在人身依附，不应存在暴力强迫，更不应存在故意伤害和故意杀人。 无营业执照或者未经依法登记、备案的单位以及被依法吊销营业执照或者撤销登记、备案的单位的职工受到事故伤害或者患职业病的，由该单位向伤残职工或者死亡职工的直系亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《工伤保险条例》规定的工伤保险待遇；用人单位不得使用童工，用人单位使用童工造成童工伤残、死亡的，由该单位向童工或者童工的直系亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《工伤保险条例》规定的工伤保险待遇。
什么是价值导向审计 价值导向审计是现有的人力资源审计模式中的一种。 价值导向审计的基本指导思想 价值导向审计的基本指导思想是，人力资源治理是为企业的特定价值目标服务的，通过将人力资源治理的期望结果与实际情况进行比较，可以得出企业人力资源治理的薄弱环节，从而有针对性地制定改进计划。 价值导向审计的程序 价值导向审计计的一般程序为： （1）识别并确定企业的标价值及其期望状态，可以同时或顺次确定企业人力资源治理各专项内容的期望状态。 （2）通过一定的技术方法，如生产技术预备审计中的技能和知识应用矩阵，对比分析企业现状与未来期望的差距。 （3）根据差距分析，制定未来行动计划。这种审计的具体形式有生产技术预备审计、企业能力审计、战略贡献审计等。 价值导向审计程序图： 价值导向审计实例 福特公司北美分公司开发了以下生产技术预备审计程序：首先，由高层治理者和要害员工审定企业所需的能力、技能、知识、方法、程序和技术。其次，设计能力清单，对审计涉及的员工进行调查。运用数据分析技术和知识应用矩阵，来界定企业内部的人力资源资产和负债。将雇员区分为知识资产、知识负债、知识保留者和非直接潜力者四种。假如某企业的员工大多处于知识资产象限（拥有知识并且所在岗位能使其“学以致用、人尽其才”），那么该企业就属于技术具备型组织（technologiocallv ready or ganization）。最后，通过审计，就企业如何增加知识资产象限的人员以成为技术具备型组织提出改进计划。 Ulrich和 Smallwood（2004）认为，能力是企业最要害的无形资产，是雇佣、培训、激励、信息沟通和其他人力资源治理活动的产出，代表人力资源被整合利用的方式。他们将企业能力分为速度、创新、领导、学习、效率等11种构成要素，认为能力审计的基本程序依次为确定审计范围和内容；收集当前和所需的能力数据；分析数据以识别治理者应当关注的要害能力；针对能力差距，制定并实施适当的行动计划，引导能力的形成并促进能力的提高。 价值导向审计的缺点 价值导向审计直接关注企业某一时期人力资源治理的特定价值目标，如战略、知识能力的提高等，具有较强的目的性和效率性。但是，这种审计没有全面考虑企业人力资源治理的程序及其内容，在促进企业人力资源治理的改善上缺乏系统性。如从具体形式上看，战略审计克服了绩效审计在战略领域适用性上的缺陷，但它侧重于静态审计，在战略转移和多元化的现代治理环境下，对企业战略的支持性评价仍显不足。此外，战略导向与企业绩效的关系仍未得到验证；有些企业并没有制定战略，而有些企业虽然制定了战略，但其战略可能是错误的，因此，很难通过这种审计来促进企业人力资源治理的系统改善。其次，人力资源治理在现代企业中的作用是多样化的，从中选取特定的价值目标需要一定的理论作为支撑，而这种审计在确定价值目标时往往以企业的实际需要为依据，在理论论证方面显得不充分，没有形成系统的理论分析框架，因此很难具有较大的推广价值。 相关条目 合法性审计 制度审计 绩效审计 参考文献 戚振东,段兴民,吴清华．《国外人力资源审计发展现状及启示》〔M〕.2007 年7 月
什么是人事代理制 人事代理制是指政府人事行政部门所属的人才流动服务机构，按照国家人事政策的要求，接受用人单位或个人的委托，代理其相关的人事、人才业务。根据中组部、人事部《流动人员人事档案治理暂行规定》，“流动人员人事档案治理机构为县以上党委组织部门和政府人事部门所属的人才流动服务机构，其他任何单位不得擅自治理流动人员人事档案；严禁个人保管他人人事档案。”按照各地人事部门有关人事档案治理的规定，由当地企事业单位、社会团体等用人单位和个人可委托人才服务中心办理人事代理立户登记。 人事代理制的特点 一是法制化。人事代理制必须经过政府人事行政部门授权，由各级政府人事部门所属人才交流服务机构承办。人事代理单位和委托单位有严格的合同约束，有明确的权利、责任、义务保证，以人事政策法规定为依据。其代理行为具有行政效力。 二是系统化。人事代理业务扩展到人事治理的每个环节，从宏观的机构设置与方案、人事规划与诊断，到具体的人员招聘与档案治理，社会保险与职称评审(考试)，各种相关人事治理业务与政策咨询等。人才服务机构已从单项服务向全方位的设计与服务扩展，逐步走向系统化。 三是社会化。人事代理的范围和服务领域具有广泛性和市场化特点，无论何种所有制形式的用人单位或个人都可委托人事代理机构代理人事业务。 四是专业化。人事代理机构应当具有较强的人事代理业务职能和高效率的服务质量。人事代理机构应有一支专业化的干部队伍，从事人事代理的工作人员应精通人事政策，具有丰富的人事治理知识和较强的分析问题、解决问题的能力。 人事代理服务的对象及条件 主要是根据中组部、人事部人调发[1988]5号文件精神， 人事代理制主要分为二大类，一大类是指定的人事代理对象：包括在我市合法注册的"三资"企业，无人事主管部门的乡镇企业、股份制 企业、民营企业、民办学校、民办医院、合伙制事务所、民办科研单位及符合牡市人发[1991]37号 文件精神的流动人员。 另一类委托人事代理的对象：各级政府所辖机关单位、国有企事业单位和中心、省属、外埠 驻宁单位的有关人员。 实行人事代理应具备的条件是人事代理服务分为单位委托代理和个人委托代 理。单位代理分全部和部分代理，单位代理的人员须是我市非农业户口，具有正式职工身份。个人 代理也必须是我市非农业户口，具有中专以上学历或初级以上职称的治理人员和专业技术人员。 人事代理服务的内容 人事代理机构为委托人事代理单位和个人提供下列各项服务： 1、 负责人事档案材料治理和转递； 2、 负责行政人事关系、工资关系的接转和工龄计算事宜； 3、 核定档案工资，协助办理大中专毕业生转正定级手续； 4、 负责按程序评定、申报专业技术职称工作； 5、 负责办理出国（出境）政审手续； 6、 负责党团组织关系的接转和治理； 7、 根据需要按户粮关系治理有关规定代治理户粮关系； 8、 协助人事代理单位研究制订人才发展规划，帮助招聘、引进人才及人才测评； 9、 负责人事代理人员有关人事业务的合同鉴证工作，监督合同的执行； 10、 根据有关政策，办理代理单位和委托个人提出的其它人事方面的业务服务。 4、人事代理的治理及程序 人事代理实行契约化治理。双方以合同形式明确各自的权利、义务、承担的责任和期限。 人事代理程序 1、单位办理人事委托治理的首先向当地人事代理机构提出申请，填写《人事代理申请表》，并提供被委托单位的法人资格证实、企业营业执照、企业发展概况和人员名册；个人办理人事委托，属毕业生、军队转业干部须提供人事主管部门的分配手续。属已参加工作的，须提供与单位正式脱离用人关系的有效凭证或材料。人事档案材料一律由组织转递。 2、代理机构接到单位或个人的申请后，要及时审查有关证件和材料，并调查委托单位或个人的情况。然后，双方签订人事代理合同书。合同期最短为一年。 3、委托单位或个人按合同向人事代理机构支付人事代理费用。收费标准按人调发[1990]5号文件执行。 4、代理机构按合同履行职责，承办代理业务。 5、委托人事代理单位（或个人）须在合同期满前一个月内，带合同书及有关证件和材料到代理机构重新办理有关手续，逾期不办者，从代理机构发出书面通知之日起终止代理关系。 6、合同双方如需解除合同，须提前三十天告知对方。代理机构在履行合同时如有违约，委托单位和个人有权上告代理机构的上级行政主管部门。 人事代理制的相关内容 一、自谋职业的应届毕业生办理人事代理期间享有哪些优惠政策 根据有关文件精神，自谋职业的毕业生，在人才服务机构办理人事代理，按期缴纳社会保险费后，承认其工龄，保留其国家干部或聘用干部身份，以后重新选择单位，按正常人才流动程序办理有关手续。 人事代理可以使毕业生不再受人才流动条条框框的限制，享受自主择业、合理流动的权利。 二、如何查询各地人事代理地方性法规 人事代理制度因各地实际情况不同出台了地方性相关法规，各省及直辖市地方性法规可到下面网页上查询http://www.chrm.gov.cn/fagui.htm
什么是薪酬满意度 所谓薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从广义上看，是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。 员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。 薪酬满意度的作用 员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力地工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。薪酬激励就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。 目前，很多企业人才大量流失的严峻问题，其主要原因之一是企业在薪酬激励与企业员工薪酬满意度方面存在着不少问题。因此，提高企业员工薪酬满意度是吸引和留住人才的关键因素，是企业在激烈的市场竞争中实现可持性发展的必然要求。 薪酬满意度的影响因素分析 企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。 1、外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。 2、内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。 3、个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、上作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。 薪酬满意度的提高策略 薪酬是企业普遍利用的一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员积极性和工作热情，使员工的努力方向符合企业的发展方向。 公平是薪酬满意度的核心，提高员工的薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。必须加强企业的制度化建设，制定科学、合理的企业薪酬制度，建立起内外部相对公平的薪酬体系，最大幅度地提高员工的满意度，以激励员工的工作积极性。 1、提高管理者的认识 管理者要从思想上重视员工薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪酬满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。 2、进行岗位测评，评估岗位相对价值 岗位测评是根据企业的发展战略，结合企业经营目标，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。 岗位测评是对“岗位”进行的价值判断，而不是针对实际从事这些工作的员工。我们应明确进行岗位测评是评价某岗位应该承担的职责，而不是该岗位员工现实实际行使的职能。因此，企业要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。 3、建立有效的沟通机制 员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。 4、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践表明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场平均水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，对企业薪酬水平是高于、等于还是低于市场平均水平，应具体情况具体分析，要对企业的支付能力进行深入分析，考虑到提高薪酬水平所带来的企业效益的应大于成本支出，这是企业必须考虑的实际问题。 5、设计合理的薪酬体系 企业提高薪酬满意度必须设计合理的薪酬体系和相应的配套制度。实行岗位薪酬制度的企业，在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。在绩效薪酬的管理中，对员工的绩效评估主要是通过对员工行为测评和业绩测评来实现的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，使公司的薪酬体系要富有弹性，以保证绩效薪酬能够起到对员工的激励作用。
什么是沟通过程 所谓沟通是指在工作和生活中，人与人之间通过语言、文字、形态、眼神、手势等手段来进行的信息交流。沟通既是一种文化，也是一门艺术。充分理解沟通意义，准确把握沟通原则，适时运用沟通技巧对做好思想政治工作十分重要。 沟通过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程。 沟通过程的要素 由界定来看，沟通过程应包括五个要素，即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。 1、沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体，诸如党、团、行政组织、家庭、社会文化团体及社会成员等。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。 2、沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象；团体的沟通对象还有正式群体和非正式群体的区分。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。 3、沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法。沟通主体与客体间的联系，保证沟通过程的正常开展。 4、沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境（政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构），又包括与个体直接联系的区域环境（学习、工作、单位或家庭等），对个体直接施加影响的社会情境及小型的人际群落。 5、沟通渠道即沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。沟通渠道不仅能使正确的思想观念尽可能全、准、快地传达给沟通客体，而且还能广泛、及时、准确地收集客体的思想动态和反馈的信息，因而沟通渠道是实施沟通过程，提高沟通功效的重要一环。沟通渠道很多，诸如谈心、座谈等。 沟通过程的解析 简单地说，沟通就是传递信息的过程。在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方。信息在二者之间的传递过程，一般经历七个环节，如图1所示。 1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息是一个广义的概念，它包括观点、想法、资料等内容。 2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或照片；如果媒体是讲座，就应选择文字、投影胶片和板书。 3、发送的符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递的方式可以是书面的，如信、备忘录等；也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；甚至还可以通过身体动作来表述，如手势、面部表情、姿态等。 4、接受者接受符号。接受者根据发送来的符号的传递方式，选择相应的接受方式。例如，如果发送来的符号是口头传递的，接受者就必须仔细地听，否则，符号就会丢失。 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。 6、接受者理解被翻译的信息内容。 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。一般来说，由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素（通常把这些因素称为噪音），这使得沟通的效率大为降低。因此，发送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。沟通过程图中的反馈，构成了信息的双向沟通。
人员比率法概述 人员比率法是首先计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。 人员比率法实例 例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： (1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60:10:7； (2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人； (3)该企业生产效率不变； (4)该企业组织结构不变； (5)明年该企业将有30名机床维修人员离职； (6)明年该企业将有8名基层管理人员离职，l0名基层管理人员获得晋升； (7)明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。 请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员? 解： (1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60:10:7； (2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数：(人)， 明年该企业需要补充的总的机床维修人员数：l00 + 30 = 130(人)； (3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数：(人)， 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数：70 + 10 + 8 = 88(人)。 得：该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。 相关条目 转换比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 马尔可夫分析法 计算机模拟法 工作定额分析法 岗位定员法 设备看管定额定员法 劳动效率定员法 比例定员法
什么是工作测量法? 工作测量方法主要用于工作中的绩效评估流程。一般用于加工制造行业的工作人员的工作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式。 工作测量的步骤 工作测量一般按照以下步骤进行： 1、时间研究 称为时间研究的工作测量技术被用来开发绩效标准。治理中的许多方面能够使用这些标准时间，诸如所需员工、分配工作任务、制定标准成本、评估雇员绩效和建立工作支付计划（联系服务蓝图中的要害作业环节来考虑标准时间）。 时间研究涉及识别和测量重复性工作中的单个工作元素。这些重复性的工作也被叫做工作周期。例如，考虑在当地自助餐厅提供色拉的服务员的职责。这个服务员的一个单独的工作周期可能包括拿来盘子、装满盘子、加工作料并且将盘子送给用餐者。可以通过秒表来测量，并且将每一个工作元素完成的时间记录在一张观察表上，工作元素的时间变化和精确水平为决定观察周期的次数提供了统计基础。接下来，用时间研究表汇总所有周期中的单个工作要素所花费的总的时间，然后来计算每个工作元素的平均时间。这些平均时间提供了单个服务员的信息资料。但是假如所选择研究的服务员比平均的服务员快或慢许多，那么治理者就不能基于这些时间数据来进行决策。也就是说，必须计算的是一个合理的平均工人值。 绩效员工，分析人员可能认为其工作水准是正常工人的90%，那么。平均工作时间系数就被向下调整到0.9。一个非常快的员工可能被评价为以正常水准工人的110%来工作，那么，平均时间系数将被上调整到1.10。调整的时间被叫做正常元素时间，根据下面公式计算： NTi=Ri(OTi)其中， NTi表示第i项工作元素的正常工作时间， Ri表示第i项工作元素的平均观测时间； OTi表示员工执行第i项工作元素的熟练等级，用小数来表示百分比。 通过类似的计算可以获得其余工作元素的正常时间。需要指出的是，由于具有主观性，使用绩效等级可能引起争议。 通过计算得来的正常工作元素的时间是有条件的。应该答应中途中断，如中间休息，满足个人需要及其其他可能的打断。这些需要补贴的时间是按工作时间的比例计算的。例如，10%的补贴时间折合成每个工作时间6分钟。这样调整后的时间，即标准因素时间和它们的总和，即标准周期时间要依据以下方程式计算 STi=NTi/1-A 其中： STi表示做第I项工作要素的标准时间； A表示为小数的限额； Ct表示标准周期时间； N表示在工作周期中的工作（要素）数。 可以通过增加普通的要素时间来达到一个普通周期时间来完成时间研究表。样品时间研究要有一定的空间来记录观察的任何外部元素，偶发事件并不是显著的包含在工作周期中，但它们可以在求标准时间时用于选择限额数。 2、工作抽样 时间研究用于决定完成一项任务所需时间，工作抽样用于决定人们是怎样在不同的活动中安排他们的时间。工作抽样关心的是一个工人从事不同活动的时间比例而不是完成一项活动所花费的时间，这种技术对个人工作的设计和重新设计最为有用，因为没有对直接的顾客接触活动设置事先程序。 工作抽样包括7个步骤： 定义活动：将工作分成尽可能少的种类，且不能重合； 设计观察表格；这种表格应该能轻松应用且将来分析时也不费劲； 确定研究时间的长短：研究时间必须足够长以便能提供一个行动的随即样本； 检测表格：努力将表格用于时间，观察分好的类别书否被很好界定，观察表格是否应用方便而且准确； 决定样本容量和观察模型：普通的统计方法可以选择研究样本容量和观察时间长短，一般来说，样本越大，就越准确和有代表性。可以用一个公式来决定需要多少观察资料以达到满足的准确度。然后设计一个取得那些观察资料的时间表； 进行研究：观察者必须接受培训以便能正确使用表格。建议使用两种方法来降低任何对项目不利的影响，告诉被观察者并使他们确信他们没有被评估；在不让他们知道的情况下，直接观察。另外，第一、二天的数据应放弃，以使工人在数据收集的过程中轻松自如； 分析数据：一般的统计方法可被用来计算治理者所需要的信息。最简单的方式是只要将每类观察的数量加总并计算在那一活动上花费时间的百分比。 3、样本容量 一般而言，对一个过程会提出一个期望水平，这样就可以计算出研究所需的样本容量。样本容量（或称观察的数量）取决于对花在一项具体活动时间比例的估计值和期望的精确度。计算样本容量的公式是： N=Z2P（1-P）/E2 式中， N：样本容量 Z：期望置信水平的标准正态偏差 P：按小数表示的假设比例 E：按小数表示的最大答应误差。 在实践中，对于花在某一项目具体活动上的时间比例的P可以通过小规模的初始研究得出，或者也可以指定一个保守值50%或0.5（这样能保证样本的容量足够大，达到期望的置信水平）。估计P值的第三中方法是根据经验做一个合理的假设。 4、工作方式图 工作活动流程及顾客与工作人员的交互作用可用图形表示。最常用的员工——顾客图和活动图。 员工——顾客图：当服务人员的工作周期时间比顾客供给要求的短时，交互可以用一个时间尺度表示。员工——顾客图可以用于安排工作活动，使得每个雇员每次不止服务一个顾客。 下图显示的是一家银行为驾车顾客服务的出纳员可以服务两条车道。我们用平均次数和忽略随机性的方式简化这个例子。平均看来，一个顾客15秒进入服务区，服务时间为48秒，用9秒离开。每个顾客用的平均周期时间是72秒，但是每个出纳员的平均周期时间是48秒。当出纳员在忙于接待第一位顾客时，第二个顾客已经在系统并且在另一个车道等待服务。 活动图：上面描述的员工——顾客图在简单的情形下是一个有用的工具，但是当涉及多个服务人员和多个顾客的情况下，需要使用更复杂的图形工具，即活动图。
什么是人力资源治理的3P模型？ 所谓3P模型，即由职位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬治理系统（Pay administretion system）为核心内容构成的人力资源治理系统。它们之间的关系是： 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬治理系统三者是有机联系的统一体。 它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清楚易于操作的人力资源治理系统。 职位评价系统 （Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 1.工作分析 工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源治理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题： （1）员工将完成什么样的活动？（What） （2）工作将在什么时候完成？（When） （3）工作将在哪里完成？（Where） （4）员工如何完成此项工作？（How） （5）为什么要完成此项工作？（Why） （6）完成工作需要哪些条件？（Which） 2．建立工作说明和工作规范 根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。 3．工作评价 工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用： （1）确认组织的工作结构 （2）使工作间的联系公平、有序 （3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 （4）在企业内部的工作和工资方面取得一致 在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源治理决策。 绩效评价系统（Performance appraisal System） 绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源治理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源治理中优先考虑的事。 评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的猜测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判定和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 薪酬治理系统（Pay Administration system） 薪酬治理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的治理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资治理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源治理领域之一。 工资治理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资治理系统的焦点和难点。 人力资源治理的3P模型的评价 剖析3P治理模式，我们发现该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下， 3P治理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 1.人力资源3P治理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源治理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源治理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P治理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源治理的价值创造功能，无法实现人力资源治理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源治理本身，不利于人力资源治理在中国的传播和发展。 2.人力资源3P治理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，假如人力资源治理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源治理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在治理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层治理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源治理，而非仅仅把人力资源治理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源治理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和治理自己的被动过程。因此人力资源治理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。 3.3P治理模式较少考虑人力资源治理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源治理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源治理各模块统领起来，与此同时把人力资源治理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源治理的一些要害环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源治理的观点，人力资源治理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源治理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源治理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源治理各模块的协调整合治理。
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