麦当劳简介 麦当劳成立于1955年,如今已是快餐业的巨无霸。从某种角度来看,麦当劳简直成了“快餐”或“汉堡包”的代名词,受到世界各地人们的欢迎。目前,麦当劳在世界150个国家和地区设有2万余家连锁餐厅,天天为世界各地的人们提供超过4000万个美味又超值的麦当劳汉堡,并以每三小时就增加一个店面的惊人速度持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震动的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业历程本身也是一个奇迹。雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人感慨万千、钦佩不已。1902年10月5日,雷·克罗克生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年,雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅的老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。当时,刺眼夺目的灯光、拱门下如水的人流大大地震撼了雷·克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷,没有浪费,干净整洁,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单,质量不变,价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语:这样的生意应该发展到全世界各地去！ 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天,决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年,雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统“据为己有”。目前,全美的麦当劳快餐厅已达几百家。麦当劳功成名就、羽翼丰满后,便开始进军国外市场。 麦当劳的全职生涯培训 在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，有着不同的培训计划。通过各区域的练习中心以及汉堡大学进行阶梯式培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。 麦当劳的计时员工分为服务员、练习员、员工组长与接待员，这些人都是计时的。麦当劳为什么要培养他们？为什么要给他们这么多的练习？实际上，除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是促使麦当劳的员工持续、不断地学习，并最终成为一名国际型企业的优秀员工。 麦当劳的治理人员95%要从员工做起。每年，麦当劳北京公司都要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司最有经验的营运人员。一般说来，餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。目前，北京50家连锁店已有100多人在美国汉堡大学学习过。 一旦员工加入治理组，麦当劳就会向其提供一套结合国内外资源的练习计划。除了在麦当劳练习中心接受营运及治理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学深造，接受更专业、更全面的练习。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的练习永远是“现在进行式”，员工的成长也因此而持续不断。在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的练习课程，体验成为麦当劳经理人的非凡荣耀。 在麦当劳，培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树———假如员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分支，再上去又成一个分支，员工永远有升迁的机会。 这种全职业培训使得麦当劳公司始终保持很低的人才流失率，部门经理以上的人才基本上没有流失的。麦当劳认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但其发展机会更重要。因此企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来一两年内可能到达什么位置。大量事实证实，让员工清楚地看到自身发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理、50％以上的中高级主管及1／3以上的加盟经营者是由计时员工开始的。“麦当劳的练习魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 和其它企业不同的是，麦当劳的培训不只是一个课程，而是融入到工作中的，它重视员工的意见，主动地执行练习计划，并且把培训练习和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂课叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助那些未来的领导者成长。 还有一个就是“衡量”。在企业的培训里面，“衡量培训”与企业的成果有没有结合是一个要害。所以，麦当劳有很好的培训练习需求分析，针对需要去设计课程。同时，必须评估员工练习的成果，评估其有没有达到组织的要求。 企业的价值观会影响培训练习的成效。在麦当劳员工培训练习结构上，有两个重要部分：一个是职业生涯学习过程；另一个是麦当劳培训练习中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”。作为快速餐饮服务，必须在练习过程中把麦当劳“以人为本”的价值观带入每个人每一次的用餐经历中：人在传递服务的过程中，假如有一些互动、有一些关怀、有一些感受，往往会做出更好的结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天的实际工作中的具体体现。 麦当劳的全职生涯培训的思想 对于如何看待员工的培训和发展,麦当劳创始人雷·克罗克先生说过两句耐人寻味的话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的聪明,并且不断地进行聪明投资。所以,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话的意思是:钱,你可以赚到;但是,对于聪明,必须花心思去培养。 在麦当劳,已认定了培训带来的巨大利益和非凡价值。 第一,麦当劳相信,只有受过最好练习、具备最高生产力的麦当劳团队,才能够在顾客满足与员工满足上真正达成企业目标。 第二,麦当劳强调在正确的时间提供正确的练习,因为练习的价值在于对员工生产力的大幅提升。同时,由于麦当劳的练习也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分,所以,这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。 第三,有效率地运用练习投资,对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益。这也是麦当劳企业对投资人的一个很重要的责任。 第四,透过良好的练习,就能将麦当劳的标准、价值、信息以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要。因此,麦当劳的“愿景之屋”把“人”当作一个很重要的资产。 麦当劳对培训的评估 麦当劳很努力地去完成“反应、知识、行为、绩效”四个层次的评估。 第一个层次:“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么。例如,评估表就是收集反应的一种方法,可以借助大家的反应加以调整,以便更加符合学员的现实需求。 第二个层次:“知识”。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试。这些考试主要是想测试大家究竟把握了多少知识,了解练习的内容是否符合组织的初衷。汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度量化为一个评估方法。当学员提出他的问题,或者和大家互动分享时,就可以知道他的知识程度,并且在天天的课程中去做调整,以符合学生的学习需求。 第三个层次:“行为”。在课程中学到的东西,能不能在回到工作岗位以后改变自己的行为,达到更好的绩效呢？在麦当劳有一个双向调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过三个月练习之后,再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的,所以他们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量练习的成果。这个部分在企业对员工的培训练习体系中非常重要,但令人遗憾的是,现在一般企业很少能做到,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃了。 第四个层次:“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有相当的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后认真执行,执行之后再由他的主管为他做鉴定,以确保练习与绩效有机地结合。
什么是职业形象 职业形象是指你在职场中公众面前树立的印象，具体包括外在形象、品德修养、专业能力和知识结构这四大方面。它是通过你的衣着打扮、言谈举止反映出你的专业态度、技术和技能等。 职业形象需要严格恪守一些原则性尺度。其中最为关键的就是职业形象要尊重区域文化的要求，不同文化背景的公司肯定对个人的职业形象有不同的要求，绝对不能我行我素破坏文化的制约，否则受损的永远是职业人自己。其次，不同的行业、不同的企业，因为集体倾向性的存在，只有在你的职业形象符合主流趋势时，才能促进自己职业的升值。 职业形象与职业气质 职业形象是个人职业气质的符号，有些人对深色调的一贯喜爱，体现了他沉稳的个性；经常性地身着艳丽颜色或对比强烈的服装，可以展现激情四溢的作风；浅浅的素色的衣着似乎在告诉人们善于调节自己的工作模式；一丝不苟的服装款式预示着严谨态度，层层装饰的外表揭示着求新求变的心态…… 我们日常接触到的种种形象特点，就像标点符号写在每个职业人的脸上、身上，是个人职业生涯的标点，对职业成功有着重大意义。 职业形象要达到几个标准：与个人职业气质相契合、与个人年龄相契合、与办公室风格相契合、与工作特点相契合、与行业要求相契合。个人的举止更要在标准的基础上，在不同的场合采用不同的表现方式，在个人的装扮上也要做到在展现自我的同时尊重他人。 职业形象就像个人职业生涯乐章上跳跃的音符，合着主旋律会给人创意的惊奇和美好的感觉，脱离主旋律的奇异会打破和谐，给自己的职业发展带来负面影响。 职业形象与职业成功 职业形象和个人的职业发展有着密切的关系。 首先，个人的人性特征特质通过形象表达，并且容易形成令人难忘的第一印象。第一印象在个人求职、社交活动中会起到很关键的作用。特别是许多人力资源部门在招聘员工时，对应聘者职业形象的关注程度要远远高于我们的估计。甚至许多公司在面试中对职业形象方面关注的比重也很大。因为他们认定，那些职业形象不合格、职业气质差的员工不可能在同事和客户面前获得高度认可，极有可能令工作效果打折扣。 其次，职业形象强烈影响个人业绩。首当其冲的就是业绩型职业人，如果自己的职业形象不能体现专业度，不能给客户带来信赖感，所有的技巧都是徒劳，特别是对一些进行非物质性销售工作的职业人，客户认可更多的是人本身，因为产品对他们来说是虚的。即使是人力资源部门的人，如果在和政府机关、事业单位、合作伙伴打交道过程中，职业形象欠佳，极有可能把良好的合作破坏。 再次，职业形象会影响个人晋升机率。获得上司的认可是晋升的核心要素之一，如果因为在上司面前职业形象问题导致误会、尴尬甚至引发上司厌恶，业绩再好也难有出头之日。如果在同事同级层面上因为职业形象问题导致离群、被孤立被排斥，那么就断了晋升的念头吧。
能力倾向测验概述 能力倾向测验是一种高度标准化的素质测评方法，由智力测验发展而来，用于了解特殊能力差异，并且含有对今后工作绩效的预测性。 能力倾向测验用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具。美国劳工就业保障局1944年编制的“一般能力倾向成套测验”(GATB),是目前应用最广的能力倾向测验。 能力倾向测验的性质 鉴别能力的测验方法，是伴随着实验心理学而发展起来的。目前，这类方法在国外已被广泛应用于发现人才和员工考核的工作领域。 人的能力倾向是客观存在的，并且总是在一定的质和量的界限中表现出来。因而对于人的能力结构和倾向，不仅可以定性分析而且可以定量分析。所谓能力倾向，即构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态的组合。它是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。其本质可概括为两个方面： 1、具有预见性或潜在的可能性。 即现在的身心状态及诸特性，能作为预见将来的兆侯。否则测验就无价值。 2、具有稳定性和恒常性。 作为能力倾向的身心状态及诸特性必须在较长时期内相对稳定。否则，就无法作为预测未来的依据。 就能力倾向测验的作用来看，是测量报考者目前的能力倾向性，由此来推测他们的潜在能力及预测他将来经过进一步的训练和实践锻炼后可能取得的成就。所以说，能力倾向测验只能预测一个人将来在某方面的“可能”成就，并不能保证他在某方面的“必然”成就。因为一个人的能力倾向能否获得充分的发展，与他的身体状况、兴趣、爱好、学习态度、工作动机、机会等条件都有关系。 能力倾向测验的分类 按内容分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、创造力测验和心理运动机能测验等。 （1）一般能力倾向测验主要测量思维力、想象力、记忆力、推理力、分析力、数学能力、空间关系力、语言能力等，典型方法有一般能力倾向测验（GATB）、区分性能力倾向测验（DAT）。 （2）特殊职业能力测验主要测量独特于某一职业的能力，典型方法有明尼苏达办事员能力测验、斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔美术判断测验、飞行能力测验。 （3）创造力测验主要测量各种创新思维能力，典型方法有南加利福尼亚大学测验、托兰斯创造思维测验、芝加哥大学创造力测验等。 （4）心理运动机能测验主要测量心理运动能力、身体能力，典型的方法有本纳特机械理解测验、克劳福小零件灵巧测验、明尼苏达操作速度测验、明尼苏达空间关系测验、明尼苏达秘书测验、明尼苏达集合测验、施旦贵斯机械性能测验、麦夸里机械能力测验、普渡插捧板测验、奥卡挪手指灵活性测验等。 能力倾向测验的功能 能力倾向测验是为了判定一个人能力倾向的有无和程度。因此，标准化的能力倾向测验，具有两种功能：一是判断一个人具有什么样的能力优势，即所谓的诊断功能；二是测定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，包括发展的潜能，即所谓的预测功能。 具体针对人才选拔考试和人事管理工作，能力倾向测验的作用主要体现3个方面： 1、什么样的职业适合于某个人（职业选择和指导）； 2、为了胜任某个岗位工作，什么样的人最合适（人员的录用和选择配置）； 3、为了使个人适应某个岗位，在工作本身的哪些方面进行改善为好（合适岗位的开发和职务的再设计）。 根据能力倾向测验的作用不难看出，尽管这种测验方法在目前尚没有被更多地应用到人才录用考试中，但是它有广泛的应用价值。它可以为人才的录用考试实现如下职能； 1、在进行人事安排时，可以录用符合条件，具有某种能力的人选，使之人尽其才。 2、可以配置与被录用者个性、能力结构相符合的岗位,使之才尽其用. 3、根据对在职人员进行的测验，能够诊断一个部门（单位）人才队伍能力结构状况，从而可以有目的进行能力开发和组织开发。 4、由于测验掌握了报考者的能力特征，可以作为个人职业指导，发展方向指导或人才提拔、晋升的参考依据。 值得指出的是，能力倾向测验不仅对人才录用考试工作提供了帮助，对报考者人个也颇有益处。首先，通过测验可以使报考者获得有关自己能力倾向的客观信息，帮助其正确地理解和认识自身的能力特点以及自己更适合的工作领域。其次，测验结果往往揭示出报考者以前全然不知或没有充分注意到的自己某些能力倾向。通过测验将有助于促进其本人正确地选择职业、并激发其自我开发的积极动机。 能力倾向测验的设计原则 由于能力倾向是潜在的可能性，所以测验方法必须以基础特性中具有预见性的东西为对象。在测验的设计中，必须选择不产生练习效果的东西作为刺激的课题。因为从对容易受到学习和练习影响的课题的反应中，难以推定出基础的并且具有恒常特性的能力倾向。在能力倾向测验的设计中，一般遵循如下原则： 1、在成为能力倾向对象的活动中，把握必要的肯有本质意义的基础特性（例如，在配置职务时，应进行职务分析）。 2、编制问题项目，用以发现这些基础特性在行为中的作用。 3、设定与项目相对应的选拔等级或回答范围。 4、保证信度和效度。 为了提高信度和效度，所设计的能力倾向各测验必须充分地进行预试。在预试的基础上，不断严密地验证刺激与反应间的函数关系及规律性，即实现标准化过程。应该注意的是，预测的效度不可忽视。既然能力倾向测验是以预测性为基本，那么它的效标必须在将来应得到的现实成果（例如，任职后的工作绩效）中获得。 总之，为了迅速而又可靠地选拔适合某种工作人员，有效地预测他们今后的职业成就，以满足各个部门对工作人员多样化和专业用能力倾向测验是十分必要的。
人力资源效用指数概述 衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。 最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J. Phillips）研究开发的人力资源效用指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是： 人力资源部门费用/总经营费用； 酬金总支出/总经营费用； 福利总成本/总经营费用； 培训与开发成本费用/总雇员数； 缺勤率； 流动率（人事变动率）。 人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下： 总收入/员工总数 资产总数/员工费用 经营收入/员工费用 经营收入/股东、股本总数 以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。 相关条目 人力资源记分卡 人员能力成熟度模型 人力资源指数 投入产出分析 组织健康报告法 人力资源成本控制 人力资源审计 人力资源声誉
什么是团队精神培训 随着企业外部环境的剧烈变化，企业核心能力的培养变得越来越重要。而采用工作团队的方式开展工作是企业核心竞争力得以发挥的一种保障。要创建一个高绩效的团队，需要团队成员与公司战略一致的共同愿景，需要团队所有成员相互信赖与开放沟通。还需要共同面对困境，这一切都需要团队成员的共同历炼，而共同历炼的最佳方式就是接受团队精神培训。 团队精神培训是通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动，这种集体培训也是现代企业培训体系中新开发的培训内容。 团队精神培训相关知识 团队精神培训浓缩了团队的形成、震荡、规范和成熟的全过程，通过精心设计的情景，向团队施加各种压力源，如挑战性目标、有限的资源、紧张的节奏、生疏的环境、不确定的结果等，使每个人都能充分体验到紧张与激动、受挫与成功、沮丧与信念、惧怕与自豪等各种情绪，团队将通过有效沟通、互相鼓舞、共同聪明、付诸行动，最终战胜压力、超越极限，创造平时不能实现或不敢想象的目标，达到提高团队凝聚力、增强团队士气的目的。 团队精神在近年来越来越受到企业经营者的重视，团队工作的方式也几乎为所有的企业所接受。很显然，在现代社会中，单枪匹马英雄式的经营行为已经不可能存在，这是个相互合作的社会，失去团队的作用就意味着失去了在社会上进行经营运作的可能。为了加强团队内部的合作，增强团队的工作能力，所有的企业经营者们都把眼光投到增强团队的凝聚力上，团队精神培训应运而生。 团队精神培训几乎没有职位的限制，只要可能，在一齐工作学习的员工和治理者都可以同时进行团队精神培训。当然现在也有很多企业在新人员进入企业之前，先进行团队精神培训，把它作为岗前培训的一部分。团队精神培训的表现形式有很多，主要有挑战练习、团队组织活动、建立学习型组织、帮助在企业内部建立非正式组织等。
什么是综合计算工时制 综合计算工时工作制是指采用以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间的工时制度。 实行综合计算工时工作制的岗位，需企业报经当地区县劳动保障局批准，未经批准，不能任意扩大范围。 实行综合计算工时工作制，其工作时间不区分制度工作日与公休日。员工在综合计算工时一个周期内只要总的实际工作时间没有超过法定总的工作时间的，其在公休日工作，不需支付200％加班工资。 《劳动法》第四十四条第（二）款“休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200％的工资待遇”规定，一般只适用于实行标准工时制员工。 实行综合计算工时工作制员工实行计件工资制，其超过综合计算周期的总的法定工作时间的部分，要按计件单价工资的150％支付工资报酬。 法定休假日安排职工工作的，按300％支付职工工资报酬.对于实行综合计算工时工作制员工，采取集中工作、集中休息、轮休调休等方式，以确保职工的身体健康和生产、工作任务完成。 三种计算工时工作制 按劳部发[1994]503号文件规定，可以实行综合计算工时工作制的职工也有三种： （一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质非凡，需连续作业的职工； （二）地质及资源勘探、建筑、制盐、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工； （三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。企业因生产特点不能实行标准工时制的，可以实行综合计算工时工作制，即分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间。实行这一工时形式的企业，无论选用周、月为周期，还是以季、年为周期综合计算工作时间，但职工的平均周工作时间、月工作时间、季度工作时间、年工作时间应与法定标准工作时间相同，超过法定标准工作时间部分，应视为延长工作时间，应按规定支付职工延长工作时间的工资，即用人单位按不低于劳动者本人小时工资标准的150%支付加班工资。假如用人单位是在法定节假日安排劳动者工作的，应按照不低于劳动者本人日或小时工资的300%支付加班工资。由此可见，经劳动保障行政部门批准实行综合计算工时制的劳动者，工作日正好是休息日的，属于正常工作；工作日正好是法定节假日的，则应按本人日工资标准的300%支付加班工资。综合计算周期内的实际工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为加班加点的时间，均按本人日或小时工资标准的150%支付加班加点工资。 如何理解综合工时的加班问题 （1）标准工时制度下的加班。10月1日、2日、3日安排加班的，公司应支付劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。10月4日、5 日、6日、7日安排加班的，公司可以选择调休，不支付加班工资；也可以选择支付劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资。 （2）不定时工时制度下的加班待遇。10月1日、2日、3日安排加班的，公司应支付劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。10月4日、5日、6日、7日安排加班的，公司不用支付加班工资，也不用调休。 （3）综合计算工时制下的加班待遇。10月1日、2日、3日安排加班的，公司应支付劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。10月4 日、5日、6日、7日安排加班的，综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的部分，不支付加班工资也不调休；综合计算周期内的实际工作时间超过法定标准工作时间的部分，均按本人日或小时工资标准的150%支付加班加点工资。
什么是岗位绩效指数化法 岗位绩效指数化法是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。 一般在管理基础好的公司可开展使用，但因对考核人的要求比较高，因而制约了其推广。 岗位绩效指数化法的基本操作 1、确定参与岗位绩效指数的要素 岗位绩效指数的要素主要有三项： 1）不同岗位基本考评要素。 由于不同职务的岗位目标不同，不同职务的绩效显现方式与显现角度是不相同的。如在企业的考评中，总经理、总裁的绩效考评要素有： 与去年同期相比利税增加状况； 与去年同期相比技术创新与新产品开发状况； 与去年同期相比市场占有率状况； 与去年同期相比成本效益增减情况； 与去年同期相比企业士气状况。 2）岗位目标设定状况。如原定目标设定的要求、目标完成的难度、目标与外界环境的关系等。 3）外界环境的影响。如对一个企业来说，有外界金融状况、消费市场状况、社会政治变化等等。这些因素对于企业市场的开拓、技术更新、经济效益的影响都要有一个科学的估计。 2、确定岗位绩效指数 确定岗位绩效指数的原则是将被考评者所在组织的原有状况的综合指数确定为1，然后对被考评者在一定时间（一般为1年）范围内的业绩进行分项打分。各项分数的相加，就是现在状况的总积分。如果这个积分达到或超过1，则说明被考评者的工作是有绩效的。如果积分低于1，则说明被考评者的工作效率不高。 作为提高绩效有效性的一个方法，岗位绩效指数化法的突出特点是，它能够摆脱环境因素和组织不可控因素对人的工作实绩水平的影响，将被考评者的工作实绩通过指数的方式显现出来，使考评的结果更为准确、可靠。 岗位绩效指数化法的评价 由于岗位指数是职位要素，岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。原有的不确定因素和不可控因素在固定的岗位绩效指数面前有了相对清晰的显现，从而使考评有了较为现实的依据。 现代工作绩效考评强调定量考评，这就要求考评的精确性。但是精确性的前提是定量标准的规范性和影响被考评对象工作绩效的诸因素的同一性和兼容性。由于现实的工作岗位受组织环境、组织管理制度和工作性质等多种变量因素的影响，对员工个人的工作绩效来说，其有利程度的差异很大。追求考评的精确结果常常是难以实现的，考评结论的误差也很大。另一方面，人的智力、能力以及管理劳动和各种知识劳动中凝聚的复杂性程度却是模糊的。就种种影响考评的因素的模糊性质而言，经典数学的严密的逻辑和精确的数字常常难以产生使人信赖的考评结论。因此，考评技术的发展就要求一种能对考评因素的模糊现象进行考评的理论和方法。 数学上模糊理论的提出为岗位绩效指数化提供了理论依据。随着模糊数学的发展，人事考评系统也开始引进了隶属度，即把对象属于某个事物的程度用（0，1）之间的一个实数来表示，0与1是两个极端，0表示差，1表示最好，其他情况处于0与1之间，这样就能客观地描述人员能力的差异。 但是，这种方法要求考核人具有比较高的个人素质；岗位指数难以精确确定，从而影响到绩效结果的精确度。
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