什么是轮岗培训 轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使其对未来的岗位有一个清晰的了解。轮换轮岗是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。如在对管理人员进行培训时，让受训者有计划地到生产、销售、财务等部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各个环节工作的了解。 轮岗培训的意义 ①培养工作乐趣。 任何一个工作岗位做长了，必然会让职工产生厌倦情绪，开始产生惰性，失去工作激情和创造精神。进行工作岗位轮换后，新的岗位就是全新的工作流程和内容，都会给人带来一定的刺激点和乐趣，能有效地提升职工的工作积极性，避免因为在同一岗位长时间工作产生厌倦感，从而使工作效率降低。 ②工作的系统化和整体性。 轮岗就需要进行经常性的工作交接，这迫使各位员工将手头工作进行系统化和整体性处理，这样才能实现在一两天时间内的迅速交接。若是没有这个需求，员工很少会将自己的工作整理得非常清晰，因为要定期交接，“当前事，当前毕”，每位职工就必须得及时地把手头的工作整理得很清晰、很有条理性，这样才能快速准确的交接。 ③各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗。 企业最大的消耗在于内耗，而内耗更多又是人为因素造成的。除去制度设置的不合理外，各个岗位与人员之间的互相不理解从而导致的不配合是主要原因。而通过岗位互换，各岗位员工之间就会有个深切的体会与理解，互相理解别人的难处和工作特性所在，有效地增强员工之间的互相理解与配合度，总体上减少内耗。 ④增强员工的多向工作技能。 从个人的角度而言，进行轮岗工作制度，员工可以在短时间内学习更多的工作技能，对自己的职业素质和职业竞争都将有一个很好的提升，这里也能在一定程度上缓解待遇问题。 轮岗培训的实施 （1）新员工的轮岗培训，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。 （2）中层轮岗培训是为了提升其综合管理能力。先把每个部门的副职都培养好，再进行正职轮换，以确保每个部门的正常运营。 （3）高层轮岗，大多是为培养高层做准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是培养领导能力和战略能力。 在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险、提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责任的态度。 相关条目 转岗培训 新员工培训 入职培训
什么是十因素法？ 十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、研究分析等十大因素。 应用十因素法进行岗位评估，要根据企业的情况，对每一个因素分别做具体的打分规定，使何种情况下得多少分一目了然。 十因素法内容分析与应用 因素一：知识 分值1 要求:对基本的方法和简单的工作程序有所了解。 分值2 要求:对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识。 分值3 要求:对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解。 分值4 要求:对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的把握。 分值5 要求:对数种职能有透彻的熟悉，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的把握。 分值6 要求:在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的熟悉，并能配合在业务上适当地运用。 分值7 要求:在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的熟悉，并能把深层的理论学术知识加以配合运用。 因素二：经验 分值1 要求:1年以下 分值2 要求:1-2年 分值3 要求:2-4年 分值4 要求:4-7年 分值5 要求:7-11年 分值6 要求:11-15年 分值7 要求:15年以上 因素三：活动范围 分值1 要求:从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响。 分值2 要求:从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响。 分值3 要求:从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题。 分值4 要求:工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调。 分值5 要求:从事设想多种职能或部门的工作，把治理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调。 分值6 要求:所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要治理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合。 分值7 要求:从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调。 因素四：决策责任 分值1 要求:决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准。 分值2 要求:在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题。 分值3 要求:遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶然作重要决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核。 分值4 要求:遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的治理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度。 分值5 要求:在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判定能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责。 分值6 要求:在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响。 因素五：失误后果 分值1 要求:所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。 分值2 要求:仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。 分值3 要求:仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支。 分值4 要求:影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响。 分值5 要求:影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司治理层采取行动纠正失误。 分值6 要求:对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。 因素六：内部联系 分值1 要求:仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流。 分值2 要求:工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对。 分值3 要求:通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议。 分值4 要求:在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意。 分值5 要求:在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各治理阶层人员联系，合作及协调。 分值6 要求:在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见。 因素七：外部联系 分值1 要求:很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系。 分值2 要求:需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触。 分值3 要求:与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧。 分值4 要求:工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求。 分值5 要求:涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判定力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉。 分值6 要求:与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供给商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决。 因素八：督导职责 分值1 要求:负责本职位的工作，仅在偶然情况下需要指导或督导别人。 分值2 要求:负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作。 分值3 要求:直接治理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作。 分值4 要求:直接或通过第一线下属督导人员进行治理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释并实施公司政策。 分值5 要求:间接经由其他专业经理来治理部属，制定长期方案，猜测劳动力需求，制定总体政策与程序。 分值6 要求:总体负责各部门治理，颁布公司规章与程序，与公司最高治理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划。 因素九：督导人数 分值1 要求:0 分值2 要求:1-4人 分值3 要求:5-10人 分值4 要求:11-50人 分值5 要求:51-200人 分值6 要求:201-500人 分值7 要求:501-1000人 分值8 要求:1000人以上 督导人数指直接与间接督导的员工；1名干部相当于5名工人。 因素十：研究分析 分值1 要求:有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据。 分值2 要求:方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析方法后，加以使用和重新组织。 分值3 要求:方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论。 分值4 要求:方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用的分析方法或发展新方法。 分值5 要求:需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响。 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定建议权重比例如下表所示：
什么是冒险性学习 冒险性学习又叫野外培训或户外培训，主要是利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突治理和风险承担。 冒险性学习对身体素质要求较高，而且在练习中经常让受训者相互接触，这些将给企业带来一定的风险。所以，考虑在什么情况下使用冒险性学习是非常重要的。要使冒险性学习获得成功，练习要和参与者希望开发的技能类型有关。练习后，要由一位有经验的辅导人员组织一次讨论，探讨在练习中发生的事情，学到的东西，联系与工作情况的关系，及如何设置目标并将所学知识应用与工作当中。其要害是要坚持让整个工作群体一起参与这种学习，这样妨碍群体有效性的因素一旦出现，就可加以讨论。 冒险性学习的特点 冒险性学习主要有以下特点： 1、冒险性学习答应受训者在没有正式商业准则的情况下进行人际交往。这种环境对那些将自己融入一个有凝聚力的团队的员工来说非常要害。 2、冒险性学习的实践让受训者共享一段具有感情色彩的经历，能帮助受训者打破原有行为方式，而且自愿改变自己的行为。 3、在工作中会发生与在冒险性学习实践中类似的行为，因而通过分析练习中发生的行为，受训者就可以感知什么是无效行为，什么是有效行为。
职位解析 处理和分派客户订单。与客服确保订单信息的完整性和准确性。协助主管处理突发事件，并提供必要的解决方案。根据操作规程和工作计划，安排高质量和准时的发货服务。监控货物收发和司机工作量状况并进行优化，以提高工作效率。 优秀者特质 高中或以上学历。至少有物流调度工作2年以上实际经验。熟悉北京市及周边交通，了解运输业法律、法规。计划和协调能力良好。良好的沟通和问题解决的能力。具备基本的英文读写水平。 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电
什么是自助式福利 企业福利实际上是对员工努力的一种肯定和鼓励，也是对员工需要的一种满足。根据马斯洛的需求层次理论。人的需求具有多样性。因此，人的福利需求并不是单纯在物质方面，而是多元化的。一些企业认为，福利货币化不仅省事，而且员工看得见。这样做，固然简便易行，但也带来一些负面影响。比如，企业发现许多福利项目并未达到自己的目标，而只是一项徒有虚名的开销；员工拿工资时感到自己所贡献的与所得的不等。于是，工资化的福利沦为企业弥补员工工资不足的一种形式，员工并不会认为企业在过多地关爱自己。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证实。美国《财富》杂志评选出2002年“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以多样化的丰厚的福利回报员工，而非高额的货币化工资。因为在更多的人看来，薪金是企业对自身劳动的肯定，而福利则表示企业对自身的重视。假如企业能很好地运用其福利手段，可能达到事半功倍的效果。要想使企业的福利产生预期的良好效果，就必须使企业的福利项目能很好地满足人才的个人需求。体现全新福利发放形式的福利制度(计划)较好地解决了这一问题，自助式福利计划便是一系列福利计划中较为有效的一种。 自助式福利是企业设计了众多的福利项目供员工自由选择。福利支付形式的“个性化”是其重要特点。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品，因此这种福利形式可称为自助式福利。在自助式福利计划中，除了国家规定的“四险一金”外，企业自己制定的“软性”福利，如培训、保险之类的待遇，它为企业吸引和留住优秀人才发挥了积极的意义。自助式福利项目一般应包括：职工意外伤害保险、职工失业保险、职工养老保险、职工医疗保险、大病统筹、职工个人财产保险、带薪休假、提供职工住房、住房公积金或住房补贴、免费午餐、职工食堂或伙食补助、提供交通接送或交通补贴、带薪培训或教育补助、本企业股份股票或期权优先权、娱乐或体育活动、整洁而园林化的厂区、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、公伤残疾、重病补助、组织公司旅游或提供疗养机会、节日礼物或优惠实物分配。 自助式福利的优点 (1)自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品。 由于每个人得到的都是自己需要的物品，自然他的需要满足程度要大于或等于他被动收到公司统一发放的福利物品的满足程度。从而使福利的总效用达到最大化。同时，由于在每个福利项目后面一般都标示了其市场价值(金额)，这样可以使员工感到珍惜。更加充分地发挥投入与产出之间的正效应。 (2)用福利“软手拷”网住人才，起到维系员工的作用。 假如员工选择某大件福利项目如住房，他就需要为公司奉献相当长一段时间，才能达到消费该福利项目的条件。另外，从企业的角度看，假如员工选择了有条件发放的本企业的股份、股票或期权优先权形式的自助式福利项目，就相当于企业推迟了福利的分发期(沉淀福利制度)。因此，这也是一个有效的控制雇员流失的方法。因为这些福利项目暂时沉淀了员工的部分福利，从而减少人才流失的可能性。从这种意义上来说，自助式福利对员工有着维系作用。 (3)它可以激励员工为实现一定的福利购买力而努力工作，起到类似目标治理的作用。 由于自助式福利可以预支，这样当员工在本人购买力不足的情况下购买了某大件物品时，他就“欠”了公司一笔“福利债”。为了还这笔“债”，他就需要努力工作，以期在公司的绩效考核中取得更多的福利购买力。公司假如要享受这种方法带来的好处，就应当鼓励员工选择较大的福利项目。这样，就给员工设立了一个远大的、可实现的目标，激发他们为了这些“远大”的目标而努力工作。同时，公司应当加大绩效考核结果的比重(即使绩效考核结果在整个“购买力”数值产生气制中占取更大的比重)，这样更有利于员工发奋工作。 (4)给予人才认同感。 自助式福利体现了企业的人情化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利项目需要花费企业的部分利润，工作难度也大。但是，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，工作满足度和对公司的忠诚度都会得到提升，因为这种做法表示了对他们的尊重及处理事情的务实态度。这样的企业更富有人情味和暖和感，更轻易培育融洽的人际关系，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，从而在共同利益和共同目标的驱动下，员工的主动性、积极性和创造性可以得到极大发挥。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。 如何设计自助式福利 一、从需求到供给 这一大环节所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需要的物品的信息。公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如"你最需要的物品是什么"一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。 这虽然是一项比较简单的工作，但也有一些东西需要加以注重： 1.员工需要的物品尽量有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做的主要目的是使福利物品都有一个可衡量的标准，为下一步确定福利点数和福利标准服务。 2.员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。 3.对于极少数非凡的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏，如"假如你得到的物品不是你所需要的，你会：A果断不要，B虽然要，但不情愿，C无所谓"这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。 4.对物品的描述越详尽越好，这样便于公司采购，使公司真正提供给员工所需要的东西，这虽然给治理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借口而逃避。 二、从供给到需求 这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分四部分 1.购买力的确定 这时所说的购买力，不是货币购买力，而是一种点数购买力，它是一种虚拟信用形式。具体说来，就是通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。 点数的确定依据主要有两大块（1）资历，（2）绩效考核。资历是是指员工的工作年限、职务安排、权责大小、学历等，绩效考核则是考察员工完成工作任务的情况，它相对于资历来说是灵活的，它主要包括：（1）完成工作状况，（2）态度，（3）任务重要性，（4）能力。 这两大块的指标究竟该对福利点数的确定起到什么样的作用，需要有很多技巧，其间涉及到指标的设计、指标权重的确定以及各种方法。在确定点数的时候，应当加大能动因素的权重。这是为了更好的强调福利的激励功能。假如要采取简单化的方法，可以直接按照工资的一定比例确定福利点数，比如20%。这种做法的前提是工资体制具有合理性。 实施这一过程需要将点数和物品价值联系起来。福利是有价的，需要计入公司的人工成本。这样在配置员工购买点数的时候，就需要考虑这些点数的现实价值。一般说来，福利点数的价值应当与以前未采用这种方法时配发的福利品的价值一致。 2.福利物品定价 福利物品的定价需要根据物品的现实价格，再折算成相应的点数作为价格。说到定价，首先得有一个基准货币单位，即一个点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规定一个点数对应一元钱。这样在确定基准货币单位之后就可对福利物品进行定价了。 这只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。 3.配置机制 当员工手里有了"货币"--福利点数，而福利物品也一一定价完毕之后，就可以进行交易了。公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。选购的过程并不是当时现买现付，而是作预先的登记，隔一段时间之后再提供给他们物品。 在这一过程中，将不可避免的发生员工购买力不足和员工"储蓄"的情况。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利物品。员工"储蓄"是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于员工购买力不足的情况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支这种做法将不可避免地占用公司大笔资金，在实施的时候应当采取各种会计方法，对其加以治理，以减少损失。但是预支的优点也是显而易见的。它可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。员工需要相当长一段时间才能积满他购买大件福利物品所需要的点数。这样当他作出跳槽决策时，需要考虑更多的因素。 对于员工的"储蓄"行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用，公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。 4.约束协调机制 约束协调机制主要是针对配置过程中发生的各种意外纠纷等非凡情况采取的处理措施。比如员工跳槽时的福利点数处理，公司信用危机时的福利点数处理。 自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品，使员工的需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。由于每个人得到的都是自己需要的物品，自然他的需要满足程度要大于或等于他收到公司统王码电脑公司软件中心发放的福利物品的满足程度，因此，总体的效用就会得到大大提升，使相同价值的福利物品的效用归于最大化。 采取自助式福利应注重的问题 在国际上，自助式福利已成为企业福利治理的主要模式。国内企业也应该尝试这一模式，充分发挥其多样化、灵活性优势，更好地满足员工的不同需要，真正实现福利的激励和保障功能，促进企业发展。要保证自助式福利的实施效果，企业在实施过程中应注重以下几个问题： 1、要适应企业的实际承受能力和发展策略。 员工福利支出是企业雇佣成本的一个重要组成部分，福利水平的确定将影响到企业劳动力成本的支出，进而影响企业的竞争力。因此，员工福利的水平一定要以企业自身的经济实力为依托，不可不切实际地追求高福利、全福利，而影响了企业的正常经营和发展。 2、福利项目要符合员工的实际需要，切忌华而不实。 企业在进行福利项目选择时一定要深入调查，所选项目尽量要现实化，既要在企业承受能力之内，也要在员工的需要范围之列，以实现供需平衡。 3、应采取员工参与机制，及时与员工沟通，了解员工需求。 福利提供的对象是员工，在福利计划设计及实施过程中，只有员工参与进来，才能真正了解员工的需求，实现福利的激励和保障功能。员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，其工作满足度和对公司的忠诚度都会得到提升。 4、白助式福利治理是一项相对复杂的治理，企业在预备实施此福利模式时应事先做好相关的人员及机构安排。 在需求分析、调查、物品的采购、保管等一系列治理过程中，应保持各阶段的协调和衔接，避免出现治理的混乱。此外，应注重到自助式福利治理也是一个动态的治理过程，企业应不断调节福利水平，调整福利项目，随时应对员工的需求变动。
什么是薪酬 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。 薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一般来说，薪酬包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资）和间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。 薪酬的构成 薪酬包括基本薪酬、奖金和福利三个部分。 1、基本薪酬（basic pay） 基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。 在西方国家，传统上来讲基本薪酬分为薪金（salary）和工资（wage）两种类型。薪金（也称薪水）是治理人员和专业人员（即白领职员）的劳动报酬。按照西方的法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。工资是体力劳动者（即蓝领员工）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。但是现在随着蓝领与白领的工作界限的日益模糊，并且由于企业为了建立一整套的治理理念，培养雇员的团队精神，他们把基本工资都叫薪水，而不再把雇员分成薪水阶层和工资阶层。 2、奖金 奖金就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。它可以从两个角度去理解，即奖金被用于： 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励； 对预定的绩效目标进行激励。 简单地说，奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。 1）绩效薪酬 绩效薪酬，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人非凡绩效奖”三种比较常用的形式。 2）激励薪酬 相对于绩效薪酬，那部分用来对预定的绩效目标进行激励的奖金支付方案我们称为“激励薪酬”，其中包括对个人、团队和组织的激励计划。用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加等，不计其数。激励工资有短期，也有长期的。 激励薪酬与绩效薪酬是不同的。激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，它是以支付工资的方式影响雇员将来的行为；而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资制度在实际业绩达到之前已经确定，通常雇员对于超额完成财务目标后所能得到的红利非常清楚，而对绩效工资往往不会提前知道。另外，二者的最大区别在于：绩效工资通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加。而激励工资是一次性付出，对劳动成本不形成永久的影响。雇员业绩下降时，激励工资也会自动下降。 3、福利（Welfare） 这部分薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。福利因国家的不同而不同，像亚洲的韩国、日本、中国等国都会发放各种津贴和补贴作为福利。津贴是指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成伤害的可能性较大，在社会看来不够体面的工作等；而把与生活相联系的补偿称为补贴，如住房补贴等。这在欧美是较少的，他们的福利更多地表现为非货币形式，比如休假、服务（医疗咨询、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）等。 当前，福利和服务已日益成为薪酬的重要形式，它对于吸引、保有员工有着不可替代的作用。 薪酬构成形式没有固定统一的模式和组合比例，不同国家、地区和企业应根据实际需要和可能的条件，制定自己的薪酬标准。
什么是人力资源诊断 人力资源诊断是治理人员通过对公司人力资源治理诸环节运行的实际情况、制度建设和治理效果进行调查评估，分析人力资源治理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整合与治理达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现公司战略目标的一种顾问服务性活动。 人力资源诊断的基本内容 人力资源治理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资治理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源治理组织诊断 在生产力的组织治理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事治理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学治理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动治理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： 人力资源记录是否完整； 是否有成文的人力资源考核规程； 人力资源考核的方法是否适当； 对评定人员是否进行了教育； 人力资源考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育练习诊断 能力开发和教育练习是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育练习诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。 四、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判定工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的治理状况进行诊断，其诊断要点是： 工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的? 决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见? 是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： 现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、治理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； 企业经营者对工资问题的熟悉如何，有无改善工资治理的愿望； 现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是： 基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； 工作业绩在基本工资中是如何体现的； 受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； 基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； 晋升、提薪的基准是否明确； 各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： 受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； 发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； 奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； 奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 企业的素质，能直接影响其治理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。 企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。 企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。 五、人际关系诊断 人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是： （一）是否有明确的工作目标 企业的全体成员是否都了解其工作目标； 是否定期地进行从业人员意见调查； 从业人员完成工作目标的热情如何； 从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见； 工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； 对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 （二）情报交流的状况如何 受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显； 妨碍情报交流的原因有哪些； 各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； 上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； 现行组织机构能否适应情报交流的要求。 （三）人力资源咨询制度的执行情况如何 人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门； 从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； 有无人力资源咨询的记录，在人力资源治理中是如何利用这些资料的。 六、计划功能诊断 一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下： 一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。 在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？ 良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？ 请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？ 人力资源诊断的意义 人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源治理诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估，分析人力资源治理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源治理诊断过程应视为帮助企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源治理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的治理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源治理工作中存在的问题，提高治理水平；另一方面，通过人力资源治理诊断活动，可以使企业治理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业治理者的经营能力。
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