什么是认知能力 认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力,即人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。它是人们成功的完成活动最重要的心理条件。知觉、记忆、注意、思维和想象的能力都被认为是认知能力。 美国心理学家加涅（R.M.Gagne）提出3种认知能力：言语信息（回答世界是什么的问题的能力）；智慧技能（回答为什么和怎么办的问题的能力）；认知策略（有意识地调节与监控自己的认知加工过程的能力）。 认知能力测试 认知能力测试（cognitive aptitude tests）是衡量一个人学习及完成一项工作的能力的一种测试。这种测试尤其适合于对一组没有实践经验的候选人的做选择时使用，与工作相关的能力可以分为语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力。 1、语文测验： 语文测验包括： 常识：有关人类日常生活的开放式问题。 理解：有关人们对各种社会规则的了解。 数学推理：可采取故事和问题形式，以答案的正确性和需时间计分。 记忆跨度：例如由主试者读一个较大的数字，由被试者依靠记忆重复。 字意：被试者需将几十个难度逐渐增加的字加以定义。 2、操作测验： 操作测验包括： 完成图画：被试者需指出若干张图画中遗失的内容。 实物拼接：将一些不同颜色的小方块按规定时间依据图示拼凑完成。 形数交替：一串符号均有相应的数字作为标记，在限定时间内依符号写出其正确的数字标记[1] 认知能力测试运用领域 认知能力测试运用于测试求职者的学习和实际工作能力。这种测试尤其适合于从一组没有工作经历的求职者中甄选人员的情况。与工作有关的能力可分为文字表达能力，抽象思维能力、反映速度、空间识别能力和质疑能力等。 认知能力测试分类 认知能力测试包括一般推理能力（智力）测试和特殊智力能力测试。 智力测试包括一系列能力，如记忆、词汇、口头表达的流畅性以及数字能力。 智商（IQ）=小孩的智力年龄/实际年龄%；10岁的问题/8岁小孩%=125，对成年人两者相除无意义，成年人是导出来的。 具体的认知能力：归纳、演绎、语言理解力、记忆力以及数字能力，即能力倾向测试，目的是测量特定工作能力倾向。 参考文献 ↑ 《管理科学译丛--人力资源管理》 相关条目 自我意识 自我控制 自我评价
什么是绩效改进 绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 绩效改进的基本步骤 绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等； 再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 绩效改进的方法 1、分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2、查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 3、改进工作绩效的策略 1) 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 2) 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 3) 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 绩效改进的运用 实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。 一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。 在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。 有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。 二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。 实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。 另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题： 1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。 如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。 2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。 绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作： 1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。 2、组织相关培训。 一方面，需要(续致信网上一页内容)行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。 3、评估绩效改进工作。 由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。 绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。 制定绩效改进计划 绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 员工绩效改进计划表编号： 姓名 性别 年龄 单位部门岗位 Ⅰ、考绩摘要： 杰出的绩效（按重要性排列）1、 2、 3、 4、 5、 需要改进的绩效（按重要性排列）1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ、绩效改进计划： 应采取的行动完成时间 被考核者签名直接主管签名部门主管签名 备注需到人力资源部备案 相关条目 绩效差距
什么是居中趋势 居中趋势是指：评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩。 居中趋势的劣势 这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法（而不是使用图尺度评价法）就能够避免这种居中趋势。这是因为，在此情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。实际上这正是等级评价法所具有的优点。 居中趋势的对策 减少上述误差的主要方法是使评估者正确认识绩效评价的目的，通过培训使他们了解评估系统的科学性和重要性，并让他们有足够的时间和渠道加强对被评估者的了解，以增强评估者的信心。必要时，结合使用比较法，分出员工的绩效等级。此外，对评估者的评估结果进行复审，也可以在程度上避免评估过严或过宽。
什么是有效倾听 有效倾听可以定义为：在对话中，把感观、感情和智力的输入综合起来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。换成通俗的讲法，“听着”的不仅是耳朵，还应有眼睛、脑和心。 有效倾听的技巧 1.保持目光接触 2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情 3.避免分心的举动或手势 4.提问 5.复述 6.避免打断说话者 7.不要多说 8.自觉转换听者与说者的角色 有效倾听的障碍 专心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 有效倾听的重要性 （1）可获取重要的信息 （2）可掩盖自身弱点 （3）善听才能善言 （4）能激发对方谈话欲 （5）能发现说服对方的要害 （6）可使你获得友谊和信任 有效倾听的准则 第一条准则：不要打断顾客的话 打断对方的讲话是交谈中的一个普遍存在的问 题。假如你要这么做，你一定要看看对方的反应，通常这都是很不利的做法。打断对方的讲话意味着你对 人家观点的轻视，或者表明你没有耐心听人家讲话。 只有当需要对方就某一点进行澄清时，你才可以打断对方。例如，当你听到对方作自我介绍时，假如对方 的名字听起来很拗口，这时你可以询问具体是哪个 字，为了减少你打断人家的讲话可能造成的负面影响，你最好用“请原谅”来开始。 第二条准则：不要让自己的思绪偏离 影响有效倾听的另一个普遍性问题是思绪发生偏 离。因为大多数人听话的接收速度通常是讲话速度的四倍，正如常有的一种现象那样，一个人一句话还未 说完，但听者已经明白他讲话的内容是什么。所以， 这样就轻易导致听者在潜在顾客讲话时思绪产生偏离。相反，你应该利用这些剩余的能力去组织你获取 的信息，并力求正确地理解对方讲话的主旨。 在这方面，你可以做这样两件事。第一件事是专 注于潜在顾客的非言语表达行为，以求增强对其所讲 内容的了解，力求领会潜在顾客的所有预想传达的信 息。 你必须做的另一件事情是要克制自己，避免精神 涣散。比如，呆在一间很热或很冷的房间里，或坐在一把令人感觉不舒适的椅子上，这些因素都不应成为 使你分散倾听的注重力的原因。即使潜在顾客讲话的 腔调、举止的癖性和习惯有可能转移你的注重力—— 比如，有时候因为光顾玩弄自己的眼镜或铅笔，而一 时没有集中精力听对方的讲话——你也应该努力抵制 这些因素的干扰，集中听讲，尽力不去关注他是用什么腔调讲的，或是举止上有何癖好，而应专注其中的 内容c做到这一点甚至比使分散的思绪重新集中起来 更困难。从这个意义上一讲，听人讲话是一项不简单的工作，它需要很强的自我约束能力。 最后，假如你过于情绪化也会导致你思绪涣散。 例如，在潜在顾客表达疑问或成交受挫的时候，尽管 在这种情况下停止听讲是正常的做法，但是你最好更 认真地听下去，因为也许会有转机出现。 第三条准则：不要假装注重 经常有这种情况，当你并未真正注重听时，为迎 合对方你假装附和，口头上讲一些表示积极应和的话，比如“我明白”、 “真有趣”、 “是的，是 的”。这些回答假如是真正发自内心的，它们可以表 明你的确是在认真地听潜在顾客讲话，不过假如你拿它们作为演戏的道具，那么等于告诉潜在顾客你没注 意听他们的讲话，这样，顾客很快就会对电话行销员 失去信任。 第四条准则：听话要听音 一些电话行销员听话很认真，甚至做记录，但他 们往往只注重表面现象，而忽略了大量内在的东西。事实上存人际交往活动中，儿乎所有的沟通都是建立 在非言语表达的基础之卜的，那种忙于做记录的推销 员因此会失去许多重要的信息。将一些要害的话或技术性信息写下来是对的，但你的注重力应集中在对方 的各种语气、语调表现和话语中的内涵上，而不应集 中在孤立的语句上。 第五条准则：要表现出感爱好 一些行销员只对他们自己要讲的话感爱好，只专 心致志于他们自己的推销展示，而不能很好地倾听潜在顾客是如何讲的。这些推销员经常错过接纳的机 会，由于未能对潜在顾客的主要需要加以运用，结果 失去了解其疑问的机会。当你熟悉到潜在顾客讲话的重要性时，你应表现得比对自己的讲话更为感到想 要听的时候，才去认真地听潜在顾客讲些什么，因 此，他们失去了一些有助于成交的重要信息。这些时刻几乎都是很短促而分散的，一般发生在会晤之初或 是在拜访会谈的社交化部分内容中。 第六条准则：要表明你在认真地听 向潜在顾客表明你在认真地昕他讲话，你希望他 就有关问题进一步澄清，或是希望得到更多的有关信息，这些表现很重要。可以不时地用“嗯、哦”来表 明你的共鸣，这些做法虽然简单，而且相当俗套，但 确实可以表明你对潜在顾客的讲话是感爱好的，从而能鼓舞潜在顾客继续讲下去。另一方面，假如你一边 听一边手脚不闲，打哈欠、或用不适宜的声音附和． 肯定会使潜在顾客感到你对他的讲话不感爱好，导致谈话的中断，从而损害你们之间的友善关系。 第七条准则：了解回应反馈 为了理解潜在顾客的讲话，应该将这些讲话做出 概括总结，这是回应反馈的一个重要方面。它不仅表明你的确在认真地听对方说话，也为潜在顾客提供了 一个帮助你澄清可能的误解的机会。对于一些不能肯 定的地方，你也可以通过直接提问的方式，来寻求得到顾客的澄清。此外，你的问题还有获取信息和引导 谈话进入你感爱好的领域的作用。 第八条准则：努力理解讲话的真正内涵 很多情况下，我们并不能真正理解潜在顾客的讲话含义。因此，有以下几条途径供你在这方面有昕改进： 用你自己的话重新表述一下你理解的含义．让潜在顾客检查正误。 当你不同意潜在顾客的观点但又必须接受其决定时，你需要格外认真地听他讲话。经常这样做才会知道自己应该在何时表示质疑为宜。 假如你发现被告知的某些事情会令你感到兴奋不已，这时，你要提醒自己是否由于自己在理解上出现问题而夸大其辞，而事实却并非如此呢? 假如你对潜在顾客的某些讲话内容感到厌烦，这时你要尤其注重。一些很重要的事实可能会被错过，也许你只得到部分信息，因此你可能并不完全懂得对方究竟讲了什么。 即使是你以前已听过的信息，仍然要继续认真地听下去，“温故而知新”，不会有错的。 只要保持沉默就能学会很多事，这真是令人惊奇。假如你很沉默别人会以为你比较聪明。靠听的能够比靠说的学到更多东西。 参考文献 刘景斓.《有效倾听的准则》
什么是工作轮换 工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。 工作轮换有两种具体形式： 形式一，受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作； 形式二，受训者介入不同部门的工作。 工作轮换有利于促进雇员对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。 工作轮换满足员工内在需求 激励员工，减少员工工作的单调性，提高员工的工作生活质量，从长期的角度来提高企业的生产率，是工作轮换制出现并在实践中得到广泛应用的内在因素。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究，但在实践中，对企业治理影响较大的是按来源把需要分为内在性需要和外在性需要的理论。 外在性需要是靠组织所把握和分配的资源来满足，包括物质性的需要和社会性需要。其中物质性的需要主要指工资、奖金和其他福利待遇。员工想要得到理想的工资和福利是非常正常的事情，但企业的发展需要资金的积累，过度的工资和福利增长都将是企业难以承受的，多数企业在物质性的需要上难以达到员工所期望的指标。因此，员工的这种需要往往难以得到较好的满足。社会性需要指友谊、暖和、非凡的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等，这些需要具有抽象性、低成本性等特点，但也具有易变性，其激励作用强。 内在性需要是指依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足的需要。这种需要与员工工作本身有关，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。内在性需要的满足取决于员工自身的体验和判定，它是人们从工作本身所获得的满足。 工作活动本身所包含的激励因素有很多： 它的趣味性； 工作活动的挑战性； 工作活动所具有的培养性，它使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊； 工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力； 工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时员工才会感到满足，当事者对自己的抱负与价值得到实现时产生轻松感与自尊感。 对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求： 在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生； 当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战； 工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的把握；而对于治理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力； 在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会； 当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。 工作轮换满足员工成长需要 1、满足员工的职业选择倾向 从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供一种较理想的服务。 研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。 2、满足职业生涯发展的需要 按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一 50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的熟悉都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。 工作轮换促进组织发展 工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。 1、激发组织的活力 美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在1年半期间内，虽然工作布满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。 2、储备多样化人才 面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只把握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养治理人员。对于中高级治理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判定能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。 3、增强部门间协作 工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工熟悉本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。 从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好预备。但是同时，实施工作轮换制度时也应注重一些问题：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。
什么是实验室培训法 实验室培训法主要适用于以人际关系和领导技能开发为主要目的的培训，其目标在于改变学员的态度和行为。 典型的做法是把学员安排在一个群体的情境中活动（可以是2-3天，或是2-3周不等），这种情境设计和实际的工作、生活情景相类似。培训中去除日常情境中，种种人际关系的约束，学员之间、学员和培训师之间没有地位的差别，不指派任何人充当领导、下级，没有成文的规范，也不制定活动日程。 当学员处于这种情境时，自然就会产生一种紧张和焦虑的反应，为了减少这种紧张的焦虑，他们就会想办法在小组内重新建立人际关系的种种规范和约束，从而实现提高人际关系技能的培训目的。在这种培训活动中，其他学员还可以根据某一学员的表现提出自己的意见、看法和建议等，这样受训者就有可能得到从别人的角度观察自己的结果，从而矫正自己的行为或是强化有效的行为，而这是在日常的治理、领导工作中不易得到的。 有效的培训方式必定是多种培训方法的组合与并用。在企业中高层治理人员的培训实践中，培训组织者应根据培训的目的和各种培训方法的特点，精心地选择和配置，以取得期望的培训效果。
品牌介绍 福建省厨师食品集团有限公司创建于1986年，总部位于漳州市龙文区下洲工业区8号，征地23.7亩，标准厂房25000平方米。2005年在漳州市九湖工业区征地近800亩，建设“福建省厨师食品工业园”。项目将新建国际标准厂房30万平方米已通过ISO9001：2000国际质量治理体系认证；HACCP食品卫生体系认证；取得QS 食品生产许可证；已申请美国FDA认证；即将申请欧盟CE认证、SQF2000CM认证、HALAL伊斯兰认证、新加坡FORM E原产证、ISO14001、ISO22000认证。目前已完工标准厂房近10万平方米，将于2007年3月投产。公司所属控股企业：漳州市美味食品有限公司、北美厨师食品有限公司（在美国注册）、福建北美厨师食品有限公司（中外合资）、漳州市沃河畜牧养殖有限公司、漳州市美味贸易有限公司、福建美味食用菌有限公司，其中漳州市美味食品有限公司是集团公司的核心企业。官方网站http://www.chefood.com相关产品 休闲食品
内田-克雷佩林心理测验的概述 内田—克雷佩林心理测验的名称取自于日本临床心理学家内田勇三郎（Yuzaburo Uchida，1894—1966）和德国精神病学家、心理学家克雷佩林·埃米尔（Emil Kraepelin，1856—1926）的名字而来。 1895年，克雷佩林论述了连续加算可适用于精神医学的诊断,并开始进一步研究运用该检查方法,对轻易出现精神疲惫者或异常性格的人进行检查,但克雷佩林本人并没有把这一研究成果作为人格诊断检查的方法继续发展。而是日本老一代临床心理学家内田勇三郎在1900年代初从克雷佩林连续加法运算作业中得到启示，将该检查法引入日本国内，历经二十余年编制了内田—克雷佩林加算表，亦称内田—克雷佩林心理测验（Uchida- Kraepelin psychodiagnostic test），简称UK心理测验，用以测定人的性格类型，猜测人的心理健康与否。该测验内容简单，仅要求被试作一位数的连续加法计算，但通过对作业曲线的分析，却能得到被试各种心理特点的大量信息，从而对被试的性格、气质、乃至于智力做出全面的诊断。在日本，由于内田勇三郎及其开创的日本精神技术研究所的长期研究和极力推广，内田—克雷佩林心理测验被广泛应用于教育、医疗、司法、企业治理等许多领域，已成为日本的一个相当有名的心理测验。 内田-克雷佩林心理测验的特点 与其他心理测验相比，内田—克雷佩林心理测验具有以下比较明显的优点： 1、测验内容是简单的加法运算，无论谁都会做，与受测者在日常工作和学习中完成的任务具有很大的相似性，因此能够比较真实地反映受测者日常生活和学习中所表现出的能力、性格和行为特征； 2、测验方式比较客观，受测者很难有意识地自由控制，也没有非凡的戒备心理与不安的感觉，可以避免出现各种影响测验信效度的反应心向和欺骗行为； 3、施测方法简便，不需要非凡仪器，只需要预备铅笔（或圆珠笔）和测验用纸就能进行； 4、既可实施团体测验，又可进行个别诊断； 5、因为是非言语测验，所以几乎不受语言差异和文化背景的影响。 其不足主要体现在作业曲线类型判定缺乏量化的客观标准，使得测验的结果评定带有很大主观性，要求评定者有比较丰富的临床经验。 内田-克雷佩林心理测验的方法与结果评定 内田—克雷佩林心理测验针对受测者的特点设计了三种版本：适合中学生及以上的人使用的“标准型”测验；适合小学三年级至六年级学生使用的“儿童型”测验；适合幼儿和小学一、二、三年级学生使用的“幼儿型”测验。 以标准型测验为例，测验样卷由三个部分组成： 1、受测者的基本情况，包括姓名、性别、年龄、接受该测验的日期和次数、测验时的身心状况等内容。 2、练习部分，由5行、每行59个数字组成，目的是让受测者熟悉内田—克雷佩林心理测验的施测方法。 3、正式测验，由34行、每行115个数字组成，分为前、后两个部分。 标准型测验采用十进位的连续加法，受测者按指导语从横向排列的第一行、第一个数字起，将两两相邻的数字相加，相加之和超过10，则将所得答案的个位数写在两个数字的中间；相加之和若没有超过10，则将所得答案直接写在两个数字的中间。每行做1分钟，1分钟到时，受测者根据指令换行，从下一行最左端重新开始计算，依此方法连续进行15分钟的加法作业，然后休息5分钟，再做后半部分，方法与前半部分相同，也是每行做1分钟，做15分钟。 测验完成后，将受测者各行完成的加法运算终点用直线依次连接起来，于是就形成了两条曲线，内田称之为作业曲线。基本上每个人在接受这项心理测验时因为 “精神紧张”、“兴奋”、“习惯”、“疲惫”以及“练习”等五种因素复杂的影响，每分钟的作业量会有所差异，从而形成了其特有的作业曲线，它们代表了个体特有的能力和特有的人格特质及其心理调节机能在作业过程中的动态表现。通过对这些客观表现的分析和差异比较，就可以对个体的基本能力、人格行为的综合特征以及性格和行为的特异倾向做出全面而细致的评定。 内田-克雷佩林心理测验的测验的应用 内田—克雷佩林心理测验通过连续加法运算作业，可以准确、客观、科学地反映出受测个体的能力特征和个性倾向，广泛用于学校心理健康诊断、企业或政府机关等单位的应聘测试、岗位配置、心理咨询、猜测工作、学习的业绩等方面。 1、企业聘用 企业录用、聘用各种专业或一般人员时，利用内田—克雷佩林心理测验可以客观、高效地诊断、分辩各种应聘人员的能力和性格特点，作为是否录用的决策依据，尽量避免错误的人事决策所带来的损失。 2、筛选决策 在竞争日趋激烈的环境下，企业、政府机关或学校需要根据客观标准淘汰、筛选部分人员。此时, 内田—克雷佩林心理测验由于其特有的客观性和准确性，可以作为重要的决策依据。例如：企业对于责任重大、涉及安全的非凡岗位，可以利用内田—克雷佩林心理测验预先发现个别员工的个性特点，尽量避免选择具有事故多发倾向的人，预警或防止出现工作重大失误；其它如机构选拔优秀人才、企业下岗分流决策、学校组织竞赛活动时均可利用。 3、工作岗位配置 利用内田—克雷佩林心理测验，可以将个体的性格倾向、能力特征与工作岗位的综合特点进行系统匹配，从而作出科学、合理的岗位配置决策，以做到人尽其才，提高整体工作效率的目的。 4、学校测验 在当今应试教育盛行的环境下，作为能力和性格的客观测量工具，内田—克雷佩林心理测验能够测量个体身上稳定的本质特征，因为没有练习累加的效果，即无论个人如何反复练习，内田—克雷佩林心理测验的结果基本不变，可以弥补常规学业考试或问卷调查的缺点，进行更加客观、准确的评价。 5、心理健康检查及诊断 内田—克雷佩林心理测验依据经过多年的经验积累，通过加法作业曲线的类型判定，可以描述个体的性格倾向，检测个体心理状态的平衡、变化和内在能量激发等各种内容的表现形式。利用内田—克雷佩林心理测验的分析结果，可以在学校、企业、机关等各种单位中进行多种心理健康状况的检查和诊断，便于实际进行指导和矫正。 6、转岗培训 面对剧烈的产业结构调整、技术进步，如何顺利、高效地开展转岗培训、提高员工的适应能力，是当今企业、政府机关等各部门需要重点考虑的实际问题。内田 —克雷佩林心理测验一方面可以提供转岗决策的依据，同时又能以定量化的方式测量转岗培训的实际效果，辅助、支持人们进一步改进工作的质量。 7、常规检查 现代人类社会的健康概念包括了身体健康、心理健康和社会行为健康三方面内容，如同常规的身体健康检查一样，需要经常性地进行内田—克雷佩林心理测验。在国内外知名企业、机构或学校中，目前内田—克雷佩林心理测验的使用逐步走向规范化和制度化，定期检查的结果成为常规的个人心理档案资料系统，从而提高了单位人事治理的效率和质量。 8、心理咨询与治疗 内田—克雷佩林心理测验在心理障碍咨询、精神疾病、临床治疗等方面具有悠久的历史和丰富的经验，医疗机构、心理咨询服务单位，甚至警察、监狱系统均可以广泛使用。对于重度精神分裂、极度焦虑、危险行为倾向（如犯罪、杀人、偷盗）等，内田—克雷佩林心理测验具有良好的猜测性功能，它还可以作为测定药物效果或治疗效果的实验方法，是心理咨询和治疗工作的重要辅助工具。 目前国内已有许多企业开始应用内田—克雷佩林心理测验作为筛选安置员工、缩短新人养成期、降低离职率、分析培训需求和生涯规划的辅助工具。
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