人力资源治理流程再造的必然性 企业流程再造给人力资源治理带来的新问题 当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，假如员工把这种不适应性带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面： 1、企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性
岗位胜任模型的定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源治理理论新的曙光，为企业人力资源治理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源治理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 岗位胜任模型的基本内容 岗位胜任模型包括以下几个层面(如下图)： 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源治理的专业知识）； 2.技能 把握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源治理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不轻易获得或经费不答应，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2．选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的要害事件法。它要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4．建立岗位胜任模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5．验证岗位胜任模型 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，要害在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行岗位胜任模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了治理素质测评以及治理知识测评，用来验证岗位胜任模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任模型。根据该岗位胜任模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 岗位胜任模型的作用 岗位胜任模型在人力资源治理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源治理的新基点。 1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效猜测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2．人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但假如挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层治理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在猜测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3．绩效考核 岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4．员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 5．员工激励 通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面把握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从治理者的角度来说，胜任模型能够为治理者提供治理并激励员工努力工作的依据；从企业激励治理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励治理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
什么是并存型职务工资 所谓并存型职务工资，就是把基本工资分成职务工资和本人工资两大部分的职务工资制。它是一种把依据职务的工资同依据年资的工资加以并轨而构成的工资体系。 并存型职务工资的优点 采用这种工资体系的最大好处在于，年资工资中已顾及到从业人员的基本生活费用，年龄、服务年资等因素，而由职务差别所形成的工资差别则可完全依职务来定，不须再顾虑年资因素。这样，从业人员既有了基本生活的保障，又能享受职务工资制的优点，因而可以说是一种比较理想的制度。
什么是人力资源认证协会 人力资源认证协会(HRCI)成立于1976 年。它是一个非盈利性的，会员制的独立组织。自从1976年起，人力资源认证协会(HRCI)就通过提供高质量的认证考试而服务于人力资源行业的发展。现在已经有将近7万名人力资源从业人员获得了人力资源专业人员 (PHR)、人力资源高级专业人员 (SPHR)和全球人力资源专业人员(GPHR)的称号。 HRCI获得此项认证的人员，将是对其职业资格的认可，同时也会为将来个人的长足发展打下良好的基础。一旦通过认证，你将被列入被HRCI认可的资格认证行列，同时，即可在HRCI的专业网站上看到你的名字。 人力资源认证协会认证项目 目前人力资源认证协会的认证项目有：人力资源高级专业人员(SPHR)、人力资源专业人员证书(PHR)及全球人力资源治理师 (GPHR)。 人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）是由美国人力资源认证协会（HRCI）主持的认证项目，该认证项目赢得了业界的广泛信赖，成为人力资源从业者的首选证书。 人力资源认证协会（HRCI）隶属于美国人力资源治理协会（SHRM）。由于HRCI创建于1976年，HRCI对许多人力资源职业有认证的资格。为了评估从业者的专业知识和技能能够不断适应处于变革中的企业和各关组织，针对个人申请者的PHR和SPHR认证和再认证考试要求申请者把握该领域的 专业知识和由于科技变革与经营变化所要求的新的思想和技能。该考试涵盖了如下的内容：治理实务，职业实践基础，人员配备，人力资源开发，薪酬和福利，员工和劳动关系，职业安全与健康等。 SPHR的目标在于为那些已有多年人力资源从业经验的专业人士而设计，该证书注重考核申请者在人力资源战略决策和政策制定方面的能力。 1999年元月，HRCI公布了关于PHR和SPHR报考资格方面的主要变化，对报考PHR和SPHR的工作经验要求是两者都只要求有两年的人力资源职业豁免经历，并且学校的专业教育经历不再可以代替职业豁免经历；而在此之前，申请PHR证书要求有4年的HR职业豁免经历，SPHR则要求有8年的HR职业豁免经历，并且取得HR专业学士学位可以代替2年的职业豁免经历，取得HR专业硕士学位可代替3年的职业豁免经历。之所以有这种变化，是因为近年来市场对HR专业人员提出了巨大的需求，并且在企业内部非HR高级经理人员担任HR高级经理人员的趋势在明显地增强。HRCI经常收到雇主们要求报考认证项目的从业者具备较多的其他领域的工作经验。事实上，有不少非HR高级经理人员的工作范围都涉及到了企业合并、收购、裁员、人力资源开发、财务分析和绩效改善计划等，而这些经验对于HR高级经理人员作为企业经营战略伙伴的新角色具有非常重要的意义。 HRCI并不指定参考用书和预备课程，该考试每年5月和10月各举行一次，全国的各大中城市都设有考点。HRCI认为，之所以不指定教材和预备 课程，是基于HRD的行业特点、报考者的专业背景等因素，他们鼓励申请者有适合自己实际状况的学习方法和预备过程。在通过认证之后三年内要求再熟悉，而再熟悉之后的周期也是3年。对于那些希望在人力资源领域不断成长和发展的专业人员来讲，再认证会使其对企业经营环境的变化作出知识和技能上的更新与发展，并且不断地接受专业上的继续教育。
什么是员工推荐 员工推荐是指鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。 员工推荐优缺点 员工推荐的好处： 1)员工推荐使那些有着较理想工作，并不积极主动寻找新工作的高级管理人员或市场短缺的专业人才成为组织招聘的候选人，扩大了组织的招聘范围。 2)通过员工推荐招聘的人员成功率较高，而且流失率较低，这是因为推荐者对岗位要求和对被推荐者两方面都比较了解，而且推荐者也认为他应对被推荐者和公司双方面负责。 3)员工推荐缩短了招聘时间，降低了招聘成本。 员工推荐的缺点是招聘的面窄，被推荐人员的质量一般。
什么是灵活福利计划 灵活福利计划允指容许员工从企业设立的各种福利中选择他们所喜欢的福利项目的福利计划。它改变了传统的使用了50年的“一种福利计划适用于所有人”的现象。 一般组织提供的福利大约是员工工资的40％，但是传统的福利方案是为50年代的典型员工设计的——一个男人和他的妻子，两个孩子。现在不到10％的员工属于这种情况；25％的员工是单身；1/3的双收入家庭没有孩子这样，传统方案便不能满足今天各种员工的需要。而灵活福利却可以满足不同的需要。组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格。选择项目可能包括便易医疗方案，承保项目较少；昂贵医疗方案，承保项目较多；听力、牙齿和眼睛保险；假期选择；一系列的储蓄和养老金方案；生活保险；大学教育费补偿方案；延长的假期。然后员工选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。 灵活福利计划与期望理论 给予员工同样的福利是假设所有的员工有同样的需要。当然，我们知道这个假设是错误的。所以灵活福利把福利的消费转变为激励因素。 和期望理论的主旨相一致，组织的报酬应该和个人目标相联系。灵活福利通过允许员工选择最能满足他们当前需要的报酬组合(compensation package)使报酬个体化。灵活福利可以把传统的单一福利方案转变为激励因素。这一变化在一家公司得到了验证：当实施灵活福利计划时，80％的员工改变了它们的福利组合。 灵活福利计划的优缺点 1991年约38％的美国大公司采用灵活福利方案。在员工少于50名的公司，灵活福利甚至成为常规。 灵活性对员工有吸引力，是因为他们可根据自身需要确定福利的种类和覆盖的范围。 主要缺陷是，从员工的角度看是个人福利的成本经常上涨，所能购买的福利总量减少。例如，低冒险性员工使每个人的医疗计划成本保持在较低水乎。如果允许他们退出，高冒险性员工占了大部分，医疗福利成本会上升。但从组织角度看，优点是灵活福利能带来节约。许多组织通过实行灵活福利增加保险。而且一旦实行了，成本的增加要求员工必须基本接受。对组织来说不足之处是这些方案管理部门更难控制，并且实施费用常常很高。
甘特计划概述 甘特计划是亨利·甘特（Henry L. Gantt）在泰勒的差别计件工资制的基础上，1916年，创立了“作业奖工制”，即完成任务就发给奖金的制度，来实现差别计件工资制无法达到的鼓励工人相互合作的目的。 甘特计划的内涵 根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。甘特计划一般是将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资。 此外，甘特采纳了一位同事的意见，一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金，如果所有的工人都达到标准，工长还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。 相关条目 成功分享计划 员工持股计划 斯坎伦计划 收益分享计划 风险工资计划 团队奖励计划 巴比奇计划 泰勒计划
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