内部营销概述 所谓内部营销（Internal Marketing）是与外部营销（External Marketing）相对应的概念，它的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。假如某个员工对公司的品牌或产品爱好索然，那么他对工作就会爱好索然，对客户服务也会爱好索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。相反，假如某个员工激情四溢，他身边的同事很轻易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。 1981 年，瑞典经济学院的克里斯琴·格罗路斯（Christian Gronroos）发表了论述“内部营销”（internal rnarketing）概念的论文。他认为，公司设置了强有力的营销部门，并不意味着这家公司实施了营销导向；公司实施营销导向的要害问题，是要培养公司经理和雇员接受以顾客为导向的观念，而这一工作比为顾客开发有吸引力的产品和服务更为棘手。在此基础上，菲利普·科特勒进一步提出了“营销化”的理论，指出要使公司营销化，就是要在公司里创造一种营销文化，即培养和练习公司员工以满足顾客需求作为宗旨和准则，并逐步在意识上和行为上产生认同感。80年代，“营销文化”、“企业文化”成为世界各国理论界和企业界研究的热点问题。 内部营销基于这样的假设：第一，组织中的每个人都有一个顾客；第二，在员工有效地为顾客服务之前，他们必须像对待最终顾客一样服务于内部顾客并以此为乐，即在“只有拥有满足的员工才能拥有满足的顾客”。最初，内部营销被描述为，“将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”，“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。内部营销的目的是“激励雇员,使其具有顾客导向观念”，强调在企业内部治理活动中使用类营销方法 (Marketing-like Approach)以使员工具有主动的销售意识，从而使得内部营销成为整合企业不同职能部门，促进企业战略有效实施的一种工具。国内学者的研究基本限于对国外研究成果的翻译和介绍，并通常将内部营销作为一种人力资源治理工具和方法加以探讨。 内部营销的产生与发展过程 内部营销的产生和发展的整个过程中，市场环境尚处于由卖方市场向买方市场的转变阶段。市场营销活动被看作企业产品或服务由生产部门向消费者转移的一个环节，内部营销仅被视作企业内部治理沟通的一种工具也就不足为怪了。同时，由于这种阶段局限性以及相关研究的零散和不系统性，内部营销活动的实施受到企业职能分隔的阻碍和限制，其威力不能得到充分的发挥。随着企业赖以生存的经济环境发生了重大变化，尤其是买方市场的形成，企业本身已经事实上成为了一个“大的市场营销部门”，市场营销成为了企业的战略核心。企业只有构建以人为本的内部营销系统，才能真正发挥内部营销的强大威力。 作为公司的一名领导，想一想你能给员工带来的巨大影响。你可以点燃员工的热情之火，并使公司因为拥有这样的员工而光线四射；你也有能力熄灭这热情之火，只要你不为他们提供迈向成功所需的资源和工具。 内部营销可以帮助你通过四种方法，打造一支干劲十足的员工队伍：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保他们实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。 传统的营销理论与实践，都趋向于关注企业外部的客户和市场，强调吸引和留住客户以获取利益。但这种建立在客户满足基础上的吸引和维系，同时也依靠于企业内部因素的协同与配合。在有限的资源投入下，如何使营销措施发挥出更好的效率与效益，为企业创造更大的竞争优势，内部营销理论无疑提供了新的视角：没有积极的、持续的内部营销努力，交互营销对客户的作用将会下降，服务质量将会恶化，客户将会流失，对利润将产生消极的影响。从这个意义上讲，内部营销是成功外部营销的先决条件。 内部营销从关系营销理论发展而来的。按照关系营销六个子市场（客户市场、中介市场、供给商市场、招聘市场、影响市场和内部市场）的划分，内部市场本身就是其中的一个方面。 内部营销理论建立在如下假设框架内：满足的员工产生满足的客户，要想赢得客户满足，首先要让员工满足；只有满足的员工才可能以更高的效率和效益为外部客户提供更加优质的服务，并最终使外部客户感到满足。满足的员工产生满足的客户，是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过吸引、保留和激励员工，开发员工的服务理念和客户意识，以满足的员工来实现企业外部客户的满足，从而获得企业竞争优势。 内部营销是将营销治理的思想和技术运用到企业内部，在内部开展一系列积极的、营销式的、协同的活动来激励员工，实现员工的满足，使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向，最终实现外部客户满足的目标。 内部营销能带来什么 内部营销措施可以是指那些为了取得某一特定目标而采取的短期、具有针对性的举措。这些短期内部营销举措可以帮助你完成这样的工作，如实施新方案，适应变化，克服困难，应对公司被购并后的生存问题等。 更重要的是，内部营销是一个不断与员工分享信息，并且认可他们所做出的贡献的过程。 这一持续的过程是构建健康企业文化的基础，员工在这种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。持续不断的内部营销也是创建世界一流公司的基石。 让我们来看一个例子，了解一下持续进行的、旨在改变企业文化的内部营销措施会给一家公司带来什么。 几年前，希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。 霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到 Homewood 的时候，招聘广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood 的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。 “而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。” 霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。 由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证实了我的想法是对的。” 五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood 的优秀员工却一直没有离开那里。 这些员工关心客户，而客户也回馈他们以支持和赞赏。霍尔特豪泽说：“由于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们致力于营造企业文化的直接结果，在这种文化氛围内，团队成员满腔热情地实现着我们的品牌承诺。” 向内部员工营销什么 内部营销的对象不只是营销部门的营销人员和直接为外部客户提供服务的一线服务人员，它包括所有的企业员工。因为在为客户创造价值的过程中，任何一个环节的低质量和低效率，都会影响到客户感受的价值。 向这些目标营销什么，与内部营销的目标密切相关。内部营销的内容可以概括为两个层面：企业对员工的营销；企业各部门之间的营销。 企业对员工的营销。这又包含两个方面：一是企业向员工营销自身的价值观，使员工对本企业的价值观形成共识，认同本企业的组织文化，认同本企业的组织目标，并使个人目标和组织目标达到更好的结合。二是向员工营销企业自身的产品和服务，借助营销理论在企业内部的应用来探索使员工满足的方法和手段。可以想象，连自己的员工都不愿意使用的产品和服务，是不大可能在外部市场取得成功的。 企业各部门之间的营销。外部客户的满足，不仅是和客户接触的前台员工以及为他们提供支持、支撑的后台员工共同努力的结果，也是企业内部各部门密切合作、共同努力的结果。因此，部门之间的相互了解和高效、优质配合，是使最终客户感受到满足的重要前提。从这个意义上说，企业内部的各个部门，无论是职能部门还是业务部门、支撑部门，都必须积极地向其他部门营销自己，增进其他部门对自身的了解，增强部门之间合作与配合的效率、效果，降低发生部门冲突的可能性。只有企业组织结构的各个层级的每个部门都这样做，才能使组织真正成为一个高效运作的整体。 如何开展内部营销 无论是将员工视为内部客户，还是强调员工在客户满足中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在治理的中心地位，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前,必须有效地运作企业和员工间的内部交换,使员工认同企业的价值观，接受企业的组织文化，通过为员工提供的、令其满足的服务,促使员工为企业更好地服务。因此，提高员工的满足度就成为了企业内部营销的核心。 研究发现，影响员工满足度的内部条件按影响程度高低依次为：工作本身、培训、报酬、提升的公平性、在尊重和个人尊严方面所受到的待遇、团队工作、公司对员工生活福利的关心程度。有鉴于此，内部营销要围绕着了解员工的情感和需求，吸引、培训、激励、沟通及保留员工而努力。 1．内部市场调研。 员工满足是客户满足的必要条件。提高员工满足度的前提，是了解员工的情感和需求；只有真正了解员工的情感和需求，才能实施对员工的有效治理。可以借鉴外部营销调研的成熟方法和技巧应用于内部营销，如实地观察法、一对一访谈、专题讨论、问卷调查等，用于建立员工档案，了解员工的基本情况、技能特长及情绪、信仰、价值观等，对企业的态度、对治理者的评价和期望、对内部服务质量的要求、对企业产品和服务的看法及建议等。内部市场调研的目标市场，不仅包括现有在职员工，甚至可以包括潜在的员工和离职的员工，这样才能真正了解职业市场的劳动力供求趋势、人才分布结构、薪资福利水平、期望的工作类型、职业发展方向及人才流动趋势等总体情况。 2.内部市场细分。 细分的前提是差异性和专业性，因为每位员工在受教育程度、人生经历上的不一致, 导致了工作能力、心理和性格上存在着差别，需要把现代营销的市场细分理论应用于内部营销，把企业的内部市场像外部市场营销一样进行细分，认真了解员工的工作能力、心理类型和性格,根据员工不同的需要及情感特征，将其分为不同的群体，实施不同的治理方法、有针对性的激励方式和沟通策略，安排适合员工个性和专长的工作岗位,采取不同的营销组合，这样才能留住员工、保持员工满足、提升员工忠诚度并充分调动每位员工的主动性,使之为实现企业的目标而积极服务。 内部市场细分的变量较多，除员工个性、知识特点等心理、行为变量外，主要还有“员工在组织中所处的层次”及“员工与客户接触的程度”等。有两点需要非凡指出：高层治理者既是内部营销的目标客户之一，也是内部营销的领导者和发起者，假如没有他们的认同，内部营销的理念很难得到全体员工的认同、接受，并融入企业文化且成为其中的一部分；同时，后台接触员工和支持性员工对创建、维护整个企业的“客户意识”和“服务文化”，也发挥着重要作用。 3．招聘、教育和培训。 不同的企业组织需要招聘不同类型的人才。企业与员工之间的相互匹配，是开展内部营销的先决条件，包括：企业文化与员工价值观、人格特性的匹配，公司发展方向与员工个人职业生涯发展方向的匹配，公司职位与员工能力、爱好的匹配等，其中最重要的是企业文化与员工价值观的匹配。对服务性企业而言，最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要，客户导向甚至可能比业务上的精通更重要。因此，在聘用人才的时候,除了要考察其教育背景、技术技能等常规项目之外,应重点考察应聘人员的内在素质和客户导向的程度,以保证吸收的员工易于同企业核心价值观相融合,从而降低新员工与组织的磨合成本。 教育和培训是企业使员工愿意并有能力接受其所提供产品和服务的必经之路。员工进入企业，是为了谋求个人的发展和自我价值的实现；教育和培训作为员工增值、企业文化塑造的一种重要手段,越来越受到企业的重视。许多知名企业除了依靠良好的薪酬福利吸引人才外,完善的员工培训体系也是招揽人才的重要砝码。教育和培训除了要向员工传授相关技能外，更重要的还有职业道德、工作规范和标准化培训及向员工灌输企业倡导的核心价值观念,在员工把握岗位技能的前提下,鼓励并引导他们了解其他部门所提供的服务及他们之间如何相互协调,逐步让员工树立起客户导向的思想。通过教育和培训，使员工更加具有价值，也更加具有竞争力。教育和培训应该在组织内部形成制度化和常规化，内容上应以内部调研的结果为依据，明确知道员工“对什么感爱好”和“需要学什么”，再来制定培训计划；形式上可以采取课堂教学、在岗培训、外出观摩、自练自学、案例分析、角色扮演等灵活的方式；培训结束后，应该及时进行效果评估和项目调整，逐渐形成学习型组织。 4．激励与认同。 激励是企业采用适当的刺激方式,鼓励员工以更高的水平、更大的主动性和自觉性从事工作，取得成就。 激励的方式有很多种。薪酬是使员工满足的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，设计合适的薪酬福利计划,建立公平、公开和公正的晋升机制,发挥考核与奖励的杠杆作用,使薪酬制度对员工更有吸引力和对外的竞争性。企业应更多地使员工了解自己工作的意义和价值,及自己努力的方向,根据员工对企业做出的贡献,及时做好实绩考核,明确、合理地奖励、表彰优秀员工；同时针对员工的不同特点，考虑不同员工群体的不同需求，区分工资和奖金，采取不同的激励方式, 使企业中每个人都有获得激励的机会，让他们感受到自己的努力得到了企业的认同和重视,从而促使员工产生奋发向上的进取精神、努力工作的积极性和满足感。在方法上，应重视日常工作中一些非正式激励手段的应用，强调奖励团队而不仅仅奖励个人，把激励与企业的愿景和战略相联系，致力于塑造员工对企业长期的献身精神。 5．尊重。 根据马斯洛的需求层次理论,人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要，向上依次是安全的需要、社交的需要、被尊重的需要和自我实现的需要。员工是企业最重要的资产，企业对待员工，物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展，人的要求会不断提高，会更多地朝求得社会认同和尊重这个方向努力。这些都会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。不尊重，或者以高压姿态对待员工,必将影响企业和员工的沟通以及信息流的通畅,这对企业的发展是十分不利的。企业应该经营理念到治理机制都要体现组织对员工的尊重和关怀,使员工能在企业中找到自己的心理支撑。在这样的环境下，每个人都能得到充分的尊重，很轻易把一个企业凝聚起来，使员工心甘情愿地为企业奉献。 6.授权。 授权是指通过赋予员工相应的权力和自主性，使其能控制与工作相关的情况和做决定的过程，这意味着可以让基层员工做出正确的决定。授权需要公司首先向员工明确企业的核心价值观是什么，让其知道企业最希望员工表现的行为特征是什么、在什么权限范围内可以自主做出决定。优质的服务，首先意味着能够快速、轻易得到的服务。只有赋予员工现场做出决定的权力，才能确保服务过程的流畅和结果的质量。正确地运用授权，有助于减少员工的角色模糊和角色矛盾，增强员工的适应性和满足度。 7.沟通。 沟通是意义的传递与理解。很多企业在与外部客户的沟通中，不惜巨额费用发布广告、印刷画册、举办展览等，却忽视了内部沟通形式的重要性。对于企业内部来说，一般存在三种形式：向上沟通、向下沟通和横向沟通。有效的沟通可以实现员工对企业目标的高度理解、支持和拥护，有效沟通的要害取决于渠道的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。内部刊物、内部网站、宣传栏、总经理信箱、企业论坛、合理化建议等，都是行之有效的沟通方式和渠道。企业必须选择员工能够接受的方式和渠道，使组织目标潜移默化地被员工理解和接受。 8.团队和流程。 内部营销是一个整体的治理过程，它确保企业所有层级都能理解和亲身体验自己的工作，其目标不仅在于在员工之间，也在于在组织各层级之间创造、维护和强化良好的内部关系，形成各部门、层级间密切和高效的协作。团队工作的实质，是从原来面向功能的工作设计转向面向过程、面向产品、面向结果、面向客户的工作设计,员工和部门不再只从事单一的专业化工作,而是从事与最终产出、与整个过程有关的多项工作。团队工作对内部营销的作用,主要体现在使员工和部门抛弃以工作和任务为中心的思维方式,在组织中的各阶层之间建立良好的内部关系，加强各部门间的沟通合作,提高信息在整个企业内部的沟通速度,使整个企业都面向客户市场,提高团队成员的士气、满足感和成就感,有利于充分发挥各个层级的积极性和创造性。 内部营销在企业中的应用并不是全新的内容，但内部营销理论所倡导的、积极的市场导向的方法，却具有重要的实践意义。用于外部营销的一些活动，可以与内部营销活动结合起来，从而为外部客户提供更加优质的服务，为企业创造更大的利益。 进行内部营销要把好三道关 假如企业缺少好的内部运作，不能在众人面前展示企业自身的文化特色，不能抱着一种良好的心态去面对工作。即使有再广阔的外部营销空间，也只不过是徒劳而已。 内部营销的最大作用在于让员工最大限度地为顾客提供服务，因此要想做好内部营销必须把好三道关:雇用、练习、激励。 第一关：雇用 企业在招聘员工时，一定要选好人。人力资源部门直接承担起营销的责任，如何做好招聘的宣传，对招聘人员的考核标准的要求，对应聘者学历、经历、资历及道德的要求，是否认同公司的文化和结构等都是选好人的要害。招聘时一定要设好岗位，做到人尽其才，让合适的人在合适的岗位工作，这样才能留住人，能更好地为客户服务。 第二关：练习三招 企业在招聘好员工时，一定要对员工进行培训。企业的成功，基于所有员工的成功；员工的成功，基于不断学习与练习。假如我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准，顾客得到较低的服务质量，影响到消费者的心理，直接影响利润。培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。每一名员工都想成为一名优秀的员工，有些时候，员工之所以会犯错并不是员工的本意，而是员工根本不知道怎么做是正确的，正确的标准是什么？ 对员工培训时要有明确的目标，不同岗位不同的要求，在进行培训时最好要有SOP（标准的作业程序），有了SOP可以减少不必要的步骤，大大提高效率。培训方式要灵活，下面给出练习三招，各有优势。 （1）座谈式 员工在培训负责人的主持下，坐在一起提议、讨论、解决的一种方式。此种方式可以就某一具体问题或某一制度进行提议、讨论，然后达到解决的目的。此种方式让每一位员工都能参与其中，并能发挥自己的独到见解。作为负责培训的人员，也可以集思广益。但此种方式并不是散乱无序，培训负责人一定要事先列好提纲和议题。座谈式培训不但可以教会员工许多知识或技能，达到培训的目的，还能提供内部员工交流的机会，并达到促进员工友好合作的效果。 （2）课堂培训 课堂培训是最普遍、最传统的培训方法。它是指培训负责人确定培训议题后，向培训部申请教材，或自己编写相应的培训教材（培训前要请培训部审定教材），再以课堂教学的形式培训员工的一种方法。此种方式范围很广，理论、实际操作、岗位技术专业知识都可以在课堂讲解、分析。 （3）“师傅带徒弟”帮带培训 自己学习爬楼梯，跟师学习是坐飞机。新进的员工与资深技术员工结成“师傅带徒弟”帮带小组，并给出培训清单（上面列出培训标准内容和要求等）此种培训方式，可以采取一带一或一带多，但最好采取一带一，此种方式考核要求将新员工与资深技术员工一起考核，这可以让资深技术员工有责任心。 在实际培训中，往往是将多种方法综合在一起。培训方式的结合才能让学员更快、更多地理解所学内容。通过培训我们可以让平凡的人胜任不平凡的工作。 第三关：激励六法 治理者都希望自己的员工认真地工作，为顾客提供满足的服务，为组织创造更多的效益。人都有很大的潜力没有被开发出来，要使员工积极自主的工作，治理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。激励的方法有很多，企业可以针对自己的情况，采用适当的方法，下面给出激励六法。 （1）顺性激励 为员工安排的职务必须与其性格相匹配，每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满足、舒适。 （2）压力激励 为每个员工设定具体而恰当的目标，目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，治理者还应当把成果反馈给员工。 （3）物质奖励激励 针对不同的员工进行不同的奖励，奖励机制一定要公平，治理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。奖励要及时兑现，不能光说不做，这样会让员工对公司失去信心。公司要对员工诚信，说到就要做到，做不到的一定不要先说，给员工一定欺骗的感觉。员工大多都是 “近视”的，他们不相信遥遥无期的奖励，所以对员工的奖励要经常不断，让员工看到希望。 （4）精神奖励激励 一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，将会给员工极大的心灵震撼。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布。奖励一个人，激励上百人，把所有员工的干劲调动起来。 （5）友善激励 友善激励可以改善企业内部员工的人际关系。有相当一部分员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。员工都愿意在和谐融洽的气氛中工作。企业和职员之间要能达成共识，形成一种“军民鱼水情”。工作当中我们需要配合、协作、主动。企业要有良好经营理念和指导思想；员工就会有良好的工作态度和行为面对工作。 （6）环境激励 良好的办公环境能提高员工的工作效率，能确保员工们的身心健康。对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”要进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。天天可以设立专门的休息时间，放点音乐调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。 内部营销实例 通过运用一些已被证实有效的营销手段，可以增强员工对公司的想法、价值观和各项措施的理解。你是在向员工推销公司的品牌承诺。 那么，什么是品牌承诺呢？品牌承诺就是你答应要给客户提供的东西的核心内容。 Barkley Evergreen %26amp; Partners, Inc. 的总裁金（Jeff King）认为，实施到位的内部营销是打造成功品牌最重要的部分。 金说：“内部营销至关重要。它的作用是确保我们能够兑现品牌承诺。营销和广告公司的人在构想诱人的品牌承诺方面可谓行家里手，但是兑现这些承诺还得靠员工的努力。” 你要知道，品牌承诺加公司兑现承诺的能力等于业务成果。几乎可以肯定地说，假如员工不具备兑现品牌承诺的能力或动力，那么客户是不会接受这种承诺的。最要害的是，你就无法实现想要实现的业务成果。 不是所有员工都有机会直接与客户接触，但是，每个员工都可以为品牌承诺的传递做出一份贡献。他们会彼此交谈，对治理人员的水平高低都有自己的看法。以下数据能更好地说明，只有调动起员工的积极性，企业才可能收获好的业务成果： 49%的消费者说他们永远不会去购买某些特定品牌的产品或服务。他们当中81%的人说，这是因为他们与这些品牌或者其代表有过不愉快的接触经历。 公司要取得成功，并不意味着你就需要所有员工的支持。这里可以运用80/20原则，即将你的主要精力集中在那些支持你或愿意相信公司的80%的员工身上。对那些抱怨得最厉害的员工，不要太花心思去做他们的思想工作，这样反倒会让你忽略了80%处于正轨的员工。
伙伴营销概念 随着市场营销理论和手段的重大变革，许多新的营销方法不断涌现，对传统的营销理论形成了新的挑战。其中，伙伴营销就是一种完全以互联网技术的新型商业模式。这种模式在营销人员与顾客进行促销交谈时，把消费者作为平等的合作伙伴来看，它彻底改变了传统营销治理中“目标市场定位”的原理，甚至还有营销专家提出伙伴营销就是“市场定位已经终结”的观点。 对于商业日益趋向大型的业态，厂商没有联盟性组织来达到一个平衡。另外很要害在于厂商之间没有除利益以外的联系，因此我们应该提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益，比如说我们在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。我们将这种关系称之为伙伴关系。 伙伴关系有三个明显的特征 着眼于未来的交易，注重战略关系的培养 承诺给客户赚钱，转变成承诺提高客户赚钱――经营治理能力，强调分销的效率。 客户关系紧密化，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系 这个体系的不仅大大降低了企业运营的风险，而且提高了经销商忠诚度，非凡是以前头痛的窜货问题、打价格战的问题、进销存的治理问题、协调渠道冲突问题很逐步走向良性循环，降低了运营成本。 案例:亿家能热水器的成功伙伴营销 采纳品牌营销国际顾问机构为亿家能导入绿色伙伴计划，使亿家能在渠道建设上取得了卓有成效的成果。首先，为了激活渠道的核心作用，2002年底，亿家能极具创意地提出了“20万创富计划”：凡是想加盟亿家能，经营亿家能系列产品的经销商，均可写出自己的市场运作计划书，并参与评选。创业计划大纲包括创业目的、当地太阳能热水器市场分析、投资分析（10万元无偿提供+自己投资）、终端建设计划、当地媒体炒作、最佳创意计划。最后由专家委员会评选出“创富计划”金、银、铜奖各一名。分别发放10万和5万的市场运作费用支持（店面费用+广告）。该活动一经推出就得到了加盟经销商的热烈响应，调动了积极性，为企业成功打造一条营销渠道建设的捷径。 另外，为了促使公司与经销商纯粹的交换关系转变成战略伙伴关系，主动加强对二三级市场空白网络的开发，完善客户关系治理，强化营销服务，力使经销商成为公司长期的、可持续发展的战略伙伴、绿色伙伴。具体分为八大支持系统. 八大支持系统 1.巨额广告支持 2003年，包括中心媒体在内，亿家能投入数千万元的广告费用，为经销商的市场开拓扫平一切障碍。 2.方案支持 实践检验聪明，公司制定了周密的市场推广模版，用于指导经销商启动市场。推广模版包括整合传播方案、终端建设指南、导购人员手册、网络建设和治理纲要、客户档案治理条例等各类执行参考范本。 3.资金支持 亿家能将在市场提前规划全年的市场推广计划，按照地区预计销售总额的一定比例为当地经销商投入整体推广费用；启动市场初始，提供各种丰富的终端物料，包括各种宣传资料、DM、产品展架等陈列物料。 4.样板市、样板市场支持 亿家能选择出2~3个样板市场，重点支持，精心打造，给经销商提供成功的楷模。在样板市场，经销商可以在如下方面得到提升：系统思考市场运作的能力、市场信息分析能力、团队治理能力、解决营销难题的能力。 5.培训支持 “授之以鱼，不如授之以渔”亿家能为经销商组织系统的培训计划，举办经销商业务经理培训班，请采纳公司的营销专家、行业知名的专家顾问进行营销专业知识培训，在经销商销售产品赢得财富的同时，传授给经销商持续发展的经营之道，进行知识投资，为他们赢得明日更多的财富打下基础。另外，公司组建市场精英团队赴市场一线和经销商一同作战，以传、帮、带的形式，为经销商建立一支具战斗力的市场特种部队。 6.服务支持 亿家能在全国范围内建立紧密的售后服务网络，专业周到的售后服务，解决经销商的后顾之忧。 7.提供服务援助 对于重点区域市场，亿家能派出市场专员，协助经销商进行市场开发，提供专业的服务热线，解决消费者的疑难咨询。 8.经销治理支持 在制定了各种渠道奖励政策的同时，亿家能也明确规定了对扰乱市场行为的惩罚措施并将严格执行，绝不姑息。 通过以上系列举措，亿家能与广大经销商改变了以往厂商间单纯的交易关系，双方以市场为纽带建立了建立起了“绿色伙伴”关系，共同以市场为中心，创造厂、商、消费者的三赢局面。2003年，亿家能已经建成近1000个销售网点，经销商的质素有了显著提升，一些老经销商已经随同企业一路成长为经验丰富、占据当地重要市场份额的太阳能行业精英。
什么是探索性调研 探索性调研一般是在调研专题的内容与性质不太明确时，为了了解问题的性质，确定调研的方向与范围而进行的搜集初步资料的调查，通过这种调研，可以了解情况，发现问题，从而得到关于调研项目的某些假定或新设想，以供进一步调查研究。 探索性调研是为了界定问题的性质以及更好地理解问题的环境而进行的小规模的调研活动。探索性调研非凡有助于把一个大而模糊的问题表达为小面精确的子问题以使问题更明确，并识别出需要进一步调研的信息(通常以具体的假设形式出现)。 探索性调研的作用 在调研的早期，我们通常对问题缺乏足够的了解，尚未形成一个具体的假设。 X牌的一次性尿布市场份额去年下降了，为什么?公司方面也不能确定。是经济衰退所影响?广告支出的减少?销售代理效率低?还是消费者的习惯改变了?显然，可能的原因很多，公司无法一一查知，只好用探索性调研来寻求最可能的原因，如从一些用户及代理商处收集资料，从中发掘问题。假设试探性的解释是 X牌是一种价格经济的尿布，起初是为了与低成本的品牌竞争，而现在有小孩的家庭比这个品牌刚上市时更有钱，并愿意花更多的钱在高质量的婴儿用品上，这是公司市场份额下降的可能原因。“有小孩的家庭有更多的实际收入以及在婴儿用品上愿意花更多的钱”，这是我们通过探索性调研得到的假设。 探索性调研有时也用来使调研人员更加熟悉问题，这在调研人员刚接触某类问题时更加明显(如市场调研人员首次为某一公司工作)。 探索性调研也可用来澄清概念。例如，治理人员正在考虑服务政策方面将要发生的改变，并希望这种改变会导致中间商的满足。探索性调研可以用来澄清中间商满足这一概念并发展一种用来测量中间商满足的适当方法。 总之，探索性调研适合于那些我们知之甚少的问题，它可以用于以下任何一个目的： 1．更加明确地表达问题并作出假设； 2．使调研人员对问题更加熟悉； 3．澄清概念。 探索性调研的方法 当调研开始时，我们缺乏知识，探索性调研在增加见识和建立假设方面具有灵活性的特点。调研经验表明，二手资料调研、经验调查、小组座谈和选择性案例分析在探索性调研中非凡有用。 进行探索性调研最经济、最快速的方法是通过二手资料。二手资料就是那些可以从现有资料中获取的资料，人口统计资料，公开发布的调查，公司的内部记录，都是二手资料。经验调查也称为要害人物调查，是通过调查那些熟悉调研对象的人来解决问题的一种方法，被调查者一般不使用概率抽样来抽取，而是根据问题的特点由调查者慎重决定的。小组座谈是探索性调研的另一种十分有效的方法，在小组座谈中，一些人坐在一起讨论调研人员感爱好的课题。选择性案例分析是指选取若干实例或情况，进行广泛调查，并把调查到的情况同调研的具体问题进行比较，期望从案例的分析中得到教训，帮助决策。
什么是分析性复核法 分析性复核法是指审计人员通过分析被审计单位重要的比率或趋势，包括调查这些比率或趋势的异常变动及其与预期数额和相关信息的差异而获取初步审计线索的方法。在实施分析性复核时，审计人员可以使用简易比较法、比率分析法等。 分析性复核法的内容 分析性复核的要害在于分析和比较，在货币资金审计中，审计人员要利用以前所收集的合理标准和经验，被审计单位以前年度货币资金治理、核算情况，单位现金、银行存款等内部控制制度的建立、完善和执行情况，单位近几年现金流进、流出情况，对照分析被审计单位提供的资料和信息，从中发现异常的变动、不合常理的趋势或比率，以此尽力控制审计风险，提高审计工作效率，保证审计的工作质量。分析性复核是解决审计低估类问题的有效手段，但是对货币资金的分析性复核，审计人员不能只依靠分析性测试的结果，还应采取其他余额测试的程序和方法。 分析性复核法的类型 简易比较法 简易比较法中，较典型的是对现金流量的分析。众所周知，权责发生制下会计数据与现金流量不一致是正常的，但当公司会计政策保持不变时，两者之间的关系通常是稳定的。所以，上报利润和营业现金流量之间的关系发生任何变化时，都可能表明企业应计概算中的细微变化。假如公司的现金流量长期低于净利润，将意味着与已经确认为利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产；若反差数额过大或反差时间过长，就说明有关利润可能存在挂账利润或虚拟利润现象。把每股经营活动现金流量与每股收益相比，若前者为负数，而后者较高，这样的上市公司往往在造假。 比率分析法 比率分析法中，较典型的是对毛利率、应收账款周转率、存货周转率等的分析。由于同行业中毛利率具有平均化的趋势。假如一家上市公司的主营业务毛利率与行业平均水平相差太大，就可能在造假。假如其毛利率大大高于行业数，则意味着其收入是虚假的。反之，收入可能被隐瞒。另外，比如应收账款周转率和存货周转率的急剧下降，很可能是由于上市公司虚构收入和利润，同时又未等额增加收入和成本，进而导致应收款项的和存货的急剧增加所致。同理，根据相关财务指标的计算比较可以给审计人员类似的启示。 相关条目 观察法 审阅法 抽查法 观察法
松散型分销模式概述[1] 松散型分销模式是一种传统的市场营销模式，它在市场经济不甚发达，大量生产体制尚未形成规模时极为盛行。在当今较为发达的市场经济国家，这样的模式仍然存在。 农产品由于其生产的分散性和季节性，需要通过各种销售组织使其产品进入市场；众多中小企业由于其财力和销售力量有限，也必须依靠市场和各种销售组织来推销产品；某些特定行业由于其行业产品特点和传统，仍沿袭松散型分销模式。 松散型分销模式的特征[1] 1、成员是在产权和管理上独立企业构成 松散型分销模式里，其成员由一个个独立的生产者、批发商和零售商组成，每一个成员都作为一个独立的企业实体来追求自己利益的最大化。 2、网络之间缺乏信任感，且有不稳定性 在这种模式中，每个成员都是以自我为中心进行决策，决策中也只考虑自身的成本、规模、投资效率等。整个渠道缺乏统一目标，决策权分散在每一位成员或每一级渠道上，各成员之间并没有形成确切的分工结构。 3、成员间靠谈判和讨价还价建立联系 在这种模式中，每一个成员关心的是商品能否进入下一个分销环节，很少考虑渠道的整体利益。为此，各成员之间联系是通过谈判和讨价还价建立的。由于成员之间缺乏信任感，渠道进出极其随意，赊了交易关系外不存在其他相互联系和约束，所以网络成员之间的关系是松散的。 松散型分销模式的评价[1] 松散型分销模式具有一定的优点和局限性。 优点是，企业必须时刻保持对市场的关注，不断改进产品改善管理以降低价格，保持产品的竞争力和对中间商、消费者的吸引力，这种压力会督促生产者持续努力。另外，由于中间商的独立地位，他们往往更能代表顾客的利益和要求，他们对产品的挑剔和选择会在市场规律的作用下淘汰许多不合格企业，从而扩大了行业优秀企业的市场份额。 不利之处是，由于中间商注重短期效应，生产者无法贯彻和执行长期市场战略，因而可能损失长远利益。由于网络成员缺乏合作，生产者无法从中间商处得到各种反馈意见。由于网络的不稳定性，造成销售的不稳定，生产者在建立和保障大规模专业化生产体系的正常运作要冒很大的市场风险。 我国改革开放以来，大量的企业由计划体制转向找市场、跑销路，很快繁荣了市场。但随着竞争局势、经济发展、新的法律颁布、技术进步等，不确定的短期的分销模式就会阻碍生产稳定运行。我国的企业应把握机遇，创造条件对分销渠道模式进行变革。 相关条目 公司型分销模式 管理型分销模式 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 上海财经大学职业技术学院(课件).《市场营销》[M].第七章 分销策略 第三节 分销渠道模式
什么是市场势能论 “市场势能论”是建立在“三方博弈”观点上的一个新概念，它既是辩证的，也是系统的营销观。 “市场势能论”用“市场势能”这一指标来考察市场参与者各自拥有的博弈力量的相对状况，认为拥有更多“市场势能”的一方在市场中处于相对的主导地位，不仅可以引导“顾客需求”或行业发展方向，同时还在利益分配中获得更大的利益份额。当“势能”优势在购买者一方时，行业的发展及企业的营销活动都将围绕“顾客需求”进行，购买者的强势地位引起行业内的激烈竞争，产业利润下降，甚至使整个行业的边际利润为零；当销售者或竞争者拥有“势能”优势时，优势的一方将逐步获得行业的垄断地位，在引导行业走向的同时赚取超额的垄断利润。 市场势能的构成元素 “市场势能论”认为，市场势能的构成元素涵盖以下六个方面：供求的均衡度（Equilibrium）；产品效用（Utility）；组织化程度（Organization）；市场地位（Market-state）；产品信息（Information）与市场推广（Promotion）。以上六个方面构成了市场势能的“美丽”（EUOMIP）分析框架（见下图）。 “市场势能论”之“美丽”（EUOMIA）框架的建立，给企业的营销决策提供了一个有价值的整体思路与分析工具，其中也包括中小企业的产品创新决策。我们不妨来看看这六个元素分别是如何对市场势能产生影响的。 供求均衡度：当市场上产品供不应求时，卖方势能增加，买方势能降低，产品供大于求时则正好相反。比如一些具有垄断地位的厂家，就经常通过控制产量而人为制造市场短缺状态，以此达到增强市场控制力的目的。 产品效用：所谓产品效用，就是它满足顾客欲望或需要的能力。产品给顾客提供的效用越高，卖方的市场势能就越高。本质上，产品效用所产生的市场势能来源于人的欲望的多样性与无限性，当一方持有他人所希望获得的利益时，一方就获得了对他人的影响力。对企业创新来说，新产品具有更高的效用往往是其创新的原动力。 组织化程度：市场上哪一方的组织化程度越高，其市场势能就越高。这里所说的“组织化”并不是指某种群体形式，而是群体行为上的一致性与稳定性。在生产者来说，它反映了企业的治理水平，治理好的企业，运作井然有序，企业行为对外有高度的一致性与稳定性；而在顾客来说，尽管并没有某种形式上的组织存在，但只要顾客群体的购买行为高度一致、稳定，就会对销售者产生很大的影响。我们在现实中看到的企业联盟、团体购买等等现象，都是通过“组织化”来提高市场势能的例子。 市场地位：企业的市场地位包含了其行业地位在内的多方面因素，它在很大程度上取决于行业的集中度。市场地位高的企业无疑有更高的市场势能。比如完全垄断的企业就拥有至高无上的市场话语权。一般来说，企业的市场地位与其生产规模之间有正相关关系，但二者并不完全等同。此外，企业的公众形象、知名度、企业文化、产品的品牌形象乃至企业家个人的社会地位等，也都会通过影响企业的市场地位来影响其市场势能。 产品信息：信息优势会带来市场势能的提升，这就是我们常说的所谓“专家影响力”。一方面，信息优势取决于产品本身的信息含量；另一方面也与市场成熟度有关。一般情况下，信息优势与市场成熟度呈递减关系。在购买者一方，则与目标顾客的受教育程度、知识结构等因素有关。当然，信息优势不仅是指对信息和知识的占有，也包括处理与使用信息的能力。应当注重的是，信息优势对市场势能的作用还要受到其他元素的影响，如企业的知名度、美誉度等。 市场推广：从严格意义上说，市场推广所产生的市场势能往往是通过企业公众形象和产品的品牌形象来实现的。无论是市场推广中的广告宣传还是人员促销，其最终结果都在一定程度上体现为企业和产品形象的提升。除此之外，市场推广的效果还直接决定了市场势能的效率。 市场势能论的观点 “市场势能论”的一个熟悉基础是消费者、营销者与竞争者构成了“三方博弈”的相互关系。“市场势能论”认为，市场参与者各自秉持着自己的目的参与市场交换，而这些目的之间是存在利益冲突的。顾客的目的是以最小的代价获得最大的需求满足，销售者与竞争者的目的则是在不失去交易地位的前提下谋取最大的销售利润。假如把商品的最终成交看作是在利益冲突的情况下双方所达成的一种合作关系，那么在实现这种合作的过程中，作为参与者的任何一方（顾客、销售者、竞争者）都同时处于与其余两方的博弈关系中，博弈的均衡位置，即博弈的最终结果是一方的退出，留下的双方则通过交易的达成实现各自感知上的需求满足。当然，这种博弈是重复性的，退出的一方仍然存在着下一次博弈的机会，而留下的一方则要面临下一次的博弈考验。所不同的是，每一次博弈结果，都改变了参与者下一次的博弈能力，即“市场势能”。 “市场势能论”另一个重要的熟悉基础是“顾客需求”的不完全自主性与可变性。传统的营销学理论充分强调企业应当了解并满足顾客需求，但却忽略了对“顾客需求”本身的产生及其各种影响因素的分析，把“顾客需求”看成是不受交易对方影响的客观存在，这是造成传统营销理论在实践中捉襟见肘的重要原因。而“市场势能论”则认为“顾客需求”是可以被营销者改变或塑造的。 按照消费者行为学的理论，在市场交换过程中，产品的客观情况并不重要，重要的是消费者对产品、品牌或卖方的感知。感知有三个决定因素：刺激物特征（商品、品牌、营销者等）、背景特征（社会背景、文化背景、组织背景等）和消费者特征（专业知识、个人经验等）。对产品、品牌或卖方的感知决定了消费者将做出何种购买决策，而决定消费者感知的三个因素又受到包括卖方在内的众多外部环境因素的影响。因此，当营销者具有足够的能力，如具有极强的刺激物特征，或者使消费者的产品知识处于相对弱势的情况等等，“顾客需求”就能被引导、改变甚至创造。 索尼公司创始人盛田昭夫有句名言：“我们从不服务于市场，我们创造市场”。他说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动的去问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场”。基于这种观念，索尼公司制造了一批风靡世界的新产品，如半导体式收音机、“随身听”、高清楚度电视机等。 “市场势能论” 把销售者、顾客、竞争者看作是一个完整的系统，每一个市场参与者——顾客、销售者、竞争者，在市场中都拥有各自的“市场势能”。其中消费者的市场势能描述了消费者感知的自主性，它是一种价值选择上的自主程度，体现为顾客需求的刚度或可塑度；营销者的“市场势能”描述的是他对消费者感知三个决定因素的影响能力，它是企业对消费者购买行为的号召力以及对顾客需求的影响力，是商家把产品所拥有的价值转变成市场需求的能力；对竞争者而言，“市场势能”则体现为竞争双方所拥有的竞争优势状况。 “市场势能”不仅决定了交易双方的利益分配，也决定了参与者的市场地位——拥有更高市场势能的一方将成为市场主导。营销者不仅可以通过评估买卖双方及竞争者“市场势能”的相对状况，以此作为营销决策的依据，还可以通过提高“市场势能”来增加自身的竞争优势。非凡是对竞争优势之一的“差异化优势”，“市场势能论”为我们提供了一个新的熟悉角度。在原来的理论中，“差异化优势”与“规模优势”并称为竞争优势，但“市场势能论”的观点却认为，“差异化”并不是总能成为一种竞争优势，只有在处于“市场势能”优势的情况下，差异化才成为竞争优势。道理很明显，只有势能优势者的差异化才有可能被市场认为是“个性”或者“创新”，从而引导市场潮流甚至开辟出一个全新的市场。势能弱势者的差异化则往往被视为“怪异”而得不到顾客的信任，最后导致产品无人问津。因此，“市场势能论”不仅是对营销学理论的一种更新，也对竞争优势理论做出了新的铨释。它把两个有着内在联系而过去却互相分离的治理学理论有机的联系到了一起。 市场势能论的科学性 “市场势能论”是辩证的。一方面它承认“顾客需求”对商家的影响力，另一方面也正视商家对“需求”的影响作用；它不仅根据“需求层次论”的观点对“顾客需求”按不同的层次进行具体问题具体分析，并在此基础上从一个方面对“顾客需求”的可塑程度进行判定，与此同时，它还通过建立“市场势能”的概念，强调塑造“顾客需求”的可操作性，体现出观念与思维方式上的辩证态度。 “市场势能论”也是系统的。它不是片面的只关注买卖双方的关系，而是把销售者与竞争者的相互关系也涵盖在内。它把销售者、顾客、竞争者看成为一个完整的系统，在这个系统内，构成系统的三方相互作用、相互影响，既有竞争也有合作，因此既可以用市场势能的概念来描述商家与消费者之间相互影响的态势，也可以用它来描述竞争双方竞争优势的拥有状况。“市场势能论”把以往相互独立的两个治理学理论——营销理论与竞争优势理论有机的联系到一起，从这个角度来说，它的视角显然更为广阔与系统。 “市场势能论”还是现实的。它通过对“市场势能”构成的解剖分析，归纳出企业规模、供求关系、产品性质、信息对称程度、竞争层面、……等九个方面的影响变量，这种分析不仅为企业制定营销策略提供了依据，也为企业培养与提升竞争优势指明了路径，这对于企业的经营实践无疑具有相当重要的现实意义。 “市场势能论”的要害理论基础之一是“人的有限理性”，继而在此基础上认为“顾客需求”不具有完全的自主性和稳定的显著性，因此“顾客需求”是可以被外部因素创造并改变的。2002 年诺贝尔经济学奖获得者、心理学家卡尼曼（ Kahneman ）的“前景理论”认为：人的理性是有限的。人们在做决策时，并不是去计算一个物品的真正价值，而是用某种比较轻易评价的线索来判定。长期以来，传统的经济学一直以“理性人”为基本前提，而卡尼曼教授等人的行为经济学研究则从实证出发，从人自身的心理特质、行为特征出发，去揭示影响选择行为的非理性心理因素。它强调人们的行为不仅受到利益的驱使，而且还受到多种心理因素的影响。卡尼曼的理论不仅给我们熟悉“顾客需求”并分析其购买行为予以了极大启示，该理论的获奖，在一定程度上也预示了未来经济学的发展方向。
极度市场细分的定义 对市场环境进行分析后，进行市场细分、选择目标市场、定位（STP）并采用营销组合策略满足目标市场是传统营销理论的核心。界定市场是传统营销理论的出发点。在该理论的指引下，对于既定的产品（服务）市场，企业采取种种细分工具对市场进行细分，这就使得产品系列越来越多，面临着众多产品，消费者不仅没有大量购买产品，反而持币待购。这种情况称之为极度市场细分。 极度市场细分的危害 极度市场细分的危害主要体现于以下几个方面： 1、品牌诚信度下降 细分概念产生于营销思想发展过程的营销观念阶段，在经历了生产观念、产品观念、推销观念之后，以产定销的思路已经行不通。企业产品普遍出现滞销情况的同时消费者却找不到自己满足的产品而持币待购。第一家进行细分的企业在成功地将消费者的货币转化为企业的利润后，其它企业纷纷仿效，导致市场细分化程度越来越深。市场细分在早期阶段对于成功提升企业品牌的知名度、美誉度等方面起到了积极的作用，并且在市场细分的早期阶段，买卖双方的高信息不对称程度客观上也起到了提升企业品牌的作用。 在市场细分的早期阶段，企业总是用具有不同卖点的产品作为进入新细分市场的工具，实际产品是否具有卖点所宣传的功能并不是主要问题，比如，在早期，当一家起初生产去头屑的洗发水制造商推出具有焗油功能洗发水的时候，消费者会认为该产品真正具有焗油功能，并且认为该企业的实力强于其它品牌；随着时间的推移，洗发水市场的细分越来越深入，而消费者消费的理性化程度越来越高：消费者逐渐熟悉到：产品的差别主要是厂商通过广告、公共关系等手段强加给消费者的，而并非产品真正具有所宣传的功能。这种情况在非技术类产业中已经很明显，由此就形成这样一种情况：品牌商市场细分越深入，品牌诚信度越降低。 2、企业利润下降 极度市场细使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低，利润不断下降，市场细分越深入，企业所面对的细分市场的市场容量就越小，相应企业分摊在产品研发、制造、营销等方面的费用就越高，而分析可以发现，市场细分越深入，消费者的理性化程度就越高，相应的市场开发费用就越高，所以市场细分的路越来越窄。在20世纪90年代，联合利华公司因其在全球50多个国家中的 1,600个品牌而不堪重负。公司收入结构极不平衡——3%的品牌贡献了63%的收入额——并且公司的增长出现停滞。在2002年，联合利华公司进行了一次品牌重组行动，将其品牌数量削减为400个“核心”品牌，这样公司就能将资源集中在更少数量的产品上。宝洁公司在全球160多个国家所推出的250多个品牌中，其中包括帮宝适（Pampers）尿片、汰渍（Tide）洗涤剂和Bounty纸类产品在内的十大品牌却占到了公司销售总额的50％、利润的 50％以上以及1992－2002年销售增长的66％。无论对于联合利华还是宝洁，品牌设定的基础是市场细分。从上面的数据可以看出：两家公司绝大部分品牌是微利、盈亏平衡甚至亏损。这也就意味着：两家公司均出现了极度市场细分的情况。所以，品牌的收缩或者将细分市场进行合并，不仅不会降低利润，反而会起到提升品牌诚信度、增加利润的目的。 极度市场细分问题的解决 菲利普·科特勒在《水平营销》中，提出一种解决极度市场细分的思路：将本来无关的概念同现有商品相结合，以探索这种结合能否创造出新的产品类别。笔者认为：水平营销只是市场细分的一种工具，其目的是为了找到有一定市场潜力但还没有被厂商熟悉的细分市场，本质上并没有对极度市场营销提供根本性的解决方案，只是作为对传统市场细分理论的补充形式出现。要解决极度市场细分问题，必须重新审阅细分市场，找出不同细分市场的共同点，以共同点为基础，将不同的细分市场进行整合。以此扩大细分市场的范围，降低费用、提高品牌诚信力。 以收入水平作为指标，习惯上将消费者群体分为富裕阶层和中低收入阶层，相应地对产品进行高端或者中低端定位。此种定位理论主要来源于波特的产业竞争理论。假如说波特的战略理论适合于上个世纪90年代中后期之前的经济情况，那么时至今日，其理论已经受到越来越大的挑战。在上个世纪90年代中后期之前，国家的总体GDP水平不高，收入两级分化比较明显，采用差异化与成本领先两种战略分别针对富裕阶层与大众消费群体可以各得其所。随着中国经济的快速增长，消费者的收入水平越来越高，“准富裕”阶层相应出现了。准富裕阶层的收入水平高于大众化消费群体，但是低于一般意义上的富裕阶层。例如，政府公务员、教师等行业，可以归类为准富裕阶层。 准富裕阶层具有与富裕阶层以及大众消费者非常不同的消费特点：准富裕阶层无力承担富裕阶层的高消费，但是大众化的消费品很难满足他们。市场上现在还少有专门针对此部分消费者群体的市场。在零售业，传统的大商场受沃尔玛、家乐福等连锁业态所逼，而将其定位转换为高档；而沃尔玛、家乐福等定位于大众化的市场。适合于准富裕阶层的业态出现了空缺。从而造成有钱花不出去的情况的发生，这可以从统计年鉴中找到证据。 因此，未来市场细分的思路是：对于传统的高端以及中低端消费者群体，将过细的细分市场进行整合，提炼消费者需求的共同点，相应地通过广告、公共关系等手段达到准确定位的目的；开发我国刚出现的准富裕阶层市场并按照大众营销的基本要素运作该市场。由此，我们可以预言：对于既定企业，产品品牌数量将会减少，由于竞争的加剧，既定行业中的企业数量也将会减少。适合于准富裕阶层的产品以及零售渠道模式将会出现，以沃尔玛为例，沃尔玛已经在零售店里开设专门针对于准富裕阶层的“店中店”，以逐渐改变传统上消费者认为的沃尔玛只出售大众消费品的形象。
什么是抽样框误差 抽样框是指对可以选择作为样本的总体单位列出名册或排序编号，以确定总体的抽样范围和结构。 所谓抽样框误差，是指目标总体和抽样总体不一致时产生的误差。理想的抽样框需要满足以下要求，就是所有的抽样单位必须覆盖目标总体，对于较为简单的单阶段抽样，抽样框要求每个目标总体单位都应该对应着一个抽样单位，抽样单位必须相互独立，互不重叠，并且唯一地与目标总体相连接。如果目标总体与抽样总体不一致时就产生了抽样框误差。 抽样框误差在简单抽样框和复杂抽样框中都会出现。所谓的简单抽样框主要适用于简单随机抽样，就是抽样框没有任何辅助信息，只是对样框内的数据按原样随机排列。复杂抽样框指抽样框附加了一些辅助信息。这些信息将使抽样更符合总体的特征值。举一个简单的例子，比如要抽查上海市所有零售企业的销售状况，假如事先知道上海市零售企业规模的分布情况，就可以根据这个分布比例采用分层抽样的方法。如果分布比例是正确的，那么分层抽样的精度要高于简单随机抽样，而如果比例不正确，那么误差更大。这里的分布比例就是所谓的辅助信息。 抽样框误差的来源 抽样框误差有五个来源，分别是： 1、不能覆盖目标总体单位 所谓的不能覆盖目标总体单位，指的是目标总体单位没有出现在抽样样本中，那么他们就不可能在随后的抽样过程中被选中，导致数据丢失。 2、与不能覆盖相对应的就是，抽样样本包含了非目标总体单位 包含非目标总体单位主要是由于目标总体的变化产生的误差。相对于不能覆盖的误差而言，包含非目标总体单位误差比较容易被发现。 3、复合联接 复合联接的意思就是一个目标总体单位联接着一个以上的抽样单位。比如，有的家庭拥有两个住所、两个地址，那么他们被选中的概率就是一般家庭的两倍。复合联接的对象如果具有某些特征值就会使样本失真，导致均值发生偏差。 4、抽样框老化 统计数据有很强的即时性，随着时间的推移，抽样框必须更新，否则就会老化不符合实际情况使抽样不精确。最典型的例子，就是随着城市建设的大规模展开，许多地区已经被改造，地址发生了完全的变化，如果依旧按以前的抽样框去抽样，那么精度就会非常难以控制。 5、辅助信息不正确 前面四种抽样框误差会发生在简单抽样框也会发生在复杂抽样框，而辅助信息不正确只可能出现在复杂抽样框内。一般，较大规模和较复杂的抽样必须采用复杂抽样框，就是必须要有辅助信息。如果辅助信息不准确，就会导致复杂抽样的效果反而不及简单随机抽样。 建立一个准确、及时的抽样框是减少误差的基础，在现实生活中，有缺陷的抽样框并非不能用，关键看如何去弥补和弥补的成本有多高。 抽样框误差的减少方法 减少抽样框误差一般有以下一些方法： 1、联接丢失单位 这种方法主要适用于不能覆盖总体单位而引起的误差。所谓联接丢失单位的意思就是把抽样样本丢失的个体和抽样样本中某个值相联结，比如说上海最近兴建了某几个小区，而事先在抽样的过程中并不知晓，那么可以把这几个小区与最相近小区相联接，如果最近小区被抽中，那么就可以视为新建小区被抽中并接受相应的调查。联接丢失单位最重要的基础是在抽样的过程中能发现被丢失的单位，如果不能发现，那么联接丢失单位也就无从谈起。 2、采用辅助样框 有许多时候，一个样框不能含盖抽样的总体，比如进行商业调查时，商委系统的名录一般只包括国有和集体企业的情况，而对于一般私营或有外资介入经营的商业网点的情况不太了解，那么如果对全上海的商业网点进行调查，就必须要采用辅助样框，即在国有集体企业的样框之外，增加一个私营和外资商业网点的样框，把两个样框合在一起进行抽样。辅助样框最大的问题是抽样目标会重叠，他可能既隶属于主样框又隶属于辅助样框，该目标总体被选中的可能性就增大。 3、及时更新样框 这是解决样框老化和辅助信息不准确最有效的方法。当然样框更新需要较大的资金投入。所以一般样框更新可以采用分批更新，一年更新样框的20%，分5年更新样框的方式。 4、对复合联接的处理 复合连接一般又可以分为两种情况： 1）所谓的多对一，就是一个目标单位与一个以上的抽样单位相连接，一对多的情况则相反。多对一的错误在抽样调查中对数据精确性的影响更大，所以这里主要讨论如何解决多对一的复合联接误差。最简单的方式就是利用复合联接的调查数据对目标总体单位数以及目标总体总量和均值进行估计。 2）确定唯一的联接规则，让多个抽样单位只有一个进入到抽样总体中，比如对拥有多户地址的家庭可以确定其最近一次居住的地址为抽样对象。 相关条目 计量误差 无回答误差
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