什么是工时 工时是指一个劳动者工作一小时即为一个工时。工时的具体含义，根据情境的不同，可有几种情况：对于任务，是指完成任务所需的人员总数；对于工作分配，是指分配给资源的工时量；对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。 工时的统计指标 反映工时的统计指标一般有： 1、日历工时，表示报告期全部可以利用的时间（包括公休和假日时间）。 2、制度公休工时，指国家（或企业）规定的公休，节假日中职工应休息的天数之和。 3、制度工作工时，指国家规定职工应工作的工时，即天天8小时或每周40小时。 4、停工工时，指职工在规定的工作小时内，由于某种原因（如动力不足、检修设备等，未能工作的工时，与职工停工后被调作其他非本职工作或非生产性工作的工时数。 5、缺勤工时，指职工按规定应参加工作，而由于本人原因是（如疾病、产假、事假等）没有参加工作的工时。 6、非生产工时，指执行国家、社会义务，或经企业确定从事其他社会活动，而未从事本企业工作的工时。 7、加班工时，指职工实际工作的小时数，包括加班工时、因公出差到企业外工作的工时，职工临时被调动从事其他工作的工时。 工时的计算方法 1、出勤工时：为实到人数与每日标准工作时间数（8小时）之乘积 2、受援工时：为接受支援人数与实际支援时间之乘积 3、加班工时：为加班人员与加班时间之乘积 4、实勤工时：出勤工时+受援工时+加班工时 5、除外工时：为当日非发生于生产之工时 6、生产总工时：实勤工时—除外工时 7、异常工时：为当日因各种因素造成生产部无法正产生产而耗费的人工工时。 8、总标准工时：为当日生产之各产品入库总数与各产品之单一标准工时之乘积之和。 9、异常工时：将影响当日生产所发生之状况分别填写实际时间 10、除外工时：将当日发生于生产中无法抗拒之工时，分别填写实际发生之工时。 11、生产工时：为当天生产此工令所发生的实际工时。 12、差异工时：为产出标准工时与生产工时之差 生产效率=总标准工时生产总工时×100% 总标准工时=产出数×单一产品标准工时
什么是战略思考 战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考特点包括全局性、长远性、抗争性和纲领性。所以战略思考其决策的对象是复杂的，决策的问题往往是突发性，决策的性质涉及企业的前途，决策的评价十分困难。 而对于具有战略思考的人，则是深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略思考的个人特质 1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 2、战略分析。分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 3、战略实施。结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 4、战略评估与反馈。总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 战略思考的等级 A-1级：不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。 A-0级：了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。 A+1级：具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。 A+2级：对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。 战略思考的三个层面[1] 战略思考的重点在于洞察与发现，目的在于认清规律、发现问题、把握机会。战略设计是把通过战略思考形成的战略思路物化的过程，目的在于布局、谋势与抢位。战略执行则是一个具体的实践过程，目的在于让预期的结果最大可能的发生。 战略思考是一个成熟企业的重要特征，也是企业持续成功的重要保障。从表面上看，所有企业的成功都是在正确的时间做了正确的事后的自然结果。但实质上，很多企业的成功在很大程度上要归结于运气，他们只是碰巧在合适的时间出现在了合适的地点。这类企业的成功其实很难持续，因为运气不可能总在你这边。一个持续成功的企业当然也需要运气，但更重要的是，他们知道为什么赢，正是这种“自知”让他们可以把握一个又一个的机会，而这种“自知”正是企业战略思考能力的反映。 战略思考可以分成三个层面。第一层是对企业的信仰、价值观和核心使命的思考，目的在于探寻企业存在的真正本源。从IBM、HP、沃尔玛这些企业身上，我们看到了信仰的力量，正是这种信仰在很大程度上影响着这些企业的运营、支撑着这些企业的发展、并最终把他们和同时期竞争者区别开来。而在今天这个资源高度流动、同质化程度不断增高的世界里，一个没有真正信仰和更高层面价值追求的企业很难获得大的和持续的成功。第二层是对商业模式的思考，目的在于不断地提高自身对外部市场环境的适应与影响能力，以期在中长期获得更理想的商业成果。21世纪，对企业而言，最大的挑战莫过于如何不断地优化与创新自身的商业模式，以应对更加变化莫测的市场环境。而对商业模式的持续思考无疑应该是所有优秀企业的常态行为。第三层是对影响企业战略落实和中长期发展的内外部关键问题的思考（内部是指组织内部的有关问题、外部是指突发性的外部关键事件），目的在于对内寻根求解、对外趋利避害，在更好地推动和保证战略有效执行的同时，也不断地给予战略新的外延与内涵，以实现企业健康、持续与快速的成长。 参考文献 ↑ 战略思考的三个层面.作者：杨嘉荣
斯腾伯格的智力三元论简介 对传统智力观念提出挑战性的理论主张者，除了葛敦纳的智力多元论之外，目前更具影响力的智力理论，当推美国耶鲁大学教授斯腾伯格（Sternberg，1985）提出的“智力三元论（triarchic theory or intelligence）”。 智力三元论的兴起, 乃是受了认知心理学上讯息处理论的影响，试图以认知历程的观点，解释认知活动中所需要的能力。按智力三元论的设想，个体之所以有智力上高低的差异，乃是因其面对刺激情境时个人对讯息处理的方式不同使然。因此，设法测量个体在认知情境中讯息处理的方式，自可由之鉴别个体智力的高低。 按智力三元论的主张，人类的智力乃是由连接的三边关系组合的智力统合体。智力统合体的三边，可视为构成智力的三种成份；各边之长度因人而异，也由此而形成智力的个别差异。组成智力统合体的三种智力成分分别是： 1、组合性智力（componential intelligenc），指个体在问题情境中，运用知识分析资料，经由思考、判定、推理以达到问题解决的能力。 2、经验性智力（experiential intelligence），指个体运用既有经验处理新问题时，统合不同观念而形成的顿悟或创造力的能力。 3、实用性智力（contextual intelligence），指个体在日常生活中，运用学得的知识经验以处理其日常事务的能力。 斯腾伯格的智力三元论评价 显然，斯腾伯格的智力三元论，在理论上已将传统智力理论上智力的观念扩大。如按传统智力测验的观点来看智力三元论，传统智力测验所测到的智力商数（IQ），只能代表三元论中的组合性能力。因此，自智力三元论问世以来，智商是否等于智力的问题，已经成了心理学上新的争议。按智力三元论的主张，智商不能代表智力。要想以测量的方式鉴别智力上的个别差异，智力测验的传统编制方式，显然已不敷需要。 综合以上多维取向的两种新兴智力理论，大致可以看出近年来心理学上智力理论研究的新方向。此一新发展方向，将影响智力测验的发展。直到目前为止，在理论上一般都认为传统智力测验的方式势将改变，但在实际上众所期盼的新式智力测验却尚未诞生。
什么是超时奖 超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。 在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。 中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动八小时。 超时奖的要点 在制定超时奖时，要注意以下事项： 1、尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。 2、明确规定何时算超时，何时不算超时。 3、明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。 4、允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时，应考虑增加员工。 相关条目 绩效奖 职务奖 员工建议奖 特殊贡献奖 节约奖
什么是治理人员判定法 治理人员判定法又称“治理估计法”、“经验猜测法”，是职工需求猜测的基本方法，是指组织内的治理人员凭借个人的经验和直觉，对组织未来的人力资源需求进行猜测。 治理人员判定法是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以猜测。 治理人员判定法的方式 治理人员判定法分为“自下而上”和“自上而下”二种方式。 1、自下而上：就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意。适用于短期猜测和组织的生产（服务）比较稳定的情况。 最基层的治理者根据本单位组织的情况，凭借经验猜测出本单位组织未来对人员的需求； 下级部门向上级部门汇报猜测结果，自下而上层层汇总； 人力资源部门从各级部门收集信息，通过判定、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的猜测方案； 猜测被批准后，正式公布，将猜测层层分析，作为人员配置计划下达给各级治理者。 2、自上而下：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。适用于短期猜测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。 高层治理者先拟定总体人力资源需求计划； 将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门； 各部门根据本部门的情况，对计划进行修改； 汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层治理者； 高层治理者根据反馈信息修正总体猜测，正式公布，将猜测层层分解，作为人员配置计划下达给各级治理者。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求猜测交由公司经理审批。
什么是工资定级 工资定级是对原无工资等级，或原有工资等级失效的雇员进行工资等级的确定。国外企业重视对新雇员，即无工资等级雇员而言的，我国还包括职业调动和恢复就职雇员的工资的定级。 工资定级的形式 1、新雇员的工资定级 企业对新雇员的工资定级方式有以下几种： 1）新雇员考核（考试）定级。考核定级是指对参加定级雇员按规定进行考核（考试），合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级。对未有工作经历的新雇员来说，定级顺序一般是从所任职务内的最低工资等级起，按照职务和岗位的变动，工资逐级上升。 2）按职定级。按职定级是对职务已经明确的雇员，确定相应的工资标准。这种方式一般是指有专业特长，或者企业专门招聘的人员而言的。 3）比照定级。比照定级是在工作岗位发生变化以后，比照新岗位的职务或其他定级标准确定工资等级。比较典型的是我国部队退役人员和军队转业人员，到地方企业工作时，按照国家的政策，对应企业工资等级确定工资等级。 2、职业调动雇员的定级 企业雇员因工调动，或企业认可的工作调动以后，其工资、津贴、奖金等待遇，按照调入地区和企业现行的制度和标准评定工资等级。 3、重新就业雇员的定级 重新就业雇员，仍从事原工种的，经考核合格后，承认原工资等级；改变工种的，试用期间一般按高于最低等级的工资标准支付工资，例如，我国规定按照二技工标准付薪，试用期满后经考核重新定级。
什么是人力资源治理4P模型 人力资源治理4P模型就是指企业的人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质治理(personality management)、岗位治理(position management)、绩效治理(performance management)和薪酬治理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 人力资源治理4P模型的提出 随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模拟性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源治理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满足度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我们称之为人力资源治理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以 “人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。 1.以企业战略为中心要求人力资源治理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源治理系统。例如，假设一个组织的主要战略目标是创新，它就必须留住核心员工，同时要在员工中传递组织内部积累的新知识，它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。这就意味着在具体的人力资源治理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源治理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬治理等模块，使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是员工个人所拥有。 2.立足于“人”和“岗位”为两个基本点则要求我们在人力资源治理中，要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系，到底是因人设岗还是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。但这并不能排斥和否定在某些情况下因人设岗的客观需要。事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然现象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本”。 3.人与人的匹配要求在人力资源治理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此必须通过素质治理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。 4.人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源治理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质治理和岗位治理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源治理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效治理和薪酬治理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。 5.岗位与岗位的匹配则要求在人力资源治理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位治理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满足度。 6.人与企业的匹配则要求在人力资源治理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠 的基础上。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的治理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。 综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源治理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源治理的3P模型，进行战略层面上的4P人力资源治理。 人力资源治理4P模型的内容 人力资源治理4P模型内容包括:素质治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理，如下图: 1．素质治理(personality management) 素质治理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行治理，素质治理对企业的实际治理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质治理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。 素质治理包括以下几个方面的内容： ①素质获取治理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源； ②素质保持治理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内； ③素质增进治理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力； ④素质使用治理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质治理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。 2．岗位治理(position management) 岗位治理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的治理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行治理，岗位治理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位治理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的治理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的爱好，提高员工的工作满足度和工作内在激励。 4P模型的岗位治理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容： ①岗位设置治理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位； ②岗位轮换治理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率； ③岗位价值治理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础； ④员工上岗和下岗的治理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的治理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。 3．绩效治理(performance management) 4P模型的绩效治理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的治理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的治理方法。通过绩效治理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与治理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效治理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中治理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。 4P模型的绩效治理包括以下几个方面的内容： ①绩效的计划治理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划； ②绩效的实施治理，即通过目标治理、标杆治理等治理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件； ③绩效的考评治理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定； ④绩效的增进治理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善治理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件； ⑤绩效考评结果的运用治理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源治理系统。 4．薪酬治理(payment management) 4P模型的薪酬治理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬治理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬治理的转变。4P模型的薪酬治理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。 其具体内容由以下几个方面构成： ①薪酬的目标治理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； ②薪酬的水平治理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定治理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平； ③薪酬的体系治理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的治理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的治理； ④薪酬的结构治理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带； ⑤薪酬的制度治理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和治理薪酬制度，薪酬治理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。 人力资源治理4P模型的评价 战略导向的人力资源治理4P模型是对操作导向的人力资源治理的3P模型的丰富和发展，它以战略人力资源治理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源治理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源治理过程中要从素质测评向素质治理、岗位分析向岗位治理、绩效考核向绩效治理、工资分配向战略薪酬治理的飞跃，从而使战略人力资源的治理思想和“以人为本”的治理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。当然对4P治理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P治理模式更具操作性有待于进一步进行深入地研究。
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