培训瓶颈概述 瓶颈一般是指在整体中的要害限制因素。瓶颈在不同的领域有不同的含义。在瓶颈这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，再往上便是出口，但是假如没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处。 虽然很多企业重视人员工培训，但是企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，致使企业花大钱组织培训，而培训的效果却因某些误区的存在而事倍功半。作为企业高层治理者以及培训相关人士，必须走出这些误区，改变观念，进行系统思考，才能够真正提高培训的效用。 培训瓶颈的内容 瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多治理者对培训熟悉不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。 瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的熟悉：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们治理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。 瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训治理层，员工的素质愈来愈高，而治理者却没有得到应有的提升。 瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与惧怕导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛劳苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使熟悉到培训的非凡意义也会减少对培训工作的投入。 瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。 瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的爱好。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和把握知识和技能为中心，而要害在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。 木桶原理对培训瓶颈的启示 培训对象之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层治理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。 瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对治理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违反的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对治理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。 瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。假如组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很轻易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短治理，即在企业治理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。 要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证实是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。 培训内容之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。 瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注重对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的聪明和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。 瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训非凡讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。 假如将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所把握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工把握岗位知识和技能，还要求员工把握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。 瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所把握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。假如桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。 随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营治理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，非凡是企业中高层的治理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。 人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。 瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为治理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的熟悉，因为许多时候就是因为治理者的失误才造成员工的离职！治理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。治理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。
什么是学习发展 学习发展是指通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 学习发展的个人特质 1、学习意识。对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。 2、经验总结。善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。 3、缺口分析。善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 4、学习过程。善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 5、学习目标。能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。 学习发展的等级 A-1级：很少主动的学习新知识、新技能，对于公司给予的培训以消极的态度面对；不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。 A-0级：能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就自己不明白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要的一环。 A+1级：对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 A+2级：有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的发展。
职位解析 工作内容 1负责对办事处终端促销员进行全方位的治理；2通过各渠道收集市场信息，竞争者信息，并进行分析，提交相关分析报告；3根据市场部和公司的总目标，制定和实施有效的促销计划和促销活动；4配合各商场或购物中心的宣传计划，共同完成良好的销售业绩； 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 优秀的他们有着积极进取的精神及接受挑战的性格；敏锐的市场观察力、反应力。 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是多变性职业生涯 多变性职业生涯的概念首先由D·T·Halll在1976年提出，但是直到20世纪90年代人们才充分意识到这一概念的现实性。在今天这种变化的、不稳定的组织环境中，个人无法再像过去那样终身与一个雇主打交道，稳定地沿着组织的职业阶梯向上攀登。越来越多的人遭遇了被解雇的痛苦，职业生涯发展出现中断，工作的流动也打破了组织的界限，一个人常常会在不同的产品领域、技术领域、组织和其他工作环境中出入，因此也有学者采用“无边界职业生涯”这一概念来表述大致相同的含义。 所谓多变性职业生涯，是指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。在这种新的职业生涯理念中，员工自己应对职业生涯的管理负主要责任。[1] 维度传统的职业生涯多变性职业生涯 目标晋升、加薪心理成就感 心理契约工作安全感灵活的受聘能力 运动垂直运动水平运动 管理责任公司承担员工承担 方式直线性、专家型短暂性、螺旋型 专业知识知道怎么做学习怎么做 发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验 表中提及的心理契约指劳资双方对对方的期望值，它的变化影响着职业观念的转变，随着经济的发展，劳资双方的心理契约已有所改变。究其原因，首先是组织结构发生了变化，公司的结构日益趋于“扁平化”，由传统的按照职能组织转变为更多地按照项目或顾客需求来组织员工。因此，要求员工拥有多方面的技能。此外，日益加剧的国内竞争和全球竞争以及兼并、收购等战略决策的实施，使公司无法提供工作保障。但是，公司会确保员工有机会参与培训项目并获得工作经验，使其现在和将来的受聘能力大大提高。[1] 应该指出，当代的多变性职业生涯理念是一个比较容易引起混乱的理念，这也增加了组织职业生涯开发的难度[1]。 多变性职业生涯的特征[1] 多变性职业生涯包括下列特征： 1、多变性职业生涯强调职业生涯开发中个人的驱动性，个人的需要比组织的需要更重要，这样我们就不会为了对组织忠诚而放弃自己的目标。如组织的发展需要一个人去领导一个企业，而这个人自己更想自己创业，去开拓一片属于自己的天地。 2、多变性职业生涯强调，人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上可重新设计自己的职业生涯，如我们可以在30岁才开始选择进入自己的职业生涯的第一部，也可以选择在40岁的时候改变自己的职业生涯的发展方向，而这在传统的职业生涯理念中是不可思议的。 3、在多变性职业生涯中，每个人的职业生涯应该是独特的。首先，自己的职业生涯开发应该考虑自己的“天赋”。只有在自己具有天赋的领域发展自己，才能获得最大的职业满足感，也才能在发展中克服障碍，使自己发展到最高的层次。但是，由于自己对自己的天赋的认识是有过程的，而且，在不同时期的认识可能有变化。这就决定了，在多变性职业生涯观念下，人们改变职业生涯方向是可能的，也是可以的。其次，每个人的职业生涯可能有不同于他人的“峰”、“谷”、“入口”和“出口”。 4、个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心，这使自我学习能力变得越来越重要。 5、个人可以在不同的产品领域/技术领域/职能/组织等之间流动。而且这种流动可能产生许多的新的可能性，例如，一个学习中国古典绘画的人，可能在蛋糕装裱上面发展自己，将两者结合。许多新的职业就是这样诞生的。 6、职业生涯年龄与生理年龄更重要。一个才刚刚18岁的人，可能已经在某个行业有了10年的从业历史，这使得这个人的职业生涯道路与一个常人的18岁的职业生涯道路变得完全不一样。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 谢晋宇.《人力资源开发概论》[M].清华大学出版社,2005
什么是基欧计划？ 基欧是美国一位国会议员的姓，他提出了一种退休计划，被采纳，故命名为基欧计划，又称HR-10计划。 基欧计划是为自由职业者为退休而存款的计划,可减免纳税。此计划是为退休金投资帐户。而帐户分为两种，一为基金购买计画(Money Purchase Plan)，二为利润共享计划(Profit-Sharing Plan)，两种计划几乎所有银行或券商皆可开户。 假如您是自己雇佣自己（self-employed），或者拥有自己的生意（owns a small business），或者提供专业性的服务（professional practice），您的调整后的总收入（adjusted gross income）超过两万五千美元，那么，您可以建立一个基欧计划。 基欧计划的基本规定 基欧计划属于“合格的退休计划”，享受抵税和延税的税务优惠。它的基本规定如下： 1）收入必须是依靠挣得来（出租房子的收入，红利，投资的回报，等等，都不能算是挣得来的收入）； 2）经营的生意必须盈利； 3）雇主与雇员必须一视同仁，同享基欧计划的福利。 基欧计划的优点 基欧计划更适合于较高收入者。假如您挣钱多多，当然希望多多抵税，多多存入退休计划，以便多多延税，大大增财。每年您可以存入全年总收入的20%，或者三万美元，取其中较低的数目，存入基欧计划，全部抵税。 例如：假如您的总收入是十万美元，只能够存入它的20%，即两万美元；但假如您的总收入是二十万美元，却不能存入它的20%（四万美元），只能够存入最高限度三万美元。换句话说，根据1997年的规定，基欧计划把可以抵税的最高的年收入定为十五万美元。 此外，您每年还可以多存入您的总收入的10%，虽然这一部分不能享受抵税的优惠，但是，却可以在增值的过程中享受延税的复合利息。 需要说明的是， 基欧计划并不要求您每年都一定存入最高的限额，也并不要求您每年都一定存入，您完全可以根据您具体的收入情况，多存或者少存，甚至不存。尽管，根据常识来说，应该是存入得越多越有利。
什么是转业培训 转业培训是指对再次就业的人员获得新的就业能力进行的培训，主要由职业培训机构和各类职业学校实施。转业培训的对象一般具有一定的文化水平、工作经历和实践经验。如从事新的职业与原职业差别很大，就需要重新学习，以把握新职业必备的技术业务知识和工作技能。 转业培训是对失业人员在失业期间进行有目的、有计划、有组织的职业培训。转业培训的目的，是使失业人员尽快地适应社会生产对劳动者素质提出的新要求，帮助失业人员在较短时间内，提高个人劳动素质，尽快实现再就业。 转业培训的原因 1、进行转业培训是劳动制度改革的需要，劳动制度改革会出现企业不招用或淘汰素质较低的职工的情况，对失业人员进行转业培训能使其提高素质，重新就业。 2、进行转业培训是劳动者竞争就业的需要，劳动就业的竞争实质上是劳动者素质的竞争。只有进行转业培训，才能提高个人素质，适应形势，参与竞争。 3、进行转业培训是劳动者调整工作岗位的需要，只有进行转业培训，才能学习、把握新的职业技能，实现在新行业、工种的就业。 相关条目 从业前培训 转岗培训 在岗培训 学徒培训
什么是薪酬水平 薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。 薪酬水平的调整 薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。 1、市场 通过市场薪酬调查，了解企业要害岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类要害岗位一般包括研发技术类人才、高级治理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。 2、绩效 对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 3、职位 对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及治理职责挂钩。 4、能力 对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 5、工龄 对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。 薪酬水平的策略 提高薪酬水平外部竞争性的策略： 1、领先型薪酬策略 领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。 2、跟随型薪酬策略 跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。 3、滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。 4、混合型薪酬策略 所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。 进而言之，对企业里的要害人员例如高级治理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
什么是指导性工作分析 指导性工作分析也被称为工作分析专业指南，是基于法规日益影响人员配置的这个条件下产生的，它以一种渐进的过程，对每个特定工作分类进行了描述。 指导性工作分析的信息 指导性工作分析可以得到以下几类的信息： 机器、工具和设备； 监督； 联系； 职责； 知识、技能和能力； 体力及其他方面的要求； 其他要求等。 指导性工作分析的常用做法 指导性工作分析有三种常用的做法： 1、具体的GOJA。这种方法下，通常完整地分析一项工作大约需要20个小时，非常复杂和繁琐。主要适合当歧视起诉的可能性很高时使用。 2、精简的GOJA。它是在《 员工选择程序统一指南》颁布以后，为养活完成工作分析所需要的时间而产生的一种方法。 3、简化的GOJA。这种形式的工作分析只需要3个小时左右就可以完成了。 指导性工作分析还可用来开发选择工具(如：申请表及编写与各种法律要求相关的文件等)。
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