什么是人力置换图 这是一种阶层组织的图形设计。可以根据在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机会、个人潜能、健康状况、候补人选等资料，预先整理妥当。当企业员工，非凡是高层治理人员，忽然辞职或离开时，企业内的职位空缺，能适时地有恰当的人选递补。 人力置换图如下图所示：
什么是职位治理 所谓职位治理，就是以单个职位为治理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的人力资源治理体系也以职位治理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。我们从与职位密切相关的一些要素入手，简单分析一下职位治理是怎样应用于人力资源治理体系的。 职位治理的指导思想 技术和治理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位价值相对应是职位治理的指导思想。 技术和治理双轨发展就是为企业员工提供“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路。传统的企业往往是单通道职业发展道路。也就是从技术、业务等不同的方向走向治理者行列，除行政治理职务造成的级别差异以外，再无其它办法给员工进行有治理意义上的分类，其结果是在企业内引发官本位文化。不仅如此，由于受治理职位数量限制，不少员工看到升迁无望而离职，造成有抱负员工的流失。“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路，避免了因单通路带来的种种弊端，开创了人力资源治理的新视觉。 职位价值基于部门在公司中的地位是职位治理的一个基本思想。企业长期业务战略凸现了不同部门在公司的地位。传统的企业组织构架虽然承认企业内各部门作用不同，但在部门级别上则是一样的。新的职位治理思路革新了这一理念，认为各个部门对公司的贡献是不同的，因此不同部门的等级应该是有差异的，具体表现在起始等级和最高等级的等级区间上。部门职位等级区间差异反映了公司的长期业务战略。比如，在以营销为重的公司，则与市场和客户有直接接触的部门重要性大于其它部门，而在以生产和代工为主的企业，生产治理部门可能更为重要，因此这些强力部门的最高等级应该比其它部门高，起始等级由于考虑到工作重要性也相应得到提高。假如企业长期业务发展战略发生变化，部门级别就应得到调整，随之职位价值亦应重新评估。在这样一个指导思想下，一个强力部门的高级别员工就有可能比次要部门的负责经理具有相同或更高的级别，从而在制度层面落实了“H”型职业发展通路。 职位工作内容和职位价值相对应的思想就是不同的职位工作内容和要求是不同的，每个职位都有它具体的要求，据此形成职位的相对固定价值。它不会因为任职人员水平高低和工作业绩而变化。这个思路就为绩效考核和薪酬分配确立了评判基准点。 职位治理的基本内容 职位治理的基本内容可以分成四大块。一是组织设计，二是职位分析，三是职位描述，四是职位评估。 一、组织设计 组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位治理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位治理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期治理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审阅。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？假如战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？假如因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部治理角度看，各个治理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。 组织设计是职位治理的一项要害性工作，公司高级治理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司治理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。 二、职位分析 职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。 职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、要害职位和在职员工的工作负荷。 三、职位描述 职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。非凡岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清楚。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。 督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的治理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、治理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些非凡工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些非凡条件和出差、旅行等方面的要求。 四、职位评估 职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。 确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20 个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源治理造成压力。 确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。 最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。 评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。 借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。 完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。 职位治理的三原则 1.设立、调整、变更职位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。 2.设立、调整、变更职位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。 3.设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核，公司总经理批准。 职位治理的不适应性 在西方国家，经过几十年甚至上百年的工业经济的发展，西方国家的企业已经处于一个比较成熟的时期，企业内部结构及运营、企业外部的市场环境都相对稳定而成熟，因此西方国家的企业是符合以上假设前提的。那么，这种基于职位治理思想的人力资源治理体系能否在中国适用呢？ 我们首先对中国企业市场进行分析： 1.企业外部环境：中国处于改革开放时期，原始的计划经济正在向市场经济转变，中国企业正处在一个极不稳定的市场环境中。 2.企业内部环境：中国企业发展相对于国外企业来说，绝大多数处于发展初期；快速变化的外部市场和企业的发展都决定了企业战略与架构的不确定性，以及职位设置的不规范性。 3.企业“人”：任职能力相对偏低，职位与人不匹配的现象普遍存在。 从对中国企业的理解，可以看出，由于市场环境、企业所处发展阶段以及人的差异性，目前适用于西方企业的基于职位治理的人力资源治理体系并不能直接适用于目前的中国企业；依据佐佑的“中体西用”思想，我们根据中国企业的特点，提出了基于职位族的人力资源治理体系。
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什么是多样性治理 多样性治理已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的治理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定模式的治理方式已经不合时宜，所以多样性治理才应运而生。 由于熟悉到组织成员的多样性，许多闻名公司在20世纪80年代末就开始开展“多样性治理”运动。这些运动由此扩散开来，到现在还是一项主要的人力资源治理活动。把这些方法用于有效地治理多样性的例子包括： 非传统的工作安排，如工作分享、弹性上班制和远程办公；旨在减少刻板印象、偏向和偏见，提高文化敏感和在多元文化环境中发展工作人际技能的教育和培训项目； 为改善对员工的建设性反馈、辅导员辅导关系和进人非正式网络的通路而设计的职业治理项目； 还有新的员工福利，如延长双亲休假和可靠的职业援助。 这些项目常在已经积极尝试减少歧视和向大批员工提供平等机会的组织中实施。在一些有大量在国外工作的移居国外者的组织中也实施这样的项目。 多样性治理的简单流程 1、评估组织现在的状态 首先，需要分析组织现在的人力资源治理实践，以了解当前的治理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何？有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体？人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起？亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满足度？离职的模式在不同团体的员工中是否不同?职业活动性在不同的亚团体之间是否不同？ 2、设立目标 接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性治理的类型。 3、研究达成目标的影响因素。这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。 4、进行多样性治理改革。 多样性治理的评点 多样性治理的实施在各个组织内都有所不同，因此治理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的治理。当然，改革的过程会有动摇，非凡是变革代理人、监督人、下属和合作者意识到他们本身、他们所在的组织文化和组织的基础人力资源治理系统需要变革时。 一些动摇可能对变革的过程有利，但太多的动摇就可能使这个过程急刹车般停止。为了避免这一点，治理者们应该仔细诊断组织的情境和战略上最重要的多样性类型，在发动变革前尽可能多地学习多样性和同质性的潜在的成本和收益，与将会受到变革过程影响的人紧密合作，把个人和系统作为一个整体来监控变革，还要在需要的时候作一些调整。
职位解析 Web安全工程师是保证网站安全的“看门人”，他们要保证网站的数据、代码等不被非法侵害和盗用，及时解决网站程序漏洞和网络黑客攻击，对木马和病毒进行防范，以保证网站能够正常访问和使用。 工作内容 Web安全工程师1、审阅网站和服务器日志，查看网站程序和服务器、防火墙等设备工作状态2、研究网站代码，及时修补潜在问题和漏洞，对存在的安全问题提出解决方案；3、保证网站数据及网站程序、源代码的私密性，防止文件和程序被盗用；4、防止、抵御网络攻击，清理危险代码和木马病毒；5、参与网站程序开发、使用和维护过程中的安全审查；6、协同网络治理员/工程师等安全部门，保证单位网络安全7、对内部人员进行培训，以确保安全的正确实施。 职位背景、现状和前景 随着网络的发展和技术门槛的降低，网络安全问题日益严重，保证网站安全的Web安全工程师应运而生。Web安全工程师大多由网站开发人员分流而来或者直接由网站开发人员兼任，相对于网络工程师和系统工程师来说，Web安全工程师更注重的是网站程序和网站数据本身的安全性和保密性，因此他要求从业者对网站开发、数据库治理等网站技术有丰富的应用和治理经验。 Web安全工程师虽不从事网站业务，但其工作直接关系网站业务能否顺利展开，因此，Web安全工程师在网络公司中处于非常重要的地位，其待遇相应的也高于其他非业务人员。但正如前言所说，多数Web安全工程师由网站内部开发人员兼任或转入，并且考虑到网站数据的私密性，直接招聘Web安全工程师的公司并不多，就业面相对来说比较狭窄。 职位贴士 职位薪酬 Web安全工程师因其高技术含量的工作以及其工作内容的重要性使得他们能拿到很高的薪酬，一般月薪都在4000以上。 从业要求 1、熟悉把握安全攻防技术和各种web漏洞及其攻击方式，如sqll注入、xss等，有渗透经验;2、理解多种Web应用技术（ASP.NET、PHP、JSP），并熟悉他们相关的安全问题；2、熟练运用php，sql，javascript，html，样式表等代码脚本，有源代码安全审计经验；3、熟练Oracle、SQL Server、ASE，mysql等数据库；4、热爱信息安全工作，具备很强的自学能力和良好的沟通协能力。 职位认证 注册信息安全专家CISP CISP即Certified Information Security Professional，中文为“注册信息安全专家” 是经中国信息安全产品测评认证中心实施国家认证，代表国家对信息安全人员资质的最高认可。是有关信息安全企业，信息安全咨询服务机构、信息安全测评认证机构和授权测评机构、社会各组织、团体、企事业有关信息系统建设、运行和应用治理的技术部门和标准化部门必备的专业岗位人员，其基本职能是对信息系统的安全提供技术保障，CISP严格的认证和培训程序赋予其具备专业资质和能力。目前，国内各大安全专业服务公司都具备相应数量的CISP专家。根据实际岗位工作需要，CISP分为以下三类： 注册信息安全工程师（Certified Information Security Engineer 简称CISE）：培养从事信息安全技术开发、服务及工程建设等相关工作的从业人员。 注册信息安全治理人员（Certified Information Security Officer 简称CISO)：培养从事信息安全治理相关工 作的从业人员。 注册信息安全审核员（英文为Certified Information Security Auditor 简称CISA)：培养从事信息系统的安全 性审核或评估相关工作的从业人员。 国际注册信息安全专家CISSP Certified Information System Security Professional，是国际公认最权威的信息安全专业人员资质，由国际信息系统安全认证协会 (ISC)2组织和治理，符合资格人员通过考试后授予CISSP认证证书。 相关专业 信息安全、计算机技术与应用等专业 推荐书籍 《网络和系统治理员Web安全指南》作 者：（美）麦基 著，孙岩，邵良杉 等译出 版 社：清华大学出版社出版时间：2006年05月字 数：550000版 次：1页 数：343印刷时间：2006/05/01I S B N ：9787302126515 其他
什么是点数法? 点数法也称评分法，是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评选、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个闻名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。 点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判定，因此主观判定的随意性要比非分析法小得多。 企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。 点数法的运作步骤 1、选择并确定影响岗位的因素。 选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和治理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但假如因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。 2、因素定义。 在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。因素交叉很难完全防止，非凡是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。 因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的能力和应把握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。 3、 决定因素等级。 确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。 4、 确定等级权重和等级配分。 确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。假如权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。 因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判定。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程度。 确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分： 1）最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表）： 2） 最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数、等比级数或不规则级数给各级配分。 3） 均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级的分值。 假如各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值： 上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。等级级数的函数式为： 式中： D--级差； H--最高分值； L--最低分值； n--等级数。 例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子 技能级差=（250-50）/（5-1）=50 责任级差=（150-30）/（4-1）=40 体力级差=（60-12）/（3-1）=24 工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11 除了等级级数以外，还有等比级数法。 5、 岗位调查和岗位评价。 各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定的岗位进行调查，调查的内容如下表(岗位基本情况考察内容示例): 单位： 填表人： 对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各因素的分值和总分值。 各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表。然后，根据岗位评价汇总表的各岗位总分值和人数，计算平均分值。函数式如下： 式中： --平均分值； p--岗位人数； M--岗位总分值； N--总人数。 根据岗位平均分值计算各岗位的评价系数。函数式如下： 根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级。然后用等差或等比级数法确立岗位等级。 点数法进行工作评价要解决的问题 1、使用哪一种职位评估方法 （1）自己做还是购买 （2）一个计划还是多个计划 2、 应该使用哪些分配要素 （1）应该使用多少个分配要素 （2）照搬还是自己建立一套 （3）使用多少个等级，每个等级如何定义 3、 应该用多少点 4、 如何确定每个分配要素的权重 5、 如何确定每个分配要素及其等级的分数 6、 谁来评估 解决上述问题的思考方法 1、职位评估方法的选择 2、选择分配要素 3、确定总点数 4、确定每个分配要素的权重 5、确定每个分配要素及其等级的分数 6、谁来确定 点数法的运用 1、 工作要素分类 可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类 要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别 和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图） 2、 工作因素分级与点数配置 将工作因素分为5个等级，将500个点配置于各等级工作要素中（见下图） 在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清楚、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。 3、 工作定义及分级 企业对每一个工种的工作内容都要有具体具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环 境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。 4、 工作等级与点数配置 根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分 为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为140分以下；第十等为357点以上，如下表所示： 对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和 点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资 额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。 5、 工资市场调查及市场工资率 工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大， 不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式 的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇 员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。 点数法的优缺点 1、点数法的优点 1）可靠性强。点数法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。 2）易于接受。点数法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。 3）适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每一工作的全部具体情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。 4）稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很轻易确定其等级。 2、点数法的不足之处 1）需要相当的时间和人力。点数法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。 2）点数法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。 3）具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。
什么是浮动工资 浮动工资指职工工资随着职工劳动成果的大小而上下浮动。浮动工资总额通常不包括固定性的津贴和补贴（如副食品价格补贴）以及非凡情况下支付的工资。企业可以根据需要，选择工资总额中浮动部分的构成。 浮动工资制 在社会主义条件下，每一个劳动者，向社会提供的劳动量是不断变化的，因而，从工资的本质形态来说，他的工资应该是浮动的而不是固定不变的。但是，在过去很长时期内，职工的基本工资一经确定，在一定时期内实际上就成为固定不变的了，致使职工的基本工资与其本人的实际劳动贡献和企业经济效益脱节。80年代初期，遵循克服平均主义、打破大锅饭的指导思想，许多企业探索试行了浮动工资这种新的工资分配形式。这是一种将职工的劳动报酬与企业经营好坏、职工劳动贡献大小紧密联系起来，并随之上下浮动的工资形式。 浮动工资的内容 浮动工资作为一种新的工资形式，有其特定的内容。它包括以下三个因素： 1.职工劳动报酬的一部分或全部是浮动的，而不是固定不变的； 2.工资浮动的直接依据是职工本人的劳动贡献大小； 3.工资浮动还取决于企业（车间或其它经济核算单位）的经营收益状况，即经济效益如何。 具备上述三个要素，即可称为浮动工资，缺少任何一个要素都不成其为浮动工资。 浮动工资的特点 浮动工资的突出特点是：改变完全按照参考工资标准发放等级标准工资的办法，将职工的标准工资和奖金、津贴等捆在一起，依据职工劳动贡献大小和企业经营状况的好坏考核浮动发放。这一做法把职工的劳动报酬与其本人的劳动成果和企业的经济效益更直接、紧密地联系起来，因而，它不但能体现不同等级职工之间的劳动差别，以及体现同等级之间和职工本人不同时期的劳动差别，比较准确地反映出职工实际付出的劳动量，而且还能体现企业不同时期，由于经营状况的变化对职工工资的影响，从而更好地贯彻按劳分配原则。 浮动工资的作用 基于浮动工资的上述特点，正确地使用浮动工资，对于发展生产，提高企业的劳动生产率有着较好的促进作用，具体表现在： 1．在一定程度上克服了工资分配中的平均主义现象。实行浮动工资，突破了完全按等级分配工资的老框框，触动了基本工资，把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。职工在达到某一技术等级后，如不努力工作，未完成本技术等级应完成的实际生产任务，他将拿不到本人的等级标准工资。改变了标准工资 "旱涝保收"的现象，有利于鼓励职工好好劳动，做到多劳多得，少劳少得，使按劳分配原则在实践中得到较好的体现，用经济手段鼓励了先进，鞭策了后进，促进了生产的发展。 2．有利于促进企业治理水平的提高。实行浮动工资，要求对企业的经营效果和职工的劳动贡献进行严格的考核知计量，要求做到工作有标准，效果有考核，好坏有奖惩。这对于健全岗位责任制，加强经济核算，建立劳动定额的治理和考核制度等基础工作，无疑是一个有力的促进。同时，也促进了干部责任制的落实和企业各项治理制度的建立和健全，从而提高了企业治理水平。 3．有利于提高职工队伍的素质。实行浮动工资，有利于改变过去职工不关心企业生产经营成果和提高技术业务水平的状况，促进职工从个人物质利益的角度来关心个人的劳动成果和企业的经济效益，把个人的收入同个人的劳动成果，把个人利益同企业的经济效益联系在一起，从而促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，使得热爱工作、热爱集体的思想风气大为发扬，有利于提高整个职工队伍的素质。 4．有利于贯彻兼顾国家、企业和职工三者利益原则。实行浮动工资，改变了过去职工的劳动报酬与企业经济效益和本人劳动贡献脱节的状况，把职工的劳动报酬与企业的经济效益和本人的劳动贡献紧密联系起来。职工劳动贡献大、企业经济效益好，国家可以多收，企业可以多留，职工也能相应多得；反之，职工劳动贡献小，企业经济效益差，国家就会少收，企业也会少留，职工的收入则相应下降。这样做，有利于合理安排国家、企业和个人三者的利益关系，使职工个人收入的增长建立在国家多收、企业多留的基础之上。 浮动工资的形式和实施办法 目前，在我国企业中实行的浮动工资，大体上有三种形式： （一）工资浮动 工资浮动的基本做法是把职工的基本工资的一部分（或全部）与奖金捆在一起，随着企业经济效益的好坏和职工劳动成果的大小上下浮动。按浮动的程度来分，又有二种具体的形式： 1．全额浮动 即把职工的全部标准工资同奖金以及部分工资性津贴捆在一起，按企业的经营成果和各人完成或超额完成工作量的情况考核浮动发放。 2．部分浮动 即把职工的标准工资的一部分拿出来和奖金捆在一起，根据经济责任制完成情况，考核浮动发放。在实践中，有三种具体办法：一是按相对额浮动，即按同一百分比提取每一职工本人标准工资的一部分与奖金一起浮动；二是按同一绝对额浮动，即每个职工从本人标准工资中拿出同一数额进行浮动；三是分档次按不同绝对额浮动，即不同等级的职工，各拿出不同数额的标准工资进行浮动。 （二）浮动升级 浮动升级是在我国现行工资等级制度中缺乏正常增加工资制度的情况下出现的一种变通办法。它的基本做法是：在职工现有工资等级的基础上，根据企业的经济效益情况和职工的技术业务水平、劳动熟练程度、贡献大小等因素，用企业自有资金，对职工进行考核升级，并随着企业经济效益情况的变化而上下浮动。 合理的工资等级制度，必须同正常的升级制度结合起来，才能够不断调整职工的工资等级与技术水平的关系，充分发挥工资等级制度的按劳分配作用。只有这样，才能在发展生产、提高劳动生产率的基础上，逐步提高职工的工资水平，鼓励他们努力学习技术和业务。在我国新旧体制的转轨时期，由于多数企业还没有解决好国家与企业的分配关系，一些基本解决了国家与企业工资分配关系的企业也正在研究企业内部工资改革的路子，因而大多数企业都还没有建立起正常的定期升级制度。浮动升级就是在这种情况下出现的，并在一定程度上起到了调动职工积极性的作用。 （三）浮动工资标准 浮动工资标准是在当前我国企业现行工资等级制度缺乏定期提高工资标准的情况下出现的一种变通办法。它的基本做法是：企业在国家规定的参考工资标准的弹性幅度内，自行规定一个上限和下限，根据企业经营状况和职工的技术等级、劳动贡献等因素，在规定的幅度内上下浮动。企业经济效益好有支付能力，则实行较高的工资标准；反之，企业经济效益下降，则实行较低的工资标准。浮动的工资标准只在本企业内有效。 实行浮动工资，需要做好以下工作： 首先，要根据企业的实际情况和需要，选择具体的浮动形式。从实践看，多数企业采用工资浮动形式。有些企业则将工资浮动和浮动升级结合使用；还有少数企业同时采用三种浮动形式。其次，要根据职工工资状况和生产、工作的需求，确定参与浮动的基本工资份额的大小。一般来说，中青年职工人数多，且劳动易于计量考核的企业或工种，基基本工资浮动的比例可以大一些，甚至全额浮动；反之，中青年职工人数少，劳动量不便于计量考核的企业或工种，其浮动的比例可以小一些。在确定浮动比例后，再将浮动的基本工资和奖金、津贴等进行合理的再分配，并相应确定其以何种报酬形式与职工个人的劳动贡献紧密联系起来。最后，要建立、健全企业的各项规章制度，使职工个人的现行参考工资标准的等级标准工资与浮动工资有档可查，并且要完善企业的考核计量措施，做到考核有指标，发放有依据，使职工的浮动工资与其本人劳动贡献和企业的经济效益紧密联生活费起来。同时，要认真做好职工的思想政治工作，及时解决执行中出现的思想问题。 实践证实，浮动工资是体现按劳分配原则较好的一种工资形式。但由于试行这一制度的时间较短，具体的浮动办法还不够完善，需要随着经济体制改革的深入，通过实践继续改进，不断完善。 浮动工资举例分析 XX公司浮动工资核算办法 一、 目的 为了进一步提高公司生产系统的生产效率和治理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正地体现按劳分配的基本原则，特制定本方案。 二、工资构成及浮动工作的比例 生产系统所有员工的工资，都分为基本工资和浮动工资两部分，其中基本工资是根据员工的学历、技能、岗位等因素确定，浮动工资是根据其每月的绩效所确定的，浮动工资实质上就是绩效奖金。 对于生产人员和非生产人员，其基本工资和浮动工资占工资总额的比例如下： 项目类别基本工资浮动工资 生产人员60%40% 非生产人员80%20% 生产人员指直接从事产品生产的生产活动的人员。非生产人员是指对技术、工艺、品质、治理或服务等工作负有一定职责的人员，具体地说就是指各职能科室人员、设备维修人员、后勤保障人员。 三、浮动工资的评定办法 （一）生产人员浮动工资的核算 1、浮动工资的基本模式： 浮动工资=定额浮动工资*工时完成率*品质系数*调整系数 其中： （1）工时完成率：仅应用于直接生产人员 工时完成率=实际完成工时/制度工时*100% （2）品质系数： 直接生产人员，品质系数为质检部根据送检产品检验结果而评定的系数，其暂定范围为0——1.2，具体评定办法参见《上海XX公司生产人员品质系数评定的暂行规定》。 间接生产人员，品质系数即为工作品质系数，无过失系数为1.0 ,出现过失时，由部门经理根据具体情况，参考《上海XX公司生产人员品质系数评定的暂行规定》，评定一个适当的系数。 （3）调整系数： 一般情况下直接生产人员调整系数为1.0 ,但当生产量或销售量发生非凡变动，或出现其他非凡情况时，由生产部经理确定一个适当系数，并报送公司总经理批准。间接生产人员的调整系数与本部门的工时完成率挂钩。 调整系数=本部门工时完成率 （4）定额浮动工资：这是由人事部按工种、岗位等因素而确定的一个常数，相同岗位、相同工种、相同技能的人员，其定额浮动工资是相同的。 2、工时完成率以各生产部门《生产工时月报表》上记载的数据为基准，工时的治理办法按《上海XXXX公司工时定额及工时治理的暂行规定》执行。 3、浮动工资的核算由人事部负责，经总经理核准后呈送财务部。 （二）非生产人员浮动工资的核算 1、非生产人员浮动工资的基本模式 浮动工资=应得奖金*调整系数*工作绩效率 其中： （1）工作绩效率指本职工作的完成程度及工作质量，是按其工作岗位描述的工作内容，由部门经理进行评定。评定时须考虑工作量、工作难度、工作效果和工作质量等因素。考核办法依据人事部关于工作绩效评定的暂行规定进行。 一般情况下，绩效率按如下的方法确定：当系数在0.7以上时，部门经理有权直接确定；当系数在0.7以下时，部门经理列举事实与理由，报总经理核准。 （2）调整系数根据生产系统的任务完成情况而定，在生产部门工作的非生产人员。其系数还与本部门总的工时完成情况挂钩，由其直接主管负责核定。 调整系数=生产系统的工时完成率（或本部门的工时完成率） （3）定额浮动工资是按其所在的部门、岗位、职务、学历、职称等因素而确定的一个常数。 2、一般非生产人员浮动工资的核算工作由人事部负责。 四、浮动工资的发放 1、浮动工资每月评定一次，与基本工资同样隔月15日发放。 2、定额浮动工资的限额度根据公司的经营销售情况进行不定时调整，调整幅度由公司高层决策人员集体讨论决定。 五、评定暂行规定 XX公司生产部员工品质系数评定暂行规定 序号评定要点绩效率扣除 1能出色地按时完成工作任务，并具有一定的创造性1.2 2能按时完成工作任务而又无过失时1.0 3不能按时完成工作任务 1影响个人计划进度 -0.1至-0.2 2影响本部门工作进度 -0.3 3严重影响本部门工作进度 -0.4 4影响公司生产计划进度 -0.5 5严重影响公司计划进度 -0.6至-1 4在完成工作任务的过程中 1有稍微过失 -0.1 2有较大过失 -0.2至-0.3 3有重大过失 -0.4至-0.6 5不能按时完成任务而又有过失的，绩效率扣除按累计叠加，但绩效率最小为0 -0.3至-1.0
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