什么是岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 岗位说明的功能[1] 其主要功能为： （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。 岗位说明实例 销售部经理职务描述 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 参考文献 ↑ 廖泉文.《人力资源管理》[M] 相关条目 岗位评价 岗位规范 岗位分析
什么是薪酬战略 薪酬战略是治理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度治理。 薪酬战略对竞争优势的作用 一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面: 1. 增值功能 薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。 2. 激励功能 薪酬是企业人力资源治理的工具。治理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。 3. 配置和协调功能 企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的治理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。 4. 帮助员工实现自我价值的功能 薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。 薪酬战略的类型 1. 薪酬决定标准 薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。 (1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是把握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这轻易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。 (2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。假如公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,轻易确定,实施起来也比较轻易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。 (3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是,由于治理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致。假如员工感觉不到它们之间的强相关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但轻易导致个人机会主义行为的产生。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。 (4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但轻易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而假如仅使用公司绩效标准,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性。 (5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清楚,数据轻易获得,企业倾向于采用定量绩效;反之,则倾向于采用定性绩效。 (6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标准,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。 2. 薪酬结构 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。 (1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert认为,是否采取高变动薪酬,除了要考虑员工特征外,还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬。 (2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效轻易衡量,且相关信息轻易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定。不过,具有企业家精神的治理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。 (3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满足的基础上,才会重视非经济薪酬。 3. 薪酬制度治理 薪酬制度治理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的治理机制,也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。 (1)集权治理与分权治理。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权治理的区分标准。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度。 (2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满足度。 (3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。假如各个部门倾向于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依靠性很强的公司,恰好相反。 (4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非治理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满足度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展。 (5)公开或秘密支付。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业治理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使治理者有效地治理薪酬制度。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。 (6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地猜测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时轻易进行调整,具有较强的适应能力,但轻易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法猜测,不利于稳定人心。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。 由此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的治理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的治理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标准,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的治理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。 薪酬战略和经营战略 如前所述,企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那么在不同的经营战略下企业应该采取什么样的薪酬战略呢?下面将通过对企业不同类型的经营战略的特征进行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。 1.谨慎型经营战略下的薪酬战略 根据前文的界定,谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长,多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式。 首先,采用内部成长战略的企业具有以下特征: (1)公司基本上在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱; (2)新业务和现有业务存在一定的联系; (3)注重团队合作。由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效,因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。此外,由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的治理方式侧重于内部公平和集权。 其次,实施相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)部门之间互相依靠,其绩效难以区分; (2)重视协同。因此,其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度治理方面也重视内部公平和集权。 最后,采用防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有以下特征: (1)工作岗位比较明确,变动性不大; (2)有较多的现金流; (3)企业的发展空间有限; (4)不敢承担高风险,希望保持持续稳定的发展。 由此可以看出,其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法;现金流较多,适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观,这有助于降低员工的流动率。由总部统一制定薪酬制度,强调集权,员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境。 由此可见,实施谨慎型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;薪酬制度的治理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。 2.激进型经营战略下的薪酬战略 根据前文的界定,激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,竞争方式倾向于进攻式。 首先,外部成长战略多为购并和战略联盟的方式,实施这种战略的企业具有以下特征: (1)文化差异大,员工难以治理; (2)业务之间关系不密切,界限比较明确,部门绩效较易衡量; (3)员工自我意识较强。 由此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方面,要重视员工的非经济激励;在薪酬制度治理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。 其次,采取非相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)业务之间界限比较明确、关系不很密切,各业务的绩效较易衡量; (2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不显著; (3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。 因此,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的治理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。 最后,采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征: (1)重视员工个人能力和个人贡献; (2)投资项目多,资金和人才需求大; (3)注重个性和品牌; (4)密切关注公司绩效; (6)薪酬制度要适合不断变化的业务。 因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度治理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 由此可见,实施激进型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度治理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性,适合采用有机式薪酬制度。也就是说,实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。 薪酬战略如何驱动战略 1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？ 也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们经常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官预备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在非凡情况下的薪酬策略。假如，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；假如是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，假如是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。 2、企业的薪酬是否具有外部竞争力？ 员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，假如觉得拿得多了就会产生满足感，假如拿得少了，就会产生不满足感。员工对薪酬的满足度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。 所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，假如这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。 3、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？ 员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。非凡是和同等职位、同等职级的人进行比较，假如发现自己干得多，拿得少了自然就会不满足，假如干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满足。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。 4、企业的薪酬制度是成本节约的吗？ 薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。 5、企业的薪酬制度是有效率的吗？ 这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，假如没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，假如不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要果断的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。
培训项目治理概述 培训项目治理工作对于大多数培训治理工作者而言并不生疏。但是仍然有许多错误的概念熟悉，这些熟悉极大地影响了培训工作的开展与质量提升。如培训项目顺利开展的要害是什么？主要工作流程又是什么？这些概念假如不统一熟悉，培训项目治理工作很难提升。 培训项目是有明确的教学目的、明确资源要求、具体操作过程的培训活动组合，如《全国市场经理培训》、《9月份新员工培训》、《08月份区域主管培训》等。任何一个培训项目必须具有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。 培训项目治理的定位 培训体系是培训工作的顺利进行的保证，个人以为培训体系应该是结构化的，以治理培训活动为目标的一个系统机制。那么作为一种培训活动，培训项目治理在培训体系中的位置、与培训治理的关系、与教学治理的关系又是什么？ 1、培训项目治理在培训体系中的位置。个人以为培训体系由策略层、运作层、项目层、教学层四个层面构成，其中项目层面就指的是培训项目治理。 2、培训项目治理与培训治理的关系。培训项目治理是培训治理工作的一部分。培训治理是面向整个培训系统（包括公司所有部门）的，它主要具有空间序列特征，体现为培训策略、培训规划、培训体系建设（培训组织、制度体系、课程体系）、培训资源治理、培训项目治理等。培训项目治理是面向具体项目来讲的，它更多地是具有时间序列（流程）特征。 3、培训项目与培训规划。培训规划一般指年度培训计划，年度培训计划以实现培训策略为目标，以各类培训项目的实施为手段，年度计划书则由年度培训目标、培训项目序列、预算组成。培训项目则以单一项目的完成为目标，以教学实施为手段。 4、培训项目治理与教学治理的关系。培训项目治理由四个子工作构成即培训项目计划、项目实施、项目督导、项目评估组成。教学治理基本上就是项目实施的主要部分，包括课程需求调查、课程开发、教学、教学评估等构成。 培训项目基本类别 不同类型的培训项目对培训项目治理、参与人员及职责、培训资源等的要求都有所不同。培训项目可以按照培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容、组织者来分类，有很多种： 1、按照学员对象分：新员工培训、市场经理培训、财务培训、储备人员培训等； 2、按照培训目的分：提升培训、入职培训、岗前培训、全国促销前期预备培训等； 3、按照培训组织方式分：轮岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培训等； 4、按照培训内容分：网络基础培训、行业发展动态培训、促销技巧培训、讲师技能PTT培训等； 5、按照组织者分：总部组织、区域组织、子公司组织等。 培训项目治理基本流程 有一种错误观点是：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估。个人以为，应该是项目计划、项目实施、项目督导、项目评估，其中项目计划中包含培训需求调查活动。 1、项目计划。应该属于期望阶段； 2、项目实施。属于体验阶段； 3、项目督导。属于内化质量控制； 4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段。 培训项目治理基本工作内容与职责分配 1、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。 2、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）预备、确保雇员做好受训预备、营造积极的学习环境等，要害的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。 3、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出非凡规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。 4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。 训项目治理中的要害因素 培训项目治理中，最重要的是培训项目计划的治理，其中要害是培训需求调查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。 其次，培训评估也是非常重要的。有效的培训评估可以让项目计划治理工作更加完善、培训项目治理工作质量大幅度提高。
什么是月薪制 月薪制是指按职工固定的月标准工资扣除缺勤工资计算其工资的一种方法[1]。月薪制是目前普遍执行的工资制度。 采用月薪制时，只要职工出满勤，不论该月份是多少天数，都可以得到固定的月标准工资。如果出现缺勤，则应从月标准工资中将缺勤工资予以扣除。 月薪制的计算[1] 其计算公式如下： 应付计时工资= 月标准工资-缺勤天数×日工资 在按小时计算缺勤时间时，上式可写成： 应付计时工资=月标准工资-缺勤小时数×(日工资÷每班工作小时数) 在上述计算公式中， 月标准工资可从职工的工资卡片中记录的职工工资的数额取得，只要职工的标准工资不调整，该数字每个月份的金额都是相同的。缺勤天数或小时可从考勤记录中取得。日工资也称日工资率，指每位职工每日应得的平均工资额。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 东北财经大学会计学院,《成本会计》[M].第一章 要素费用的汇集和分配
人力资源供求的两个方面 人力资源供求包括人力资源的供给和人力资源的需求两个方面。 人力资源的供给 人力资源的供给包括：人力资源微观供给、人力资源宏观供给。 1、人力资源微观供给 个体人力资源供给取决于工资，工资是“劳动”要素的报酬，人力资源供给数量与社会工资水平之间存在着一定的相关关系。 （人力资源供给与工资的关系图） 2、人力资源宏观供给 工资水平越高，人力资源供给也越多；工资水平越低，人力资源供给也越少。 3.影响人力资源供给的因素 人力资源需求 1、人力资源需求的根源 人力资源需求，即一定范围的用人主体对于人力资源所提出的需求，是一种派生需求，也称为“引致需求”，它是由人的消费所引起、所派生出来的。 2、微观人力资源需求 在通常情况下，工资水平越高，企业所需要的人力资源数量就越少；工资水平越低，企业所需要的人力资源数量就越多。企业对于人力资源的需求数量大小，也受到非工资因素的一定影响，非凡是与社会的人力资源供给、社会经济运行中经济总需求的旺盛程度有一定关系。 （工资对人力资源需求量影响图） （人力资源的需求变动图） 3、宏观人力资源需求 从全社会的角度看，一个社会的经济发展水平，决定了其居民总体消费水平，决定了经济总需求水平，这从根本上决定了所引致的人力资源总需求数量。人力资源需求数量，取决于经济需求总量和生产单位对于经济需求转化率二者的共同作用。 人力资源供求关系
什么是公文处理测试 公文处理测试，又叫文件筐测试、篮中练习法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或治理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。 由于公文处理测试具有考察内容范围广、表面效度高的特点，而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测试之首。在实际运用中，公文处理测试主要通过从业务角度和技能个角度对治理人员进行测试来帮助企业选拔优秀的治理人才或考核现有治理人员。公文处理的测评方法具有便于操作，效度高等特点。 公文处理测试的功能与适用范围 公文处理测试通过对应试者的计划、授权、猜测、决策、沟通等方面能力，非凡是针对应试者综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层治理者综合性治理技能。尤其是考察经理一级治理者的胜任能力。 在实践中，公文处理测试主要用作评价、选拔治理人员培训。提高治理人员的治理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。 公文处理测试的形式 (1)所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。 (2)所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。 (3)所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。 公文处理的测评方法便于操作，效度也很高，因为测试情景与工作情景几乎一致。对于候选人的处理方式的评估。由几名评估员在评分基础上讨论决定。有研究表明。两个评估员对同一候选人公文处理案卷及解释，相关系数高达0.92。 公文处理测试的实施过程 公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其具体过程如下： ①根据具体情况选择适当的测试场地。 ②预备好测试所用的各种材料。 ③安排进入考场，公布测试中注重事项。 ④开始测试，监督被评价者测试。 ⑤测试结束回收答题纸。 公文处理测试的优缺点 优点 (1) 考察内容范围十分广泛。公文处理测试。测评受测者的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。借助于受测者对文件的处理来实现对受测者素质的考察。 (2)表面效度很高。公文处理测试采用十分类似应聘职位中常见的文件，甚至有的直接就是应聘职位中常见的文件．因此。受测者假如能够妥善处理测试公文的话，那么他就能理所当然地被认为具备职位所需的素质。 (3)应用范围大。考察内容范围的广泛使得公文处理测试具有广泛的实用性，并且表面效度高，易为人所接受，因此。公文处理测试在众多公选考试测试中普遍使用的一种。 (4)高度似真性。公文处理测试完全模拟现实中真实发生的经营、治理情景，对实际操作有高度似真性，因而猜测效度高。 (5)综合性强。公文处理测试的测试材料涉及到日常治理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等行政机关的各项工作，因此，能够对高层及中层治理人员进行全面细致的测评与评价。 缺点 (1)对公文的编制人员要求很高。编制文件的人员应由测试专家、治理专家和行业专家(实际工作者)三部分组成，三类专家相互配合才能完成公文的编制工作。 (2)花费的精力和费用都比较高。公文处理测试的试题不论从设计、实施到评分都需要较长时间的研究与筛选，都必须投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的表面效度，因此成本会很高。 (3)评分难度大。由于不同的组织具有不同的机构、氛围和治理观念。文件处理结果的评价往往受多种因素的影响。在公文处理测试的评分确定过程中，由于专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。所以评价标准一般不会相同。 (4)在缺少人际沟通能力评价的公文处理测试中，由于被评价者是单独作答，因此很难看到他们与他人交往的能力。 公文处理测试的注重事项 1.公文处理测试的适用对象为中、高级治理人员，它可以帮助企业选拔优秀的治理人才或考核现有治理人员。 2.由于它的测试时间比较长(一般约为2个小时)，因此它常作为选拔和考核的最后一环使用。 3.公文处理测试从业务和技能两个角度对治理人员进行测试。业务角度，公文处理测试的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务．它要求治理者具有对多方面治理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等；技能角度，主要考察治理者的计划、猜测、决策和沟通能力。 4.公文处理测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测试的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。
什么是培训需求分析[1] 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析 战略层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。） 组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。） 员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。） （二）培训需求的对象分析 新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。 在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析 目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。） 未来培训需求分析。（未来发展的需要。） 能力要求 员工培训需求的种类[1] 培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。 1、员工个人的培训需求 某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。 2、企业中各个职能部门的培训需求 源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。 3、企业整体的培训需求 源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。 培训需求分析的作用[1] 培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为： 1、充分认识现状与目的差距 培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节；一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突，这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重的问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它要求在变化的环境和对象中做出决策。 2、促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合 当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。现代包括企业在内的一般组织之中，大部分有自己的人事分类系统。人事分类系统作为一个资料基地，在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。 如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人员确定企业员工缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工们就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训的详细、特殊的需要它对员工培训部门是没有用的，当密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性，同时也具备了人力资源开发的功能。因此，把两项工作有机的结合在一起，更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。 3、提供解决工作中的实际问题的方法 这是进行培训需求人分析的重要原因之一。可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如组织新设与撤销、某些岗位的人员变动、新员工吸收，或者是几个方法的综合。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的、缺乏相关素质的员工，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，使其包含多层次的培训策略。这样有利于节省成本，又能够较好的实现目标。 4、能够得出大量员工培训的相关成果 培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。 5、决定培训的价值和成本 如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人员将不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。 6、能够获得各个方面的协助 工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。 培训需求分析的特点[1] 从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析具有下列几个特点： 1、需求分析主体的多样性 从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者可能有以下这些人： 1）员工自身。员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。 2）人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作要求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。 3）上级。上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。 4）下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。 5）同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，当然这要求员工能够对自己的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲突关系。 6）有关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。 7）客户以及其他相关人员。 企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。 2、需求分析主体的多层次性 从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。 具体来说它包含了三个不同的层次：个体层次、组织层次、战略层次。个体层次是如何可以让员工在一个特定的职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。而战略层次的培训就是以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。 3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容 从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。 产生培训需求原因可能有下面的一种或几种。其中大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。具体需要： 1）企业经营方向的变化。随着现代社会的科技水平的迅猛发展，越来越多的企业比以往任何时候都灵活的调整着自己的经营方向。这就给整个企业的所有员工提出了重新定位的问题。如何适应一个新的生产和经营环境，并且能够取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。 2）工作环境和岗位的变化。即使是在同一企业中继续工作，许多管理者和手下的员工也必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者于脆重新接受一项崭新的工作。这在近些年来表现得极为突出。这些变化的产生源于：新的生产设备、新的加工方法新的工艺流程、企业管理风格的改变、以及企业的重新定位等变化。因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活的反应。对自身做出某些调节，这就产生了培训的需求。 3）企业员工的人员变化。只要人们改变工作，无论这是主动选择，还是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业内或在其他企业间改变工作，他们都必须接受相关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求；刚刚踏入社会的年轻人要获得参加工作的相关培训；而有着多年工作经验的员工则需要掌握新知识、学习新技能的培训；对试图获得长远发展和进一步提升的人而言，相关培训更是不可或缺的。 4）企业绩效低下。企业在对待由技术和其他变化所导致的培训需求时，也同样重视企业的生产经营绩效。事实上，实现企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。某个环节的执行失误，对具体工作的疏忽大意，工作情绪低落等等都使企业应达到的绩效没有得好的实现。因此针对提高企业绩效的员工培训也应运而生。 4、需求分析结果的指导性 从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。 培训需求分析的方法 培训需求分析有多种途径，如从企业经营战略着手，从现有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般为失误）入手等等。尽管培训需求分析的突破口和路径不同，但各种分析的结果大体上应该是相同的，因为组织中存在的问题是客观的，组织所需要达到的目标也是客观的。所以从哪一个方面入手并不重要，重要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。 举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来的经营距略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工达到这些要求。这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实施的复杂过程。 另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源工作分析，编制企业中各个职位的工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。工作说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相应的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。 总之，培训需求的分析方法有很多，无法——介绍。这里介绍比较有代表性的两种方法： 1、诺伊分析方法 诺伊分析方法是由著名企业管理专家R·A·诺伊提出的，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。 在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。 2、必要性分析方法 所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术。 必要性方法的意义在于：通过对组织进行彻底的分析，以确定组织中所存在的问题的类型以及是否可以由培训来解决这些问题，还包括了运用培训方式来解决这些问题的成本和收益如何等等一系列问题。 培训需求分析的实施程序 （一）做好培训前期的准备工作 建立员工背景档案：（培训档案，俗称培训台帐。随时增添内容。） 同各部门人员保持密切联系。（与各部门访谈） 向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。（个人需求—收集—向上汇报，或主动与公司高级管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略）。 准备培训需求调查。（将上述资料汇总后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理在落实给员工等等） （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划－各工作的时间进度。（一般情况下公司每年的培训计划将在年初1月份左右发布实施，因此培训需求计划在上年的10月份开始进行） 确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。（由于存在自下而上的收集程序，主管因素较大） 选择合适的培训需求调查方法－（第三个能力点具体讲解，繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不家观察，但可问卷调查或个别会谈。） 确定培训需求调查的内容—注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。（例如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等） （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求建议或愿望。（分层级采集，例如可以开会将公司层面的培训发展战略布置给各部门领导） 调查、申报、汇总需求建议。报告给培训负责人（编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等） 分析培训需求。（关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈） 汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。（经过修改后的进一步培训计划与预算） （四）分析与输出培训需求结果（主要以分析报告为结果） 对培训需求调查信息进行归类、整理。 对培训需求调查信息进行分析、总结。 根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。 培训需求分析模型 （一）循环评估模型 两种培训者：积极的、消极的。 搜集、跟踪组织的业务人事和政策程序变动，及时预测和掌握组织的培训需求。 组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 （二）全面性任务分析模型 对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。 计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。 （三）绩效差距分析模型 是一种重点分析方法。 发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。 （四）前瞻性培训需求分析模型 对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。 随着发展，适应未来变化的需求会产生。（新市场、新技术或设备） 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 中国地质大学.《人力资源管理》[M].第七章 员工培训
KPA概述 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 KPA相关概念 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 P-CMM的关键过程领域 关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域，共22个关键过程领域。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。 图：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域 22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。 图：P-CMM关键过程领域的主线 这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。 图：关键过程领域主线的关注焦点 P-CMM关键过程领域的内容框架 每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、执行任务（CommitmenttoPerform）、执行能力（AbilitytoPerform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析（MeasurementandAnalysis）、执行验证（VerifyingImplementation）。 通常在每一关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2个，执行能力2——4个，最佳实践10个左右，衡量与分析2——4个，执行验证2——4个。例如人员配置的内容框架。 图：人员配置的内容框架 在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标的具体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实践活动的评估和监测，并为其改进与提升提供依据。
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