什么是情景面试 情景面试是根据面试内容对面是进行的分类，是结构化面试的一种非凡形式，它的面试题目主要由一系列假设的场景构成，通过评价求职者在这些情景下的反应情况，对求职者进行评价。情景面试中的问题是在工作分析的基础上制定的问题，由一组主管人员确定问题的可接受答案，并对回答进行评定。 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家库尔特·勒温的闻名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性 (Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。即候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。假如考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。 情景面试的特点 情景面试是面试形式发展的新趋势，在情景面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。 在情景面试中，应试者应落落大方，自然和谐地进入情景，进入角色，去除不安和焦灼的心理，才能发挥出最佳效果。
什么是领导效能考评 领导效能考评就是透过领导活动的效果对领导能力的考查与测评。 所谓考查，可以理解为考查标准，查以实际，即将领导工作的理想标准与其实际上的工作状况相对照。考查是一个总的说法、总的要求，它还需要具体化为两个可操作的环节--测与评，即测定领导效果，评价领导能力。 测定领导效果就将领导行为所引起的组织状态改变、组织环境改变，以及组织与环境之间关系的改变等等与预定的目的相对照。效果测定是整个领导效能考评工作中最基本的一环，没有这个环节，后面要进行的评价工作就会失去客观的依据。 领导效能考评的作用 (l）领导效能是领导活动的出发点和归宿。 (2）领导效能考评是检查领导活动科学化程度的重要手段。 (3）领导效能考评能够为提拔、使用、奖惩干部提供依据。 领导效能考评的意义 加强和改进我们领导活动中的考评环节，是一项急迫的任务，它对于我们端正党风，改善领导素质，提高领导活动的科学化程度，都具有十分重要的意义。 具体来说，考评工作的意义有以下几个方面： (一)考评是在领导活动中贯彻"实践标准"的需要； (二)考评是推动领导活动向更高程度发展的需要； (三)考评是实行"任人唯贤"的用人政策的需要； (四)考评是加强领导活动中的民主监督的需要； (五)考评是提高领导水平和改善领导素质的需要； (六)考评是改进和充实干部教育培训工作的需要。 领导效能测评的内容[1] 1、对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。 2、对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。 3、对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。 4、对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。 1）对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括以下几种内容： 经济建设方面； 社会发展和精神文明建设方面。 2）对领导者之绩的测评，在微观方面主要包括以下几种内容： 工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量； 工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性； 工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。 领导效能考评的原则 1．全面系统原则 领导效能考评的直接目的在于对领导者作出全面、客观、公正的评价。全面系统原则，一方面要求要对领导者自身内在条件和外在表现进行全方位的考核和评价，对领导者的德、能、勤、绩各个方面进行综合测评。另一方面则要求在考评时，应考虑和重视环境因素对领导者的制约作用。 2．客观公正原则 客观就是要以实事求是的态度对领导者的实际效能加以测量，避免搀杂个人主观因素，以保证测量结果的真实性。公正是要对被测评者一视同仁，公平对待，依据同样的标准作出评价。客观公正是考评结果准确可信的根本保证，违背客观公正原则，就有可能造成考评结果的不准确，降低其可信度，削弱领导考评的权威性。 3．民主公开原则 民主是要求广泛动员群众参与领导考评工作，在具体考评过程中注意听取群众意见。公开就是要求领导考评活动要保证一定的透明度，过程公开，标准公开，结果公开，避免暗箱操作。坚持民主公开原则最关键的是要实现民主和公开的制度化和规范化。如建立健全民主评议、民意测验、领导述职报告等制度。有了规范化、制度化的具体措施和办法，才能保证民主公开的真正落实，才能增强群众的参与意识，从而更好地保证领导考评的客观性、公正性和准确性。 4．定性与定量统一原则 任何事物都有质的规定性，也有量的规定性，是质和量的统一。领导效能考评也是如此，不仅要注意领导绩效的质的方面，而且还要注意领导绩效的量的方面，两者不可偏废。考评领导效能如果只注意质，而忽视量的综合计算与分析，这种质就会由于缺乏客观依据而无法真正确定。相反，如果只注重量的分析，而缺乏质的考评，那就容易被大量表面现象所迷惑，而无法弄清真正的质。只有坚持定性分析与定量分析相结合的原则，才能避免对领导效能或作抽象肯定，或作抽象否定，从而对领导绩效作出全面、公正、合理的评价。 领导效能考评的程序 (1）考评准备。 思想准备。在正式开展考评活动之前应当进行深人的宣传动员，向相关人员讲清考评的必要性和重要性，把考评中将要运用的方法、手段、标准以及考评的具体内容向被考评者讲清楚。 组织准备。领导考评需要依靠专门的测评理论和技术手段，事先必须做好精心的组织准备。具体是要做好两方面的工作：一是要建立考评组织；二是要配备合格的考评人员。技术准备。为保证实际考评工作的正常开展，应当根据领导考评的总体目标和要求制定切实可行、详细具体的行动计划。行动计划要力求做到全面、具体、可行，便于操作。 (2）测量评议。 测量评议是领导考评的关键环节，属于考评过程中的客观阶段。这一阶段的主要任务是运用具体的实用测量技术和手段对考评对象的实际情况进行检测和测量，从而对考评对象在领导活动中表现出的领导效能作出客观的描述。测量的结果，是对领导者作出评价的依据和基础。测量结果的客观性、真实性程度如何，从根本上决定着考评结果的公正性、准确性。 (3）综合评价。 综合评价是依据一定的标准以及领导者的客观实际，对领导者作出最终评价或结论。综合评价阶段总的要求是保证评价结论的公正性、准确性。实现这个目标，要求在综合评价阶段必须做到：一是坚持以对领导者的测量结果为评价依据。二是必须以事先确定的考评标准为评价尺度。三是评价结论要确定，特别是评价用语应简明扼要，概念清楚，不能产生歧义。 （4）考评结果的反馈与复核 考评结果应当反馈给被考评者，这样能够使被考评者了解自己的优缺点，从而起到一定的激励鞭策作用。同时也增强了考评的透明度和公开性。 (5）考评测评工作的总结。 考评工作结束后，应当对整个考评活动进行全面、系统的总结，以便吸取经验和教训，不断提高考评工作的水平和质量。总结工作一要及时，二要全面，三要客观，实事求是。 (6）建立领导考评档案。 对在考评工作过程中形成的各种资料、材料要进行分类归档，妥善保存，以便为以后的考评工作提供参考。 领导效能考评的方法 (1）目标考评法。 目标考评法，是根据领导责任目标进行考评，包括实施目标的进度、措施及其实现的程度。要使目标可考评，首先应该规定一系列数量指标，使之能够计量和运算。对那些不宜用数量表示的目标，可以揭示它的质的规定性。尽管许多目标不宜或无法用数量表示，但大多数质量是可以考评的。另外可以通过详细阐明目标的质量、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。目标考评法的基本内容是以预定目标为尺度，测量目标实现情况，通过比较两者间的差距，对领导者作出一定的评价。具体包含两方面的内容，其一是领导目标的正确性。其二是领导口标的实现程度，即领导活动所取得的实际效果。 (2）民意测验法。 民意测验法就是通过投票、对话和问卷等方式，调查了解群众对领导者的反映和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者作出相应的评价。民意测验作为一种调查民情了解民意的重要手段，已经得到广泛运用，成为一种在世界范围内通行的调查方法。民意测验法主要有：投票法、对话法、问卷法。 (3）专家评估法。 专家评估法实际上就是由那些具有领导专业知识和测评专业知识的人对领导者进行测评。首先，测评者掌握了领导知识，可以超越普通人对领导活动规律的认识，用“内行”的眼光来看待被测评的领导者。其次，测评者由于没有直接参加被测评领导者的领导活动，因此能够摆脱利害关系的纠葛，站在公正的立场上评价被测评者。再次，测评者拥有测评专业知识和经验，是测评专家，因此能够保证在进行测评时，从科学的角度出发，运用专家方法测评领导者。 (4）模拟考评法。 模拟考评法是把被测评者置于一个模拟的工作环境中，要求他按照给定的条件进行模拟操作，以此来观察他们的行为方式、心理素质、反应能力等，并依据这些观察对他们作出一定的评价。模拟测评法是目前国际上较为流行的一种领导测评方法，主要有情景模拟测评和文件处理测评。 (5）调查研究法。 调查研究包含调查与研究两个阶段。调查就是搜集信息了解调查对象的客观情况；研究就是分析调查获得的材料，从而取得对调查对象本质和规律的认识。调查是基础；研究是目的。领导测评过程实质上就是一个对被测评领导者进行调查研究的过程。测量即为调查阶段，评价则是研究阶段。调查研究既是领导测评的基本过程，又是领导测评的基本方法。 (6）比较测评法。 比较测评法是一种通过比较不同被测评人员而确定其各自优劣顺序或好坏的测评方法。不同领导者之间的差距是一种客观存在，通过相互之间的比较，就可以比较直观地、相对容易地对他们作出评价。比较测评法主要有代表比较法和相对比较法。 (7）统计分析法。 统计分析法就是运用数学方式，建立数学模型，对通过调查获取的有关领导者的各种数据及资料进行数理统计和分析，形成定量的结论。统计分析方法是目前广泛使用的现代科学方法，是一种比较科学、精确和客观的测评方法。其具体应用方法很多，在实践中使用较多的是指标评分法和图表测评法。 (8）自我述职法。 这是领导者自我鉴定的一种方法。比如报告职务履行情况、工作成效、个人所起作用、工作存在间题和今后打算。述职过后，再组织与会者对述职报告进行评论，主要看述职的内容是否实事求是，与会人员对述职者履行岗位职责及其贡献有何不同评价。这种自我述职、自我鉴定，也是全面考评领导效能不容忽视的一个方法，对于领导者自我约束和提高领导效能起着积极作用。 (9）定期考评法。 定期考评是在平时考评的基础上进行的制度化、规范化的考评方法，是平时考评的集中反映。定期考评包括年度考评和任期考评，它的特点是具有针对性、全面性和系统性。定期考评必须与平时考评相结合，才能全面系统地考评领导效能。但需要注意两个问题：一是要注意建立领导效能工作记实系统；二是注意对平时考评结果的综合分析，力戒以偏概全。 参考文献 ↑ 浙江广播电视大学(课件).《领导学基础》[M].第十一章 领导效能与发展
什么是计税工资 计税工资是指税务机关在计算纳税人的应纳税所得额时允许扣除的工资标准。它包括企业以各种形式支付给职工的基本工资，浮动工资，各类补贴，津贴，奖金等到。 什么是计税工资制度 计税工资制度是我国企业工资支出在所得税前扣除的主要方法。计税工资，是指在计算企业一个纳税年度的应纳税所得额时允许扣除的工资费用标准。根据现行规定，实行计税工资扣除办法的企业，在企业所得税前只能按计税工资扣除的标准扣除，其实际发放工资在计税工资标准以内的，可据实扣除；超过标准的部分，在计算应纳税所得额时不得扣除。根据以上规定，在对企业超计税标准工资支出进行纳税调整时，通常采用企业实际支付的工资总额大于计税工资总额的差额调增应纳税所得额。
什么是视听法[1] 视听法是利用幻灯、电影、录像和录音等视听教材进行培训的方法。 这种方法利用人体感觉（视觉、听觉、嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一，被广泛运用在提高员工沟通技能、而技能和客户服务技能方法，但录像很少单独使用。 视听法的优缺点[1] 视听法表现出许多优点： 1、视听教材可反复使用，从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求。 2、教材内容与现实情况比较接近，易于培训者借助感觉去理解，加上生动的形象更易引起学员的兴趣。 3、视听使受培训者受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响。 4、将受培训者的反应录制下来，能使他们在无需培训者进行解释的情况下观看自己的现场表现，受培训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。 但是，视听教学在视听设备和教材的购置上需花费较多的费用和时间，且合适的视听教材也不易选择，学员易受视听教材和视听场所的限制。因此，该方法很少单独使用，通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 廖三余.《人力资源管理》[M].清华大学出版社,2006
什么是成就动机 成就动机是一种较高级的社会动机，是指个体积极主动地从事某种自认为重要或有价值的工作。 成就动机练习的内容 成就动机练习可分为六个阶段： - 意识化。通过与员工谈话、讨论，使员工注重到与成就动机有关的行为。 - 体验化。让员工进行游戏或其它活动，并从中体验到成功与失败、选择目标与成败的关系、成败与情感上的联系，非凡是体验为了取得成功所必须把握的行为策略。 - 概念化。使员工在体验的基础上理解与成就动机有关的概念，如“成功”、“失败”和“目标”等等。 - 练习。为前两个阶段的重复。多次重复能使员工不断加深体验和理解。 - 迁移。使员工把学到的行为策略应用到学习场合，不过这时往往只是一些非凡的学习场合，这一场合要具备自选目标、自己评价、能体验成败的条件。 - 内化。取得成就的要求成为员工自身的需要，员工可以自如地运用所学到的行为策略。 很多研究证实，对成就动机进行练习是很有效果的。它的直接效果表现为受过练习的员工对取得成就更为关心，并能够根据自己的实际情况去选择所追求的目标。它的间接效果是能够提高员工技术能力并产生强烈探索问题的欲望。这些效果在原来成就动机水平低的员工身上表现得更为明显。
职位解析 1.根据产品前段设计线路或文件要求，按照工艺设计规则,设计产品的版图；2.对产品版图进行规则检查，电路与版图匹配检查；3.完成用于生产加工的产品最终设计。 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 熟悉IC设计流程；熟悉CAD版图设计各个环节的工作特点；精通主要的EDA软件、版图设计软件的专业性能和使用方法；熟悉CMOS集成电路的制造工艺流程；把握半导体器件的工作原理和要害特性；把握主要IC设计硬件平台的使用和专业性能；具有数字版图布局布线相关知识; 熟悉数字电路设计后端流程；熟练使用Cadence的布局布线工具; 能进行数模全芯片的验证；具有团队合作精神 职位贴士 电子信息与科学技术，微电子，电子科学与技术，电子信息工程等专业 职业攻略 版图设计师—高级版图设计师 薪资待遇 本科毕业生月薪会在2000—3000左右，随着经验的增长会较大幅度的提高。 职位充电 %26lt;%26lt;集成电路掩模设计%26gt;%26gt;；%26lt;%26lt;数字系统测试和可测性设计(英文影印版)%26gt;%26gt; 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是工作目标设定？ 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的要害任务的考核方法。 所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的要害工作任务完成情况的考核方法。 工作目标设定的价值 对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1．提供了绩效治理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的要害绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2．要害绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值要害驱动活动有更加清楚全面的了解。 3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的熟悉。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 工作目标的设计 工作目标设计原则 1．明确具体：有明确具体的结果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成要害的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4．设定有效衡量的能力：对每一要害的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的要害能力。 设定工作目标应考虑的问题 1．与要害绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2．职能部门人员的工作目标是作为要害绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3．只选择对公司价值有贡献的要害工作区域，而非所有工作内容。 4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于要害绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项要害工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内要害工作中，数项或多数未达到基本目标；要害工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分要害工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多要害工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的灵敏与协调性、注重力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 部门的主要经营活动及产出是什么 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 在要害治理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 本职位在组织中或工作流中的要害作用是什么 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 目前该职位的工作结果是如何衡量的 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些非凡项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的要害职责及要害结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本把握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的爱好 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工熟悉到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清楚的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工熟悉到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。
人力资源价值概述 人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。衡量人力资源价值的高低就是衡量人力资源为社会创造价值的能力大小，人力资源能力的高低只能通过其创造的社会财富、社会价值来体现。因此，也可以说，人力资源价值就是人力资源为社会组织创造的财富和价值。 人力资源价值的表现形式 马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为： 1.维持人力资源再生产的生活资料价值； 2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值； 3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。 人力资源价值的评估 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 人力资源价值的计量 人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。
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