福利治理概述 福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利治理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的治理工作。 福利治理的优点 福利治理有利于企业获得社会声望，增强员工信任感和依恋感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。 对员工，福利保险一经确定不大会取消，较工资奖金更恒定、更可靠，可为员工退休生活及不可猜测事件提供保障。 福利治理的原则 1.合理和必要原则; 2.量力而行原则; 3.统筹规划原则; 4.公平的群众性原则。 员工福利治理存在的问题及对策 1.企业和员工对福利熟悉上的混乱 表现为：企业对应给予何种福利，员工对于应享受何种福，双方熟悉都很模糊。 解决办法：首先企业应明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。企业应以此为出发点制定福利计划，避免借助福利名义降低员工工资等压榨行为。福利政策明确后，企业须立即拟定与员工交流的计划，以更好的评估现行福利方案。 2.福利成本和效用匹配不当 现状为：某种福利实施初，企业和员工都觉得划算，但随着情况变化，企业可能会由于福利成本的急剧增长而陷入负担。而员工普遍认为福利是应得的权利，而福利待遇一直未变，不会心存感激。企业感到自己的付出没有回报。 解决办法：企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案。对福利的实际成本做出估计后，企业可考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。 3.行政治理上的复杂性 现状为：由于企业及员工对福利机制都很生疏，加上福利治理本身的复杂性，所以在具体执行时，存在着治理不力，或是治理过头的倾向。 解决办法：在制定福利方案时，要本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。碰到具体福利问题时，首先要考虑事先确定的基本原则和解决办法，然后根据现实情况进行合理修正，问题解决后要将解决办法用制度的形式确定下来，作为以后的参考依据。同时，定期对福利方案进行检测。 4.缺乏针对性和灵活性 现状为：传统的福利制度十分僵化，一旦制定一项福利项目，就自动适用于所有人，对所有人都支付相同数量的福利金额。这样的制度不但不受员工欢迎，也给企业带来成本压力。 解决办法：企业要依靠政策的灵活性，才能从根本上解决问题，这就要借助于弹性福利计划的实施。 福利治理的创新 1.创建“一揽子”的薪酬福利计划 许多企业不再将新酬与福利治理分成互不搭界的两项治理工作，而是成为一个有机的组成部分。两种手段互相配合，共同围绕企业目标运转。例如，一些工作适宜货币的，就采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，可以采取货币与福利并用的方式。 2.灵活的福利提供方式 灵活方式也称“自助餐式”的福利治理方式，即雇员可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如，单身汉不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健；一方选择住房或休假。 这种“自助餐式”的福利也可以分成两种类型，一种是基本保障型，人人必须拥有，例如，一些法律规定的福利，必须执行；另一种是各取所需型。 3.降低福利成本，提高福利服务效率，减少浪费 许多企业为此进行了一些改革。例如，为了严格控制保健福利开支，可以采取这样几种措施：兴办雇员合作医疗，弥补健康保险的不足；通过其他的福利计划诱导雇员降低对健康保险的爱好；通过增大企业对门诊治疗费用的支付比重，降低雇员的住院比例。
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什么是绩效改进计划 绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划是要注意切合实际、时间约束和具体明确。 绩效改进计划的内容 绩效改进计划通常包括以下几方面的内容: 1.有待发展的项目 通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。 2.发展这些项目的原因 选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低,而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。 3.目前的水平和期望达到的水平 绩效的改进计划应该有明确清晰的目标,因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的,期望达到的水平又是怎样的。 4.发展这些项目的方式 将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式,如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式,也可多种方式同时实施。 5.设定达到目标的期限 任何目标的确定都必须有时限的要求,否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中,要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。 制订员工绩效改进计划的基本流程 通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程: 1. 员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。 2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。 3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。 4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。 5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。 企业量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： （1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； （2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等； （3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人张小梅职务专员 直属上级李玉清职务经理 制定时间10月15日审核人总经理 改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果 提升专业知识11月8日市场部张经理内训65分 10月15起相关人员自我提升达到公司要求 沟通技巧10月15起张小梅自我提升掌握沟通知识 12月20日培训讲师内训掌握沟通技巧 提升自我 反省能力具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标）公文写作能力欠缺。对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析：理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识；工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行；3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。熟悉并掌握公司人力资源工作实操。增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划：部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2009 年 12 月 09 日 制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 ?绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
什么是图尺度评价法？ 图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满足”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更具体和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的要害职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出要害绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。 举例一： 举例二：某公司考绩表考评项目 图尺度评价法具体使用方法 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。 然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 图尺度评价法的优缺点 优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 缺点： 它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，经常凭主观来考评。
什么是个人计件工资 计件工资是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量和支付劳动报酬的一种工资形式。计件工资按计件对象不同分为个人计件工资和集体计件工资。 个人计件工资是以个人为计算单位的，工资取决于个人的劳动成果，是按照个人生产的合格产品的数量乘以计件单价，计算出应得的计件工资。个人计件工资适合单独操作个人劳动定额的工人。 个人计件工资的计算 其计算公式： 个人应得计件工资 = 生产的合格产品数量×计件单价 或 个人应得计件工资 = 实际完成的定额工时×小时计件单价 例：某工人实行个人计件工资，某月生产的合格产品共120件，生产一件产品的计件单价为9元，计算其应得计件工资。 根据公式，则为： 个人应得计件工资 = 120×9 = 1080（元） 例：某生产工厂实行个人计件工资，某月完成定额工时为250小时，小时计件单价为4元，求其实得计件工资。 根据公式，则为： 个人实得计件工资 = 250×4 = 1000（元）
什么是职业性格 职业性格是指人们在长期特定的职业生活中所形成的与职业相联系的、稳定的心理特征。例如，有的人对待工作总是一丝不苟，踏实认真；在待人处事中总是表现出高度的原则性、果断、活泼、负责；在对待自己的态度上总是表现为谦虚、自信，严于律己等，所有这些特征的总和就是他的职业性格。 职业性格的类型 1、变化型：能够在新的或意外的工作情境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化，在有压力的情况下工作得很出色，追求并且能够适应多样化的工作环境，善于将注意力从一件事转移到另一件事情上去。 2、重复型：适合并喜欢连续不断地从事同一种工作，喜欢按照一个固定的模式或别人安排好的计划工作，爱好重复的，有规则的，有标准的职业。 3、服从型：喜欢配合别人或按照别人的指示去办事，愿意让别人对自己的工作负责，不愿意自己担负责任，不愿意自己独立作出决策。 4、独立型：喜欢计划自己的活动并指导别人的活动，会从独立的，负有责任的工作中获得快感，喜欢对将要发生的事情作出决定。 5、协作型：会对与人协同工作感到愉快，善于引导别人按客观规律办事，希望自己能得到同事的喜欢。 6、劝服型：乐于设法使别人同意自己的观点，并能够通过交谈或书面文字达到自己的目的。对别人的反应具有较强的判断能力，并善于影响他人的态度、观点和判断。 7、机智型：在紧张，危险的情况下能很好地执行任务，在意外的情况下，能够自我控制、镇定自若，工作出色。在出差错时不会惊慌，应变能力强。 8、自我表现型：喜欢表现自己，通过自己的工作和情感来表达自己的思想。 9、严谨型：注重细节的精确，愿意在工作过程的各个环节中，按照一套规则、步骤将工作过程做得尽善尽美。工作严格、努力、自觉、认真，保质保量，喜欢看到自己出色完成工作后的效果。 职业性格的解析 “职业心理学”认为，性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适于从事一定的职业。例如，乐观的人适合教师、社会工作者等职业；冷静的人比较适合会计、科研人员等职业；理性的人适合工程师、技师等行业；世故性高的人适合心理学家、商人等职业。如果自己的性格和职业的需要性格相反的时候，那么工作的时候会遇到很大的心理冲突，工作上成功的概率也会较小。例如，一个比较缄默的人担任销售的工作。缄默的人，往往乐群性比较低，喜欢对事不对人；而销售的工作是需要应付人与人之间的复杂情绪交流。所以，缄默的人如果担任销售的工作，那么在工作的过程中，他不可避免会有很多心理冲突。所以，在就业前，要认识自己的性格。 另外，认识自己的性格有利于反省自己，提高自己的性格修养，使得自己更加适应职位，推动自己与周围的人际关系。因为每个人的性格都有积极和消极两个方面，根据木桶原理，一个木桶中水面的高低取决于木桶壁上最低一个窟窿的位置。所以，对人而言就是说每个人的短处也会限制他的发展，所以还要补短扬长。例如，有的人在工作中积极热情、乐于助人、好出头露面，但做事持久性不长，常表现得虎头蛇尾，这种人就应该注意，锻炼自己的坚持性和持久性的品格意志；又如，有的人办事热情高、拼劲足、速度快，但有时马马虎虎，甚至遇事就着急，性情暴烈，这种人就应该在发扬其性格长处的同时注意培养认真仔细的精神，防止急躁情绪；有的人做事深沉、认真、严谨，但有时优柔寡断、办事拖拉，这种人必须经常提醒自己“今天的事今天完成”，并逐步养成当机立断的性格。
什么是比例控制考评技术 所谓比例控制考评技术，就是考评开始之前，即对优秀、称职与不称职各等级的人数有一定的比例限制。 其他相对考评技术的共同点是，对各等级人数的分配无任何限制。人事考评实践中常会发现实际的考评结果往往出现失控的“偏态”现象，“好的”、“优的” 等级偏多，不好的一个也没有。为了控制这种现象，人们提出了比例控制考评方法。 比例控制考评技术的调剂方法 按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，非凡优秀与极不称职的人员均不会超过5%，假如把优秀的人数控制在15%以内，是较为合理的，它等于把非凡优秀之下的10%的优秀人员也包括进来了。假如对于不称职的人数不作任何限制，这一等级大多数单位可能会出现空白。这样实际人员的考评成了优秀与称职两个等级。假如真要下一个比例，可能又会出现负效应，也不一定合理。因此可以考虑采取以下几种办法调剂一下。 1、高额限制法 所谓高额限制法，即对最高分数(等级)及同一分数(等级)的人数有明确限制。例如，某一单位有200员工，规定除非凡情形外，考评分数最高不得超过90分，同一分数的人数，不得超过10%，亦即同一分数的人数不得超过20名。这样，考评的结果将在两个方面受到控制。从而有效地防止了滥列优等和中等分数人数过多的不良现象。 2、总体常态分配法 假如所有的人员都经过了严格的选拔录用，那么考评结果的实际分布也可能都在称职以上。换句话说，不称职的人一个也没有。 根据统计学原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一人员进行不同的评分或评等，但总分数不能超出配赋的分数。例如某部门有10名员工，每人的配赋分76分，则10个总分为760分，假如规定优秀的基准分为90，称职的基准分是70分，则优秀的人数不能超过3人，因为3*90+(10-3)*70=760。这种方法可以控制各单位滥评优等人员的现象。 3、整体绩效优劣控制法 所谓整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效大小来确定该单位优等的人数的基本分。整体绩效好，则考评优等的人数可以多些，给每个人员的基本分可以高些。其方式有以下两种。 1) 等级和人数控制。所谓等级和人数控制，是指人员考评列为优秀的人数，视单位群体的工作绩效而定。例如，某单位考评为甲级，则该单位内列为优秀的人数可达50%;假如某单位考评为乙级，则该单位内考评为优秀的人数不能超过40%。 2)配赋控制。所谓配赋控制，是指每个单位人员的个体基准分多少，要依据该单位的整体绩效来确定，在这里对单位内优秀的人多少并不作什么限制。例如，某单位整体工作绩效考评为甲等，那么每一个人员的基准分可以定为80。200个人的单位，则总赋分为16000。这200个人内优秀多少个，称职多少个，完全由单位自己确定，只要总分控制在16000分以内即可。假如某单位整体工作绩效考评为乙等，那么每一个人的基准分可以定为70。200个人，则总分为14000分。 整体绩效优劣控制法的优点是，突出了集体观念，把每个人的绩效考评与整个集体的绩效考评联系起来了，有其合理之处。此外，这种方法也充分体现了总体宏观控制、具体考评自主灵活的特点。但缺点是可能把领导人的错误分摊到每个人身上。 比例控制考评技术的优缺点 1、比例控制考评技术的优点 这种考评方法的优点是既拉开了被考证对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持分配合理，避免盲目考评与失控现象。 2、比例控制考评技术的缺点 缺点是轻易产生表现相似的人，因为比例限制而被划分到不同的等级中去的偏差。
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