什么是绩效考评标准 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。 绩效考评标准的组成 绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 1、标准强度和频率 所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 2、标号 所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。 3、标度 所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。 绩效考评标准的分类 绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种： 1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。 4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。 3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。 1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。 B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。 C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。 D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。 E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。 2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。 B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。 D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。 4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。 3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 绩效考评标准的特征 一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。 1、标准是基于工作而非基于工作者 绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。 绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。 2、标准是可以达到的 绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 3、标准是为人所知的 绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。 4、标准是经过协商而制订的 主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。 5、标准要尽可能具体而且可以衡量 绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。” 6、标准有时间的限制 绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 7、标准必须有意义 绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。 8、标准是可以改变的 因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。 绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征： 所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。 所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。 所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。 绩效考评标准的总原则 绩效考评标准的总原则：工作成果和组织效率。 依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。 绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求： 1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。 2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。 3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。 4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。
什么是人事危机 企业的人事危机治理是人力资源治理的一个重要组成方面。但目前还未充分引起我国企业的重视。 人事危机事件所指的是在企业中，由于人力资源治理不善而造成对企业重大不利的事件。 人事危机的表现 1. 主要骨干忽然辞职： 这类事件的发生其背后的原因可能是多种多样的。主要骨干忽然离开企业可能是由于对薪资的不满，也可能是企业高管层内部沟通出现问题，又或者是企业正处于一个变革时期。 主要骨干忽然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的忽然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。忽然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。而更为严重的是假如这位骨干人员恰巧负责的是企业的销售工作的话，那企业还可能因此失去大批重要的客户，后果不堪设想。 2. 重要培训项目失败： 培训是企业人力资源治理中非常重要的一个环节。设计得当的培训课程不仅可以完善员工业务能力，还能提升员工的专业素质和职业精神。从员工的角度来看，培训还体现了企业对员工个人成长的重视。因此培训工作对企业人力资源的维护和发展起到了重要的作用。 好的培训项目固然能发挥巨大的作用，安排和设计欠妥的培训课程却也会带来很大的负面效果。某国有企业花费巨资投入了一个CRM项目，希望可以借此提升企业的综合竞争能力。然而虽然企业在IT建设方面力求完美，但最后项目实施下来效果依然不够理想，甚至有客户抱怨说企业的客户服务质量还不如CRM项目实施之前。为什么会出现这样事与愿违的情况呢？ 经过一番反省和总结之后，企业的治理者终于明白问题就出在了培训这个环节上。在培训过程中企业没有向员工清楚地阐明这个CRM项目对企业将来发展的重大意义，也没有向员工阐述客户治理的真正含义。在培训中只请了几个软件工程师就系统的使用方法和基本维护问题向员工作了介绍。结果员工们虽然把握了表面的应用方法，却忽略了CRM背后的客户治理的实质，项目实施的失败自然也就在情理之中了。 3. 薪资系统的明显漏洞： 根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，也就是说一旦员工对自己的薪资待遇产生不满，那可能直接导致员工对工作本身产生不满足。基于此企业的薪资系统的设计就至关重要。 但在实践操作中，企业往往对薪资系统建设的科学化、合理化和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老员工发现自己部门中新进员工的工资待遇与自己相差无几，而产生巨大的心理失落感。 由此可见，薪资在员工的心目中不仅仅代表一种物质上的待遇，更体现了企业对员工工作价值、对企业长期贡献的肯定。所以若企业的薪资结构中存在明显漏洞，一旦被员工察觉，员工可能会产生强烈的“不公平”的认知，这种认知将会对员工的心理和团队的工作士气产生很大的冲击。 4. 员工流失： 由于公司的治理，尤其是人力资源部门的失误而导致要害员工的损失的现象被称为“员工流失”。下表示我国部门地区、部分行业的企业员工流失率调查数据。 “员工流失”在发达国家也使企业人力资源治理的一个难题。在美国，1997年热门行业的员工流失率在23%以上，1998年所有工业企业平均员工流失率在13%左右。此外，各国企业羡慕不已的日本企业的“终身雇用制”现在也被质疑，并开始动摇。 5. 员工罢工 ： 员工罢工可以说是人事危机中比较极端和严重的一种现象。目前在我国相对发展比较迅速的沿海城市中此类现象已经很少出现了。 但在内陆的很多工厂企业中，由于治理者缺乏基本的治理知识和技巧，为了谋得更多的超额利润而一味地要求工人加班加点，不停工作。最终适得其反，工人们只有奋起反抗，联合起来罢工。 我们不难发现，工厂主的这种恶意剥削的行为是得不偿失。罢工不仅给企业带来了直接的经济损失，而且有罢工引起的员工的情绪上的波动还会大大影响员工的工作态度。可能的后果是员工的罢工运动虽然停止了，但消极怠工的现象却可能屡禁不止。 综上所述，企业的HR危机事件不仅表现为通常可见的罢工事件，它还有诸如企业主要治理者忽然辞职、重要的培训项目失败、薪资系统的建设存在明显漏洞这样种种不同的表现形式。而HR危机事件给企业带来的损失也是存在于各个方面的，主要包括有企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散、工作效率下降，销售急剧下降、重要客户流失等等。 应付人事危机事件的原则 1. 理智原则： 企业内一旦发生了突发性的HR危机事件，无论是企业的高层治理人员还是HR部门人员都应该时刻保持着冷静、理智的头脑。切忌盲目地追究责任或者严厉地批评事件相关者。在危机发生的第一时刻我们要做的是如何解决问题，克服困难，责任的追究和适当的惩罚都应放到事后来解决。 从更加深层次的角度来说理智原则的背后需要的是企业对治理制度本身的尊重。假如企业在危机发生之前就已经建立起了一套完备的危机应对机制，并能在危机的处理过程中严格按制度办事的话，那处理结果一定会比盲目地感情用事、胡乱批评要好得多。 正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强。好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养。企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。平时的基本功练得好，临危就不轻易乱。人力危机是每个企业的HR部门都不愿面对的事，然而当人力危机不幸来临时，HR部门千万不要怨天尤人，而要主动承担起治理的责任，诚意面对问题，找寻合适的办法，降低和转化危机。 2. 公平原则： 公平原则始终是人力资源治理中非常重要的一条原则。它包括结果的公平、过程的公平和人际关系的公平。 如前文提到的薪资系统的漏洞问题可能会使员工产生强烈的“不公平”的认知。这个时候企业就首先应该对自己的薪资系统进行检查和反思，看看其中是否真的存在不合理之处。若确实有明显漏洞的话，就应该及时做出修正和更改，并将更改的依据和结果进行公开，消除当事人对薪资待遇“不公平”的认知。 但如若企业本身的薪资结构并无重大的失误和漏洞的话，那在企业不方便公开员工具体薪酬的情况下，企业的人力资源部门可以向员工就企业的薪资系统的结构、构建原理、薪资的计算依据进行公开和说明，这样虽然结果的公平依然未能达到，但至少让员工们感知到了过程的公平和公开。 又比如当企业处于变革时期或者经营危难时期时，企业的领导层更应该就企业当前的变革方向和变革内容、企业目前的运营状况和企业未来的发展方向问题向员工公开说明。这样做不仅能够避免员工的胡乱猜疑、打破一些流言蜚语，而且还能向员工表现出企业对他们每一个人的尊重和重视，从而鼓舞军心，士气大起。 3. 双赢原则： 按照现代的公司理论来说，企业和员工的关系不仅仅是雇主和雇员的关系，从某种角度来说也是一种合作伙伴的关系。因为究竟企业的长期生存和稳定发展还是依靠于每一个员工的努力和支持。因此在处理HR的危机事件中企业也应该坚持这个双赢原则。 其实公司应该意识到大环境假如越是糟糕的话，企业就越是应该和员工们站在同一个立场上，同心协力地克服难关。假如减薪真的势在必行的话，那也不应该采用强制执行的方式，而应该尽可能地取得员工的谅解和支持。并且作为对员工的补偿，企业还应该答应员工一旦企业的经营状况取得好转，就马上给这些做出过“牺牲”的员工加薪，以弥补他们的损失。 4. 乐观原则： 方法和制度固然重要，但有时候最终决定一件事情成功与否的往往是我们的态度。在企业的经营过程中，可能会因为许多可以改变的或者无法改变的原因而遭碰到HR危机，那在危机发生之后，企业的治理者本身应该保持乐观的态度和精神，并将这种精神传递给所有的员工，让员工们感知到只要大家齐心协力，就一定能够渡过这个难关。 5. 事前预防原则： 中国有个成语——居安思危，说的就是这个意思。在日常的经营治理中企业的治理者们通常把更多的注重力放在了提高市场份额、增加销售量、实施产品创新等问题上，而忽视了及时对企业的经营方向、组织制度的建设、员工的工作情绪等方面的反思。从而就没有对可能发生的人事危机或者经营危机做好思想上和行动上的预备。导致企业在危机发生时措手不及。 企业应付人事危机事件的方法 1. 接班人计划： 由于种种的内部或者外部的原因，企业内的核心治理人员可能忽然提出辞职。在一些家族企业中，企业的创始人也可能由于身体健康的原因而不再适合担当最重要的职位。在这种情况下，接班人计划就会起到不可替代的作用。 事实上，在我国的一些闻名的家族企业中，企业的创始人就非常重视这个接班人计划。如台湾泛宏基集团的前任主席施振荣先生就曾经用了10年时间来培养企业的接班人。施振荣先生不但凭借了锐利的眼光为企业找到了合适的接班人，并且还在其任职的最后10年间不断地为这些候选人创造合适的发挥舞台和空间，并颇费心机地处理好权力过渡中的种种问题和障碍。施先生的这番苦心终于没有白费，2002年，即集团的三位接班人正式上任后的第一年，集团的营业总额比前一年上升了35%，使泛宏基集团的基业得以延续并更加辉煌。 可见具备良好预见能力和组织性的接班人计划是企业“基业常青”的有力保证。 2. 积极、适时的沟通： 沟通始终是经营治理中一个非常重要的主题。在人力资源治理的领域中就显得更为要害。 员工的忽然离职、消极怠工、抵触情绪都可能和低效的沟通有关。在面试中我们强调公正、全面的面试，在绩效评估中我们也强调评估者与被评估者一对一的面谈，在危机事件发生后我们更加强调公开、诚恳的沟通。 良好的沟通过程不仅仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。有时候企业治理者的只言片语就可能重树员工奋起的信心。 当然这种高质量的沟通假如能在危机发生前，在企业的日常治理中就得到很好地贯彻和应用的话，那我想沟通本身就能大大降低企业HR危机发生的频率和强度。 3. 预警机制： 适当的防范机制和应对机制的建立能使我们在危机发生的第一时刻采取正确的反应措施。 正如我们在前文的理智原则中提到的那样，假如企业能在日常运营治理中有的放矢地建立起一套预警机制的话，那一旦危机发生企业就能做到临危不乱，有条不紊地来应对危机所带来的损失和困难。而事实上目前来讲国内企业危机防范的意识都还非常薄弱，危机治理这一职能也是企业的人力资源部门有待于加强的。 企业危机预警就是在把握现有可能导致危机的信息基础上, 分析企业潜在的危机, 建立明确的判定标准, 假如有可能的话还可以通过实用的数学模型, 对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制, 并及时发出警报的过程。危机预警机制是研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略, 它通过设计企业危机预警系统, 以增强企业的免疫力、应变力和竞争力, 做到防患于未然。 微软董事长比尔·盖茨就说过，微软离破产永远只有12个月。这个全球软件的巨无霸之所以能够经历美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。那么如何才能建立危机预警机制呢？1）、组建危机治理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲，以各职能部门负责人为主，兼收部分基层员工介入，并最好有外聘的高级公关顾问。在发现和产生危机时，可以迅速形成危机处理小组。2）、定期进行企业营运危机与风险分析，包括：竞争对手、人事治理、产品研发、销售渠道、政策环境及财务状况等各方面的风险。3）、进行风险分级治理。将风险分级分类，并订出解决方案。4）、不定期举行不同范围的危机爆发模拟练习。包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境及人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案；如何快速恢复正常营运等。5）、确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。6）、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。 4. 试用和考察： 虽然各个企业对新进的员工基本上都设有试用期，但在实际治理中真正让这个试用期发挥作用的企业却只在少数。企业似乎更看中招聘过程中笔试和面试对员工的考核作用，却忽略了在实际工作中如何对其进行观察和评估。 实际上在试用期内公司有很好的机会能够观察到新进员工真实的工作能力、工作态度和工作风格。并且这些信息在短短的面试过程中往往是很难体现得出来的。那通过若干个月的试用期，企业不但可以及时地淘汰掉那些不符合要求的员工，而且也可以对这些新进员工的工作表现给出及时的反馈意见。这也是一种良好的精神鼓励的方式。 目前来说，我国企业还处于治理体制的摸索和建设过程中，故大部分企业还没有给与人事危机治理足够的重视。本文所论述的HR危机的概念及应对的原则和措施，希望能让我国企业的企业有所借鉴。此外随着市场经济的不断发展和我我国加入WTO后所面临的日益强大的国外竞争对手，我国企业也应该逐步树立起危机意识，采取有效措施，加强危机预警，以增强企业的适应力和竞争力。
职位解析 研究和设计电力拖动装置及其自动控制系统；研究和设计成套电力拖动装置与自动控制系统；研究和设计电力牵引车辆和蓄电池与材料电池拖动车辆；对电力拖动装置进行试验和检测；研究和设计电力拖动装置制造过程中的专用工艺和工艺设备；维护、修理电力拖动装置与自动控制系统；推广应用新技术；编制、应用、推广标准 优秀者特质 能熟练运用CAM350或GENESIS2000处理资料，运用Proter99se、Powerpcb、转Gerber资料，熟练CAD开模及MI编写，熟悉PCB制作流程 职位贴士 机电电子相关专业 职业攻略 薪资待遇 职位充电 注册电子工程师培训
什么是人力资源供给猜测 [1] 人力资源供给猜测是人力资源规划中的核心内容，是猜测在某一未来时期，组织内部所能供给的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。 从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。 人力资源供给猜测的目的 供给猜测是猜测在某一未来时期，组织内部所能供给的（或经有培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。 人力资源供给猜测的内容 在猜测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是猜测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 人力资源供给猜测方法[1] 德尔菲法（Delphi） 在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求猜测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给猜测。 具体做法是： 首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。 其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其猜测，并说明修改的原因。 再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。 最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。 替换单法 此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供给源。 具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是治理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。 马尔柯夫模型 这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给猜测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依靠于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。 马尔柯夫模型的基本表达式为： Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3……，k t=1，2，3……，n） 式中：k—职位类数；Ni（t）—时刻t时I类人员数；Pji—人员从j类向I类转移的转移率； V i（t）—在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。 某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量 目标规划法 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满足概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。 猜测方法之比较 所谓猜测，是指利用猜测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对猜测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判定。信息的不确定性注定了猜测的困难及其不完美性。 1、完备性准则：猜测方法是否能把猜测目标有关的重要因素包括进去。 2、精确性准则：输出的猜测值是否具有较高的精度。 3、实施性准则：是否轻易运用、易于交流。 4、通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。 德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，因猜测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供具体可靠的数据信息，精确性较差。但在实施性和完整性方面，德尔菲法因为主要是各方专家依据其经验进行分析猜测，在猜测时可综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，替换单法则依据员工置换图，实施起来简单易行，因而得分较高。在通用性方面，因不同的企业，置换图也不可能相同，因而其得分较德尔菲法低。 马尔柯夫模型和目标规划法虽然可以为企业提供精确的数据信息，有利于企业做出有效决策。非凡是目标规划法，“它是一种轻易理解的、具有高度适应性的猜测方法，但为了体会它的优越性，我们必须调配广泛的资源，以找到公式所需的全部参数——比如说，相对一般的应用需要超过1200个变量和1100多个限制条件”（德拉佩和梅尔坎特），因而模型的实施性较差。 上述四种人力资源供给猜测方法在四条准则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、四周环境的条件以及规划猜测重点的不同，对四个评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的一种猜测方法，亦可将几种猜测方法建立一个组合系统进行猜测 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李晓梅.人力资源供给猜测方法比较研究 相关条目 人力资源猜测
什么是绩效差距 绩效差距是指目前的绩效和理想的绩效之间的区别。 如果要确定和衡量绩效差距，必须清楚地了解需求（远景、策略、具体目标、需求、机会） ，并清楚地了解现状（业务绩效，文化，股东的需求和贡献）。 产生绩效差距的原因 产生绩效差距的原因可系统地归纳为如下四类： 缺乏技能、知识或信息的原因 环境障碍的原因 缺乏激励机制的原因 缺乏工作动机的原因 产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原因和小原因。 绩效差距的原因分析 原因分析阶段寻找并确定引起绩效差距的因素所在。很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于只看到了组织表面的症状而忽视了深层原因的分析。当我们能找到并能根除引发问题的根源之时，绩效问题解决的可能性自然就大大提高了。选择分析是连接识别绩效差距和对其适当干预的关键环节，是绩效技术强有力的支柱。原因分析的方法： 分层分析法是指一种把收集记录的原始数据按照不同的目的加以分类整理，以便分析问题原因的方法。分层是指依一定属性划分的类或组。分层的目的是为了将不同性质的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，对症下药，解决问题。 观察法是获取实践活动可靠信息的一种重要手段。它是通过对操作过程或工作现场进行全方位各角度地观察和了解，掌握第一手资料，为分析原因、证实观点提供依据。 访谈法是通过个别访问或小型座谈会形式，与工作人员直接沟通，了解更深层次的信息，为证实观点提供可靠依据。 问卷调查法是在有关员工中随机取样，获得样本，并向他们发出调查问卷，通过回收问卷的分析来得出所需要的信息。 确定绩效差距的解决方案 在明确了企业绩效差距并对其原因进行分析、鉴别之后，就到了干预决策的选择与设计阶段。干预选择包含针对绩效问题、引起问题的原因及可能的解决机会所进行的一系列系统的、广泛的、综合的考虑。通常，选择的方案是多种干预的综合，需要考虑组织内部相关的方方面面。方案的制定是建立在成本－效益比及对于组织整体利益的综合考虑之上的，干预成功与否主要看是否缩小了原来的绩效差距。 有效的解决方案是符合成本效益的方式，在短期内通过迅速缩小绩效差距来提高成绩，并同时创造条件持续改进长远绩效。解决方案一贯集中在以下三个方面： 快速见成效? 持久的影响? 满足组织的最佳利益？ 绩效差距的问题考虑 希望的组织/工作场所/团队在将来实现什么目标并处于什么状态？ 如何让每个人都参与定义理想状态？ 怎么确定，为了实现我们明天的理想状态现在真正需要做的工作？ 怎样知道我们没有走错路？? 每一个人在实现共同目标的过程中的作用和责任是什么？ 可以做些什么来消除或缩小所知/所做之间的差距？ 在的组织中有什么东西使大家更容易取得最好的绩效？ 在的组织中有什么东西妨碍大家取得最好的绩效？ 怎样才能取得最佳成绩？ 相关条目 绩效差距分析法
薪酬外包的定义 薪酬外包是指企业与其外部服务承办机构之间建立合作伙伴关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常治理工作。通常，外包治理的工作类型包括职位评估、市场数据治理(进行调查、市场定价工作)、协助进行工资规划(结构调整及奖励预算提案)以及进行汇报。薪酬外包的出现是基于这样的情况：随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的治理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包治理。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级治理层则不断要求薪酬部门担"-3企业的战略合作伙伴。 薪酬外包的原因 公司进行薪酬外包治理源于很多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。据国外一家闻名咨询公司所进行的人力资源外包治理调研．经理们汇报说他们约花费5％的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20％以上的时间来进行战略性工作。 进行薪酬外包治理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。公司进行外包治理的其他原因包括： ①将技术投资转向外部服务机构。 ②更好地治理薪酬成本。 ③更好地控制治理成本(薪酬外包治理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。 对某些企业而言。薪酬外包治理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。一般来说，比较适合于应用薪酬外包治理的公司应当具有下述特征：大量的治理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地治理薪酬计划；期望节省治理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；尝试和体验过外包治理其他人力资源工作。 薪酬外包的要点 1．计划必须具备完善性及可行性 明确目标，根据目标制定完善的薪酬外包计划，并对计划和方案进行可行性分析是它的首要任务。随着现代企业治理的发展。跟其他业务一样。人力资源治理部分外包的趋势将愈演愈烈。作为企业。首先应认真分析薪酬是否属于适合外包出去的部分。 2．选择合适的薪酬外包服务供给商 外包作为一项长期的决策与投入，在选择外包服务供给商的时候应该慎之又慎。对供给商的资质应该有一个高标准要求。企业在选择薪酬外包供给商的时候，成本考虑是一个很重要的问题，但薪酬外包服务商对于此业务是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否有长期承诺、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面都是企业应该重视和考虑的。 3．较强的执行力 通过沟通从而形成强有力的执行力是薪酬外包成功的基础和要害。因为每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不仅仅来源于动员大会和对外包结果进行评价，更重要的是需要执行层的具体参与。 4．良好的沟通 与员工进行合理有效的沟通的重要性在于取得他们的信任，将信息和公司新的策略传递到各个层面，以解释、指导和推动薪酬外包工作的顺利进行。通过沟通。也可以让员工形成这样一种共识，即薪酬外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工自身的利益考虑，让员工意识到实行薪酬外包是一种真正多赢的、有效的方式。 薪酬外包的评估 当然，薪酬外包若实施欠妥，也会存在一定风险。企业在思考薪酬外包治理时，需要评估诸多要素，其中包括： 1．明确目标 探讨外包治理之前，要害是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包治理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包治理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包治理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。 2．明确职责与义务 外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。 3．明确过渡治理计划 经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包治理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常治理转向策略规划。人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目治理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。 4．明确彼此对长期合作伙伴关系的期望 薪酬外包治理是一种商业伙伴关系。旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源。以便拓展客户公司薪酬部门的职能。
什么是绩效工资制度 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和治理程序基础上的工资体系。 绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 绩效工资制度的基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点： 1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：轻易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，轻易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的要害。 绩效工资制度的主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠治理人员对雇员工作的个人主观判定；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 1、评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。 2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。 3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。 4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 2、业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，下表为英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下： 使用频率高的要素 使用频率稍低的要素 与工作有关的知识、能力和技能 工作热情、责任感、工作态度和敬业精神 工作质量及其关注重识 工作数量 处理问题和工作方式的灵活性 独立处理问题的能力和开创性 治理他人的能力 对岗位需要的熟悉程度 出勤和守时情况 确定和实现优先目标的能力 劳动卫生和安全生产意识 此外，在业绩要素的选择上要注重： 1）要和评估方式相结合。 2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。 3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。 3、评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架 4、实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件，包括： 1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离。 2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。 3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。 4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。 五种基本薪酬模式的比较 工资类型付酬因素特点优点缺点 岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能/能力工资制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制度员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
什么是多样化员工 多样化员工指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，例如：性别不单一、年龄多层次、智能多元化、气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长，等等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。 多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工治理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。” 员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化经常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的治理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等要害性问题。 多样化员工治理 1、必须树立“以人为本”治理理念 人是治理中的首要因素，进行任何治理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些闻名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源治理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化治理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业治理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在治理中，树立人本观念，非凡是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主治理、参与治理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。 2、构建多元的企业文化，适应多样性员工治理的需要 随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判定能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，治理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。 3、治理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧 由于人才来源的国际化，作为一个治理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，治理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为治理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工治理的一个重要的方面。 4、采用多样化的福利制度 员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和暖和感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情愉快，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证实。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。 5、培训方式的多样化 多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。 6、多样化员工治理的其他策略 在对多样化员工的治理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划，以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。 多样化员工的招聘 目前，国内许多组织机构在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。 多样化员工的招聘观念则截然不同，它要求负责招聘的治理人员突破传统思维模式，有意识地招聘多样化的员工，并在招聘的同时充分考虑员工的合理匹配，为实现多样化员工配置优势奠定基础。具体而言： 首先，招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。凡自认为胜任岗位工作的人，都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处，人才不拘一格”。就现实情况而言，应当对目前求职队伍中的弱势群体给予更多的关注。在美国有“旅游者”、摩托罗拉和一些快餐公司如肯德基、麦当劳等将近200家公司正把他们的招聘努力瞄准年纪较大的工人，认为他们能产生一种稳定的效果，并带来良好的职业道德。在摩托罗拉中国公司，男女员工比例相当，在使用上一视同仁。公司经理中女性已占23％，并计划发展到40％。 其次，招聘途径应多样化。媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头、员工引荐等，多管齐下，这样更有利于招募到不同特质的员工。治理人员的选拔应内外结合：内部提拔有助于鼓舞士气，外部招聘则可能带来新思维，二者皆不可偏废，具体取舍视组织当时需要和人选情况而定。 其三，招聘考核的内容，着重于以下三项要求。 1，岗位技能。这里要说明的是，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高。不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人：有时聘用那些能力仅有“顶尖”人才的70％的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证实自己。 2， 团队精神和对组织理念的认同。多样化的员工，其价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异，假如员工没有团队精神，不能认同统一的组织理念，就无法与组织融为一个整体，给组织带来的将是斥力而非合力。据《中国青年报)2001年11月做的“人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略”的调查显示，团队精神已成为跨国公司在选才时的最重要项目之一。微软亚洲研究院副院长沈向洋坦言：他对每位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是在某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。 3，多样化个体特质与匹配。被聘用的员工的个体特质应与其他组织成员保持一定差异，并形成合理匹配。被聘用的员工还应具有一定的正当爱好或特长，从中治理者可以发现或引发员工的自信心和潜能。员工的爱好或特长假如能与工作内容相吻合则更佳，因为这无疑有助于员工高效地完成工作任务，同时享受到工作的乐趣。 最后，具体的招聘考核办法将围绕以上考核内容，采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。有时根据应聘者具体情况的不同，治理人员还可以找到一些独特的考核办法。美国诣瞰采购网中国公司考察一个毕业生有没有团队精神，主要看他在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会，以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。日本电产公司创办初期，因为规模太小。没有竞争力，大学毕业生都不肯来。惟有从其他企业淘汰下来的人员中选人。公司创办人永守重信的选才办法可谓别出心裁，他的办法是：“快吃考核法”— — 谁吃饭快就录取谁：“大声考核法”— — 谁声音洪亮就录取谁：“扫厕所考核法”— — 谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇异的选才法招来的人，竞使日本电产公司lO年间销售额增长100倍，企业资金增加l5倍，成为日本一家超优秀企业。
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