什么是成就导向 成就导向是指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。 另外，成就导向是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（创新）。 成就导向的个人特质 1、自我愿景。有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 2、内激励。成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 3、行动性。对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 4、挑战性目标。不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 5、高标准。对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 成就导向的等级 A-1级：自我实现意识不强烈，效用的满足主要来源于外在的荣誉与报酬，而非来源于事业本身；在企业内没有强大的使命感，缺乏内驱力；满足于现状，不愿意冒险，严于待人，宽于律己。 A-0级：有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，有一定的使命感，对自己有较高的标准，对于出色完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 A+1级：始终把搞好经营管理、创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越；在工作上执著追求，近似工作狂；不满意现状，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 A+2级：好大喜功，追求事业的巅峰，执著追求事业近乎偏执；对自己以及员工要求极高，渴望追求完美。 高成就导向的人[1] 强烈的成就欲望与成就导向是个人取得高绩效的动力之源。 具有高成就导向的人希望出色地完成企业和团队布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。 在企业中，高成就导向的人表现为要做出比别人更好的业绩；表现为对现在业绩的不满足，完成工作之后总是为为自己设立更高、更具有挑战性的目标；表现为个人关注结果、效率和标准，并追求改进工作或服务，力求资源使用最优化；表现为在困难面前不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 强烈的成就欲望，促使他们对未来充满信心，在野心勃勃、朝气蓬勃的激情和锐气驱动之下，他们精神抖擞，斗志昂扬，在征服一个又一个绩效高峰的过程中，他们达到了自我实现的最高境界。 参考文献 ↑ 成就导向助你职业成功!作者：宋振杰
什么是明尼苏达满足度量表? 明尼苏达满足度量表(MinnesotaSatisfaction Questionnaire．简称MSQ)由Weiss、Dawis、England＆Lofquist编制而成，它分为长式量表（21个量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满足度、外在满足度和一般满足度3个分量表。长式量表包括120个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满足度及一般满足度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项分别测量对能力发挥、成就感、活动、提升、授权、公司政策和实践、薪酬、同事、创造性、社会服务、社会地位、治理——员工关系、治理技巧、多样化以及工作条件的满足度（Weiss，Dawis，England %26amp; Lofquist，1967）。这20个项目组成了对一般工作满足度测量时最常用的工具。这20个项目被称为明尼苏达短式量表。这20个项目可以被分成内部满足度（12个项目组成的分量表）和外在满足度（8个项目组成的分量表，比如收入、晋升机会和治理等）。 “明尼苏达工作满足度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满足等级，总的满足度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满足度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。 明尼苏达满足度量表的指标 信度 MSQ20道项目的α系数为0.85-0.91 内在满足度分量表的α系数为0.82-0.86 而外在满足度分量表的α系数为0.70-0.82 20个项目的MSQ对总体满足度的测量跨时间的重测信度r =.58 效度 总体满足度与角色冲突和角色模糊，以及离职倾向之间呈负相关。总体满足度与生活满足度、非工作满足度、工作卷入以及绩效期望等之间呈正相关。纵向研究分析表明，工作和非工作的满足度是生活满足度的猜测指标。希伯来语版本的MSQ语组织承诺正相关，与离职意向负相关。 验证性分析中发现，组织承诺、工作卷入以及工作满足度在经验上是可以区分的。Scarpello %26amp; Vandenberg发现，工作满足度和职业承诺是独立的结构。Moorman（1993）通过对MSQ做因素分析，发现两个因素：一是衡量工作内在方面的满足度，另一个则评估的是工作外在方面的满足度。Mathieu（1991）对MSQ进行探索性因素分析，则发现了4个因素。这4个分量表包括对工作条件的满足度（6个项目）、对领导的满足度（2个项目）、责任感（6个项目），以及外在奖励（6个项目）。Igalens %26amp; Roussel（1999）验证性因素分析发现，四因素模型更能拟合数据。四个因素分别为内在满足度、外在满足度、认可、职权/社会效用。 明尼苏达满足度问卷短式量表 项目：采用5点量表，其中1＝对我工作的这一方面非常不满足，2＝对我工作的这一方面不满足；3＝不能确定对我工作的这一方面是满足还是不满足；4＝对我工作的这一方面满足；5＝对我工作的这一方面非常不满足。 下面你能看到一些关于你目前工作的陈述。仔细阅读这些陈述，确定你对句子中所描述的关于你目前工作的某方面是否满足。然后圈出与你的满足程度一致的方框。 请问一下自己：我对工作这一方面的满足度如何？ 5＝极度满足 4＝很满足 3＝满足 2＝有点满足 1＝不满足 1、能够一直保持忙碌的状态 2、独立工作的机会 3、时不时地能有做一些不同事情的机会 4、在团体中成为重要角色的机会 5、我的老板对待他/她的下属的方式 6、我的上司做决策的能力 7、能够做一些不违反我良心的事情 8、我的工作的稳定性 9、能够为其他人做些事情的机会 10、告诉他人该做些什么的机会 11、能够充分发挥我能力的机会 12、公司政策实施的方式 13、我的收入与我的工作量 14、职位晋升的机会 15、能自己作出判定的自由 16、自主决定如何完成工作的机会 17、工作条件 18、同事之间相处的方式 19、工作表现出色时，所获得的奖励 20、我能够从工作中获得的成就感 表：明尼苏达工作满足度问卷
什么是薪水加奖金制度 薪水加奖金制度即销售人员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。 当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用的销售人员多为管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。 薪水加奖金制度的优点 该制度的优点是可鼓励销售人员兼做若干涉及销售管理的工作。 薪水加奖金制度的缺点 薪水加奖金制度的缺点是不重视销售额的多少。 相关条目 纯薪水制度 纯佣金制度 薪水加佣金制度 薪水加佣金再加奖金制度 特别奖励制度 参考文献 刘昆,芮新国.如何确定销售人员的报酬
什么是战略性薪酬决策 第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提高到战略高度加以熟悉，认为薪酬决策对于企业的发展具有战略性意义； 第二，决策依据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导向下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，依据战略对于薪酬的要求进行决策，这种决策的结果也要能够支撑企业战略的实现； 第三，决策内容具有全局性、重大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和重大性薪酬问题进行决策，不是对于具体薪酬实施问题的决策，决策的结果对于公司薪酬治理具有指导性的作用。 战略性薪酬决策的考虑因素 根据战略性薪酬决策的概念和特征，将战略性薪酬决策的诸多影响因素归为以下八个： 第一，是否考虑到国家和地区的劳动与收入分配治理的相关政策与法规的影响作用，是否考虑到通货膨胀与薪酬水平之间的关联性？ 第二，是否考虑到整体劳动力市场、行业内部劳动力市场对于薪酬水平参照系选择的影响？ 第三，是否分析了行业竞争状况对于企业薪酬决策的种种影响？ 第四，是否分析了不同的行业性质对于各要素参与薪酬分配比重的影响？ 第五，企业的薪酬决策是否符合企业的经营价值观？ 第六，是否考虑了企业经营规模对于企业经理层报酬和企业普通员工报酬的不同影响？ 第七，是否考虑了企业组织结构与即将进行的薪酬决策之间的匹配性？ 第八，是否考虑了企业发展阶段对于薪酬决策的影响？ 企业的决策过程，没有考虑或者只部分考虑这些因素，则说明还需要完善。当然，在实际决策过程中，可能某些方面要作为重点进行研究，某些方面对于薪酬系统的影响要小一些，这在后面的决策流程中的“选择要害影响因素”中还会有具体说明。 战略性薪酬决策的流程 SWOT模型是企业结合自身优势（Strengths）、劣势（Weakness）及其所处环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行战略构思、战略选择的重要工具。我们在战略性薪酬决策过程中引入SWOT分析模型，做了两项改进： 试图将定量评估分析与定性分析结合起来，以期避免SWOT分析的泛泛而谈； 对于每一个战略背景进行发展可能性的假设，针对不同的可能前景分别确定不同的方案。 以下是战略性薪酬决策的主要步骤。 1.步骤一:公司总体战略对薪酬激励要求的分析 战略性薪酬决策是战略导向的，战略性薪酬决策要能够支撑公司总体战略。在进行战略性薪酬决策时，首要一点就是分析公司整体战略对于公司薪酬激励方面的要求，考虑如何设计激励方式、激励水平等，使薪酬激励促进企业战略目标的实现。 2.步骤二:与人力资源战略的匹配性分析 战略性薪酬决策观念要求将薪酬与企业人力资源战略相匹配，与人力资源涉及的人力资源规划、外部招聘、内部配置、劳动关系、绩效治理、保险福利等等方面进行对接。不能就薪酬论薪酬，应该在人力资源的系统内部综合考虑，进行战略性薪酬决策。战略性薪酬决策确定的结果不能够超出公司人力资源战略的总体要求，应该与公司人力资源战略相匹配，既不能过于超前，也不能滞后。 3.步骤三:进行影响因素分析，选取要害影响因素 战略性薪酬决策除了受到发展战略和人力资源战略的导向作用之外，还受到其他内部条件和外部环境的影响。在影响战略性薪酬决策的八个因素中，于某一特定企业的某一特定阶段，要害影响因素可能就只有那么几个，这就需要一定方法挑选出要害因素。 挑选的方法可以将所有影响因素按照满分100分进行重要性评价（见表1），评价较高的就是要害影响因素。这种评价要注重两方面: 一是评价人员选择的客观性、权威性、针对性，除了选择熟悉企业、熟悉人力资源的客观公正的人员参与评价之外，假如需要对不同类别的人员评价结果赋予不同权重的话，还要注重权重设置的科学性；另外要保证评价人员自始至终评价，以保证个人评价尺度的一致性； 二是要害影响因素的个数选择要根据评价分数的分布恰当进行，要害影响因素没有固定的个数限制，但是在选择的时候，不能把某些分数比较靠近的因素人为地分为要害影响因素和一般影响因素。 4.步骤四:对要害因素进行发展可能性假设，并确定其发生概率 战略性薪酬决策的结果对于企业来说，具有长远性、稳定性的特点，这就要求对要害影响因素进行发展可能性的假设，分为非常有利、有利、正常、不利、非常不利五种。参与决策的人员，要熟悉企业、行业实际情况，广泛征求有关专家意见，对要害影响因素进行不同发展可能性假设，同时估计每种前景下的发生概率。 下表2是一个战略前景假设表，对于战略条件（S、W）和战略环境（O、T）的前景进行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具体假设，发展可能性同时对于每一前景的不同假设分别进行描述说明，并给出各自的概率（这里需要注重各种发生概率加起来的和应该是1）。 5.步骤五:进行SWOT方案构思 将步骤四当中的各影响因素分别分成四类：优势、机会、劣势、风险，按照图2中的思路分别进行SO、WO、WT、ST的方案策划，然后将其综合成SWOT方案。 6.步骤六:对方案进行综合评估 对于战略薪酬决策可以按照内部公平性、外部竞争性等标准进行决策方案的整体评价。在评价之前可以由专家、企业领导和员工代表对评价标准进行评价,得出评价标准的权重（在这里可以对不同企业、企业不同发展阶段的激励重点进行不同的设置），然后对几个方案按照评价标准分别进行评价（假设满分100分），将评价分数乘以权重就得到每个方案的最终得分。 7.步骤七:计算支持程度，最终拟订执行方案 在步骤六得出各方案的评价分数后，将分数靠前的方案作为备选方案。接下来，将备选方案中各因素对于方案本身的支持程度进行评价（假设满分100分），评价分数乘以各因素概率（步骤三），最终得到几个备选方案的综合评估分数，从中选择分数较高的作为执行方案。 按照上述步骤进行战略性薪酬各项决策内容的决策，需要两个条件： 一是要害影响因素应该进行发展可能性的不同假设； 二是对于这些不同假设应该做不同的概率猜测。 第一个条件可以根据实际情况进行变化，有些可能性只需要做出有利、不利等简单的假设即可；第二个因素需要注重评估人员选择的针对性、客观性、公正性与专业性。 8.步骤八:执行方案选择与确定 由于战略性薪酬决策的重大性和全局性，必须按照《公司法》的相关要求由经理办公会决定和职代会通过。 经典案例分析 某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践 某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅销国内外。目前，公司处于以战略治理为中心的阶段，制定的公司发展战略是“跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。 该公司薪酬治理的总目标确定为适应公司发展战略需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和员工的共同发展。在这一总目标的导引下， 一是致力于吸引和保留最优秀的人才，使公司成为人才向往的公司； 二是公平地、一贯地对待员工； 三是给予优秀绩效者比差绩效者更高的回报； 四是提供具有市场竞争力的现金收入水平； 五是提供一个“目标”报酬； 六是提供内在的（非物质的）回报以提高员工的忠诚度。 公司战略确定以后，在战略导向下进行组织机构设置，依据战略和工作分析的结果进行岗位设置，开展科学岗位价值度评估，建立、完善整个公司绩效标准和指标系统，建立员工能力素质模型，提升员工能力，相应提高员工薪酬，进而提升整个公司的能力，为公司战略的实现提供坚实的支撑。随着公司发展战略和公司实际发展状况的变化，相应地提供动态的人力资源战略支撑，进行动态的薪酬决策。该企业的薪酬确定方式体现了战略性薪酬决策的基本内核，同时也在很大程度上提升了企业的竞争能力。
什么是绩效标准法 绩效标准法与目标治理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非治理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 绩效标准法比目标治理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总。 绩效标准法的优缺点 1、绩效标准法的优点 由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题。绩效标准法为下属提供了清楚准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。 2、绩效标准法的缺点 绩效标准法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的治理成本。
混沌创新思维概述[1] 管理系统是一个复杂性的耗散结构系统，其创新性空间是一个充满奇怪吸引子、混沌边界与紧张对立的矛盾状态。生命型企业组织的创新性空间可以定义在稳定与不稳定之间的相变区域，包括低维混沌、在此之前的相变状态、某些其他分叉状态，从一定意义上说它总是处在系统崩溃的边界。这就要求领导者必须充分认识与把握混沌思维的方法，才能真正驾驭企业组织的复杂性领导系统。 奇怪吸引子也称混沌吸引子。当增大一个确定非线性反馈网络的控制参数值时，网络将表现出一种分叉行为，这些分叉行为仍然表现出一种有规则的、稳定的形式，但却异常复杂。而当控制参数值不断升高地经过一些临界点后，系统将被吸引到或者被拉向一个矛盾的吸引子，其同时既稳定又不稳定，处在稳定区域与不稳定区域之间的边界。这种矛盾的吸引子就是奇怪吸引子。奇怪吸引子是指具有边界和形状稳定性的，即具有总体定性特征的一种原型、一种潜在行为形式。其是自相矛盾的，同时既表现为原型形式或者倾向形式的稳定性，又表现为在具体实现上的不稳定性。奇怪吸引子所处的这一混沌边界是惟一一种能够产生新奇事物和出现无穷变化的系统状态。 混沌创新思维的特点[1] 通过对复杂性系统的认知，混沌—创新思维的特点可以概括为耗散性、耦合性、边界性与自相矛盾性。这也是复杂性系统所具有的主要特点，作为领导者必须认识复杂性系统的这些特点，才能建立领导者混沌—创新思维的基本方法。 普里高津已经证实：只有远离平衡态的非线性系统才具有可变性，才能成为耗散系统。耗散系统从环境中吸收能量和信息，并且在系统内部进行消散，导致系统趋于分化。但是系统还是具有一种不规则形式的结构，通过自组织过程不断地进行自我更新。耗散系统实质上也是一种自相矛盾的系统：形式上的对称性和一致性不断地消失，然而却依然存在着一种结构。其是一个在整体上暂时表现出稳定结构的不断发展的相互作用过程。稳定性能够弱化和局限系统的变化，促使系统维持现状不变；破坏性使系统远离平衡态的行为却会破坏系统的稳定性，使系统趋于变化。企业组织的影子系统极具破坏性，因而也极具变革性与创新性。影子系统的文化变革常常挑战传统习惯，变革稳定平衡的旧秩序，于是创新性便会在维持与变革、守旧与创造的矛盾斗争中产生。 金观涛在其所著的《整体性哲学》中分析功能耦合系统的作用时认为，组织系统越复杂越高级，功能耦合网层次就越多越复杂。由所有子系统组成的整体是将各子系统耦合起来，有组织的整体便是子系统的功能耦合网。功能耦合系统的发现与建立对组织的生存与发展至关重要，功能耦合系统存在于自然界系统与社会系统，这是客观存在。而通过对功能耦合系统的分析，便可发现组织中创新出现的几率与位置，既可预测质的飞跃的机会，也可确定创新性的空间地带。这实际上与奇怪吸引子所处的混沌边界，与自组织的自我更新，与影子系统的破坏性张力区域是一致的。 混沌思维方法的关键是对紧张对立的矛盾状态的科学而准确地确定。紧张对立的矛盾状态（有限不稳定）是一个同时既稳定又不稳定的对立统一的创新性空间，这就是混沌思维的边界性。由合法系统与影子系统、稳定平衡吸引子与不稳定吸引子、组织化与自组织、整体性与层次性构成的耗散结构系统与功能耦合系统的复杂自适应系统，具有创新性空间的混沌边界。而紧张对立的矛盾状态则是创造性空间生成的惟一前提条件。 混沌创新思维的基本方法[1] 通过对复杂性系统的深层认知，可以建立有效的混沌—创新思维的基本方法。其主要思维方法有智力激励法、移植法、信息交合法与奥斯本检核表法。 1、智力激励法。 智力激励法也称头脑风暴法，是一种主要用于激励集体智慧以提出大量新设想的方法。运用智力激励法，即是召开一种“小会议”，使与会者突破思维定势，展开无限联想，寻找混沌边界，从而为解决复杂性的非常规问题确定新设想、新方案。 组织“小会议”的简单做法是： ⑴与会者10人左右，时间以半小时为宜； ⑵发言者不照本宣读，与会者不妄加评论； ⑶自由设想，且追求设想数量，“以数量保证质量”； ⑷引申与综合各种自由设想。 2、移植法。 移植法是将某个学科、领域中的原理、技术、方法等，应用或渗透到其它学科、领域中，为解决某一问题提供启迪、帮助的创新思维方法。 移植法的基本方法主要有： ⑴原理移植，即把某一学科中的科学原理应用于解决其它学科中的问题； ⑵技术移植，即把某一领域中的技术运用于解决其它领域中的问题。 ⑶方法移植，即把某一学科、领域中的方法应用于解决其它学科、领域中的问题； ⑷结构移植，即将某种事物的结构形式或结构特征，部分地或整体地运用于另外的某种产品的设计与制造； ⑸功能移植，即通过设法使某一事物的某种功能也为另一事物所具有而解决某个问题。 3、信息交合法。 信息交合法是指利用已有的和引进的信息与联系，以获得新的信息、新的联系，而产生新设想的创造技法。 信息交合法有三点实施原则： ⑴整体分解：将整体分解为部分，在将部分分解为因子，直到不能再分解或达到某种目的为止，并遵循“序列原则”、“要素原则”、“趋于穷尽原则”。在分解过程中，应特别重视信息因子的深度、广度、精度、密度。 ⑵信息交合：信息交合繁殖分为“无性繁殖”和“有性繁殖”，前者只是信息的复制，数量增加；后者产生新信息。信息交合有多种类型，主要有本体交合、异体交合、多体交合与系统交合。 ⑶结晶筛选：信息反应场中交合形成的新“产品”在层次、结构上形成系列的“解”。这就要对各种新设想进行评析、筛选，选择最优方案。 4、奥斯本检核表法。 奥斯本检核表法依据的主要原理是创造始于问题，即由问题引导、启发创造。根据九大问题进行强制性思考，突破不愿提问题的心理障碍，开阔多元化思维模式，探索创新性的新设想。该方法的实质是，按照一定的目标、方向，有意识、有目的地进行发散性思维。 奥斯本检核表包括的九大问题是： ⑴有无其它用途——现有事物有无其它新用途，稍加改进有无其它用途； ⑵能否借用——能否借用别的经验、模仿别的东西、引入其它创造设想； ⑶能否改变——能否改变形状、式样、颜色、意义、音响、气味、制造方法，能否做其它改变； ⑷能否扩大——能否扩大使用范围、延长使用寿命、增加使用功能、增加零部件和强度、附加值等； ⑸能否缩小——能否缩小体积、减轻重量，能否浓缩、微型化； ⑹能否代用——能否用其它原材料、动力、设备、元件、原理、结构、制造工艺、方法代替； ⑺能否重新调整——能否调换元件、其它型号、设计方案，能否调整顺序、速度、程序； ⑻能否颠倒——能否颠倒正负，能否颠倒方向、顺序、因果关系； ⑼能否组合——能否综合不同材料、元件、产品，能否综合不同学科、原理、观点、方法、设想。 这就是著名的奥斯本检核表的九大问题，其中系列小问题根据具体对象而确定。“九大问题”把一般情况下的主要思路都囊括了，这就迫使思维主体从不同的思路思考同一课题。奥斯本检核表中的每一个问题都各具特色，具有一定程度的相对独立性。其中，问题⑴侧重于功能、用途，问题⑵强调能否进行类比、移植，问题⑶注重形态的改变，问题⑷和问题⑸着重于数量、空间上的扩大或缩小，问题⑹强调的是能否将思想原理和材料技术进行代替，问题⑺注重于结构的改变，问题⑻强调的是能否进行逆向思维，问题⑼注重的是能否将思想原理和材料技术重新组合。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 盛亚、申作青.企业领导学[M]第四篇 方法艺术篇,第二节 企业领导者有效的思维方法
什么是承揽法律关系 承揽关系是承揽人按照定作人的要求完成一定的工作，交付工作成果，定作人接受工作成果并给付报酬而在双方当事人之间形成的法律关系。承揽关系是一种典型的完成工作的法律关系。 承揽法律关系的主要特征 （1）承揽关系的标的是一定的工作成果。 承揽关系是完成工作的法律关系，这种法律关系，以承揽合同的设立为前提，合同设立的目的是完成一定的工作，工作完成的标志是工作成果的产生。因此，承揽注重的是工作成果，而不是工作本身。承揽关系的标的是工作成果而不是工作过程。当然，工作成果的取得无疑要通过承揽人付出一定的劳务，但承揽法律关系却不是提供劳务。承揽人假如仅仅进行工作而没有工作成果，对于定作人来说就没有任何意义。 （2）承揽关系的标的具有非凡性。 承揽关系的标的是一定的工作成果，但这个工作成果在合同订立时却是不存在的，而是要通过承揽人的承揽行为来完成，承揽人假如将已经存在的物作为工作成果来交付，或是将不是承揽人行为而取得的物来交付，都不符合承揽关系的要求。另一方面，承揽关系的标的虽在合同成立时并不存在，但却已是特定化了的物。因为定作人提出的要求，就是承揽工作成果特定化的依据，承揽人完成的工作成果须符合定作人的要求、设计。 （3）承揽关系是承揽人以自己的技术、设备和劳力独立完成工作，这是承揽关系的人身性表现。 定作人之所以选定承揽人来完成一定的工作，往往是在对承揽人进行了解之后产生信任而决定的。因此，承揽人必须以自己的技术、设备、劳力为定作方完成工作，并承担工作不能完成的风险责任。 承揽法律关系的判定标准 判定一个法律是否为承揽法律关系，也必须从形式要件和实质要件两方面来考察 （1）形式要件 所谓承揽法律关系的形式要件，是指要从形式上看双方当事人无订立书面或口头的承揽合同，看工作成果与报酬是否成为交易对价。如双方这样约定：承揽人按照定作人的要求交付工作成果，定作人支付报酬，则可视为双方存在承揽关系。 （2）实质要件 承揽法律关系的实质要件包含以下几个方面： 首先要看双方的权利义务是否为一方提供工作成果，而非劳务本身，另一方支付报酬。其次，要看一方完成工作成果的过程是否独立进行，而无须接受另一方的监督、指导和指挥。一方独立完成工作成果，是承揽法律关系区别于雇佣法律关系的主要特征。最后，要看一方是否对另一方完成的工作成果事先进行过某种要求，而不是对另一方完成工作成果的过程事先进行过要求，并且要看另一方是否按照事先的这种要求完成、交付工作成果。 雇佣法律关系与承揽法律关系的区别 通过以上对雇佣法律关系、承揽法律关系的概念、特征以及判定标准的分析，可知两种相似的法律关系的区别主要在于： 1、雇佣关系中雇佣人与雇工之间存在着一定的人身依附关系。雇工对于工作如何安排没有自主选择权，雇佣人可以随时干预雇工的工作，雇工的劳动系一种从属性劳动；承揽关系中，定作人与承揽人地位平等，承揽人对工作如何安排拥有完全的自主权，定作人无权干预，承揽人的劳动是一种独立劳动。 2、雇佣关系中，雇佣合同的标的注重雇工无形的劳务给付，以供给劳务本身为目的；而在承揽关系中，承揽合同的标的着重表现为物化的劳动成果，重在有形工作的完成，是以提供通过劳务产生的工作成果为目的的。可见，雇佣关系侧重于劳动者出卖劳动力的行为，承揽关系则侧重于通过劳动完成的劳动成果。 3、债务不履行时，两者是否构成违约的标准不同。承揽属于交付劳动成果型的合同，没有交付成果或交付的成果不符合约定，即构成违约；而雇佣不涉及工作成果的交付，侧重于提供的劳务是否合格，雇工未按照雇佣人的要求提供劳务即构成违约。 4、合同义务可否转移不同。在承揽关系中，承揽人可将承揽的工作部分交给第三人完成，《中华人民共和国合同法》第254条就明确规定“承揽人可以将其承揽的辅助工作交由第三人完成……”；而雇佣法律关系中，雇工不能将自己应负的劳动义务转移给他人承担，必须以自己的技能亲自履行。 5、报酬的支付标准二者也有区别。雇佣关系中雇工的工资系计时工资，而承揽法律关系中承揽人的报酬则系计件报酬。 相关条目 雇佣法律关系 劳动法律关系 参考文献 黄志成.《雇佣法律关系与承揽法律关系初探》
什么是宏观接近法 宏观接近法又称为“自上而下的方法”或分配法。是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期，确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准，再按照一定的比例把它分配给各个部门。宏观接近法的特点表现为，特定企业里这一流程所需的层级数是与组织结构的繁简程度成正比的。 宏观接近法的基本方法[1] 采用宏观接近法进行预算控制，运用三种基本操作方法： 1）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。 这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被作为薪酬开支的费用。 其计算公式为： 劳动分配率＝ 薪酬费用总额 附加价值 附加价值是指：企业本身创造的价值，在性质上犹如家庭的可支配收入。 附加价值=销售额-外部购入价值（材料+外托加工费） 在通常情况下，在企业附加价值中，大企业的劳动分配部分约占40%左右，而小企业则为55%左右。 举例来说，某公司目标销售额为6000万元，其附加值比率（附加价值/销售额）为40%，目标劳动分配率为50%，则： 企业可用的薪酬费用总额=6000万元×40%×50%=1200万元 若企业使薪酬费用总额上涨到1500万元，则其必须实现的销售额=1500万元/40%/50%=7500万元 2）根据盈亏平衡点推断出适当的薪酬费用比率。 所谓盈亏平衡点是指：在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念在里面）。也就是说，企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。 盈亏平衡点＝ 固定成本 1-变动成本比率 边际盈利点＝ 固定成本+股息分配 1-变动成本比率 安全盈利点＝ 固定成本+股息分配+企业盈利保留 1-变动成本比率 根据上面三式，可以推断出企业支付薪酬成本的各种比率为： 薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）＝ 薪酬成本总额 盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可变薪酬成本比率）＝ 薪酬成本总额 边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）＝ 薪酬成本总额 安全盈利点 如：某公司的固定成本为3000万元（含薪酬成本1000万元），变动成本比率为70%，则在实现盈亏平衡经营时： 盈亏平衡点=万元 最高的薪酬成本比率= 3）根据薪酬费用比率推算合理的工资薪酬总额。 在企业采取的各种薪酬预算方法中，这是最简单、最基本的分析方法之一。在企业的经营业绩稳定且适度的情况下，管理者可根据本企业过去的经营业绩推导出适合本企业的安全的薪酬费用比率，并以此为依据对未来的薪酬费用总额进行预算。 薪酬费用比率的计算公式可以表示如下： 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=销售总额/员工人数 举例：某企业根据过去数年的经营业绩，得出本企业的合理薪酬费用比率为15%；公司现有员工200人，每月平均月薪5000元，则： 年薪酬费用总额=5000×12×200=1200万元 年销售额=1200万元/15%=8000万元 参考文献 ↑ 叶龙、史振磊.人力资源开发与管理[M]第七章激励与薪酬管理 7.4薪酬管理
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