什么是人才生命周期 正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 既然有人才市场， 故广义上人才也是一种产品， 只不过主体为人而已。人相对于企业而言，也有其“产品生命周期”，它包括人才可能在企业服务的时间，其间的周期规律，人才的成长性等，在选聘及治理中充分注重这一点，对企业的人才布局、人才使用都有重要的意义。 人才生命周期过程 1、引入期 在引入期时，员工往往冲劲大、有热情、可塑性强、部分人员也有空想表现，存在人员流动率高等问题，这一阶段企业应多力发掘员工特点，做到人尽其才， 并加以培训。在工作中要注重保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳人企业规范。 2、发展期 经过磨合以及优胜劣汰的检验， 有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希单得到提升是他们的心愿，这时也会伴生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任 务是发展人才，留住人才，把其中确有实力的派往重要岗位，并努力降低内耗、促成团结 3、成熟期 经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上领导岗位：这个时段的人才睿智、理性，对企业的各方面游刃有余， 但也轻易产生骄傲自满的情绪。企业除应给予足够的薪资待遇，为其解决后顾之忧外，也要大力提倡忧患意识和企业远景展望，需要强调的是，企业主要留心一些核心员工的动向，对提出辞职的要尽量挽留 因为百里挑一的员工离去，对企业的影响怎么形容也不为过。从许多企业的兴衰史来看，这也是许多企业无法成长的原因。企业除了多方面创造良好的外部环境，平时还应多做观念上的沟通，激发他们在大环境上的雄心。一方面增强员工的工作素质，提高员工的技能，让他们熟悉未来竞争靠的是规模与技术的有机结合。另一方面，企业主自身也要转变财富分配旧观念，在市场经济条件下，尊重人才最重要的表达方式之一就是提高人才待遇，共享企业进步。台湾富豪蔡万霖曾说过： 我做大富翁没啥了不起，跟我做事的人，每个人都能成为小富翁才是我的骄傲。 4、衰退期或持续发展期 这一期间的部分人员表现为满足现状，注重形式、刚愎自用或迷恋于声色犬马而不思进取，企业这时应制定员工再培训计划或自省改进方案，重新焕发他们的斗志， 并分别给予调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性， 其主要特征表现为：具创新力、学习力、忠诚度。创新力是现代经营能力的构成要素，而且也是人才努力工作的原动力之一；学习力是人才保持持续成长、跟上发展步伐的源泉； 忠诚度是人才敬业心、责任感的基础，非凡在当今人心浮躁的社会，它也是一种稀缺资源。对这种具有综合素质的人才的考察培养应贯穿整个周期， 因为他们往往是企业未来的栋梁，企业主可以把他们列入重点培养对象。 人才生命周期的应用 首先，需要判定的是人才在企业可能的服务年限。这要从其动机与职业忠诚度来观察：是想做个跳板，或是一时找不到工作先做一阵，还是想先试试看，或是被企业及企业的文化所吸引，企业主根据有关方法结合自身经验作出判定后，方可对人员定岗、工资福利及日后的安排作出相应决策，否则，对一个天生“反骨”的人谈什薪资与前途只会“竹篮打水一场空”。 其次，根据人才生命周期，分析录用人员在初入企业、发展阶段、成熟阶段、衰退期或持续发展期的不同表现，结合企业的发展战略，作为助其进行职业生涯规划及前瞻性治理的依据。他可以帮助诊断员工现在的发展阶段，以及可能出现的问题，使之顺利的为企业工作。
什么是薪酬构成 薪酬构成是指薪金报酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。它的各个成分各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产(工作)提高、效益增力口。 薪酬构成的内容 薪酬构成各国不尽一致，在各企业(机关、事业也不尽相同。这是由于生产力水平、生活水平、历史习惯、国家政策、经济体制等原因所致。一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产(工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位(职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长翅在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。 在有些专著中，将职工福利也划人薪酬构成。这种认识是不正确的。职工福利(包括用人单位支付的社会保险费用)属于劳动报酬范畴，但它不是薪酬。因为，职工福利一般是按实际需要分配，与劳动无直接关系，而且具有随机性和集体性的特点，其基金一部分列入人工成本，一部分来自利润留成。 薪酬构成中各个成分的比例关系 薪酬构成的各个组成部分具有相对独立性，它们各司其责，共同体现社会主义基本经济规律和按劳分配原则，从而全面地调动广大职工的劳动积极性，促进经济发展、生活改善。 构成职工薪酬的各个成分均有其自身的特点、形式和作用。只有将它们有机地组合，规定恰当的比例关系，才能取得最佳效果。总的来说，基本薪酬应占主要比重，增长速度也应最快；其次是奖金；再次是津贴补贴。这是因为，基本薪酬是定额劳动报酬，完成劳动定额(工作任务)是职工的职责和基本任务；奖金是超额劳动报酬，如果奖金占主要比重，便是本末倒置，劳动定额水平偏低或者人为加大薪酬成本，这显然不利于发展生产和增加经济效益。所以作为定额劳动报酬的基本薪酬理应占主要比重。此外，基本薪酬反映的是职工从事生产(工作)所必须具备的能力与劳动贡献。职工在单位时间的劳动(产品、任务)只有全面达到技术(业务)等级标准，和经济技术指标(质量、数量、物耗、安全等)才能按照一定的劳动标准和薪酬标准计付基本薪酬；而奖金只要在某一方面成绩突出即可得到；津贴、补贴则是与劳动无直接联系。所以基本薪酬的综合效益以及提高劳动力素质等作用大于奖金、津贴。因此，基本薪酬所占比重应大于奖金与津贴补贴之和。奖金和津贴相比，奖金多少与劳动成果有直接联系而津贴只是一种对劳动负效应的补偿。所以，为了贯彻按劳分配原则和取得较大经济效益，奖金的比重应该大于津贴。 基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，应在基本薪酬占主要比重的前提下，根据各单位的生产(工作)性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定(详见以下有关章节)。 有些企业认为奖金支付比较灵活，并且容易收到立竿见影的效果，主张奖金应占主要比重。这种认识失之偏颇。有的单位为了攀比薪酬永平或者逃避政府宏观监控，而滥发奖金，就更是错误的了。有人以一些国外企业奖金发得多为例，证明奖金应占主要比重。殊不知有些国外企业的奖金实际上是一种计件薪酬形式。
什么是成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满足感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝聚的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。 影响成就需要满足的因素 成就需要是基于内在心理体验的一种需要。其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝聚的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。 1. 对个人贡献的体验 一般情况下，人们对工作成果中凝聚的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法比拟的；同样，一个课题小组的组长在完成课题后体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度地放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。 值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决于实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅因为纯粹心理因素的变化，人们就会产生不同的体验，从而产生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论： 不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同； 同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献产生不同程度的成就感； 同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能产生相同的成就体验。 治理者通过控制环境，或者心理引导，有可能提高员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。 显然，了解这一点对治理者有重要的意义，以此为基础，可以为员工的激励设计出全新的方法。 2.个人贡献的优势体验 在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最要害的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。为此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公开，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，因此，治理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工产生优势体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数量、平均价格甚至合理化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会因为单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。 实施成就激励的策略 一、尽量减少工作团队 将工作任务尽可能地划分比较小的单元，让较小的工作团队去承担是增强团队成员成就激励的有效办法。因为工作团队越小，人员少，其工作任务又较重，工作成果中员工的个人所作出的成绩和贡献也就越明显，也就越发激起员工对个人在一个团队中所贡献体验的期望。 二、明确个人责任和目标 在一个工作团队中，个人的地位越突出越重要，体验到的成就感也就越强烈。但是在工作实践中，并非每一个人都可以当治理者的，因而，为每一个工作岗位规定明确具体清楚的责任，让团队中的每一个人都熟悉到自己是不可缺少的一员。也就是说，要使员工非常清楚地知道团队所取得的工作成果中有自己的一份贡献，员工会为早日看到这种成果而努力工作，心目中都有一面镜子，成绩是铁的事实，这就使员工增强对工作成果中个人所贡献体验的期望。在成功实现目标时要给予庆贺，分享自己劳动成果所带来的满足感。 三、增强员工的工作自主权 要让员工决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，在工作过程中，是自己的意志在主导，而不是别人的意志在主导，也不是工作岗位上的木偶或傀儡。显然，这就需要治理者将以指挥、控制为主的方式转为授权、自主治理的方式上来，在员工自己责任的范围之内，尽可能给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担负起业务重任，相信员工，鼓励员工创造性地工作。对员工治理应重视和关爱员工，真诚地赞美和肯定员工，不能只会批评、打压或旁观看热闹，采取宽容的恶态度，理解和关心受挫折的员工，要积极帮助员工分析受挫折的原因，总结经验，吸取教训，尽快消除消极影响，无形中增加重新振作精神的力量和勇气，让他们感到组织的暖和。 四、构建公正、透明的业绩比较平台 通过业绩比较，可以使优秀员工产生优势体验，从而提供成就需要的满足。机场需制定完善员工考核办法、各类先进评选及各种活动规则，做到过程公平，让员工有正确的概率估计，使员工对业绩优势体验有一个较明确的期望，激发员工的成就感。同时，让下属真正感觉到治理者在关注着他们，使他们看到一个机会，一种氛围或者说一种体制、一种目标。 五、为员工创造良好的培训机会 通过培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位甚至更高的岗位，使员工朝着自己的职业生涯规划路径一步一步地实现既定目标的期望。 六、提供适度挑战性工作 挑战性工作可以激发员工的工作热情，从中学到很多新东西，激发其自身潜能，并且这个挑战经过自己的积极努力和上级帮助是完全可以完成的。使员工有一种通过努力达到成功的期望，当这个目标得以实现之时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后完成更加出色的业绩带来积极的影响。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。但是我们不能一味强调从精神上调动员工工作积极性，而否认物质激励的作用，否则就会让成就激励失去所依存的基础，将成就激励和物质激励二者有机结合起来运用是我们每个治理者所必须努力的。
什么是雇员参与计划? 雇员参与计划这一术语首次出现在1979年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着治理思想发展到一个新的阶段。雇员参与计划是指企业为提高组织效率，鼓励雇员参与有关其工作的设计、组织和治理来的计划。 近年来，雇员参与在企业治理实践中的应用越来越普遍。 财富》前1000名企业中，70％ 以上都实施了员工参与计划. 雇员参与计划的形式 雇员参与计划可以采用多种形式，主要包括质量圈、劳资联合委员会以及主要在欧洲国家实行的共同治理计划。 质量圈：质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员自愿组成的工作小组，每周在工作之前或之后会见面一次，讨论生产问题并找出解决办法。 质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，假如劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。因为假如雇员能够进行一定程度的自我治理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。 劳资联合委员会采取一系列培训，以培养雇员良好的参与意识、团队精神以及分析问题和解决问题的能力。 共同磋商:共同磋商是最常见的一种参与方式。所谓共同协商，是指资方为协调与员工的关系而在制定决策之前，先征求员工的意见或态度，伹不需要征得员工或其代表同意的决策程序。 共同协商的作用主要体现在以下几个方面： l．共同协商使双方在思想上和行动上寻求更大一致。 2．共同协商是一种合作的表现形式，也是冲突的一条转化渠道。 3．共同协商能够部分地协调劳动关系。 4．共同协商具体作用的多样性。 工人董事:工人董事是指由雇员民主选举一定数量的员工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、监督的制度。 工作理事会:企业的工作理事会与公司级别的磋商委员会的职能大致相同，只是名字不一样。 建议方案:建议方案为雇员提供了一个参与到提高企业效益的努力中去的平台。 职工代表大会制度:职工代表大会，即企业民主治理制度，是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是员工行使民主治理权力的机构，它由民主选举的员工代表组成。 雇员参与计划的目的 1．增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心。 2．提供员工自我练习的机会。 3．协助治理者集思广益，作出明智决策。 4．促进劳资关系的沟通。 5．提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满足度。 雇员参与计划成功的要害 雇员参与计划的成功与否,一方面取决于计划本身以及与员工个人有关的因素 但也取决于与企业环境、组织气候等有关的因素。这些因素直接影响到员工对参与的感觉。
什么是优序对比法[1] 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据经常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 优序对比法是先需要构建判定尺度，一般情况下，重要程度判定尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，假如一个目标性为5，则另一目标重要性为0；假如一个目标为3，则另一个目标为5。 优序对比法举例说明[1] 比如，在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D四个因素，如下表： ABCD合计最终权数 A 02130.1 B5 43120.4 C31 150.17 D424 100.33 总合计301 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。 优序对比法的评价[1] 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要治理者依凭经验作出判定，虽然在某一判定上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判定是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。 实践证实，这种方法是切实可行的。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 科学设置权重的定量方法 作者:黄岳钧
什么是工资升级 工资升级，是指雇员进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高。 工资升级的方式 按照新的工资级差增加工资，又包括几种方式： 1、规范升级 升级形式分为规范升级和非规范升级两种形式。规范升级又称正常升级，是指用人单位经常性，或定期性的对符合升级条件的雇员，按规定程序予以升级。分为两种情况：其一是只要雇员具备升级条件，不经考核就按时升级。例如，职务、岗位变化的升级，达到一定年限的升级，或晋升和奖励升级，等等。其二是对定期考核合格者升级加薪。 定期性升级主要是根据雇员平时的工作表现，不考虑其工作能力有无增长，只要能够完成劳动定额，劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强雇员的工作责任心，补偿雇员在工作能力，劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。 雇员定期升级以后，即可按自动增资，增资幅度有四种模式：直线型、凸型、凹型和S型。 直线型即每年增资一次，一般按绝对额增加，其增资率时累退的。 凸型即最初增资额多，工资增长快；到一定年龄或工龄以后，增资到一定额度，即不再增加。 凹型即为最初增资额小，优厚增加幅度大。 S型为最初增资额缓慢上升，到一定年龄或工作年限之后，急剧上升，然后再缓慢下降。 2、非规范升级 非规范升级是雇员非定期的升级，一般是企业对业绩突出的，或委以重任的的雇员的一种奖励行为。企业对非规范升级一般都对：能力条件和业绩条件进行严格考核，非凡是强调雇员对企业的贡献。 无论是正式还是非正式升级，都要建立在科学的工作评价和业绩评价基础上。升级幅度视企业需要和个人条件而定。
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