什么是写实分析法 写实分析法与观察法相同,都属于客观的描述方法。是根据一定的评价目标和要求，对评价对象的情况进行较为详细的描述，并在此基础上作出恰当的评价。 写实分析法主要是通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法. 写实分析法的实施 写实分析法做法是： (1)搜集事实材料。内容包括：有关评价对象一般情况的事实材料；有关评价对象典型事例的事实材料；学校领导、班主任、各科教师、团队辅导、学生家长、社会群体等对评价对象的评价的事实材料；评价者亲自考察得来的事实材料，如现场观察学生活动的表现，与教师谈话了解情况，听取学校领导的情况汇报等。要十分重视第一手材料的收集，重视现实表现的材料。此外，有关评价对象的现实文献资料和历史档案资料也应给予注意。 (2)对搜集到的资料进行整理和描述。整理包括核实、分类和汇编等工作。描述多采取“写实”手法，一般先概括地描述一般情况，然后描述典型事例。 (3)分析评价。即对所描述的事实材料作总体上的分析评价。分析评价要中肯，简明扼要。运用此法要注意的问题是：搜集的资料要真实可靠，整理和描述事实材料要有系统性，分析评价要抓住主要问题或本质问题。这种方法与评语法主要区别在于，评语法主要是“评”，书面上很少反映事实依据。虽然，正确的评语对于评价对象和评价者都是可以理解和接受的，但写给别人看往往有欠缺事实依据之嫌。写实法最大的特点是能比较详细地描绘客观事实，其评价、结论是以所描绘的事实为依据的，能以充分的依据呈现在读者面前，信度高。缺点是要全面地收集资料十分困难，做起来花时间多，尤其是在样本数目很大的情况下，此法就更难实施。 写实分析法的形式[1] 写实分析法主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又称为主管人员分析法。 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。在现实中，多采用“工作日志”的形式。 主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常在行。 相关条目 工作日志法 主管人员分析法
什么是营销顾问 营销顾问是源自营销管理学科之一的营销策略执行和品牌延伸，意思是曾在市场一线，做过业务，管理过渠道和团队，在基层磨炼多年的大区总监人员，后来进入营销策划公司做营销策略规划与品牌管理，帮助所服务的公司在销售业绩和品牌三度均得到提高的一类公司。 营销顾问与管理咨询，营销咨询的比较 管理咨询是智业公司在组织，文化，架构上帮助企业疏理清晰，人员都是高学历者，但很多是没有实战经验的，只懂理论而无实战经验，只是企业的发展在遇到组织混乱时的一类产物。 营销咨询是处于营销顾问和管理咨询之间的一类行业，智业公司一方面能理论，同时也能实战，但两者所占比例可能为2：8，也可能是3：7。真正从基层业务做起的很少，很多成员来自国内各高等院校中文系毕业生，因为能写会说，经过一年的时间培养，就可以做项目。 营销顾问，管理咨询，营销咨询，三者有必然的联系。同属于智业公司类别，却针对的对象不同，各有所取，各有所得，各劳而获，各尽其力。营销顾问和营销咨询可以做公司全案营销，营销顾问更以实战而著称，因为团队多来自市场一线人员，所做方案和策略均以市场为根基，做到实效营销，而营销咨询会以企业人员看不懂的理论编辑，最后的案例是不了了之，因为所做策略属于空中楼阁，有时在基层的业务团队无法执行，企业销量也无从谈起。 营销顾问的作用 营销顾问的本来作用在于未雨绸缪，而不是“头疼医头、脚疼医脚”。宝洁公司之所以每推出一个新产品都取得成功，他们的秘诀在于，产品上市前的默默的 1-2年的顾问工作。如果缺乏系统的品牌营销推广模式，新产品自身和推广的问题逐步暴露出来，不但给公司带来巨大损失，而且影响了公司高层和员工的信心。虽然亡羊补牢值得称赞，但未雨绸缪才算明智，与巨大的经济损失、时间损失相比事先请个营销顾问就合算多了。 中国企业产品营销正在经历从“销售”到“营销”的过度。“营销”中的“营”字侧重的是谋略，也就是顾问；“销”是指“销售”。军队单靠好的参谋是无法取得战争胜利的，它需要同一线的指挥官、战士上下同心、奋勇作战。 营销顾问是在企业现有基础上，找出一套最适合自己的市场销售模式提高产品销量；要在产品营销的最佳时机推出一套切实可行的产品营销系统方案，然后把它变成实实在在的销售业绩。但很多企业的决策模式已经跟不上市场的要求，市场经济下需要分秒必争，请顾问更须抓紧时间。
什么是目标考评 目标考评是目标治理的重要环节，其基本目的是检验目标成果、考核治理绩效、改进领导工作和促进下级向更高的目标奋斗。目标考评是目标治理最后一个环节，既是上一轮目标治理的终点也是下一轮目标治理的起点，起着承上启下的作用。 目标考核内容 1、目标项目达成度 目标项目达成度即目标项目的实现程度，它包括数量、质量、时限等内容。目标项目达成度是目标成果考核的核心内容。 考评项目的达成度应注重以下几点： 1）正确计算目标成果 目标完成情况，通常是用目标成果值来表示的。在正常情况下，期初制定的目标值就是期末进行目标成果考核时的评价标准。但是，在目标实施的过程中，由于受到内外各种客观因素的影响，非凡是外界环境的影响，不是组织系统内部承担目标项目的部门或个人所能解决了的。在目标成果评价阶段，就需要重新确定目标成果的评价标准。 目标成果的评价标准计算公式为： 目标成果的评价标准=原定目标值+新增加目标值-新减少目标值 2）评价用相对数表示的目标值时，要与绝对数结合起来。 用绝对数表示的目标值，直接给人以量的概念，清楚明确。用相对数表示的目标值，则只是间接给人以量的概念，直观感不够明显。因此，在评价用相对数表示的目标值时，还要考察每增长1%的绝对值及基数等因素，这样才能比较正确地做出评价。 3）评价定性目标值时可采用考评小组集体审定或群体评议等方法。 在治理活动中，有不少工作目标是难以定量化的，如服务态度好等。对这类目标的评价可采用考评小组集体评定或群体评议的方法。 例如评价某商店的服务质量目标达成度，可制作调查表，分发给顾客及有关单位征求意见。评价类型可划分为：满足、基本满足、不太满足、很不满足四种。然后以统计调查结果为依据评价优劣。 考评小组集体评定法是指由考评小组成员根据了解到的情况对照评价标准各自打分 ，然后将最高分与最低分去掉，余下得分数之和除以余下的人数，即为该目标项目成果的评价分数。 2、进度的均衡性 进度的均衡性是指治理组织系统按照预定的计划进度，组织目标实施的一种特性。进度的均衡性好，则有利于协调治理组织系统内部各个环节的协作配合，避免时松时紧，突击实施的现象发生。只有保持良好的均衡性，才能保证均衡组织生产，不断提高生产效率和经济效益。因此，评价实施进度的均衡性，是目标成果考核中不可缺少的内容。 为评价进度的均衡性，可以设立目标进度均衡率指标。这个指标反映了目标实施进度与目标计划之间的偏离程度。 其计划公式是： 月（季）目标进度均衡率（%）=1-月（季）目标进度偏离程度（%） 式中 月（季）目标进度偏离程度（%）=月（季）目标完成率-100% 月（季）目标完成率=月（季）实际完成的目标值/月（季）计划目标值 年度目标进度均衡率（%）=1-年度目标进度偏离程度（%） 式中 年度目标进度偏离程度（%）=∑[月（季）目标进度偏离程度] / 年度内目标实际实施月（季）份 理想的目标进度均衡率为100%，即目标进度偏离程度为0 。当目标进度偏离程度小于或大于0 时，进度均衡率就大于或小于100%。 在评价目标进度的均衡性时，要考虑原计划目标值的性质。假如是目标完成率越大越好的目标值，如利润目标值，销大于产的产量目标值等，则不应过分强调进度的均衡性。 3、协作情况 目标治理中的协作是指治理组织系统内部各部门和个人之间为实现总体目标而进行的联系与配合。假如搞不好协作，治理组织整体目标根本无法实现。因此，评价部门与部门之间，部门与个人之间及个人与个人之间的协作情况是目标考评中的重要内容。 评价协作情况主要包括以下三个方面： 1）目标展开时规定的协作项目。目标展开的过程，几十分解总体目标，把治理组织系统内部各个部门，各个岗位分成若干个相对独立的整体。有些目标项目，往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的。因此，在目标分解是对于料到 的协作项目应列入目标体系中去。评价目标成果时，也要评价这方面的协作情况。 2）承担目标单位临时向其他部门求援协作的情况。他是指某部门或个人在目标实施中碰到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作。其中既包括上级批准安排的协作，也包括要求协作的部门或个人直接向有关部门或个人联系而发生的协作。 3）主动对其他部门或个人的协作。在目标实施中，有些部门或个人，主动去协助碰到困难者，这种全局观念应该受到肯定和奖励。因此，在目标成果考评时，对这些协作情况也应做出正确的评价。 目标考评的方法 目标考评的方法很多，主要有如下几种： 1）分项记分法、综合评定法。它是考评目标的最基本方法。其基本步骤是：在一个目标周期结束时，首先依据考评标准给各项目标分项记 分，然后依据分项得分的多少，并结合协作情况、目标时度均衡情况、目标对策有效性，个人努力程度等因素，均对单位或个人的目标成果进行综合评定。从试点单位的经验看，综合评定一般可分为优、良肿、差四个等级。运用分项记分、综合评定法的要点是： 一是各目标项目的基本分值（即各目标项目的权数）应设置得当，否则有可能引导人们去追求那些对整体目标作用不大、而分值较高的次要目标项目； 二是当各目标项目得分相关较大时，应进一步考察其离散程度，即通过均方差计算来反映完成各项目标的均衡程度； 三是有些难于量化、不好直接记分的目标项目，可通过群众评议或自报公议等方法间接记分。 2）逐月评分累计法。这是一种月评分、年累计的评分方法。具体步骤是根据年度目标分解的各项具体指标，按十二个月平均，确定月指标，每月进行一次考核，逐月评分，年末汇总累计。其好和处是：使考核评价经常化，并能与月奖结合。它适用于对目标任务单一，工作指标周期性强的个人进行考评，例如对医院的医生、护士，军人企业化工厂中的工人等。运用这种方法时，指标分解要具体，评分方法要简单，标准要明确。 3）名次排列法。这是目标考评的一种辅助方法。其具体做法是通过征询表的形式，让群众对本单位各个部门或本部门各个人员按优劣排出名次，一般可每季度排序一次。运用此种方法的要点：一是当名次排列完毕后，领导者只公布前几名名单，其余顺序要注重保密，以免挫伤群众的积极性；二是征询意见前，要让群众全面了解各部门或每个人的目标完成情况，防止投"印象票"、"关系票"。 4）成果发表考评法。这也是一种辅助性的考评方法。目的是检验各级目标治理的成效性。成果发表会一般采取层层发表、层层选拔的办法，将优秀成果筛选出来。运用成果发表法的要点： 一是发言不搞"平摊"，不搞"照顾"，目标成果不突出者无发表权； 二是做好充分预备，按规定内容、方法、时间要求发表，凭数据说话，凭事实说话； 三是对优秀成果及时作出正确的评价并给予一定奖励。 在目标考评工作中，上述几种方法应综合运用，并切实做到领导评价与自我评价相结合。 目标考评的实施 在目标考评过程中主要应意以下几个问题： 1）正确制定考评标准。考评标准是评价目标成果的基本依据，能否制定出符合客观实际 考评标准，是做好目标考评工作的要害。为此，应广泛发动群众，群策群力，努力做到：评价尺度明确具体；项目内容全面、准确，并与目标体系相一致，时限要求与目标计划期一致；奖征规定体现奖优罚劣原则。 2）做好日常考评记录。所谓日常考评记录，是指在目标实施过程中对各部门和个人实施目标情况的文字记载。它是正确考评目标成果的基础性资料，一般有目标检查记事薄和目标治理卡两种形式。只有认真地做好日常考评记录，才能使负责目标考评的领导和有关部门及时正确地了解各目标责任者的目标实施情况，克服目标考评中的"靠估计"和"凭印象"的弊病。 3）加强对考评工作的领导。除加强思想教育，提高广大指战员对目标考评重要性的熟悉以外，最主要的是建立考评组织。一般的做法是成立考评小组。考评小组要具有权威性，其成员应由作风正派、坚持原、群众信得过的人员组成。 4）综合采用多种考评方法。目标考评方法很多。但每种方法都有它的局限性，都不可能完全准确地反映集体或个人的工作绩效。非凡是机关推行目标治理，考评标准难以确定，目标量化困难，更不能只采用某一种方法进行考评。因此，必须综合运用多种考评方法，做到了上级评价与本级评价相结合，个人评价与集体评价相结合，才达到考评目的，发挥目标激励作用。 5）及时实施奖惩。奖惩激励先进、鞭策后进、调动群众积极性的重要手段。当目标考评结果公布后，必须立即实施奖惩，做到奖惩兑现。领导要说话算数，按预定的奖惩规定办，即便 是发现原奖惩规定有不尽合理之处也要先执行、后修改；不能言而无信，推翻原规定，搞平衡照顾。否则，将会给下期目标治理造成困难。
什么是DACUM分析法 DACUM，即Developing A Curricu lum(教学计划开发)，它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。20 世纪60年代末，加拿大区域经济发展部实验项目分部为了在教学培训过程中找到一种科学有效的教学计划、开发方法，使教学培训满足实际工作的需要。进行了大量地理论研究和实践。结果表明。由优秀工作人员分析，确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，而且具体、准确。 任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述；任何任务与完成此任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。在上述三条科学结论的前提下，加、美两公司合作开发出了一项分析职业岗位所需能力的系统方法。由于开发这种方法之初只是为了开发教学培训计划，所以取名为：Developing A Curricu Lum(DACUM)。但随着其日趋成熟和使用的广泛，实际上这种方法现已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。 利用DACUM产生职业能力图表 使用DACUM，产生职业(岗位)能力图表，最要害的环节是召开DACUM研讨会。DACUM研讨委员会的成员一般由8～12人组成，这些成员均是从现场精心挑选出来的优秀工作人员。委员会成员在技术业务能力方面，必须对所分析职业领域的工作非常熟悉，成绩优秀，了解该领域的发展趋势。同时，应是全日制从业人员。此外，还必须具有地区、行业、企业规模等方面的代表性，具有交流、群体合作等方面的能力。在确定了DACUM研讨委员会成员之后，要制定DACUM研讨工作进程时间表，做好各项预备工作，制定整个讨论工作计划。 DACUM分析步骤及内容 1．研讨会开幕式 (1)研讨会开始后，首先由组织者介绍到会领导，介绍DACuM研讨主持人，并说明DACUM研讨的重要性，并将研讨会交主持人主持。 (2)主持人介绍研讨委员会成员，简要说明DAcuM方法．包括陈述DACuM方法的宗旨和介绍DACUM研讨的过程与步骤，指出DACUM研讨中应注重的问题． 2．研讨产生EACUM能力图表 研讨产生DACUM能力图表的过程，大体包括以下几个主要步骤： (1)对所研讨的职业(专业)岗位进行讨论，写出职业(专业)岗位名称，填到DAcuM图表上，并讨论出与本职业(专业)相关的工作岗位。 (2)确定能力领域。运用“头脑风暴法”使DACUM研讨人员充分发表个人意见，当对能力领域提出意见后，再对提出的能力领域进行修改与合并。一般一个职业(专业)岗位有8～12个能力领域。应非凡注重，对能力领域的描述，必须用一个动词开头，字不宜过多。 (3)确定各项能力领域中的技能。对技能的描述用动词开头。并附加可操作内容。在技能讨论时，要讨论应把握哪些知识，能做什么及态度等。 (4) 再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善DACUM表(一般当一个能力领域太窄，仅有6个及以下技能，应与相关领域合并。假如一个能力领域达到30个技能，那么这个能力领域应予以分解)，并对能力领域和技能进行排序(见下表1)。 表1：人力资源开发经理的能力图表 能力领域技能任务 提供人力资源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力资源计划；运用面试和选择技巧； 控制人员预算的执行；控制员工治理的政策；监督员工，治理政策的执行；制定职级制度 治理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系统；保证薪酬体系正常运转；改进薪酬体系；编制新预算； 分析运用薪酬的调查结果 开发人力资源制定人力资源发展战略；建立培训体系；审定培训计划；保证培训体系正常运转；建立维护HR系统； 分析制定潜能人员；确定要害岗位；制定潜能人员发展计划3这项接任计划；治理人力资源政策 治理绩效评估系统制定实施方案；指导评估运作；协调评估结果的用途；应用评估结果 改善员工关系建立员工沟通渠道；分析把握员工心态；设计员工满足度调查方案；分析满足度调查结果；改进满足 度的调查方案；设计组织员工各类活动；预防各种冲突发生；处理企业内部各种冲突 促进组织发展制定组织计划；诊断组织；指出战略重组计划；协助重组机构；支持业务过程改进，落实组织 发展措施 提供后勤保障运用政府，协助与政府部门的关系；制定行政和后勤保障政策；督导行政和后勘保障工作；建立安全消防 保卫体系；制定劳保政策各类活动 体现个人能力树立个人形象；制定HH战略目标；进行时间治理；谈判；治理信息；承受压力；预见与洞 察：综合与创造；决策与规划；授权与组织；自学 (5)合并整理出DACUM表 DACUM表一般包括名称、能力领域、单项技能和技能操作评定等级四项内容。技能考核评定等级标准，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平(见下表2)。 表2：DACUM表 4C．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成 B．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能解决碰到的非凡问题 A．能高质、高效地完成此项技能的全部内容 3能圆满地完成此项技能的内容、不做任何指导 2能圆满地完成此项技能的内容、但偶然需要帮助和指导 1能圆满地完成此项技能的内容、但在指导下能完成此项工作的全部 DACUM分析法的优点 (1)利用DACUM进行职业分析，对职业岗位要求的职业能力描述得具体、明确，为人力资源开发与治理提供了必要和准确的基础信息。 (2)利用DACUM职业分析方法，为招聘、培训和考核等工作提供了具体的标准，可以使得招聘、培训工作更加科学，缩短时间，降低成本。 (3)邀请优秀人员提出培训目标，使得培训者和接受培训者都相信培训目标的可靠性，能激发其接受的热情，能够充分发挥培训者的主动性。 (4)通过DACUM职业分析方法，有利于加强人力资源部门与生产一线的联系。 (5)通过DACUM职业分析方法，有助于用人单位清楚地了解自己员工的职业能力分布与水平。
什么是流程考核法 流程考核法是指按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找出影响工作产出的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。 流程考核法的评价 基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。 流程考核法具有相对的稳定性、全面性和连续性；能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，但是，企业往往在流程没有优化的情况下进行考核，致使工作效率没有提高，顾客抱怨没有减少，员工对考核产生误解。
什么是标准化面试？ 标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。 标准化面试测评要素一般包括以下三大类： （1）一般能力，包括逻辑思维能力、语言表达能力。 （2）领导能力，包括计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、选拔职位需要的非凡能力等。 （3）个性特征，包括个人的气质风度、情绪稳定性、自我认知等。 每个企业都应根据企业自身的特点确定面试的具体要求，如面试达到的目的、职位的具体要求等。 进行标准化面试的意义 1、对应聘者工作能力进行评估 对应聘者工作能力的高低进行评估，是面试环节中很重要的一环。企业通过标准化面试，收集应聘者的信息，有助于正确判定应聘者的技能和能力，以及其是否能胜任此项工作。 2、判定应聘者能否胜任该岗位工作 标准化面试的优势就是可以对应聘者的个性与今后的工作内容是否吻合进行判定，从而确定该应聘者和公司的文化氛围、工作环境以及其他人员是否适应。 3、对工作情况进行预先介绍 标准化面试的目的之一就是对公司的工作进行预先的介绍，使应聘者有机会了解工作情况，同时鼓励合适的人来争取应聘，并打消那些不合适的人应聘的念头。 4、进行企业形象宣传 从某种意义上来说，应聘的过程是应聘者熟悉企业的过程，也是企业进行自我宣传的过程。面试环节将集中体现公司的各方面的实力，对应聘者的印象也会最深刻。在面试过程中进行公司宣传时要注重，不能只讲解公司的状况和发展方向，还要注重面试人员自身的素质甚至包括面试人员的着装、举止等。假如不注重这些细节，宣传的效果就可能是负面的。 标准化面试的要求 1、面试问题标准化 即面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力，和应试者工作经历、教育背景来拟订，让应试者就某一问题发表见解或阐述自己的观点。 2、面试要素标准化 即根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在进行完每一面试题目后，应给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。 3、评分标准标准化 “评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。这一标准将具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。 4、面试程序及时间安排标准化 标准化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每个题问答时间在5分钟左右。 5、考官选择标准化 考官数量一般应为5～9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。 标准化面试的工作流程 1、做出准确的工作分析 从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。 2、分析工作职责信息、评定工作职责 工作分析产生一系列工作职责。要根据每一工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一工作职责。我们的主要目的是界定的主要职责。 3、提出相关的面试问题 问题必须在职位责任清单的基础上提出，而且应保证针对那些主要的责任来提出更多的问题。 4、对提出的面试问题进行解答 为每一要害事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案(5分)的具体回答；最低可接受的答案(3分)；以及最差的答案(1分)。 5、组织面试小组进行面试 对于以小组形式进行的面试，需要指定一个面试小组。成员一般以3～6人为宜，面试时应选择在一个安静、舒适、没有压力的地方进行。 一般说来，最好指定一个主试者，由他向应聘者介绍面试小组成员，并负责向应聘者提出问题。在面谈结束的时候，招聘者应该向应聘者解释下一步招聘录用工作的步骤，并告诉他们假如有什么问题可以向负责招聘工作的人力资源部提出。 总结 在组织标准化面试时考官的选取也是十分重要的一环，一般来说要选择那些品格正直、修养良好，能保持中立且客观、公正的人。这些考官要有丰富的实际工作经验和专业知识；要能明确组织情况及空缺职位的要求；要能熟练地运用不同的面试技巧；要具备较强的把握人际关系的能力和良好的自我认知能力；要善于听取应试者的陈述；还要熟悉面试题目，统一评分标准，做到评分公正、客观。 相关条目 非结构化面试 半结构化面试
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