什么是不当劳动行为 不当劳动行为又称“不公平劳动行为”、“不公正劳工措施”，是指雇主意图破坏或弱化工会活动所采取的不公平行为，因此多数工业民主国家都以立法方式建立不当劳动行为禁止的制度或相关规范，以防范雇主用不正当之手段干扰劳资关系发展，以保护劳工或工会合法权益。 目前，国际劳动法学界公认的“不当行为”主要是指“差别待遇”，包括经济上的差别待遇，如解雇、停职、调动、减薪、降职、停止升迁等；精神上的差别待遇，指雇主在工作过程中给予工作原因之外的精神压力或负担；工会活动上的差别待遇，是指虽然不影响个人的利益，但却影响工会活动的行为，如以平调甚至提升工会干部来影响和干扰工会活动的行为。此外，雇主拒绝集体谈判、控制和干涉工会等行为，也都被认定为“不当劳动行为”。 不当劳动行为的法律规定，最初出现干1935年美国的《 国家劳资关系法》 即《 华格纳法》 中，该法首次提出 “不公平劳工措施”。雇主不当劳动行为又称为雇主不公正劳工措施。是指雇主凭借其经济上的优势地位，以违反劳动法律原则的手段来干涉、限制或强制员工行使结社权和保护自身权益的行为。 例如雇主阻挠成立工会和控制工会的这种“干涉行为”，是第98号国际劳工公约所明确禁止的典型的不当劳动行为。对于这种情况．需要通过不当劳动行为相关法律救济的形式对其进行纠正。 目前，在中国，雇主控制干涉工会的行为还是普遍存在的，主要表现在：工会主席有相当部分是由企业负责人，如副厂长、人力资源经理、行政经理，或者是雇主的亲戚、朋友甚至老板娘担任。 不当劳动行为的表现 雇主的不当劳动行为主要有以下几个方面： 1、差别待遇。包括： 1）经济上的差别待遇，如解雇、停职、减薪、降职、停止升迁等。 2)精神上的差别待遇，主要是指雇主在工作过程中给予工作原因之外的精神压力或负担。 3)工会活动上的差别待遇，主要是指虽然不影响个人的利益，但却影响工会活动的行为，如以转岗或提升工会干部的职务来影响和干扰工会活动的行为。 2、黄犬契约(yellow-dog contract)。它是国外劳动法律中的概念，意为卑鄙的合同，指雇主以不参加或退出工会为条件与劳动者签订的雇佣合同。 3、拒绝集体谈判。 4、控制干涉工会。主要指雇主控制或干涉工会组织的成立或其活动。控制干涉工会主要包括以下几种： 1)对于成立工会的控制干涉。 2)对于工会活动的控制干涉。 3)对于工会财政的支援和介入。
什么是博弈工资理论 博弈工资理论也叫协议工资理论、谈判工资理论。该理论认为，员工与雇主之间是一种对立关系，员工工资的确定是一个双方讨价还价的较量过程。雇主需要在较高的工资较少的雇员、较低的工资较多的雇员两种方案之间选择。[1] 博弈工资理论的具体内容[1] 1、工资是由雇主支付的最大量与雇员（或工会）将接受的最低量之间的某个平衡点决定的。 2、在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主与雇佣劳动者之间的谈判协定。 3、工资增长中存在着“强制性比较”，即工人们将参照其他或比较的工人的工资水平来判断自己的工资是否公平，这样，当一类工人通过谈判增加了工资，立即就变成了另一类工人也必须增加工资的一种“强制性比较”，而不管其经济后果如何。 4、劳资谈判受到经济现实的限制，即劳动力市场、资本市场、产品或服务市场的供求情况直接影响着劳动力的价格，以及劳资双方在谈判中的相对竞争地位。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 王宏国.《企业管人要典》[M]
什么是管理顾问 管理顾问是指指定相关的咨询顾问人员，常年跟踪、参与客户企业的经营管理与决策并提出建议，避免客户企业出现较大的经营管理问题。 管理顾问的目的是，通过咨询顾问与客户企业的经常性接触，避免企业的整体经营管理出现重大偏差，使企业快速健康发展。 管理顾问的分类 管理顾问可分为以下两种方式： 项目管理顾问 企业管理顾问 管理顾问的要求 对常年顾问的要求是： 1.及时了解客户企业的经营和管理状况； 2.帮助客户企业把握战略方向和项目实施进程； 3.对客户企业经营中的一般问题提出解决思路； 4.应邀参与客户企业的重要会议及重大决策，发表独立性的意见； 5.倾听、思考客户高层管理者提出的有关问题，并提出相关思路性建议； 6.帮助客户企业发现并提出潜在的重大经营管理问题； 7.建议客户企业针对某重大的经营管理问题进行管理咨询方面的单独立项。 管理顾问的服务过程 1.定期对客户企业进行调研和诊断； 2.针对客户企业的实际需要，应邀与客户企业的有关人员进行座谈和研讨； 3.经常性的相互通报有关情况。
什么是库克曲线? 美国学者库克（Kuck）提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性，如下图所示 库克曲线是根据研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。 库克曲线的具体内容 上图中OA是创造力的导入期，表示研究生在3年的学习期间创造力的增长情况； AB表示研究生毕业后参加工作的初期，第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；即创造力的成长期的情况。 BC为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成果的黄金时期； CD为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年～1.5年； DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为了激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题进行人才交流。 如上图所示，一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有4年(AD)。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。 库克曲线的指导意义 库克曲线告诉我们：创造力的发挥有一个最佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。
什么是人力资源管理成本 人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的费用。 人力资源管理成本的类型 人力资源管理成本包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。 1、人力资源原始成本 人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括： （1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等； （2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。 2、人力资源重置成本 为了置换员工而付出的费用，包括： （1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本； （2）获得和开发其替代者所发生的成本； （3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。 人力资源管理成本的核算 在现代企业中，为了获得人力资源，在招聘、选拔。录用和培训人才的过程中必然要付出代价，这部分费用构成了人力资源的管理成本。它包括三个部分： l、人力资源取得成本。 取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用，它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和就职成本四部分。其中招聘成本既包括在企业内外进行人员招聘的费用，也包括广告费、培养费、委托人才交流中心或其他中介机构进行招聘的代理费等。选拔成本是对应聘候选人进行鉴别选拔时支付的费用，如考试费。就职成本是指安置被录用人员上岗时发生的费用，包括支付被录用人员的迁移费、差旅费及安置时的行政费用。 2、人力资源开发成本。 开发成本指为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用，包括专业定向费、在职培训费和脱产培训费三类。其中专业定向费主要指企业为使新职工尽快熟悉岗位工作而发生的费用，如资料费、岗前培训费等；在职培训费主要指企业支付给培训和被培训人员的工资和费用，以及实施该活动企业因此而受到的损失。脱产培训费主要指企业支付的脱产学习人员的工资，按规定可报销的学杂费，以及企业由此而引起的损失。开发成本在管理成本中起统率作用，居核心地位，随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大，开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。 3、人力资源遣散成本。 遣散成本指职工离职而发生的成本。大致有三类： ①遣散补偿成本，包括支付给被辞退人员的工资和费用； ②业绩差别成本，由于人员离职使企业原有生产能力降低而导致的损失； ③缺员成本，由于离职缺员完成任务不足，而招致的间接成本。遣散成本在人力资源管理成本中居于从属地位。 企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意： 1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。 2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。 3、某些成本项目部分交叉。
什么是FRAIP模型? FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计(FA)；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计(RA)与战略人力资源行动审计(AA)；战略人力资源基础结构审计(IA)是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计(SPA)构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。 FRAIP人力资源审计模型有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。 FRAIP模型图 FRAIP模型的内容分析 FRAIP模型试图完整地反映人力资源审计的逻辑结构:：FRAIP的完整结构由五个重要部分构成． 1.人力资源功能审计(FA) 人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源治理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的最佳实践相比，组织的人力资源功能的差距所在，它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计，人力资源功能整合审计与人力资源治理技术审计，人力资源功能审计最为关心的是人力资源治理技术的审计，因为技术是功能最基本的，也是最基础的单位。 2. 人力资源规则审计(RA) 为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源治理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性。所有的人力资源治理活动必须在规则的框架下进行。人力资源规则分为外部的法律规则与内部的制度与流程。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源治理制度审计与人力资源流程审计。 3.人力资源行动审计(AA) 行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的治理行动才能得以实现，人力资源行动是实现人力资源功能的全部过程。人力资源行动审计包括对行动的开始(人力资源治理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面的审计。 4. 人力资源基础结构审计(IA) 人力资源基础结构是人力资源治理运行的平台。人力资源基础结构审计包括治理结构审计、组织结构审计、职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。 5. 人力资本审计(SPA) 人是能动的战略性资源，人力资本审计是模型的核心部分。人力资源审计中必须将人放在最轻易发挥其潜在和非凡能力的地方和岗位上，努力做到“人尽其用”。重点审查组织有无人力资源考核机制，有无相应的企业人力资源配调机制以及企业人力资源使用现状。包括调查人力资源审计中各项指标的内容，如招聘、人员流动频率、法律纠纷、信息系统以及培训成效评估。
什么是现场工作日记法? 现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于治理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。 填写现场工作日记 采用现场工作日记法，可在一定时间内获取第一手资料。认真记录的工作日记可提供大量信息，如计划工作的质量、自主权、例外事务的比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等。 1、现场工作日志填写要求 （1）应在天天工作开始前将工作日志放在手边，天天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等； （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性； （3）为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息； （4）做好保管工作，防止遗失。 （5）以真诚的态度与治理人员合作。 2、现场工作日记表的填写 为保证所获取的信息的可信度，要求现场工作日记的记录必须持续一段时间，以保证所收集的信息的完整与客观。为了达到这个目的，一般情况下都应借助工作日记表。 工作日志填写实例 现场工作日记法填写注重事项 1、即时、认真、准确坚持天天记 现场工作日记应随时填写，如可以30分钟、35分钟为一个周期，这样可以保证填写内容的真实性和有效性。但是由于工作性质和工作内容的不同，填写现场工作日记的时间也不可一概而论，要根据具体工作内容来定。 2、要真实并把握详略分寸 真实性是确保现场工作日记法顺利实施的最重要因素，不真实就丧失了现场工作日记的意义。而造成失真的主要原因有三个： ①缺乏调查研究，没有弄清事实就写； ②没有及时写而造成遗漏； ③记录人员思想作风不正、主观。因此为了保证现场工作日记的真实性，记录人员一定要端正思想作风，加强责任心。 现场工作日记天天记，不可能写得很具体。只要求把事件记清楚。但应当注重：单纯的陈述性内容可略写；需要办理的事要写得具体些（如情况如何，要求解决什么问题，解决的方法是什么）。 3、只记述有意义的事情，确保结构清楚 成年不变的事项（如几点钟上下班）和不值得一提的小事不必写。要写有变化的（如实行夏季作息时间）和有些影响的情况（如谁因把办公室整理得非凡清洁得到表扬等等）。 现场工作日记法的适用性 现场工作日记所提供的信息完整具体，且客观性强，适用于治理或其他随意性大、内容复杂的职位。但是，由于其使用范围比较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位。另外，由于员工不易坚持，除非有非凡的激励措施才能保证顺利实施。而且有些员工在记录的过程中难免会有表功的心态，从而有把自己的工作记录得更加繁重的倾向，治理人员要注重把握原始资料的真实性。
职责治理的定义 企业治理过程中，明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能的充分发挥。 职责治理正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责治理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。 职责治理的误区 职责规定太模糊 许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源治理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满足，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。 职责规定一成不变 许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应 的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。 职责未分解、细化 许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，从而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，假如企业规模较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清楚地规定清楚。 职责交叉或重叠 许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、 销售部门与财务部门的资金使用等等，经常爆发冲突甚至造成矛盾。造成这种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然假如确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。企业在碰到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。 职责缺位 在一些企业中，经常出现无人负责的工作。造成这种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，非凡是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。 职责规定不合理 有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也轻易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，假如一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。 职责变化无常 一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责变化由以下原因造成： 一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源 部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，假如这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。 二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时非凡注重职责承担人的能力，并考虑待遇问题。 三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（非凡是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。 四是组织机构的随意变迁导致职责更改。总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。 部门之间的协作要求未做规定 公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。 职责规定有名无实 基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（非凡是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。 职责规定不分主次 在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条 以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责 都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。 因人设岗设事 在民营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗 位）。若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。 将职责等同于势力范围 在民营企业中，存在一些比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责范围内的事绝不答应其他部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超标（甚至一些不必要的开支），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的因素，不答应人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其他部门也会存在这样的现象。这需要有关人员摆正自己的位置、保持正常的心态、良好的团队精神、多一些沟通的愿望与主动性，企业营造良好的企业文化。 职责规定未有考核挂钩 一些公司在职责治理方面都比较正常，但绩效还是无法进一步改善，要检查发现其主要职责未实施相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，导致职责履行不彻底，一部分做了还有一部分没有做。为确保各岗位人员都切实履行各自的职责，应对职责的履行情况纳入考核范围，非凡是主要职责，如人力资源部门负责薪资治理的岗位，应设立一个考核目标——工资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。 其他方面 1)职责不与权限相匹配——我们经常会看到这样的情况：有职无权或是有权无职。规定了某岗位的职责，却不规定此岗位有哪些权限，这样是无法有效履行职责的，在岗位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一些非凡人员有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。 2)职责不确定性——即职责未与岗位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成这样的工作，也可能是几个人同时做同一项工作。 3)职责规定未与岗位设置挂钩——岗位设置是职责规定的前提，岗位设置不合理，会导致职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一些“时髦”的岗位，如企业文件主管、企业战略主管等等，这样的岗位要求比较高，能从事这样岗位的人，早就去担任经理以上的职务了。 职责治理的方法 职责治理的方法包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。 1、职责描述 职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的要害文件，用以指导任职人员的工作。对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。 通过解读本职位的职务说明书，员工可以具体了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人生气的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。 2、匹配职责与能力 因为片面强调职责是工作内容和范围，很轻易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。假如岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。 匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注重四个要害的问题： ①确认任职人员是否理解职责； ②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距； ③由谁来完成工作； ④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加轻易执行。 3、职责对话 由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其 它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。 4、表达期望 在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地 漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并 让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。 5.建立约定 建立约定是加强职责治理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，把握建立约定的方法，从而对职责进行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。 职责治理的要求 为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应该明确职责治理的各种要求。通常情况下，将职责治理的要求归纳为以下四个要点： 1.事先 职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责治理问题的出现。事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。 2.沟通 沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。因此，必须非凡强调的是，职责治理不可能“闭关锁国”。假如事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。 3.及时评估 解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。及时进行评估的目的，是为了职责治理水平的持续提高。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法获得相应的进步，甚至治理更为混乱。因此，及时评估是职责治理的重要环节之一。 4.权、责、利的统一 在职责治理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。 “职责孤岛” “职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。 为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。 同理，在职责治理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。 职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互 通。
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