公共部门人力资源管理的涵义 公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。 公共部门人力资源的特性 公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质： 1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。 2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。 公共部门人力资源管理的目标与任务 公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是： 1、创造一个有利于人才脱颖而出的环境。 人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。 2、改革旧的人事行政管理体制。 公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。 3、建立符合社会主义市场经济要求的管理机制。 建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。 4、加强公共部门人力资源管理的法制化建设。 法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。 5、建立一套科学的管理方法与管理手段。 长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。 公共部门人力资源规划 公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源的需求及评估等。 （一）、公共部门组织环境的分析与目标规划 1、公共部门组织环境的分析 (1)公共部门所处的政治环境，即影响和制约政治与行政关系的各种要素。 (2)公共部门所处的社会环境。社会环境在许多方面可能影响和制约公共部门的形成与发展。 (3)公共部门组织的内部环境。包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。 2、公共部门组织环境的目标规划 在环境分析的基础上，公共部门要确定其一定时期内的发展目标，并制订规划。 (1)公共部门长期发展目标和短期发展目标。包括公共部门组织职能的定位；提供公共服务的方向与水平；组织应完成的工作任务等。 (2)实现组织目标的条件。包括组织的结构、技术环境及人力资源的状况等。 (3)实现组织目标的具体方案，确保组织目标的实施和完善。 （二）、公共部门人力资源现状分析 (1)通过工作分析，描述组织的职位设置和工作性质。 (2)通过面谈或调查问卷的方法，统计组织内每个员工的基本情况。 (3)组织对人力资源的基础资料进行统计、归纳、分析。 (4)各个政府部门将本单位人力资源统计、分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个公共部门现有人力资源总体状况的资料与统计分析的结果。 （三）、公共部门人力资源供给与需求的预测 (1)一定时期公共部门人力资源的总体需求预测。 (2)一定时期内社会人力资源的总体供给预测。 (3)分析公共部门人力资源供求关系的平衡状况，并提出具体的行动方案。 （四）、公共部门人力资源规划的实施与评估 人力资源规划过程的最后一个阶段，要对人力资源规划进行科学的评估，只有有效的评估，才能及时发现问题不断改进，使规划更符合实际。公共部门人力资源规划的评估一般包括以下几方面的内容： (1)人力资源规划是否符合组织发展目标的总体要求。 (2)人力资源规划是否促进了组织生产力水平的提高。 (3)人力资源规划是否切实可行，能否解决当前人力资源发展中存在的问题。 (4)人力资源规划是否具有社会效益。 公共部门的工作分析与职位评价 （一）、工作分析与职位评价的作用和意义 工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。其作用和意义主要表现在以下几个方面： 1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。 2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。 3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。 4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。 （二）、工作分析和职位评价的内容与方法 1、工作分析是全面收集某一职位的有关信息，对该职位从事各方面调查研究的过程。因此，进行工作分析时应着重收集以下几个方面的内容：(1)责任者(Who)；(2)工作内容(What)；(3)工作岗位(Where)；(4)工作时间(When)；(5)怎样工作(How)；(6)为何要这样做 (Why)等。在完成以上任务后，再将该职位的任务要求、工作内容、工作环境及任职条件等进行书面描述，整理成文，形成职位说明书。职位说明书一般要包括以下几个内容：(1)职位概况：包括职位的名称、编号、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期等；(2)职位说明：主要包括本职位的特征及主要工作范围；(3)资格条件：担任此职位的人员应具备的基本资格与条件。 2、工作分析常用的方法有：(1)观察法：即有关人员直接到工作现场，亲自对工作人员的工作情况进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作的环境与条件等，为进一步进行工作分析做准备；(2)问卷法：为了在短时间内获得大量的数据，有关人员要事先设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出来，由工作人员填写，再将问卷加以归纳分析。 3、职位评价是在工作分析的基础上，依据工作分析所搜集的资料信息，对职位进行分类划等的过程。职位评价的方法主要有以下几种：(1)排列法。(2) 评分法。(3) 因素比较法。(4) 分类划等法。 公共部门人力资源的分类管理 （一）、品位分类管理 品位分类管理是以国家公共部门工作人员的官级、职务高低为依据的分类管理制度。它是以“人”为中心的分类体系。它的分类对象是人、人格化的职位，以及人所具有的其他资格条件。 1、这种分类管理的优点是： （1）、人员分类的线条较粗犷，结构富于弹性，方法简单易行。 （2）、官级和职务可以分离，使工作人员不至于由职位调动而引起地位和待遇的变化，有利于工作人员队伍的稳定。 （3）、工作人员的流动范围广，工作适应性强。 （4）、便于人员培训，有利于人员培养。 （5）、注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。 2、品位分类管理的缺点是： （1）、强调年资，不利于官员的成长，易产生官本位倾向。 （2）、由于注重学历、资力，所以不利于学历、资力低但能力高人的发展。 （3）、人在事先，易出现因人设岗、人浮于事、机构臃肿的现象。 （4）、分类不系统、不规范、不利于严格的科学管理。 （5）、轻视专业人才，不利于工作效率的提高。 (二)、职位分类管理 职位分类管理就是在工作分析、职位评价的基础上，将职位依据工作性质、责任轻重、复杂程度和任职资格等因素区分为若干个具有共同性的职位，加以分类划等，是一种以“事”为依据的分类管理制度。它首先重视职位的工作性质、责任大小、复杂难易程度；其次才是任职的资格条件，先有职位后有人。 1、职位分类管理的优点是： （1）、它是一种规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据。 （2）、它是官级和职务相重合，严格实行以职位定薪酬的规则，它确立了同工同酬的分配原则和官员能上、能下的激励竞争机制，更好地调动工作人员的积极性和主观能动性。 （3）、它是以“事”为依据的分类体系，有利于定编定员，减员增效。 （4）、它的分类方式是先纵后横，即先依据工作性质的相同程度划分为职门、职组、职系和职级，然后依责任轻重、复杂程度和任职资格等因素划分为职等，保证同工同酬的实现，有利于贯彻专业化的原则。 （5）、它有利于在职培训，便于对职位或人员进行管理。 2、职位分类管理的缺点是： （1）、整个体系过于严密，缺乏弹性，不利于人的全面发展，易造成人才流失。。 （2）、分类工程庞大，成本较高，推行较困难。 （3）、分类死板，不利于人的主动性和创造性的发挥。 参考文献 帅学明,现代公共管理学[M].华南理工大学出版社,2004
什么是主管人员分析法[1] 主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常在行。 写实分析法主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又称为主管人员分析法。 主管人员分析法的优缺点[1] 主管人员分析法最大的优点是记录方便，他们与所分析的工作天天打交道，非常了解，尤其以前从事过这些工作，目的比较明确，分析得很深入。但主管人员的分析中也许有一些偏见，尤其是那些只干过其中一部分工作而不全面了解的人，他们往往偏重于所从事过的那部分工作。可以通过将主管人员分析法与工作日志法相结合的方法，有效消除这种偏差。 主管人员分析法范例[1] 表 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称 部门： 工作地点： 任职者姓名： 日期： 主管人姓名： 签字： 二、基本职责： 三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性角度与定量数据 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 四、填写下面的内容，以表时各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 六如果上述栏目无法说明，请在些举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 七、说明本职位工作 的权限与自主性 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 葛玉辉.人力资源管理(21世纪高等院校管理学主干课程).清华大学出版社,2006.ISBN 7302125562, 9787302125563 相关条目 工作日志法 写实分析法
什么是体验式培训 体验式培训是指学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动,获得新的知识、技能和态度,并将理论或成果应用到实践中的过程,它是基于现代教育思想和管理理论指导下一种新的学习方式。 体验式培训的产生 二战期间，英国大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多英方年轻海员因为缺乏临战经验葬身海底,而逃生回来的不一定是身强力壮的，但都是意志力特别坚强、求生欲望特别强的人，这些人有丰富的生存经验和优越的品质，包括团队的协调和配合。1934年，科翰和其他人创办了GordonstounSchool，培训年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，明显提高了海员的生存率。 1941年,汉思等人在英国威尔士的阿德伯威成立了一所海上生存训练学校,利用一些自然条件和人工设施,让年轻的海员们做一些富于心理挑战的活动和项目,培养海员具有坚定的意志和强健的体魄,从而提高他们在恶劣的环境下生存的能力。二战结束以后,这种成功的培训模式在更广泛的领域推广开来,训练对象由最初的海员扩大到了军人、学生、工商业人士等社会群体，培训目标也由最初单纯的体能生存训练扩展到了团队合作精神培养、潜能训练、管理训练等诸多方面。经过近半个世纪的不断完善与内容创新,到20世纪80年代之后,现代意义上的体验式培训已经悄然进入了世界各地的教育培训领域,并以其新颖的培训形式和良好的培训成效,吸引了越来越多关注的目光。20世纪80年代,美国人卫库珀在以前学者的研究基础之上,提出了体验式学习模型(experiential learning model)。 该模型强调亲身体验在学习中的重要性,通常将被培训者置身于特定的场景或事件中(亲身体验),对于自身所亲历的事件发表看法，进行反思(观察反省),形成有关思想、感觉、联想及其它观察的资料(经验资料),进而运用理性逻辑分析资料,在自己已知的知识中寻求类同的体验(总结领会),并将形成的初步结论、新知识运用到实践中去。整个过程将学习、转变及成长三个过程加以整合,强调做中学(learning by doing)及资源的共享与应用的重要性。至此,体验式培训拥有了科学的理论体系作为指导。 体验式培训的本质 体验式培训是既令人兴奋又富有挑战性的，它包括很多不同的内容，像是针对个人或团队解决问题的行动，肢体上的挑战，游戏，仿真练习，组织练习，分享时间，有指引的冥想，及有组织的互动。在所有的活动中，学生们是主动地参与学习的过程，并且能够从体验中产生有意义、相关的洞见。 体验式学习包括三个方法： 1.培养态度； 2.发展和练习技巧； 3.促进对主题概念及模式的了解； 体验式培训的本质的四个主要特质： 一、学习者对于正在发生的学习及过程是察觉的。 二、学习者是投入于省思的体验中，并且连结当下的学习到过去、现在和未来。 三、那些体验和内容是独具个人意义的：对当事人而言，学到了什么和如何学到的，对个人而言有特别的重要性。 四、过程牵涉到完整的自己--身体、想法、感觉和行动，不是只关于心智，换句话说，学习者是整个人全然投入的。 体验式培训的环节 体验式培训由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是： (1)体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。 (2)分享：有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感觉或观察结果。 (3)交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。 (4)整合：按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。 (5)应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环开始了。因此参加者可以不断进步。 体验式培训是在虚拟环境中通过感悟提高认知，总结方法和经验；而体验式工作是把实际工作的得失通过双向循环沟通的方式，并利用头脑风暴等方法，来查找或总结工作中的绩效增长点或者能力(能力是指完成工作所必须具备的心理特征，非同于技能)提高点。 这种方式不仅可以大幅提高工作热情，提升团队的凝聚力和创造力，还可以提高个人和团队的工作绩效，变工作为游戏、学习，每天都是新的起点，每天都可以进步一点点。 体验式培训的实施 体验式培训与传统的教育模式最根本的区别是前者以学员为中心，“以学为主”，而后者以教师为中心，“以教为主”。传统的教育学习，使得教师成为演员，而学员成了消极被动的接受者，并且可能产生严重的抵触情绪，最终导致较差的教育效果。体验式培训强调“做中学”，学生与老师是互动的学习者，通过学习活动体验，将学习变成学习者的乐趣和追求而不是压力，能有效地促进学习者高级认知能力的发展，并使学习者在学习的过程中能够运用所学知识，达到学用结合的效果。 一般而言，从培训活动的开始到培训效果的应用，体验式培训主要包括活动、发表、反思、理论、应用五个环节。体验式培训最重要的就是体验后的经验分享这一环节，使受训人员能挖掘到活动与自身工作间的共同要素，并通过分享交流吸收别人发现的共同要素，大大拓宽了经验有效迁移的范围。专业培训机构提供的体验式培训，一般把受训人员带到大自然中，通过专门设计的富有挑战性的课程，利用种种典型场景和活动方式，让团队和个人经历一系列考验，磨练克服困难的毅力，培养健康的心理素质和积极进取的人生态度，增强团结合作的团队意识。 一般来说，培训师带队进行回顾，至少要经过三个连续的步骤，分别是“发生了什么”、“有什么感想”、“应该怎样做”。这三个问题会使受训者对活动中的行为进行反思，但如果引导不当，往往会使培训与现实脱节，达不到预期的效果,所以这三个问题可以细分为以下几个问题： 第一，发生了什么?这一问题让受训者回顾事情的经过，帮助他们回顾与培训目标有关的体验，比如事情是按什么顺序发生的，什么时候发生了一个关键事情等，培训师也应在培训中记录一些关键行为，以便在回顾时以引导。 第二，为什么发生?这是对活动中行为的解释，这一问题帮助大家寻找事情发生的原因，甚至找到藏于表象之下的本质原因。比如你认为活动中为什么会发生这样的行为，你是基于哪些方面的考虑去这样做的。 第三，应该怎样做?这一问题帮助大家对活动中出现的情况进行深一步的认识，力图找到更合适的解决方法以及纠正措施等。比如，如果让你再做一次，你会怎样做。 第四，工作中是否遇到过这类的事情?这一问题促使受训者将培训内容与工作联系起来，运用类比的方法寻找相同之处，使其做到举一反三，这是深化培训效果的重要一步。 第五，工作中类似的地方应该怎样改正?这一问题促使受训者将活动中学到的东西转化到工作中，以确保在将来的工作中遇到此类事情时有正确的行为。 这一系列的问题将使受训者完成个人学习循环，形成真正属于自己的知识。这一学习模型较卫库珀的体验式模型有所改变，强调了分享和形成理论两个方面。培训是所起的作用主要是倾听、引导，力图让受训者找到问题症结所在，并举一反三地联想工作中的实际情况。只有“形成理论”这一个模块中，培训师占主体地位，其他各模块都是以学生为学习的中心，而且互动性好，所以培训效果比较明显。 体验式培训对企业的作用 体验式培训与传统室内灌输式培训，在培训方式上有很大的区别，在培训效果上也相去甚远！体验式培训的方式以学员高度的参与性为主要指导思想，以学员的感受、感悟为基础，带入课程最后学员所能接受的课程效果，特别在员工心态调整、企业文化导入、团队沟通协作等方面！ 一、体验式培训是一种成功心理训练 体验式培训是一项旨在协助企业提升员工核心价值的训练过程，通过训练课程能够有效地拓展企业人员的潜能，提升和强化个人心理素质，帮助企业人员建立高尚而尊严的人格；同时让团队成员能更深刻地体验个人与企业之间，下级与上级之间，员工与员工之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。 二、体验式培训是一种团队合作训练 体验式培训是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程。体验式培训是专门配合现代企业进行团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练，这是当今欧、美及亚洲大型商业机构所采纳的一种有效的训练模式；训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为他们终身难忘的经历，从而让每一系列活动中所寓意的深刻的道理和观念，能牢牢地扎根在团队和每个成员的潜意识中，并且能在日后的工作合作中挥发应有的效用。 三、体验式培训的意义 通过体验式培训学员在以下方面将有显著的提高： 认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象； 克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力； 启发想象力与创造力，提高解决问题的能力； 认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心； 改善人际关系，更为融洽地与群体合作；学习欣赏、关注和爱护自然。 说到企业培训，人们通常就会联想到各类文凭培训班或各种MBA培训班，实际上，知识和技能都是有形的资本，而意志和精神则是无形的力量。在实际生活和工作中，动手能力和意志的坚定、坚韧往往比起书本的知识更为有效和实用。同时，如何开发出那些一直潜伏在你身上，而您自己却从未真正了解的力量，怎样才能弄清，您与他人的沟通和信任到底能深入到什么程度?这些，就是体验式培训的真正意义。 良好的团队精神和积极进取的人生态度，是现代人应有的基本素质，也是现代人人格特质的两大核心内涵。在现代社会，人类的智慧和技能只有在这种人格力量的驾驭下，才会迸发出耀眼的光芒，体验式培训应运而生。
什么是激励时机 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 激励时机是指为取得最佳的激励效果而进行激励的时间。激励时机适当，才能有效的发挥激励的作用。 激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。 激励时机的重要性 激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放人佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重；迟来的激励可能会让工作人员觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。那么，到底应该在什么时候激励为好呢？当然，这是一个比较复杂的问题，不能简单机械地下结论。激励如同化学实验中的催化剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。激励时机既然存在多种形式，就不能形而上学地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，有时候还要加以综合的运用。 总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥激励的作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。 激励时机的分类 1、根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。 2、根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励。 3、根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。 相关条目 激励频率 激励程度 激励方向
什么是工资分配 工资核算包括工资结算与工资分配两个方面。工资分配是指按部门、类别进行工资汇总，并按工资的用途对工资进行分配。 工资分配的原则 工资是职工因参加企业劳动，作为劳动报酬领取，并由企业定期支付一定数额的货币。用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。为了保证国家对用人单位工资总量的宏观控制，《中华人民共和国劳动法》规定了工资分配应遵守的基本原则： 1、按劳分配原则 按劳分配是指按照劳动者提供的劳动数量和劳动质量支付相应的工资。等量劳动取得等量报酬，多劳多得，少劳少得。实行按劳分配原则，要体现奖勤罚懒，奖优罚劣，多劳多得，少劳少得。 2、同工同酬原则 同工同酬是指提供的劳动数量和劳动质量相同，领取相等的报酬。实行同工同酬，要求对所有劳动者不分性别、年龄、种族、民族，只要付出同等劳动，就付给同等的劳动报酬。 3、工资水平适应经济发展原则 工资水平是指一定区域和一定时间内劳动者平均收入的高低程度。生产决定分配，只有经济发展才能提供更多的可分配的社会产品，因此工资水平必须与经济发展水平相适应。 相关条目 工资核算 工资结算
什么是“T”型人才 “T”型人才是指按知识结构区分出来的一种新型人才类型。用字母“T”来表示他们的知识结构特点。“—”表示有广博的知识面,“|”表示知识的深度。两者的结合,既有较深的专业知识,又有广博的知识面,这类集深与博于一身的人才。 这种人才结构不仅在横向上具备比较广泛的一般性知识修养，而且在纵向的专业知识上具有较深的理解能力和独到见解。 “T”型人才的特点 “T型”结构人才属于一种刚柔相济的优化结构人才，具有较高的效能性、较强的适应性、较好的进攻性和较多的独特性的特征。“T”型结构人才一般都有较大的发明创造。 如诺贝尔化学奖金获得者兰米格尔，一生中共获得15个名誉博士学位，并首创了粒子物理、表面化学等几门新学科，直到70多岁还有科学发明。相反，法国的科贝尔欧洲中子技术中心副所长先前由于缺乏“T型”科技素质，使整个研究所的工作处于极不景气的状态。后来从巴黎大学请来的一位年仅39岁的声学教授接任研究所领导职务，他的“交叉型”素质和“巨大的组织才能”，很快把这个中子技术中心的研究工作推到世界科学前列。 许多科学实验表明：大多数人往往对一些表面上看去似乎微不足道的情况不予理会，然而正是这类情况的发展对其研究生涯造成致命的结果。相反，科学研究中经常出现一种有趣的情形，即通过交叉型方式的交往，有时凭借不同行业的人的一句无意中的话，就能避免一次可怕的、乃至毁灭性的失败。交叉型的交往，对培养现代科技人才，站在世界科技前列，具有方法论意义。 “T”型人才的培养 1.学校教育的转变 长期以来，我们赋予高等教育的职能主要是培养高级专门人才，是高层次的专业化教育。因此，根据社会经济发展中各行各业对专门人才需要的猜测决定各专业类别的招生数量，学校按照各专业方向对学生进行专业化教育，毕业后让他们按专业方向“对口就业”就成为高教运作的基本模式。半个多世纪以来，这种办学模式 已为我们培养了一千多万各种专业人才，对促进社会经济的发展作出了不可磨灭的贡献。 科学技术的迅猛发展使多学科交叉融合、综合化的趋势日益增强。当今的时代，任何高科学技术成果无一不是多学科交叉、融合的结晶。因此，如何培养出高质量的“复合型”创新型人才以满足形势发展的需要，已是摆在高等教育面前的十分突出的问题，这就引发了高等教育的深层次的变革。许多国家的教育界早已纷纷摒弃了专业化教育模式，把高等教育转移到提高国民整体素质的轨道上来。 2.企业的培训和发展 企业需调整某些部门的年龄构成或职工出现不能适应工作的情况或合并某些业务部门等等，都可能相应发生职务轮换。在大企业中，每年都有相当数量的职工，被公布进行横向流动。这已成为现代企业员工治理的普遍现象。也可以使员工成为多面手。
什么是劳务关系 劳务关系是劳动者与用工者根据口头或书面约定，由劳动者向用工者提供一次性的或者是特定的劳动服务，用工者依约向劳动者支付劳务报酬的一种有偿服务的法律关系。 劳务关系是由两个或两个以上的平等主体，通过劳务合同建立的一种民事权利义务关系。该合同可以是书面形式，也可以是口头形式和其它形式。其适用的法律主要是《中华人民共和国合同法》。劳务关系、劳务合同是一种顾名思义的通俗称呼，在《合同法》中是没有这类名词的。属于承包劳务情形的劳务合同，似可归属法定的“承揽合同”，属于劳务人员输出情形的劳务合同，似可归属法定的“租赁合同”。劳务合同与劳动合同不同，没有固定的格式，必备的条款。其内容可依照《合同法》第12条规定，由当事人根据具体情况自主随机选择条款，具体约定。 劳务关系的要素 1、主体 劳务关系的主体。不仅包括自然人，也包括法人、合伙、国家、外国组织以及其他非凡组织（包括非法人组织、清算组织等）。 2、内容 它的内容即权利义务具有广泛性。 3、客体 即包括行为，也包括物、智力成果及与人身不可分离的非物质利益（人格和身份）。 劳务关系的特征 1、双方所产生的社会关系是完全平等的民事法律关系。 2、提供劳务的一方取得报酬是以劳动结果为准。 3、劳务关系中提供劳务的一方自行承担风险。 劳务关系的现状与运用 目前，与劳动关系相近的一类劳务关系大致有以下几种情形： 1、用人单位将某项工程发包给某个人员或某几个人员，或者将某项临时性或一次性工作交给某个人或某几个人，双方订立劳务合同，形成劳务关系。这类从事劳务的人员，一般是自由职业者，身兼数职，自己通过中介机构存放档案，缴纳保险。 2、用人单位向劳务输出公司提出所需人员的条件，由劳务输出公司向用人单位派遣劳务人员，双方订立劳务派遣合同，形成较为复杂的劳务关系。具体说，用人单位与劳务输出公司是一种劳务关系，劳动者与劳务输出公司是一种劳动关系，而与其所服务的用人单位也是一种劳务关系。这种劳务关系的情形，有人称之为 “租赁劳动力”。 3、用人单位中的待岗、下岗、内退、停薪留职人员，在外从事一些临时性有酬工作而与另外的用人单位建立的劳务关系。由于这些人员与原单位劳动关系依然存在，所以与新的用人单位只能签订劳务合同，建立劳务关系。 4、已经办手续的离退休人员，又被用人单位聘用后，双方签订聘用合同。这种聘用关系类似于劳务关系，但又不完全是劳务关系。有人又称之为非凡劳动关系。 5、一般来讲，常年性岗位上的劳动者，用人单位必须与之建立劳动关系，签订劳动合同。一次性或临时性的非常年性工作，或可发包的劳务事项，用人单位可使用劳务人员，并与之签订劳务合同。 劳务合同的内容一般包括合同期限、劳务工作内容及要求、劳务报酬、合同的终止与解除、违约责任、争议解决的方式、以及需要约定的其他内容。虽然劳务合同的法定形式多样化，但我以为涉及劳动主体的劳务关系，还是以书面形式签订劳务合同为好。用人单位在认清劳动关系与劳务关系之后，应非凡注重自觉守法，不能将应建立劳动关系的情形，统统改为建立劳务关系，以规避法律，使用廉价劳动力。不过，用人单位采用租赁劳动力的方式，以劳务关系代替劳动关系的情形例外。
什么是技能分析法 技能分析法是用以分析非治理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的要害之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资料依据。 技能分析法主要是针对企业非治理人员工作的分析。采用技能分析法，可考虑以下几项要求： 1、工作设施要与职工的身体条件相适应。如工作椅的高低要与职工身高相匹配。 2、要对职工工作过程进行具体分析。#要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。 3、要考虑职工的工作态度和积极性。 通过以上这些工作分析方法，就可以对职工工作的实际状况与理想状况进行对照比较，发现两者的差距，确定相应的培训任务和培训项目。 技能分析法的内容 1、工作的设施与职工身体条件是否相适应。 2、工作环境条件对职工生理和心理是否有影响。 3、职工的工作态度是否端正，积极性是否高涨；四是对职工工作过程进行具体分析。 通过以上分析，找出差距，确定培训项目和内容。
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