什么是地区性津贴 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地区性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 地区性津贴又称地域性津贴，是指为了补偿职工在某些特殊的地理自然条件下生活费用的额外支出而建立的津贴。 如林区津贴，是为了照顾林区森林工业职工的生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林业生产而建立的津贴，并根据林区的具体条件和各类人员的不同情况，分别确定不同的标准。另外还有地区生活费补贴、高寒山区津贴、海岛津贴等 地区性津贴的形式 地区性津贴，有以下二种形式：国家或地区、部门统一制定的津贴；企业自行建立的津贴。国家统一建立的津贴，一般在企业成本中列支；企业自建的津贴，一般在企业留利的奖励基金或效益工资中开支。 当然，这类津贴一般是由国家或地区、部门建立的。企业所在地区如属这些津贴的执行范围，即可照章执行。
什么是职业人格 职业人格是指人作为职业的权利和义务的主体所应具备的基本人品和心理面貌。 它是一定社会的政治制度、物质经济关系、道德文化、价值取向、精神素养、理想情操、行为方式的综合体。它既是人的基本素质之一，又是人的职业素质的核心部分。 职业人格的重要性 职业人格是一个人为适应社会职业所需要的稳定的态度，以及与之相适应的行为方式的独特结合。职业人格由个人的生活环境，所受的教育以及所从事的实践活动的性质所决定的。良好的职业人格一经形成，往往能使职业观成为一种自觉的行为表现，反映在行动上表现出有自制力、创造力、坚定、果断、自信、守信等优良品质。健全的职业人格是人们在求职和就业后顺利完成工作任务，适应工作环境的重要心理基础。 职业人格的培养是一个人的综合素质与外界社会环境对人们职业规范要求的有机统一过程，是一个复杂的系统工作，需要全社会的共同努力。 健康的职业人格 健康的职业人格应包括以下几点： 1、正确的职业观 职业是人们由于特定的社会分工而形成的具有专门业务和特定职责的社会活动。所谓职业观，就是人们对这一特定的社会活动的认识、态度、看法和观点，是一个人的世界观、人生观及价值观在职业生活中的反映。 2、良好的职业性格 性格是指人对客观现实的态度以及与之相适应的行为方式方面的比较稳定的个性心理特征。职业性格是一定的职业对从业者在性格上的要求。 高度的责任心、团结协作、勇于创新、认真细致、勤奋好学、坚毅自信、严于律己等特点，是商品经济社会要求每一个从业人员必须具备的基本性格特征。而每一种特定的职业又要求从业者具有适应职业特点的职业性格。如服务行业要求从业者具有耐心、礼貌、热情大方等性格特征，如果缺少了这些性格，或与这些性格格格不入，就很难胜任这项工作。所以，良好的职业性格对从业者综合职业能力的形成与提高有着极大的推动作用。 3、积极的创新意识 创新原本是人的基本特征，人类就是在不断地“首创前所未有”的过程中前进的。 创新强调的是个性的发展，从某种程度上说，没有个性就没有创新，没有特色。因此，积极主动的创新意识、创新精神和创新能力是健康职业人格不可缺少的一部分。 4、较强的社会能力 实践能力概括地可以分为职业能力和社会能力，职业能力指本行业必备的专业技能，是上岗后能胜任工作的保证。社会能力指从事职业活动所需要的社会行为能力，如环境适应能力、人际交往能力、团结协作能力等，是一个人生存与发展的必备条件。
什么是薪酬制度 薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 现行薪酬制度及其评价 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 1、对岗位工资制度的评价 “岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。 2、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 3、对混合工资制度的评价 “混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 4、对年薪制的评价 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。 薪酬制度三部曲 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。 科学与合理薪酬制度的要求[1] 薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。 （一）公平性 员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。薪酬的公平性可以分为三个层次： 1．外部公平性：指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似。 2．内部公平性：指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平。 3．个人公平性：涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。 （二）竞争性 这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才。究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。 （三）激励性 这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现。 （四）经济性 提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8%～10%，而组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。 （五）合法性 组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。 几种薪酬制度的优劣比较 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 一、对岗位工资制度的评价 “岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。 二、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 三、对混合工资制度的评价 “混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 四、对年薪制的评价 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。 年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为： 第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。 第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。 参考文献 ↑ 人力资源管理.第五章 薪酬设计与管理.第二节 薪酬管理概述.北京劳动保障职业学院
什么是岗位等级工资制 岗位等级工资制，简称岗位工资制，它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。 岗位等级工资制是将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。 岗位等级工资制的主要特点 1、按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准：岗位工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。 2、员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作：岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。 3、员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求：虽然岗位工资制不制定技术标准，但各工作岗位制度规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。 岗位等级工资制的形式 岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种是一岗数薪制。 1、一岗一薪制 一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。 一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准，具有以下三个方面的优点： 能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； 简化工资构成，工资外津贴减少； 一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。 2、一岗数薪制 一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从治理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。 为了解决这一问题，有些企业在同一等级内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工种。 另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用期拿50%岗位工资，第二年熟练期拿70%岗位工资，第三年拿80%岗位工资，第四年拿90%岗位工资，第五年经考核认定拿100%岗位工资，如非凡优秀，经考核委员会认定，可提前拿到100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同，工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。 五种基本薪酬模式的比较 工资类型付酬因素特点优点缺点 岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能/能力工资制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 岗位等级工资制的实施步骤 1、设立组织，配备人员，进行培训。 2、工作标准化，即把企业各个岗位的工作加以改进并实行标准化。 3、工作分析，在企业中，工作是由企业组织未达到目标必须完成的若干任务组成，而工作分析是指确定各项工作所需技能责任的系统过程，工作分析给出一项工作职责与其他工作的关系，所需的知识和技能以及完成这项工作所需的工作条件。 4、工作评价，即在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一尺度（标准），进行定量化评定和估价，对工作进行分类和分级，从而确定各项工作的相对价值。 5、货币转换，即根据岗位的工资总额、岗位等级、岗位数目三类数据计算岗位工资标准。 6、与市场工资率平衡，岗位工资标准测算之后，还必须结合薪资市场上流行的工资做相应的调整。 7、制定实施细则，岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的运用；工作评价的日常维护和定期检查等。 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
职位解析 动画绘制员指运用动画专业的技巧和方法，独立进行动画方面的绘制工作人员。 其最基础的工作是将动画设计师们设计的要害动作间的动作过程连续绘制完成。只有专业动画绘制员绘制的画稿才真正体现在银幕或屏幕上，且直接影响整部动画片的质量。 工作内容 （1）领会和贯彻设计意图和技术要求； （2）动画角色造型的绘制； （3）动态中间图的绘制； （4）不同场景的绘制。 职位现状、前景 使中小学生放学就往家跑的《名侦察柯南》 目前，全国有制作加工动画片的公司、工作室上千家，其中动画从业人员上万人。据初步统计，2003年国产动画片的总产量共约29000多分钟（不包括外片加工），成为历史上产量最高的年度，但就目前我国动画片的需求量来看，这个总产量还不能满足市场需求。作为动画实现的要害职业，动画绘制员已成为稀缺职业。动画绘制员是动画影视片制作队伍中人数最多、最基础的专业人员。动画绘制员的工作是将动画设计师设计的要害动作间的动作过程连续绘制完成，只有动画绘制员绘制的画稿才真正体现在银幕或屏幕上，且直接影响整部动画片的质量。 我国教育系统也非常重视动画产业人才的培养，据初步统计，2004年开办该项专业的高等院校（大专和本科）已有93家，比2003年增加了20多家，增长幅度为24.7％，在校动画专业学生总计大约有7000人。但是，大专院校培养的更多是高等动画专业人员，是把握电脑技术、原创以及经营治理等能力的专业人员，而动画产业的快速发展和动画产量大幅增长，不仅需要各类动画专业创作人员，更需要大量把握基础动画原理和技术、动手绘制能力不错的生产一线的动画绘制员。 目前，我国动画从业人员约有万余人，这个数字与动画发达国家相比还是较少的。以韩国为例，目前他们的动画从业人员也有2万余人。从产量上看，我们的邻国日本，去年的动画产量是12万分钟，超过我们4倍。 我国既是最早开发动画的国家之一，一度也是动画大国之一。然而客观地讲，目前我国的动画业规模较小，产量很低，问题不少。按年产4000集动画片计算，人均拥有国产动画片仅为0.0012秒，而在日本，为5～8分钟，在美国，为15～20分钟。就内部需求来讲，我们的生产量已经落后于发达国家，因此，培养大量动画绘制人员，对今后我国动画产业的繁荣发展非常重要。此外，电脑动画技术的兴起和迅猛发展，网络动画的不断渗透，Flash动画由业余向专业转移并引入电视制作，这一切，也都需要大量具备传统动画技巧与技术的动画绘制员的加盟。 职位薪酬 据专家介绍，目前市场上，一个熟练的动画绘制员的月薪在3000元至6000元之间。假如是具备较高技术水平的三维动画制作师，其月薪一般能够达到6000元以上。而一些大型公司的技术总监或艺术总监，月薪则在万元以上。 职位要求 动画绘制员 求职中，动画绘制员通常需要携带自己的作品。多数情况下，招聘单位会要求应聘者完成一些考试内容，如要求在现场制作一些动画片段或者构建一些动画模型；对难度要求较高的考试内容，则答应应聘者用一两天的时间去完成。一位业内人士透露，该行业对应聘者的学历要求并不严格，对实际能力要求则很高。 在智联招聘网等国内几家求职网站上看到，不少用人企业明确提出，要求动画人才具备“精通虚拟场景及动画设计软件；熟悉多媒体设计制作；把握平面设计及动画制作软件；熟练应用Flash软件完成动作较为复杂的动画创作，了解Flash Action编程；有强烈的工作责任心和团队意识，主观能动性强”等，一些用人企业还对“有网站和多媒体设计制作经验者、有网络维护经验和技能者”优先考虑。 职位认证 本职业共设四个等级，分别为：风靡一时的《灌篮高手》 中级动画绘制员（国家职业资格四级） 高级动画绘制员（国家职业资格三级） 动画绘制师（国家职业资格二级） 高级动画绘制师（国家职业资格一级）。 已开考等级：四级、三级。 1.中级动画绘制员(具备以下条件之一者) （1）连续从事本职业工作1年以上。 （2）具有中等职业学校本专业或相关专业毕业证书。 （3）经本职业中级动画绘制员正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 2.高级动画绘制员(具备以下条件之一者) （1）连续从事本职业工作6年以上。 （2）具有以高级技能为培养目标的技工学校、技师学院和职业技术学院本专业或相关专业毕业证书。 （3）取得本职业中级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （4）取得本职业中级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。经本职业高级动画绘制员正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （5）具有本专业或相关专业大学专科及以上学历证书。 （6）具有其他专业大学专科及以上学历证书，连续从事本职业工作1年以上。 （7）具有其他专业大学专科及以上学历证书，经本职业中级动画绘制员正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 3.动画绘制师(具备以下条件之一者) （1）连续从事本职业工作13年以上。 （2）取得本职业高级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上 （3）取得本职业高级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业动画绘制员正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得本专业或相关专业大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （5）具有本专业或相关专业大学本科学历证书，取得本职业高级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （6）具有本专业或相关专业大学本科学历，取得本职业高级动画绘制员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业动画绘制师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 4.高级动画绘制师(具备以下条件之一者) （1）连续从事本职业工作19年以上。 （2）取得本职业动画绘制员师业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得动画绘制师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经高级动画绘制师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 相关专业 今年最流行的《喜羊羊与灰太狼》 职业现状动画专业这几年就业情况比较好。一些美术专业的学生，在辅修了计算机技术之后，为了丰厚的回报，也投身到动画专业中来。不过，动画业本身在我国的发展仍处于“雷声大，雨点小”的局面，原创动画作品不多，动画绘制员更多地是为国外动画公司代工手绘，假如动画专业的学生能够加强原创意识培养，其施展天地将会大大拓展。 据初步统计，目前开办动画专业的大专和本科的高等院校已有93家，比去年又新增了20多家，增长幅度为24.7%。有的开设动画专业，有的成立动画系，二级动画学院目前也已经有五所，今后有可能还会增加。在校动画专业学生总计大约有7000人。 相关链接 动画绘制员国家职业标准下载 [职场故事]一位动画绘制员的期望
什么是华生选择任务 华生选择任务是个心理学实验，由Peter Cathcart Wason提出。实验者需解答两条问题： 桌面上有四张卡，每张卡一面是数字，一面是颜色。现在可见的一面是3、8、红、啡。你至少要应该翻开哪些牌，才能验证这句论述“假如卡的一面是双数数字，另一面必然是一种原色(三原色之ㄧ)”？ 桌面上有四张卡，每张卡的两面各表示了同一个人的动作。现在可见的一面是“借车”、“没借车”、“为车子加油”、“没为车子加油”。你至少要翻开哪些牌，才能验证这句论述“假如借了车，就要为车子加油”？ 华生选择任务实例 两题问题的逻辑结构都是一样的，就是给定P、-P、Q、-Q，要求验证P→Q。 P Q P → Q T T T T F F F T T F F T 由真值表可见，只有P ^ -Q成立，才会令P → Q不成立。因此，要翻转的是可见面为P和-Q的两张牌。 可是，实验结果表明，有生活处境作背景的第二题，答对的百份比远多于第一题。演化心理学家的解释是：人类心理学的产生是自然选择，以解决社会上的问题。 答案 第一题：8,啡 第二题：借车,没为车子加油
什么是习惯治理 所谓习惯就是人们积久养成的思考和行动的方式。当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成了一种自动行为时，习惯就产生了。人是习惯的动物，每个人都有好的习惯坏的习惯。 所谓习惯治理，就是寻找组织中员工普遍具有的、对组织发展有较大影响的习惯，并对它们进行有效地引导和治理。对员工习惯有效的治理将事半功倍地提高组织的运作效率，更快地实现组织目标。因此，习惯治理成了现代企业人力资源治理的新课题。 主要习惯好、坏的分析 1． 准时 准时是一个看似不起眼，却可以使个人终身受益的好习惯。准时的意义并不仅仅在于是否在定好的那一刻到达，准时更是一个人的生活态度。准时的人往往很懂得怎么规划自己的生活，他们会把生活安排得井井有条。与此同时，准时的人也更值得信赖。 对组织而言，员工拥有准时的好习惯可以大大提高组织的运作效率，组织中各个环节可以有条不紊地运作和衔接。组织中的治理者要引导员工在工作中养成准时的好习惯。首先要根据每件任务的情况和紧急程度制定出完成该任务的时间期限。其次，治理者自身要严格按照制定出的时间期限来行事，自己的工作一定准时完成，给员工树立准时榜样的同时也给员工制造一定的紧迫感。治理者及时与员工沟通也是很重要的一点。另外，治理者可以根据组织条件给员工安排一些时间治理方面的培训。通过这种方法把准时的概念播种到组织中每个员工的心里，让准时成为整个组织共同拥有的好习惯。 2． 守信 诚信与否一直是衡量一个人道德水平的重要标准，市场经济对人的诚信要求也越来越高。其实，诚信或者遵守诺言都是一个习惯问题。一个遵守诺言的人往往认为守信是理所当然的，他在为人处事的时候也会出于习惯遵守自己的诺言。这样的人会使与他交往的人产生值得尊重、可以信赖的感觉。 一个员工是否具有守信的好习惯是可以不经意地从小事中体现出来。作为治理者应该善于从小事的处理中观察出员工对诺言的态度和遵守程度。另外，员工的守信与组织的诚信是相辅相成的。假如一个组织中的员工都拥有这种老实守信的好习惯，那么这种好习惯就会成为整个组织的财富，使组织变成一个诚信为本的团队。同样，假如组织把诚信看作是发展的前提，积极倡导一种诚信经营的理念，那么组织中的员工也会受到影响，把诚信看作一种自己理应坚持的品德，成为一个守信的人。 3． 拖延 延长时间，不及时办理事情的结果往往是错过了解决问题的最好时机，而使问题变得更加复杂。那些没有及时解决的问题会由小变大、由简单变复杂，像滚雪球那样越滚越大，解决起来也越来越困难。有拖延习惯的人经常陷于这种恶性循环之中难以摆脱。 同样是拖延的表象，却可能是不同的原因造成的。在拖延者中，有不少人是做事勤勤恳恳的员工，他们之所以拖延，是因为做事不分轻重缓急。应该说，这类员工本身并不是有意拖延，只是由于缺乏条理性。对于这样的员工进行相应的工作方法上的培训可以使他摆脱拖延的习惯，更有效率地做事。把“要事第一”培养成员工的一种工作习惯就能杜绝这种原因造成的拖延。 拖延有很多伪装的外表，但背后往往会有一种相同的情绪：惧怕。惧怕导致拖延，而拖延则会导致更深的惧怕。这种原因的拖延来源于对自身能力的质疑，是一种不自信的心理。当组织中发现这样的员工，治理者要做的是重塑他的自信。同时，治理者应该改变“一切以结果为准”的评判标准，使员工摆脱不自信的惧怕。人最轻易拖延那些需要长时间才能显现出结果的事情，员工的一些拖延行为也是由于事情的结果难以立即显现而造成的。组织中的及时反馈对于避免这种原因的拖延是很有效的。另外，员工的办事风格很轻易受组织整体风格的影响。因此，治理者可以致力于在组织中营造一种“一分钟也不拖延”的工作作风，帮助员工改掉拖延的恶习。 4． 推诿 推诿是由于不愿承担责任而找借口的行为。仔细回顾一下那些听起来合情合理的解释，我们不难发现，它们都将失败的原因归结到外部环境或者客观条件上，而没有从自身寻找不足。推诿是一种必须引起组织重视的坏习惯。喜欢推脱自己责任的员工是没有良好工作态度的员工，是对工作缺少责任心的员工。这样的员工不可能成为组织可以信任的好员工。当借口变成了挡箭牌，那么就不会再有人愿意努力争取成功，员工对组织的责任感也会越来越淡漠。员工找借口是对自身惰性的纵容，要改变员工推诿的坏习惯，治理者责无旁贷。首先，治理者应该给员工布置难度适中而富于挑战的工作。其次，治理人员应当以身作则，在工作中表现出高度的责任感。另外，要培养好的组织文化和工作氛围，因为它们对员工责任感的培养起着要害的作用。 5．背后说坏话 员工背后说他人坏话的不良习惯有两个最主要的诱因： 一是由于自身的需求得不到满足而引发背后说坏话这种攻击他人的行为。当个体需求得不到满足时，就可能对自认为是设置障碍的人产生攻击动机，进而引起背后说坏话这种形式的攻击行为。 二是由于他人的攻击引发个体采用背后说坏话的行为来攻击他人。来自他人的攻击会使个体的身心受到伤害，在群体中最严重的伤害往往是自尊心的伤害，往往会激起个体攻击他人的欲望。 治理者可以通过树立榜样的方法，使员工了解到组织鼓励和崇尚什么样的行为。另外，群体的态度对员工的行为有很大影响。组织还可以根据情况对养成了这种坏习惯的员工进行教育，对于教育后仍然我行我素的员工可以进行合理惩罚，在惩罚当事人的同时也是对旁人的一种警示。当然，彻底消除这种坏习惯，还需要治理者对员工进行提高情商的教育和培训。治理者要引导员工胸怀大志，提高员工的心理承受能力和应付挫折的能力，及时有效地调整自己的情绪，控制自己的行为。 改变习惯的步骤和方法 发现哪些习惯是需要改变的? 建立改变行为的标准; 建构一个有效的外在助力; 天天记录改变的轨迹; 人生最大的挑战就是给自己下战书; 习惯的综合治理 组织对员工的习惯进行治理可以按照如下步骤： 首先，根据组织文化鉴别出员工的好习惯和坏习惯。好习惯和坏习惯是相对于目标而言的。每个组织拥有不同的企业目标和组织文化，因此，组织中倡导的好习惯和反对的坏习惯也不尽相同。组织必须根据自己特有的文化来界定员工身上普遍具有的、对组织发展至关重要的好习惯和坏习惯，把它们作为习惯治理的主要对象。 在鉴别出这些对组织达成既定目标起要害影响作用的好习惯和坏习惯以后，就要采取相应措施，使好习惯在组织中得到保持发扬，坏习惯得到改正。这就是习惯治理的第二步，即采取措施巩固好习惯，纠正坏习惯。措施可以是多种多样的，比如上级领导可以运用口头表扬、精神激励或物质激励、委以重任等方式对员工的好习惯进行正强化；运用批评、物质惩罚、取消其担当重要工作资格等方式对员工的坏习惯进行负强化。 习惯治理的第三步涉及到组织的制度建设。假如组织认为员工的有些习惯对组织影响很大，必须进行规范，就可以在组织制度中进行说明。比如严格要求员工准时开始工作的组织可以设立上班打卡制度，在组织规章制度中明确规定一个月迟到若干次数的员工会受到一定程度的惩罚，而每一天都准时的员工可以得到一些额外的奖励。通过制度建设，把组织倡导的和反对的行为明确地界定下来，员工的行为就更加轻易得到规范，向着组织希望的方向发展。 不管是措施还是制度，都是从硬性的角度来规范员工的习惯，但是要让员工在潜移默化中养成组织推崇的好习惯，摒弃组织反对的坏习惯，还需要在组织文化建设上下功夫。组织文化即是习惯治理的起点，也是习惯治理的终点。组织拥有什么样的文化，就会在无形中孕育员工什么样的习惯。假如员工的习惯与组织文化相符，这个习惯就会被扩大、被强化；反之，假如员工的习惯与组织文化相违反，那么这个习惯很难有长久的生命力，员工会在组织文化潜移默化的作用下摒弃原来的习惯。组织倡导什么样的做事风格和氛围就有助于什么样的习惯的产生和发扬。相反，那些在组织文化中难以得到认同的习惯，就会在群体的影响力下逐渐淡化。
什么是培训战略 培训工作的目标来源于公司和职工个人这两方面。培训目标能否实现取决于公司的治理风格、工作性质、外部条件等多种因素。在这诸多因素的作用下，公司培训工作顺利进行就应接受公司培训战略的指导。 培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。它能有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展。 培训战略的内容 归纳起来，公司培训战略应有以下内容： 1、职工培训的总体方向、指导思想。 2、对各种变动因素的评估。 3、培训的基本方法。 4、临时性灵活措施的安排。 5、对培训效果进行评价，必要时对培训战略进行修改。 外企与国企培训战略对比 人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并进一步分为人才的开发战略和培训战略。企业的人才培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的练习、潜在能力的发掘和提高。它包括对治理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。 外企培训战略分析 以IBM为例，进而透过IBM来看外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的1％到2％。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的治理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的治理方式。在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级治理人员和外籍人员分别进行相应的培训，对前线销售服务等front office人员的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人员的AELT，即admin entry level traing。 通过这些培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本治理技巧；部门经理则在公司专设的中层治理学校中接受有效交往、人员治理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆治理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从一周到一年不等。 在这里提到E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里员工学习的一种重要趋势，IBM在全球的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是High pedorrnance culture，高绩效文化。 外资公司为中国市场带来了资金、技术、就业机会、先进的治理方法，同时也带来了“洋”品牌，挤占了中国市场，挖走了优秀人才。加入WTO后的中国市场，更是外企纷至沓来的”向往之地”。总体来说，外资企业在中国咄咄逼人的表现包括两个方面：一是本地化的战略调整，不只是生产基地建在中国，研发、培训也无一例外地搬来，便于就近获取廉价原料和人力资源；二是外资企业经过长时期对中国市场的了解，已经不满足于和中方建立共同控制的合资企业，开始纷纷增资控股，使企业变得越来越摆脱中方控制。外资企业能够做到这两点靠的就是强大的品牌和吸纳中国本土越来越多的优秀人才。 的确，外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。许多国际跨国公司熟悉到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施，熟悉到人们能力的形成不是一种单纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力三者的结合。 中外企业培训现状对比 根据美国《培训》杂志统计，在过去1997—2001年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80％。仅2001年，参加该院各种不同培训的主管人员就有5000名。1999年美国企业在主管人员的教育方面所花费用是165亿美元，比1998年增长17％。美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5％。我们可以从全美五所最大的成人教育学院的数据看出各公司对培训日渐上升的需求和投入。见下表，为全美五所最大的成人教育学院的数据： 学校年收益(百万美元)五年来的增长率(%)为顾客专门开发的项目所占百分比(％)项目数量 宾夕法尼亚大学沃顿分校25.O25755l00 TMD(瑞士洛桑)23.54239l24 哈佛商学院3O.120528 创新领导中心23.7573428 密歇根大学21.5531063 再来看国内企业培训的现状与问题。 一是企业对员工培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。根据中国企业治理协会组织的一次《企业经营者素质、能力调查》显示，培训经费／销售额在2．0％以上的企业只占9．9％ ，半数以上的企业培训经费／销售额在0．8％以下。 二是企业的培训力度不够，治理技术人员的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查显示：中上层治理人员中，67％是本科及以上学历，33％是大专及以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育取得的；79％的人没有受过正规的治理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。这些都很难适应中国企业进一步改革发展的要求。见下表，为外企与圈企学历状况抽样对比： 学历状况外资企业抽样国有企业抽样 本科及以上学历9O％67％ 大专及以下学历1O％33％ 以成人教育方式获得文凭5％65％ 三是即使一些企业意识到了培训的重要性，由于缺乏科学方法收效甚微。问题在于： 第一，培训与需求脱节。企业在制定培训计划时，没有深入进行培训需求调研，简单根据现有岗位进行培训。 第二，对培训效果没有考核评估。员工感受不到外来压力，对培训经常敷衍了事。 第三，能力提升与奖惩没有挂钩。大多数企业缺乏系统的人力资源治理，连基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立，晋级加薪与能力提升没有直接联系。 国内企业培训投入不足的战略浅析 北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学治理学博士杨壮认为，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业的使用。因而就出现这样的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。总的来说，国企对培训投入不够的原因主要有几点原因： 一是治理者没有意识到培训是一种高回报率的投资。 二是劳动力资源丰富，没有紧迫感。 三是由于企业领导者的短期行为。一些企业领导者过于重视短期效益，目光短浅，而培训的成果又很难在短期中表现出来。
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