什么是穿行试验法 穿行试验法也称全程测试法、遵循测试法，是指重新执行被审计单位的控制活动。企业有一些与内部控制相关的活动，会产生相应的凭证和记录。但是只检查这些凭证和记录，尚不足以让审计人员评价这些控制活动是否有效地得到执行。 穿行试验法就是检查与某些交易或事项相关的原始凭证和其它文件，沿着这些凭证和文件上所留下的业务处理的踪迹进行追踪，从而判断业务处理过程是否按所设计的内部会计控制的要求进行。 穿行试验法的做法 1、先将公司规范某项经济业务行为的制度按业务流程的方式描述出来；这表明公司的该项经济业务应该都是按所描述的业务流程运行的。 2、抽取某几笔业务样本。 3、要求受监察的单位提供所有所抽取业务样本的运行记录。 4、按照流程环节，描述样本业务的实际运行情况。 5、对照流程环节与要求，比较并记录没有做到位的地方。 穿行试验法的适用性 通常，穿行试验法用于对业务流程或具体业务的测试与评价。这是内部审计经常运用的一种简便易行的技术方法，特别适用于对内部控制的评审中，通过对一笔或若干具体业务的穿行试验，可以比较直观有效的反映一个或若干业务流程的内部控制情况。 穿行试验法的例子 例1：假定某员工负责核实销售发票上的销售价格与价格表相符，而销售发票又没有留下任何痕迹表明该员工已经核实过销售价格。在这种情况下，审计人员通常采用的对策是，重新执行该控制活动，看看是否得到恰当的结果。 在上面的例子中，审计人员可以选择一定数量的销售发票，将销售价格与销售业务发生时的价格表对比。如果没有发现二者不符的情况，则审计人员可以得出结论，该控制活动如期望的那样得到了有效的执行。 例2：为了复查购货循环内部控制，检查人员可以选取一笔或若干笔材料采购，从请购单→订货→验收入库→库存保管→核准发票→付款→记账，对整个采购程序进行详细检查，以确定材料采购各个环节的实际执行情况是否与其所了解的内部控制保持一致。如发现实际执行情况与工作底稿中关于内部会计控制的描述不一致，检查人员应当对工作底稿加以修正。 相关条目 凭证检查法实地观察法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 尹维劼.《现代企业内部审计精要》.中信出版社,2006-2-1
什么是混合品牌 混合品牌指企业将自身与自己的产品统一命名。混合品牌的方式 采用混合品牌的做法有三种方式： （1）生产者在部分产品上使用自己的品牌，部分产品使用中间产品牌。这样，既能保持企业的特色，又能扩大销路。 （2）为了进入新市场，企业线使用中间商的品牌，取得一定市场地位后在使用自己的制造产品牌。 （3）两种品牌并用
什么是比附定位 比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身市场地位的一种定位策略。其实质是一种借势定位或反应式定位。借竞争者之势，衬托自身的品牌形象。在比附定位中，参照对象的选择是一个重要问题。一般来说，只有与知名度、美誉度高的品牌作比较，才能借势抬高自己的身价。目前，运用比附定位的激烈商战常常发生在网络软件和硬件供应商之间。 比附定位的形式 1．甘居第二。就是明确承认同类产品中另有最负盛名的品牌， 自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样消费者对这个品牌的印象会更深刻。美国阿维斯出租汽车公司定位为“我们是老二，我们要进一步努力”之后，品牌知名度反而得到很大提升，赢得了更多的忠诚客户。 2．攀龙附凤。具体来说，就是首先承认同类产品中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某一地区或在某一方面还可以与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。内蒙古宁城老窖打出的广告语“宁城老窑——塞外茅台”，就属于这一策略。 3．进入高级俱乐部。公司如果不能攀附第二名，也可以利用模糊数学的手法，借助群体的声望，把自己归入高级俱乐部式的品牌群体中， 强调自己是这一群体的一员， 从而提高自己的形象和地位。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国三大汽车公司之一，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车， 同样收到了良好的宣传效果。 比附定位的意义 一、比附定位策略有利于品牌的迅速成长。更适应品牌成长初期。 二、比附定位有利于避免受到攻击。防止失败。 三、比附定位策略并非真正的谦虚。体现了实在风格。 比附定位案例 1、当几乎所有的汽车厂商都在追求把小汽车设计得更长、更低、更美观的时候，金龟车显得既小又难看。若用传统方法推销，势必要想方设法掩饰缺点、夸大优点。如把照片拍得更漂亮，去宣传金龟车特有的质量优势或其他。但金龟车却将品牌定位在“小”上，并制作了一则广告：“想想还是小的好”（Think Small）其定位获得极大成功。 2、20世纪60年代，美国DDB广告公司为爱维斯汽车租赁公司创作的广告“老二宣言”，便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与市场领导品牌建立了联系，爱维斯的市场份额上升了28个百分点，大大拉开了与行业排名老三的国民公司的距离。 3、2001年7月19日《远东经济评论》杂志刊登了甲骨文公司的整版广告。甲骨文声称他们的SAP管理软件的效率比IBM的软件高4倍，“客户对甲骨文和对IBM软件的兴趣比是10：1”，这种竞争方式再直接不过了。
撤销品牌策略概述 品牌是产品内在质量和外在特征的综合反映，凝聚了企业的信誉和商誉，成为企业最为宝贵的无形资产。在生产相对过剩的今天，品牌已经成为同类产品之间相互区别的主要标志。许多大型企业通过收购竞争品牌和推出新品牌来迎合不断细分的目标市场，以此希望扩大市场占有率和增加利润，却没有停下脚步定期检查自己的品牌组合，清查其品牌的市场竞争优势和劣势，这应当引起重视。 企业撤销亏损的品牌甚至已呈颓势、力量微弱、利润微薄的品牌以及出售与企业总体品牌战略不相符合的品牌时，则可以大大改善企业的经营业绩和管理能力。虽然这将导致销售量、员工数量和业务范围的萎缩，但是企业可以将从收缩品牌中解放出来的时间和资金投放到剩余的重点培育品牌上，这使企业在供应链、市场和营销等方面获得更大的规模经济，树立强势品牌，使其品牌对消费者更有吸引力。 需要实行撤销品牌策略的品牌 １、品牌老化。 由于科学的发展、技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持各个品牌的竞争优势越来越困难，需要在多个品牌之间进行协调——产品创新、变换包装、供应链管理等，大的品牌组合还要经常进行价格变动和存货管理，这都将要耗费宝贵的管理资源。并且消费者的消费观念在不断的变化着，培养消费者的品牌忠诚度变得越来越困难，因为消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。由于这些外部和内部原因，品牌在市场竞争中的知名度和美誉度下降，导致产品销量萎缩、市场占有率降低等品牌老化的现象。 ２、过度差异化。 当企业无法为逐渐增多的品牌进行清晰的市场定位时，就可能造成原有的品牌个性稀释，让消费者感到迷惑，则企业经营的隐性成本就会大大提高。处于同一类别中的各个品牌，需要各自独特的利益诉求和相对应的目标顾客群，并且不同定位的品牌应该各有一套相应的营销实施方案，但企业各品牌为了更好的资源支持而展开的内部竞争不亚于与其他竞争对手品牌的竞争，常常造成自相残杀的恶果，结果是企业的成本增长速度往往超过收入增长的速度。在我国的食品行业，子品牌的增加越来越成为食品巨头们争夺市场的新武器，但在子品牌控制程度上一再经历市场的严酷考验，越来越多的子品牌对企业的品牌策略产生双刃剑的作用，使用不当则反刃其身。 ３、效率低下。 许多企业通过创建和并购品牌开创或进入貌似有利可图、实际上规模很小的细分市场。维持数量众多的小品牌实际上比销售少数几个大品牌更耗费时间和金钱。原因之一是制造大量不同的产品会产生很大的生产准备成本，以及较长的机器停机时间，这就增加了生产成本。更重要的是，企业不能根据需要经常性地开发出新产品，他们不仅需要更长的时间回收在细分市场品牌上的投资，而且还必须在所有品牌上都投入大致相同的资金，结果许多企业或者降低新产品的上市频率，或者让多个品牌共用创新成果，使品牌失去了新鲜感和独特性；原因之二是如果企业在广告宣传上投入不足，则各个品牌不能得到较高的知名度。 ４、渠道匮乏。 当企业推出很多品牌时，要把所有的品牌都放在零售商的货架上要付出很高的代价。这些大型渠道零售商只销售排名靠前的品牌。为了让渠道零售商同意出售那些弱势和不知名的品牌，企业就要支付商业上架费，给予渠道零售商更大的利润空间。 撤销品牌策略的内容 １、撇脂策略。 品牌能通过向企业提供经济利益或通过支持其它品牌为企业创造一些价值，并且有充足的消费者忠诚，则企业可以牺牲这些品牌的销售增长来获取利润，即迅速降低各种维持品牌运作的花费，有可能的话就提高价格，以使短期资金回流最大化，并避免对该品牌进行任何额外的投资，直至这些品牌完全撤出市场的时机成熟。在医药行业，通常一个专利产品上市时，其专利保护期将只剩余７、８年甚至更短的时间，而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，并且也有可能此时有更好的替代方案产生。因此，制药企业所要做的就是在专利期内最大限度地赚取利润以弥补其巨额研发投入。然后在药品衰退期适时退出，转让品牌和技术将产品从市场上撤出，这不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。 ２、合并策略。 当品牌仍拥有一些客户或者品牌所在的细分市场未来增长有望时，企业更希望采取合并策略。企业管理者应根据这个品牌的显著特征、价值定位或者品牌形象转移到计划保留的品牌上。如果一家企业由两家企业合并而成，并且每家企业的名称就是他们品牌的名称，那么合并后的品牌除了推行一个品牌之外别无选择。这些企业整合品牌的速度常常要视具体情况而定。在恶意或者有争议的收购之后，多数企业倾向于改头换面，采用一个全新的品牌名称。全新的身份标志可以向客户表明：并购给企业带来了新的活力。而当两品牌势均力敌时，可以采用逐步转变的策略，同时使用两种品牌，要么先不分主次使用双品牌，要么暂时先把其中稍弱的品牌作为另一品牌的子品牌，然后再放弃。例如，英国移动电信服务提供商沃达丰为了使它在其它１６国的合资企业统一使用沃达丰这个品牌，以创造市场营销的协同效应，公司首先把各国的品牌变为双品牌，在德国是D2沃达丰，在意大利是沃达丰Omnitel，在瑞典是Europolitan沃达丰等等。这种做法使合资企业可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃达丰品牌得到足够的认同之后让合资企业停止使用双品牌的营销策略，在两年时间内，所有１６个公司都更名为沃达丰，从而使沃达丰成为全球移动通信服务行业中最大的品牌。 ３、放弃策略。 当品牌前景黯淡，市场地位虚弱，而且存在一个或多个已获得不可逆转的优势的竞争者，难以在货架上争得一席之地或者获得消费者青睐，则企业可以在保留对这些品牌的法律权利的前提下采取放弃品牌的策略。通过向仍然忠诚于这些品牌的消费者介绍可替代的其它品牌的产品和继续保持售后服务等措施来保留他们对企业产品的忠诚性。当某些品牌有利可图但与企业总体品牌战略不相符合时，企业可以出售之来获得较高的现金流量。比如，宝洁在２００１年卖掉了Spic and Span和Cinch清洁品牌、Biz漂白水和Clearasil护肤品牌，这些均是盈利品牌，但它们处于宝洁不愿投入精力的品类。在这种情况下，品牌的市场价值通常高于它在公司眼中的价值，使该品牌成为很好的出售对象。 撤销品牌策略给我国企业的启示 对于拥有许多品牌的绝大多数中国企业来说，资金和技术实力都逊于发达国家的跨国公司。要想在与国外品牌的竞争中获得胜利并得到长足的发展，就必须将其资金和技术投向更有发展前景的品牌上，利用它独特的资源、能力及核心竞争力来发挥少数品牌的产品规模经济优势。企业管理者要对所有品牌进行创造性的组合，将品牌管理的重点放在建立企业品牌或强势品牌上，撤销不符合企业发展方向的品牌，并将解放出来的资金、人力、管理时间投放到剩余目的品牌上。当然在品牌合理化过程中，经常由于政治和权利争斗而陷入僵局，这就需要企业进行沟通，通过发展潜力、市场占有率等标准来对品牌的保留与否进行公正公开的抉择。 经营的跨国化、资本的国际化、战略的全球化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新时期。任何一个品牌，即使是在国内市场上所面对的也同样是国际品牌的竞争。加入ＷＴＯ后，我国企业的品牌竞争力将直接经受国际国内市场激烈竞争的考验。对于已经在有形产品的制造和生产方面取得相当优势的我国企业来说，要注重品牌这种无形资产的管理，保持一个清晰、稳定、富有竞争力的品牌形象尤为重要。
什么是控制设计测试 控制测试指的是测试控制运行的有效性。控制运行有效性强调的是控制能够在各个不同的时点按照既定设计得以一贯执行。控制测试应包括两个方面：控制设计测试和控制执行测试。 控制设计测试主要是指针对被审计单位内部控制制度设计的健全性进行测试，即被审计单位的控制政策和程序是否设计适当，是否可防止和发现特定财务报表认定的重大错报。 控制设计测试的作用 通过控制设计测试，可以确定被审计单位在哪些环节、采用何种措施进行控制；内部控制系统中必须具备的控制点是否齐全，是否存在缺陷与不足等。 例如，审计人员了解到，被审计单位管理当局控制政策和程序时，要求将有价证券存放在单位或银行的保险箱中。据此可下结论，该项控制可以防止或大大地减少有价证券“存在或发生”认定产生错报的风险。
什么是控制执行测试 控制测试指的是测试控制运行的有效性。控制运行有效性强调的是控制能够在各个不同的时点按照既定设计得以一贯执行。控制测试应包括两个方面：控制设计测试和控制执行测试。 控制执行测试主要是指针对被审计单位内部控制制度执行的有效性进行测试，即被审计单位的控制政策和程序是否实际发挥作用。被审计单位的某项控制设计得再好，如不实际发挥作用，也不能减少报表认定出现错报的风险。因此，在对有价证券控制设计进行测试，认为该控制设计合理之后，还应实地观察有价证券是否实际存放在单位或银行的保险箱中。 控制执行测试的要点 测试某项控制执行的有效性，应着重查清以下三个问题：这项控制是怎样应用的？是否在年度中一贯应用？由谁来应用？ 如某项控制在年度中是由被授权的人员适当且一贯应用，那该项控制政策或程序就得到了有效的执行。相反，如未能适当和一贯地应用，或由未被授权的人员来应用，则说明控制执行失败。人们把这种控制执行的失败或不当，习惯上将之称作为“偏差”、“偶发事件”或“例外”，而不称作为“错报”。 因为某些控制执行失败或不当，只意味着会计记录中有可能出错，但并不是一定会出错。例如，客户的一些销售发票没有经由第二个经办人独立验证其正确性，则属于一项控制偏差，但如果第一个经办人员已正确地填写了发票，那么，会计记录仍然可能是正确的。
艾·里斯品牌定位法概述 70年代艾·里斯(AL Ries)和杰克·特劳特(Jack Trout)提出“定位”(Poitioning)概念，在国外已被认为是进行广告策划的最基本的方法之一。 所谓“定位”，就是把产品定位在你未来潜在的顾客心中，或者说是用广告为产品在消费者的心中找出一个位置。这个位置一旦确立起来，就会使消费者在需要解决某一特定消费问题时，首先考虑某一品牌的产品。定位并不改变产品本身，而是要在顾客心中占领一个有利的地位。艾·里斯品牌定位法的内容 艾·里斯的定位主要包括以下方法。 1．树立“领导者”地位。 一般讲，最先进入人脑的品牌，有很多优势。平均而言，比第二的品牌在市场占有率方面要多一倍。而第二的品牌比第三的又会多一倍。而且这种关系在没有重大原因的条件下很不容易变。消费者会买他们最先认识的商品，并在下次继续买同一品牌。商店会首先向领导者品牌进货。IBM公司比最著名的制造复印机的施乐公司 (Xerox)的科技、人力及财力等资源方面要雄厚得多。但IBM公司生产复印机与施乐比，只是小巫见大巫。柯达公司进军“立即显像”市场，与“宝丽来” (Polaroid)竞争，结果只有极小的市场占有率。 有某些商品类别中，会暂时出现两个不相上下的品牌，但早晚会有一个品牌占上风，并使这个市场稳定下来。 获得领导者地位的主要问题是能率先进入的心智。而保持这一位置的有效办法是不断加强最初的观念。如可口可乐的典型广告“只有可口可乐，才是真正的可乐”。在这种宣传下，其他同类商品只是“模仿”真正的可乐，而可口可乐是衡量其他的标准。“我们发明了这种产品”是企诺、拍立得等领导位置确立的主要力量。领导者的位置不是靠自我吹嘘“我是第一”所能获得的。而一个企业一旦获得了领导者的地位也不应在广告中再次重复“我是第一”之类的意思。这是因为，如果消费者认为你是“第一”，他们就会奇怪，你怎么会感觉不安到非说出来不可呢?如果消费者不知道你是“第一”， 那么你即使这样说，他也不会认为你是第一。 要保持“领导者”的位置，必须下“全部赌注”。任何“领导者”都不要产生这样的错觉，即我已在某类产品中占了领导者位置，我一定能在其他领域取得这样的地位。这实际上是风马牛不相及的事情，上面所谈到的 RCA、IBM和柯达在其他领域的失败就是一个例子。 如果领导者推出新产品，不应使新产品影响已有产品的领导地位，这样很可能产生“赔了夫人又折兵”的结果。新产品位置的确立要从头开始。 2．跟进者的定位。 一个市场已有“领导者”，就使后来(也许它的产品比领导者更早研制，仅因为它进入消费者心智晚了一步，比如广告宣传的错误或晚了)的企业处在“跟进者”地位。跟进者的产品一般被认为(在消费者心目中)是模仿，即使这种产品也许“更好”。 所以跟进者如想在市场上站住脚，一般应重新寻找位置。只要某一个位置不是纯主观臆造，那么也可能获得成功。 金龟车是个典型例子。当所有汽车制造厂都在追求把小汽车设计得更长、更低、更好看的时候，金龟车显得又小又丑陋。若用传统方法推销，就会尽量缩小缺点去夸大优点。如把照片拍得更漂亮；去宣传金龟车特有的质量优点或其他。但金龟车却做了一个非常著名、非常成功的广告：“想想还是小的好(Think Sma11)”。这一标题产生了两方面的作用，一是对所谓“要想更好则应更大”的看法表示不以为然；二是说明了金龟车的位置。在金龟车之前已有很多小型车，但金龟车却跃居“领导者”的位置。只要谈到小型车，人们首先想到的是金龟车。 实际上同一市场上总会有一定的“空隙”，这个“空隙”虽不能与处于中心地位的领导者相比，但它能保住“第二”或“第三”的位置。金龟车就是如此，它的销售与市场占有率远赶不上在小汽车市场上占重要位置的产品，但它却获得了一个比较稳定的位置。这些空隙至少还包括以下选择。 （1）高价位空隙。 对于像手表、香水之类奢侈品，高价位空隙往往很有效。如“世界上最贵的香水只有快乐牌(JOY)”；“为什么你应该投资于伯爵表(Piaget)，它是世界上最贵的表”。这些都是成功的高价空隙广告。但要注意的是，高价是避走顾客的作法，所以高价空隙只在一些特别的商品类别中才有。而且这个位置只是在广告中，而不是在商店里，广告应把品牌清楚地置于特定价格类别中，使人感到很自然。 （2）低价空隙。 人们在购买低价商品时首先想到的商品就是占领了低价空隙。如我国，人们一谈速溶咖啡，首先想到的是雀巢，但一谈低价速溶咖啡，首先会想到“力神”，虽然低价国产咖啡很多，但从目前看，力神占领了低价空隙。在高保真音响“发烧”领域，英美产品赫赫有名，而日本产品如“天龙”、“第一音响”、“马兰士”却占领了低价空隙。当然有的“领导者”高中低价位“通吃”。在这种市场条件下，价格是不存在空隙的。 （3）性别空隙。 万宝路在美国是第一个占领男性位置的香烟，销售名列第一。1973年 Lorillard香烟 Luke牌试图在男性市场上“挤”出一块地盘，其广告为“从 Kankakee到 K。komo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”。但最终仍以失败告终，很难有代替先来居上的产品。Luke比万宝路晚了20年。同样，美国香烟中维州窈窕牌香烟(Virginia Slims)在女性市场上开拓出最大占有率，而另一个后来的牌子夏娃(Eve)却失败了，因为来得太迟。 （4）年龄空隙。 针对不同年龄段对产品定位，有时也有“空”可钻。 空隙还可能有很多，但应注意的是，某种空隙确实存在，这种存在不是从商品或企业角度而论，而是从消费心理上看确实存在。 3．创建定位秩序。 在市场经济发达的地区或国家，市场上每种产品都有成百上千，要去寻找一个“虚”位空隙是很不容易的。在比较稳定的市场上这种空隙是很少的，在发展中的市场上这种空隙的机会会多一些。一个企业要在市场上站住脚，在很多情况下必须要把竞争者们已在人们心理上占据的位置重新定位，创造一个新秩序。 要想创造一个新秩序，必须先把旧的秩序搬出去才有可能。旧的秩序或观念一旦被推翻，建立一个新秩序或新观念就比较容易了。新观念或新秩序的建立是个冲突过程，冲突本身可能使一个企业一夜成名。 但值得注意的是：根据目前所看到的资料和案例，重新定位的一个前提条件是允许“比较广告”存在。在我国，目前是不允许产品之间相互比较的，也不允许进行比较广告。所以此类广告目前仅有借鉴作用，在操作中还存在很多问题。 泰来乐(TylenoI)就是利用比较广告击败了在止痛药市场上占“领导者”地位的阿斯匹林，重新建立了定位秩序。泰来乐的广告长达108宇，其主要内容说：“有干百万人是不应当使用阿斯匹林的，如果你容易反胃……或者有溃疡……或者你患有气喘、过敏或缺铁性贫血，在使用阿斯匹林前就有必要先向你的医生求救。阿斯匹林能侵蚀四壁，引发气喘或过敏反应，并导致隐藏性的微量胃肠出血。很幸运有了泰来乐……”泰来乐在击败阿斯匹林后一直位于止痛药的“领导者” 地位，领先于所有其他如拜耳(Bayer)、百特定(Butterin)等。其实，中国康泰克也有点类似泰来乐，在感冒药市场领先一步。 但应注意并非那种“我的比竞争者好”就是重新定位，有时这种广告不会有效果。只要在市场中没有位置就是无效的。 这类言行也涉及到是否道德的争论。一位广告人说：“时代改变了，广告主不再满意对其商品本身优点大声吹嘘。现在的主题是他们的产品比任何别人的都好许多。这种情况在电视上最伤感情。在千万只眼睛前亮出竞争产品并对其声誉加以沥毁，真是可悲的情景。应该有一项法规来限制这种不道德行销。”所以进行比较广告还有很多值得研究的问题。如果导致所有广告一窝蜂的攻击，后果是不堪设想的。
肯·罗曼和珍·曼丝 肯·罗曼和珍·曼丝是美国的著名广告人。 肯·罗曼曾任奥美广告集团总裁，在奥美广告集团总年的工作生涯中，使奥美重新涌入一股创意的新生命，并开发全新的业务范围，如中国、韩国以及前苏联，同时并致力于拓展公共关系与营销网络。 近年来，肯·罗曼成为独立的约聘顾问，身兼Brunswick、康柏电脑、IBI Schroder、信托银行，PennＣorp集团的督导，以及Price Wat-erhouse的资深顾问。 珍·曼丝曾任奥美集团总经理。 肯·罗曼和珍·曼丝的品牌建立法则之如何建立品牌 （1）掌握定位的精髓，进行单一诉求。 （2）广告要服从整体计划，与产品、价格或包装等融合为一。 （3）目标对象集中而且合理。 （4）策略表达要简短、明白、易用 （5）确定销售额的来源。 （6）对消费者作出有意义的承诺。 （7）了解消费者对产品的涉入（involved）程度。 （8）设法使你的承诺与众不同。 （9）必须让消费者知道新产品的竞争范畴。 （10）在保持品牌精髓的前提下使得策略紧跟时代。 肯·罗曼和珍·曼丝的品牌建立法则之避免品牌建立失败 （1）切勿忽视消费者。 （2）切勿过度依赖调查。 （3）切勿就明显之事用力过度。 （4）切勿舍弃主要卖点。 （5）切勿把“广受欢迎”当成策略。 （6）切勿把价格当成策略。 （7）切勿大肆“辩论”。 （8）切勿忘记提供一个利益点。 （9）切勿轻易改变策略。
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