第三方物流组织运作模式概述 随着现代信息技术的发展，在发达国家现代物流已成为新兴支柱产业，在继降低资源消耗和提高生产效率之后，被称为“第三种利润源泉”。据统计，美国等发达国家供给链成本在5%左右，而我国在30%左右，可见物流市场有巨大利润空间值得我们去努力。 物流市场的兴起使得第三方物流的作用也越来越被人所重视，第三方物流国外常称之为契约物流、物流联盟或物流外部化，是80年代中期才在欧美发达国家出现的概念，目前国内外都还没有确切的定义，一个公认的划分是把独立与产、销之外的其他物流活动的承担者统称为第三方物流。第三方物流已越来越成为物流市场的主体，在美国有57%的物流量是通过第三方物流业完成的，在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场更是高达80%。 我国从20世纪80年代从日本引进物流这一概念，目前还没有形成一套完整的理论指导体系，实践经验更是欠缺，近几年物流市场的规模逐步扩大，物流运作的规范性也有待进一步完善。 一、第三方物流市场现状分析 目前在我国已快速兴起了一些从事物流的企业公司，但总体来说，第三方物流市场很不完善，没有形成规模，总结物流市场的制约原因有以下两个方面：首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时“大而全、小而全”的经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，而且服务水平不高，客户满足度低。 我国目前出现的物流公司，大都由原有的运输企业和仓储企业改建而来，例如中外运、中远集团都组建了自己的物流公司，但是这些物流公司在服务功能上非常有限，离综合物流的要求还有距离。此外，还有一些民营的物流企业，例如广州的“宝供”，东莞的“腾骏”、珠海的“九川”等，但其规模较小，只在一个固定的地区提供有限的物流服务，对整体的物流市场带动作用有限。从地域上来看，成功的物流企业大都集中在经济较发达的地区，以广东、上海和北京为中心，内地第三方物流市场还远没有开发。 二、物流运作的三种模式 (1)传统外包型物流运作模式 简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。 企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务练习，治理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。 目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。 (2)战略联盟型物流运作模式 第二种就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。 这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供给链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。 这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如A地某运输企业运送一批货物到B地，而B地恰有一批货物运往A地，为减少空驶率，B地承包这项业务的某运输企业应转包这次运输，但A、 B两家在利益协调上也许很难达成共识。 (3)综合物流运作模式 第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、治理服务和原材料供给，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。 综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和治理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注重避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现状作者提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，假如能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。 物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和四周地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。 对我国发展第三方物流的建议 发展我国的第三方物流业，当务之急必须加强以下三个方面的建设：一是加强基础设施建设：交通状况落后是制约物流发展的一大因素，各地必须加大对道路、港口、场站等的建设改造，形成合理的综合运输体系；二是增加物流设备和物流技术的科技含量：现代物流是一项资金密集，技术密集的产业，非凡是现代电子信息技术、通讯技术、GPS、ITS等已逐渐成为现代物流必要的技术手段，对于物流企业来说对以前老旧的物流设施必须进行改造，发展新型高科技物流设备，以提高物流效率，适应现代物流的需求；三是加强对物流技术人才和治理人才的培养：物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才。四是转化经营观念、提高服务水平：现代物流要求第三方物流企业已不仅仅是客户物流业务的承包人，而是要求其服务延伸到客户的经营活动中，与客户形成利益同享，风险共担的伙伴关系，第三方物流必须改变传统的经营理念、治理方法，扩展服务范围，提高服务质量，才能提高市场竞争力，实现企业的发展壮大。 还必须强调的是政府部门在我国物流市场形成中的作用，政府发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，例如政府在征地、税收等方面给予综合性第三方物流企业一些优惠政策。政府在物流市场初期形成的引导作用，可以克服市场自发的无序性，防止一哄而上，盲目建设。 预计中国加入WTO后，中国将迎来外商投资的第二个高潮，外贸进出口会有较大幅度增长。物流业相应地将成为外商投资的热点行业，更多的外资物流企业进入中国，外资物流企业的进入给国内物流企业带来了巨大的挑战和竞争压力，但同时也为国内物流企业提供了学习、借鉴其先进物流治理技术、经营经验的可能，将促进我国现代物流体系将加速形成与发展。
法国邮政总局简介 法国邮政局旧址位于东交民巷19号，是一排西方二十世纪初折衷主义风格的平房。 法国邮政局建于1910年，与东交民巷5号的法国使馆同处路北，隔门相邻，又与东交民巷34号法国东方汇理争行斜对。建筑主体为砖木结构，坐北朝南，南正立面作左右对称图形，东西两侧各开一门，门两侧巾贴以坚固的花岗石壁柱，更显突出醒目。正面墙体除东西两座对称的大门外，彻以六扇连续的拱券作大窗（两门外侧各一扇，两门之间连续四扇）。墙体作中式清水砖墙，顶部以中式叠涩砖彻出两重风火檐，两檐间的矮墙壁砌以中式女儿墙，并饰以中式砖雕，而其间加以九列西式三角山花。 这座建筑具有明显的中西合璧风格，是西方折衷主义中含有较多东方色彩的典型的"殖民地式"建筑。 法国邮政业务分为信函业务、包裹和物流业务、金融业务三大部分，是欧洲邮政领域的主要企业之一。2003年共运送的信函、包裹270亿件。其在全球拥有200家子公司、306,371名员工、17,000个投递点、22架飞机和3辆高速火车。 2001年，在欧洲市场的份额仅占10％，次于竞争对手德国邮政（24％）和荷兰邮政（13％），但法国邮政已成为欧洲市场第三大包裹业务经营者。在竞争激烈的欧洲包裹市场上，2002年，法国邮政在包裹和物流控股公司继续赢利并不断发展之后，邮政包裹和物流部的业务收入也增长了20％，邮政包裹业务营业额为30.7亿欧元，占总营业额的18％。 德国、法国和英国是欧洲三大主要包裹市场，占欧洲包裹市场业务量的60％，而法国邮政在这三个国家的邮政市场都居领先地位，如在国内邮政包裹和速递市场居首位，在德国市场位居第二，在英国市场列居第四。 法国邮政不仅在国内以其形象和实力赢得了用户，而且还不断把业务向其他国家拓展。随着法国邮政的包裹、物流和信函业务逐步走向国际市场，在欧洲、美洲和非洲等地的用户眼中，La Poste已经不只是一个简单的法语词汇，而更是一个布满活力、善于创新、勇于开拓的现代化法国企业。 员工情况：随着法国政府规定新的工作时间的缩短，La poste 相应增加了雇员人数，1999和2000两年大约增加了20000个工作岗位。La poste 乐于招聘年轻人，因为年轻人可以激活企业。非凡是没有经过什么培训的毕业生，将他们首先安排在客户服务部门工作，大部分顾客都对他们表示满足，然后在深入到各个岗位。希望他们能够得到永久的工作。La poste 还注重给予员工平等的工作机会，现在集团雇用了超过2000名残疾员工，避免了他们过早退休情况的发生。公司希望每个员工能够各尽其才，在最合适的岗位上工作。 公司发展历程 La poste 是现在欧洲领先的邮政服务集团。其主要业务有邮政信件，包裹，财政服务，总共拥有17071个营业网点。 在竞争日趋激烈的条件下，在科技日益成为决定因素的大趋势下，La poste集团继续进行国际化扩张，尤其是在欧洲和美国。公司的目标是到2002年，超过10%的收入来自法国以外的市场，并且在欧洲的邮包市场占有率达到10%。 La poste 积极提高服务质量和速度，以求能够适应不同顾客对于效率及安全的需要，尤其是在当前电子数据领域. 据史书记载，从中世纪时起，就已有了La poste的雏形，那时就已有了固定的运送邮件的线路，并已贯穿城乡。 1638年，就已有了邮递员 1849年，发行第一张人像邮票 1870年，发行了邮政明信片 1873年，已有了54条邮政线路 1879年，法国电信局与法国邮政（La poste）合并 1914年，已有175条邮政线路 1995年，专门成立了法国邮政历史委员会 法国邮政四大发展战略 面对欧盟内部邮政市场的开放，法国邮政为了增强竞争力，制订了新的发展战略和规划。该国的战略重点放在调动全体员工的积极性和提高员工素质、服务质量上，努力打造法国邮政品牌，保证法国邮政经济效益持续稳定增长，提高企业的市场竞争力，不断扩大市场。 随着信函业务市场的不断开放，竞争的不断加剧，欧盟除了邮政业务全面自由化的国家外，其他各成员国邮政部门都经历着前所未有的冲击。抓住市场开放带来的机遇、加速 内部调整、积极向外扩张、促进邮政进一步发展，成了各国邮政的共同选择。面对竞争，法国邮政采取积极的经营策略，他们立足长远，做好了充分预备，出台了四大发展战略。 法国邮政制订的四大发展战略注重后劲的积蓄和可持续发展，提出不断改善产品质量，以简捷、可靠、适用为目标，满足不同用户的需要；依靠改进产品，实施开发创新，使企业利润得到增长；通过开办有吸引力的业务，非凡是金融业务，使邮政网点能够为所有人提供优质服务；加快邮政企业的现代化步伐，重视员工素质的提高和能力的培养。 早在1997年，法国邮政就全面完成了企业化改造，开始推行对外扩张战略。目前已在 20多个国家拥有了近200个公司。大量的并购活动，不断增加的投资成本，虽然使邮政的收入逐年上升，但2001年企业利润却出现赤字，净亏损达到 9500万欧元。这使法国邮政清醒地熟悉到，对外扩张、并购、收购活动是一个长期的计划，而加强治理、整合已有资源、创造良好效益，才是长远大计。 法国目前有17000多个网点，其中82%由法国邮政直接治理。法国邮政有1048 个邮局设在偏远的农村地区，投入多，收入少，业务收入仅占总收入的18%，普遍服务任务艰巨。为了减少成本，提高效益，该国邮政扩大邮政服务渠道，与当地政府、超级市场和独立零售商等合作，发展了近3000家代办支局、社区邮局和用邮点，提供多种基本邮政服务。法国邮政同国内的烟草商店合作，目前有 34000多个烟草商店出售邮票，有的烟草商店还出售邮资信封。 为了扩大配送渠道，法国邮政积极与超级市场合作，在家乐福150个超级市场以及24 个Auchan百货商店出售邮资信封等，在方便用户用邮的同时，获得了较好的经济效益。尝到合作甜头的法国邮政，又在农村等偏远地区开办代理用邮点，与法国电信、失业保险代理处等部门合作设立公众服务点，配送邮政产品，获得双赢。 法国邮政改变传统做法，根据不同地区的不同需求和不同的用邮习惯，灵活调整营业时间。目前，法国邮政的服务时间没有统一的作息时间表，有的在周末延长营业时间，有的在集市期间延长时间。以用户为中心的邮政网络、灵活多样的服务，满足了不同用户的需求，也使邮政的服务家喻户晓，深入人心。 与此同时，法国邮政进一步完善金融信息网络，注重扩展前景看好的家庭银行业务，提供多渠道的金融服务。目前，该国邮政用户足不出户就可通过电话、互联网或自动柜员机办理个人银行业务，约有500万的用户注册使用法国邮政的24小时信息和交易业务。法国邮政还将开办一个以私人用户为目标的金融网站，为用户提供金融信息、互动式的在线服务等。 法国邮政出台的战略目标更注重内部潜力的挖掘，为确保战略的成功实施，法国邮政将制订一项有突破性的行动计划：强化治理，充分发挥社会各方面的协同作用，提高企业的竞争力；在总结经验的基础上，共同协商、谋求发展，与欧盟内部各合作伙伴建立均衡的伙伴关系；在加强与工会组织的联系、开展社会对话的基础上，继续与邮政职工签订有新意的社会合同，确保他们履行义务与职责；为了完成邮政普遍服务的使命，提高市场竞争力，争取国家的支持，与国家签订发展协议。总之，在市场不断开放的环境下，法国邮政希望凭借自己的品牌效应、与各方交往的能力、商业化的经营方针、用户的信任和不断提高的产品质量等优势，成为用户的主要服务提供者，使邮政职工从企业获得更大实惠，增强企业的凝聚力，使邮政获得持续发展。与此同时，法国邮政根据信函业务发展的优势和设备自动化程度低的现状，出台了投资计划。目前，法国邮政函件业务收入占法国邮政总收入的59%，在邮局窗口直接面对普通用户的销售收入占绝大多数。到2009年，法国邮政要面对欧洲邮政市场的全面自由化，而法国邮政的信函分拣中心与同在欧洲的德国与荷兰邮政相比，设备陈旧，自动化程度比荷兰邮政要低许多。 法国邮政计划在设备设施的现代化尤其是邮件分拣设备的现代化方面进行投资。2002 年，法国政府主管部门批准了法国邮政提高基础邮资以筹集投资经费的计划，从原来的0.46亿欧元提高到0.5亿欧元。2003年，法国邮政理事会批准了五年投资10亿欧元的预算计划。今年，法国邮政又制订出在未来六年内投资34亿欧元的计划，这是该国邮政历史上最大的投资计划，投资将用于邮件分拣及投递系统的升级与改造。法国邮政的战略投资重点已经从海外并购转移到邮政内部生产设施和配送网络的现代化升级上。 法国邮政进入中国 几年来一直盛传将与中国邮政合作的欧洲第三大物流集团法国邮政(La Poste)终于确定，将于2006年正式进入中国，然而它的合作者并不是中国邮政。 放弃中国邮政早在2004年上半年，法国邮政开始了与中国邮政的亲密接触。“中国邮政和法国邮政同为邮政，希望中国邮政与法国邮政合作或者合资。如不可能，再考虑与其他企业合作。”法国邮政下属子公司GeoPost的首席执行官贝格勒(Begle)在2004年11月曾明确向记者表示。 同德国邮政子公司DHL和荷兰邮政子公司TNT进入中国模式一样，法国邮政集团意图进入中国的是其属下专营物流和包裹业务的子公司GeoPost。GeoPost目前的业务范围主要是经营欧洲区内(法国除外)的包裹速递市场，去年营业额达15亿欧元，比前年上升16%，税前盈利较上年度更是急升50%。 一直负责法国邮政跟踪中国市场的法国使馆经济处周亚平在15日接受本报记者采访时表示，传统意义上邮政的渠道是最多的，而且法国邮政与中国邮政已有在技术方面的合作，所以法国邮政在决定进入中国后，首选合作方自然是中国邮政。目前中国邮政在全国大中城市建有201个较大规模的邮件处理中心，覆盖全国2300多个县级以上城市。 然而，持续了半年多的谈判并没有取得很大进展，双方并没有达成共识。主要是由于中国邮政体制改革还没有完成，目前还处于政企合一的状态，这种体制下，没办法成立合资公司。 在被迫放弃中国邮政后，一心要进入中国市场的法国邮政开始寻找新的合作伙伴。 2004年年底，一家名叫“博询”的欧洲咨询公司驻中国的办事处开始静静与大通、大田、申通和宅急送等民营快递公司进行接触，而“博询”的委托客户就是法国邮政。 锁定大通布局中国 法国邮政公司是垄断全法邮政业务的国有企业，其前身是法国邮电部邮政总局，于1991年经过改制成为具有完全法人身份的公共企业。随着欧洲物流业的迅速崛起，今年上半年野心勃勃的法国邮政公布投资十亿欧元，扩展其全球速递网络规模，其中重要的一项就是进军包括中国在内的亚洲市场。 由于拥有强大的资金支持，法国邮政收到了多家中国民营物流企业的青睐。申通、宅急送都公开表示希望与法国邮政合作。虽然同样是邮政，但法国邮政与中国邮政有很大不同，他一直在推行国际化，中国无疑是最重要的市场之一。中国外贸总额已经排到世界第二位，而物流业的竞争却并不充分，无论谁进来都有机会。。 对多家民营企业进行比较后，法国邮政最终选择了嘉里大通。大通国际是中国第一家合资国际货运代理企业，以空运货代业务起家，被称为中国物流业的“黄埔军校”。2004年12月31日，东南亚首富郭鹤年家族旗下的嘉里物流联网有限公司(Kerry Logistics Network Co.Ltd)收购了大通国际运输有限公司50%的权益，并在2005年1月13日将股份增持为70%。而法国邮政当时也有意入股大通国际。 与DHL、TNT进入中国时只经营国际快递业务不同，法国邮政与嘉里大通的合资公司将经营国内、国际快递业务。双方初步谈定的投资额为各出资一亿元。
36岁的福特CEO 1924年10月15日，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州。艾柯卡的父亲尼古拉12岁搭乘移民船来到新大陆，白手起家，略有一些资产。父亲在大萧条的艰苦岁月中，始终持乐观态度和坚定信念，这给艾柯卡留下深刻的印象。每当艾柯卡碰到困难时，父亲总是深情地鼓励他：“太阳总是要出来的。要勇往直前，不要半途而废。”多年以后，艾柯卡在事业上遭受挫折时，他就以父亲的教诲激励自己，坚韧不拔地迎接挑战，从逆境中奋起，重振雄风。 父亲尼古拉从小喜爱汽车，很早就拥有一辆福特汽车公司最早期的产品—福特Ｔ型车。平时一有空，就摆弄汽车。这一嗜好无疑也传给了儿子。而儿子后来的事业都与汽车有关。 早期的意大利移民，在美国备受歧视，艾柯卡是个有骨气的人，学习成绩总是名列前茅。他毕业于美国利哈伊大学，得了工程技术和商业学两个学士学位。后又在普林斯顿大学获硕士学位，其间，还学过心理学。 1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。 然而，实习尚未结束，艾柯卡对整天同无生命的机器打交道的工作已感到索然无味。他感爱好的是到销售部门同人打交道。经过一番努力，福特公司宾夕法尼亚州的地区经理终于给了他一个机会，他当上一名推销员。 推销员工作布满了酸甜苦辣。艾柯卡虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领，不久，他被提拔为宾夕法尼亚州威尔克斯巴勒的地区经理。销售，是汽车业的要害。艾柯卡从中明白了一个道理：想在汽车这一行获得成功，必须和销售商站在同一立场上。在以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点，因此深得销售商的拥护。 在此期间，艾柯卡受到了一位知名人士的影响，此人是福特公司东海岸经理查利，他也是工程师出身，后来转入推销和市场工作。有一次，在本地区的13个小区中，艾柯卡的销售情况最糟。他为此而情绪低落，查利把手放在他肩上说：“为什么没精打采？总有人要得最后一名的，何必如此烦恼！”说完他走开了，不过他又回过头来说：“但请你听着，可不要连续两个月得最后一名！” 在他的激励下，艾柯卡灵机一动，想出了一个推销汽车的绝妙办法：谁购买一辆1956年型的福特汽车，只要先付20％的货款，其余部分每月付56美元，3年付清。这样，一般消费者都负担得起。艾柯卡把这个办法称为“花56元钱买五六型福特车”。 这个诱人的广告，使福特汽车在费城地区的销量像火箭般直线上升，仅仅3个月，就从原来的最末一名，一跃而居全国第一位。福特公司把这种分期付款的推销方法在全国各地推广后，公司的年销量猛增了7.5万辆。艾柯卡也因此名声大振。不久，公司晋升他为华盛顿特区经理。 几个月后，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始崭露非凡的治理才能，深得上司的赏识。4年后，即1960年11月10日，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。 从逆境中崛起 进入60年代后，他亲自出马，夜以继日地研制出一款专为年轻人设计的新车，并定名为“野马”，第一年销售额竟高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。头2年“野马”型新车为公司创纯利11亿美元，他成了闻名遐迩的“野马之父”。后来“侯爵”、“美洲豹”和“马克３型”高级轿车型的推出，更是大获成功。1970年12月10日，艾柯卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。 一瞬间，好似整个世界都在他的脚下了，艾柯卡从来没有这么自得过。可是，老天没有让他的兴奋持续太久，1978年7月13日，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利·福特开除了。当了８年的总经理，在福特工作已32年，一帆风顺，从来没有在别的地方工作过，忽然间失业了，艾柯卡几乎无法承受住这个打击，这是梦还是现实，命运为什么要给他开这个玩笑呢？ 不仅如此，亨利·福特要对艾柯卡的支持者进行一次整肃，谁要是继续保持与他的联系，自己也就有被开除的危险。艾柯卡被解雇一周后，负责公共关系的墨菲，接到了大老板亨利·福特打来的电话：“你喜欢艾柯卡吗？”“当然！”墨菲回答。“那你被开除了。”事情就是那么简单。 一时间，艾柯卡没有了朋友，没有了事业，仿佛他在世界上已不复存在。“野马之父” 一类的话再也听不到了。昨天他还是英雄，今天却似乎成了麻疯病患者，人人远而避之。 该怎么办呢？“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”艾柯卡是这么说的，最后也是这么做的。他没有倒下去。 在他被解雇之后，由于过去的威名，许多大公司诸如洛克希德、国际纸业公司等，都对他发出过邀请。但艾柯卡认为，54岁是个尴尬的年龄：退休太年轻，在别的行业里另起炉灶又太老；况且汽车的一切已经在他的血液里流动了。因此，他还是选择了汽车业这一老行当。 他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。 但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，３５位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司公布连续３个季度的亏损达１．６亿美元。在公司处于生死存亡的要害时刻，艾柯卡没有气馁，更不想退缩，而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势。为了拯救克莱斯勒，确保６５万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把３６万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了１２５倍。 “要想渡过难关，克莱斯勒人流出的血必须一样多。假如有人光等待别人为他付出，自己却袖手旁观，那就会一无所有。”他强调道：“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。这样员工的眼睛都看着你，大家都会模拟你。” 艾柯卡把自己年薪减至１美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。克莱斯勒人长期以来一直很铺张浪费，讲究奢侈，他们无不对此深感震动，开始时很不理解。然而榜样的力量是无穷的，老总的表率作用是最好的动员令。从各级领导到普通员工，人人渐渐地达成共识。大家毫无怨言，必甘情愿地勒紧裤腰带。 “共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生气，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。 当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。Ｋ型车面市，也一下子占领小型车市场的２０％以上。 艾柯卡曾经说过——“齐心协力可以移山添海”。1983年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达8亿1348万多美元的支票，交给银行代表手里。至此，克莱斯勒还清了所有债务。而恰恰是5年前的这一天，亨利·福特开除了他。 独特的用人理念 艾柯卡曾说过：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有了人才，后两者都无法实现。”这充分表明了他对人才的重视。同时他还说：“我在设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有２５个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有１２个这样的人。” 艾柯卡用好这１２个人的要害在于他的知人善任。 首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事假如做得好，他们就会说‘上帝，他说的就是我想的’。他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。” 其次，他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己只是被他们的想法打动而采纳了不成熟或者不切实际的意见。 同时，他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话。”书面表扬能体现对成绩的看中和充分肯定。当下属的工作中出现失误时，过分的难堪则会大大地挫伤乃至毁灭他们的积极性。 艾柯卡在任福特公司总裁时，他的四周聚集了一大批优秀的治理人才。而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任总经理时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术产生了多大的魔力。 无论是传奇般的经历，还是他奇异的用人艺术，艾柯卡用公司辉煌的业绩说明了自己的成就。１９８６年，克莱斯勒公司排在全美５００家公司之首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书。因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。 从一个一文不名的推销员，到世界顶级企业美国福特汽车公司总经理的宝座，正当人生 光线四射时，却莫名其妙地被老板炒了鱿鱼。这时的艾柯卡和常人一样痛苦不堪，满腔的屈辱、愤慨、沮丧，几近疯狂。但是，他没有垮掉。在行将退休的年龄而受命于危难之际，终于取得了自己人生第二次创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给多少后人以深刻的警示。 成功秘诀 他说：“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。”
德国邮政集团简介 德国邮政集团是德国的国家邮政局，是欧洲地区处于领先位置的物流公司。近期改名为Dertsche Post World Net（德国邮政世界网，简称DPWN），以适应其业务全球化特点及电子商务带来的影响。集团包括DHL、德国邮政、邮政银行、英运物流四大闻名品牌，它是欧洲地区领先的物流公司，是UPS在欧洲市场的主要竞争对手。 德国邮政集团的网络已覆盖220个国家和地区的12万多个目的地，2005年收入为445.94亿欧元，全球雇员数为 502,545人。从其物流净收入分布看，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占 12%、11%和6%。 德国邮政全球网络和DHL的整合2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌 2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL快递公司的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。 德国邮政集团于2005年9月19日日对外公布，该公司以36亿英镑（合65亿美元）的价格，将英国物流巨头英运物流顺利“拿下”。据悉，这家被称作欧洲物流公司龙头老大的德国公司在收购完成后将会晋级成为全球最大物流公司。 有知情人士透露，德国邮政集团以现金加股票的混合方式收购英运物流，而现金部分则占70%至75%的比例。德国邮政还提出了每年2亿欧元(合2.51亿美元)的成本合并增效前景，并表示公司合并后，将让英运物流首席执行官约翰·艾伦在德国邮政的治理层中占有一席之地，领导集团的物流业务。 除此之外，德国邮政还计划将其子公司敦豪环球快递在英国的经营整合进英运，新部门也将由英运主管打理。对于出手阔绰的德国邮政，英运物业自然是心动不已，该公司治理层于2005年9月18日召开会议共同商讨，接受了德邮的收购要约。而此项交易使其股票涨至12.04镑/股，超出其原先估价。 改革转型 在过去的十几年里，德国邮政经历了历史性的改革，从一个国有制单位变成德国邮政国际集团。 1989年，德国邮政被分拆成三个不同的实体：邮政、电信和邮政银行。 1990年，东西德国合并，两个邮政也合并成为德国联邦邮政。 1995年，德国邮政变为股份有限公司——德国邮政公司。 2000年11月，德国邮政集团的股票成功上市，使其成为欧洲物流公司中的龙头老大，同时也成为世界上最大的上市物流企业，法兰克福DAX指数成分股之一。 业务部门 德国邮政集团被划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务，其2004年和2005年收入分别如下表所示。 德国邮政集团的邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高增长的市场直销业务。 物流部是德国邮政通过收购Danzas下属公司成立的，根据整个价值链的提升为用户提供综合服务，在全世界提供包括航空货运和海运、欧洲陆路货运和针对客户个性的物流解决方案。 德国邮政集团通过DHL向全世界提供快递业务，欧洲快件是公司的拳头产品。2005年收入约占总收入的40%。 德国邮政银行属商业银行，作为德国邮政集团下属的一个子公司。德国邮政银行同DSL银行合并后已成为德国最大的零售商业银行，列欧洲第五，为德国邮政的网上购物、物流等业务提供资金结算。 收购行动 走全球化之路，提供标准化的邮件快递、货运以及一站式服务是德国邮政的发展目标，为此，公司进行了几十次收购行动。收购的公司包括包裹公司、广告邮件公司、货物运输公司、信息技术公司和金融公司（包括邮政银行）。 DHL是全球快递业巨头之一，德国邮政收购DHL25％的股份，由此，德国邮政跨入了国际市场，接着，德国邮政又获得了DHL国际剩余的股份，全面接管了这家国际速递的主导经营商。在货运领域，德国邮政收购了总部设在瑞士的Danzas公司，该公司是欧洲最大的货运公司，业务遍及全球，德国邮政也因此成为物流业的巨头。德国邮政还收购了美国最大的国际航空快运公司AEI。另外，德国邮政与德国汉莎航空公司组建了以网上购物为主的Trimondo 公司，进军网上购物领域，旨在成为欧洲最大的、面向集团客户的横向因特网市场。 2005年，德国邮政集团以36亿英镑（合65亿美元）的价格，收购了英国物流巨头英运物流，这次收购有望使德国邮政晋级为全球最大物流公司。2006年，德国邮政投资22亿美元收购BHW Holding AG公司。 公司发展历程 德国邮政集团在上市交易年开创了破纪录的销售额和成倍增长的利润，这是德国邮政董事会主席在9月底的财政会上讲的话，它将记录在德国邮政史册中。德国邮政最突出的经营领域为速递、物流和金融业务。营销活动所获取的利润增长了141％，从同期的5.8亿欧元增长到14亿欧元（税后为11.4亿欧元），销售利率从原来的5.8%提高到8.9%。 对于下半年，董事会主席乐观估计销售和成果同上年同期相比还会有明显的增长。德国邮政感谢四大业务部门在经营历史上所取得的前所未有的成绩，对于股份上市布满信心。考虑到安排在11月份的上市交易，对于股东自有资本利率将有非凡的意义，在业务发展的基础上德国邮政自有资本利率可望达到30％以上。 德国邮政集团2000年上半年国外销售额取得了占总销售28％的成绩，而1999年同期仅占14％，1998年只占2％。在此可以看出企业向国际物流集团公司的转变，德国邮政已从单独的国内业务中成长起来。1998年所有销售额的70％来自国内的函件经营领域，而2000年上半年函件部分在集团公司的销售额中下降到35％，约58亿欧元；速递（原包裹业务29亿欧元占集团销售额的17％）；物流经营领域销售额为38亿欧元占23％；金融业务近40亿欧元占25％。销售增长最大的两个公司分别为金融业务中的DSL银行和物流业务中的美国国际航空快件子公司。 各业务部门在经营中向集团公司所做的贡献-上缴盈利如下：值得一提的是信函经营增长了近80％，约达12亿欧元，原因是人员成本的下降，主要是邮政发放养老金业务支付工作的减少。速递业务从原来的亏损转为盈利，增长3600万欧元，盈利1800万欧元。物流业务通过优势整合增长超过170％，达3800万欧元。金融业务是发展最快的一项，约达2.99亿欧元，这要归功于投资和有价证券业务利息和佣金收入的提高。最大的份额是函件，占77％，同1999年相比有所下降，为同期的94％。速递、物流和金融业务的经营发展已超出常规比例，从原来总额的6％提高到23％。 德国邮政集团的标识及品牌 德国邮政集团标识 17世纪初，欧洲一些国家的屠宰业发达，牲口贩子吹着号角到处收购牲畜。他们流动性强，又有一定的路线，当时的邮政机构以低廉的价格委托他们沿途收投邮件，人们听到牛号角声音，就知道可以寄信了。后来，牲口交易逐渐衰败，牲口贩子不再从事长途贩运，但牛号角被保留下来，成为信使、邮驿马车送投邮件的信号，因此在欧洲，牛号角就和邮政联系在一起，沿袭至今。 由于牛号角与传递邮件有关，欧洲许多国家将牛号角印在邮票上或作邮票的水印。德国邮政徽志牛号角下有两个反向的箭头，表示向各地发送邮件。芬兰邮政徽志由俄式皇冠、芬兰狮和牛号角组成图案。罗马尼亚邮政徽志则由牛头上缀一五角星，下饰牛号角。瑞士、瑞典、奥地利、保加利亚等国的邮政徽志都含有牛号角形象。 德国邮政集团品牌整合 “STAR”计划是德国邮政全球网络的一个庞大计划，其中包括115个项目。该计划于2002年10月启动，2003年1月1日正式开始实施，计划于2005年结束。作为“STAR”计划中最重要的一部分，德国邮政全球网络将对旗下的邮件、快递和包裹、物流以及金融几大业务板块重组。目的是到 2005年，德国邮政全球网络的年经营利润要上升到31亿欧元，增长40%。 按照计划，德国邮政全球网络将敦豪环球快递(DHL)、丹沙(Danzas)、德国邮政欧洲快递整合为统一的DHL品牌进行经营。统一后的DHL品牌将拥有四大服务支柱公司：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙海空运以及DHL解决方案。DHL、Danzas都是全球知名的国际性品牌，但为了建立全球范围的统一形象，德国邮政全球网络选择了在业内知名度更高的品牌DHL。从2003年4月1日开始，DHL的新标识开始启用。新的品牌标识是传统的DHL标识置于黄色背景之上，表示德国邮政对新的DHL100%的控股。 德国邮政集团的发展状况 全球业务一体化在20世纪90年代掀起了新高潮，欧洲实现了经济一体化，欧元成为欧盟11国的统一货币，这些外部环境的变化加之顾客需求本身发生的变化，即越来越倾向于“一站式”服务，为德国邮政集团在与跨国公司的竞争中立于不败之地提出了新的挑战。 为此，德国邮政集团不得不把工作重心放在在欧洲市场寻求合适的合作伙伴上。它目前正通过合作、建立子公司、收购等方式，在拥有33亿人口的欧洲创建自己的运输和投递网。 迄今为止，德国邮政已在奥地利、波兰、比利时，瑞士和捷克、斯洛伐克等国建有子公司。德国邮政不仅处理德国与这些国家之间的邮件往来，而且还办理这些国家国内的邮政业务。 德国邮政国际战略成功的一个显著例子是在波兰发展业务。波兰属于欧盟国家中经济增长最快的国家。德国邮政在波兰最大的私人包裹业务公司之一的 Servisco公司占有很大的股份。该公司拥有8.2％的市场份额。Servisco公司拥有一个全国范围的投递网络，包括50个货运站和2个转运站。它们的共同目标是到2002年使国内市场份额的占有率增长到25％。 另一个成功的例子是在奥地利。前几年，德国邮政曾多次采取合作的方式，但这些合作的结果都不尽如人意。因此，德国邮政不得不改变策略，采取建立子公司的政策。它在维也纳注册的独资公司——IPP包裹公司，拥有德国邮政集团在奥地利的特许经营权。他们现在开办一种叫做“快速包裹服务”(quickstep parcel service)的业务。在别国建立子公司这种方式也很成功，该公司已经在奥地利占有了3％的市场份额。 德国邮政集团的欧洲策略是坚持顾客利益至上的原则，同时兼顾全球国际一体化的趋势以及全球市场的变化。它一如既往地坚持这一原则，最近又在意大利、英国和法国建立了合作公司。 德国邮政集团现今已拥有总部设在米兰的意大利MIT速递和包裹公司90％的股份。意大利是欧洲最重要、发展速度最快的速递和包裹市场。MIT拥有47个分公司，一千多名员工，服务范围遍及全国。它的年营业额约为1.76亿德国马克。 德国邮政集团与英国的Securicor投递公司建立了强有力的合作关系，该公司主要业务是在英国和爱尔兰的商业快件和包裹的投递，其中德国邮政拥有50％的股份。 最近，德国邮政集团又收购了法国Ducros包裹速递公司68％的股份。该公司主要进行商业包裹的投递。 另外，德国邮政集团计划与Danzas公司合并，为顾客提供“一站式”服务。Danzas公司拥有员工16000人，业务遍及全球的运输投递系统，他们合并后提供的服务将是相互补充的，Nzas公司的名称保持不变，它还将独立运行，治理方式、员工数量和在瑞士巴塞尔的总部都保持不变，德国邮政只是提供资金和技术。 德国邮政集团很清楚它的最终目标：不想在国内、国际的竞争对手和电子媒体面前坐以待毙。它已对时局作出了正确的猜测，从而提前采取行动，目的是成为国内及欧洲包裹市场的领导者。 德国邮政集团的欧洲策略 (1)逐渐成为欧洲信函和投递市场的“大哥大”，无论在服务质量还是业务量方面。德国邮政想通过向他的顾客提供全面综合性服务来达到这一目的。因为现在对于大多数公司来说，“一站式”服务很重要，他们希望一个服务商能够提供所有的服务，而不必跑几家服务公司。 (2)提高服务的透明度，加强跟踪查询系统，现已有包括德国在内的10个欧洲国家能够通过与因特网相连的电脑查询自己的包裹寄送状况。德国邮政的近期目标是：使跟踪查询系统遍及整个欧洲。 (3)在欧洲扩展增值业务，如国际邮购等。这些增值业务围绕德国邮政的核心业务开展。 (4)德国邮政集团的另一战略是其国际快递业务的扩展，采用航空运输确保以最快速度投递邮件。这一战略通过收购敦豪国际快递公司的股份得以实现，这种新的战略合作方式大大提高了德国邮政的国际业务质量。 德国邮政集团在中国的发展 德国邮政集团非常重视亚洲市场，德国邮政集团通过Danzas和DHL在亚洲的物流和快递领域进行业务拓展。2002年以来，DHL在亚太地区的投资占全球投资的三分之一，而对中国的投资超过任何一个亚太国家或地区。 作为最早进入中国的国际速递业巨头，DHL和中方合作伙伴共同组建的“中外运敦豪国际航空快递有限公司”已经在中国市场建立了完善的快递网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等4个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市。中外运敦豪目前还在继续拓展网络布点，以求网络的进一步完善。
什么是循环取货 MILK RUN我们称之为“牛奶取货”或“循环取货”，来自牛奶公司天天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶。 循环取货模式是一种制造商用同一货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式，具体运作方式是天天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供给商处装上预备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供给商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供给，发运货物少的供给商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供给。 国内最早是汽车制造业（东风、上海通用）使用的一种物料集货模式，这种模式不是由供给商自己将配件运送到客户工厂那里，而是由签定合同的物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供给商处取货，再集中送到客户工厂，这样可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低供给商送货成本，提高物料供给的灵敏性和柔韧性。 循环取货的应用分析 循环取货方式——上海通用汽车的实践和应用 上海通用汽车有限公司成立于1997年6月l2日，是由上海汽车工业集团总公司与美国通用汽车公司双方合资组建，总投资15.2亿美元，双方各占50%股份。 上海通用汽车自1998年l2月17日建成投产以来，先后推出了别克轿车、别克GL8商务公务旅行车、赛欧轿车以及赛欧SRV休闲车；并在国内汽车行业率先实现了4种车型平台的共同生产。 在过去的几年中，尽管上海通用汽车遵循市场拉动的方式组织安排生产，但是国内零部件供给商的供货方式主要还是依靠供给商自己供货。 目前，为上海通用汽车直接配套的国内供给商有152家，其供货方式如下： 1、一些大件供给商实施了“门对门”的直接供货，即供给商直接将零件排序送到上海通用装配车间门口，如座椅等。 2、一些供给商把零件送到上海通用四周的仓库，进行存储、排序，再送到上海通用，如车门外饰板等。 3、绝大多数的供给商先把零件送到上海通用的第三方物流RDC— — 零件再包装中心，然后由RDC配送到上海通用。 这种供货方式的弊病随着车型的增加、国产化率的提高，以及供给商绝对数量的增加而愈来愈严重： 1、随着国内供给商绝对数量的增加，使得DOC零件配送中心及上海通用的接收更复杂、更繁忙。 2、供给商虽然根据上海通用的物料拉动单送货，但实际上还是一种“PUSH”推动式的送货；供给商在均衡生产、库存、运输效率的考虑中，在可能情况下，会尽量地增加整车厂的库存。 3、运输效率——运输成本和容积率；有些生产小零件的供给商在运输成本的压力下，会一次生产产量大、输送运输成本最低、容积率最高的零件，其结果要么是库存高、要么是运输成本高。 4、安全供货风险高。 目前许多供给商把零件的运输外包委托给社会运输单位；而这些运输单位由于在治理技术、服务方面有种种差距，不得不在价格方面恶性竞价，其结果是车况差、司机素质差、安全运输差、及时性差，造成安全隐患层出不穷。 循环取货 循环取货可以最大限度的减少以上的种种弊端。 1、循环取货方式。如图1所示： 循环取货是由一家(或几家)运输承包商根据预先设计的取货路线，按次序到供给商A、B、C取货，然后直接输送到上海通用或零件再分配中心(RDC) 循环取货是一种非常优化的物流系统，是闭环拉动式取货。其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式；它把原先的供给商送货—— 推动方式，转变为上海通用委托的物流运输者取货——拉动方式。其优点是： 1）有利于空箱周转。 2）有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货。 3）有利于运输效率及容积率的提高；在相同产量下，运输总里程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高；从而运输成本将大大下降。 4）循环取货有利于准时I生，使取货、到货窗口时间计划更合理，零件库存更少、更合理。 5）循环取货是由整车厂委托专业物流运输承包商进行运作，运输车辆的状态、司机的素质和专业要求以及培训等因素得到保证，从而使安全供货得到保证。 上海通用委托一家专业性物流咨询公司进行循环取货的路线和方案设计、更新和维护；委托另一家专业物流运输商进行循环取货运行。 2、循环取货的流程和责任： 1）循环取货流程。如表1所示： 2）循环取货的职责。如表2所示： 表2 上海通用物流策划治理层承运商供货商 ·跟踪物流·路线设计·设备·物料堆放 ·供货商治理·路线维护·司机和资源·违规警示报告 ·供货商培训·成本分析·日常路线操作·料箱卸货 ·料箱回收·物流项目治理·取货验证·窗口时间 ·收货·承运商治理·偏离路线报告·精确数量 ·生产安排·供货商事先培训·零件误差报告 ·生产计划·监控绩效·按计划、规格操作 ·通知改变 ·供货商付款 循环取货的路线设计 循环取货的方案设计是成功的要害。上海通用委托富有国际化经验的美国RYDER公司来承担物流策划治理的职责。 1、循环取货的路线设计首先要了解国内供给商的地理位置。如表3所示： 表3 省市供给商数量日运量百分比 上海758O％ 江苏2516％ 浙江133.04％ 北京2O.14％ 河北20.08％ 湖北20.03％ 安徽20.02％ 福建10.5％ 山东10.O6％ 江西1O.004％ 吉林10.0O1％ 调查结果显示：上海通用的国内供给商有75家位于上海，占供货比例的80％ ；有25家分布在江苏，占供货比例的16％ ；有13家分部在浙江，占供货比例的 3％ 。 上海通用的供给商比较集中在江、浙、沪一带，给循环取货的实施创造了有 利条件。 2、分析供给商依车型平台供货的情况。如表4和图2所示： 表4 平台供给商所占百分比零件种类 1ll％54 233％236 31O％265 446％1259 分析得知：有40%的供给商同时向别克轿车、GL8商务公务旅行车、赛欧家庭轿车以及赛欧SRV休闲车四种平台供货。有87%的供给商供给二种平台以上的零件。这个结果为共线生产的车型平衡以及循环取货的路线稳定性和装载率创造了较好的条件。 3、确定运输车辆的参数。 运输车辆的选定充分考虑了国内交通状况，以及供给商的实际情况。在国外往往采用集装箱卡车来进行循环取货，但国内的集装箱卡车成本高、且国内供给商的送货平台都没有专门为集装箱卡车而设计；我们就选用12米和8米以及5米的卡车改装成的开启式箱式车，并采用侧面开启方式，以扩大装卸工作面、提高装卸效率。运输车辆参数。如表5所示： 表5 卡车种类车辆尺寸(米)最大载货能力 长宽高容积(立方米)重量(公斤) 12米122.42.46112,000 8米82.42.4418，000 5米521.9162，000 平均设计时速： 市区：9km/hr 郊区：35km/hr 长途：60km/hr 循环取货延伸到外省。生产点取货，其他省市可用供给商原包装。 主要工具为8M和12M卡车 上海市内为5M卡车 限制供给商的业务操作时间 DD供给商在最后一站 DD供给商最少每班一趟 每一站停留3O分钟 对于长途运输设置两个司机 对于上海地区设置一个司机 不包括除上海、江苏及浙江以外的省市，最终确定了循环取货的方案，共计46条线路。 上海通用的财务分析显示：在完全实施循环取货方式以后，每年可节约零部件运输成本三百万元人民币。从上海通用2001年9月份开始试运行的二条路线，6家供给商的情况来看，运输成本节约30%，送货准时率、正确率都明显提高，没有因物料短缺的原因造成上海通用生产停线。 循环取货的应用问题分析 同样是汽车制造企业，有些实施循环取货后有效地降低了成本，优化了供给物流运作，而有些则未取得预想的效果，而实际上，国内已声称应用循环取货模式的企业除了上海通用和上海大众外似乎都没有尝到甜头，他们大多遭碰到以下问题： 1、制造厂生产计划不连贯 在正常的情况下，制造厂根据市场需求和工厂实际制造能力制定出月/周/日生产计划，再将之转化为生产物料的需求或送货月/周/日计划，然后按计划去各供给商处取货。但是由于市场猜测不准确或生产内部的缺陷等导致无法制定连贯的生产计划，进而物料需求时间、数量和种类经常毫无规律地变化。 2、信息共享不充分 供给链的良好运行需要整体协作，制造商在生产猜测、计划和组织上的变化或问题应及时通知供给商，以便其对自身的生产计划进行调整。同时制造商也需要了解供给商在生产制造方面的更多信息，以安排生产计划。第三方物流企业也须及时把握双方的信息，否则无法为客户进行适当的运输、仓储等物流规则。在国内，实施循环取货的制造企业要么信息化程度不高，要么是自身的信息化基础尚好但其众多的供给商信息化建设没有跟上，信息的交互出现断层，另一方面国内企业之间往往缺乏信任，出于商业机密的考虑或担心信息过多透露导致在谈判中利益受损而对信息共享较为保守。 3、供给商不配合 循环取货支持下的JIT供给使得中心制造企业的库存可降至最低，而作为强势的制造企业往往会要求供给商抬高安全库存以保证每次顺利地取货。另一方面，供给商原先自行送货时很多都拥有自己的运输车队，运费都打在货物的价格里，不需要供给商承担，很多小供给商的自备车基本上是大制造商在供养。而制造企业实行循环取货后，运输作业由制造商委托第三方物流商或者制造商自己来执行，供给商自有车队的车辆设备以及人员等的处置问题较为棘手，因此供给商对此的态度非常被动也不足为奇。 4、货物的质量检验问题 循环取货条件下，由于供货时间规定得较严格，而车辆配载的要求令制造商不可能派质检员去取货，同样供给商也不会派人随车入厂交付，因此货物品质检验和责任就经常出现纠纷，假如有第三方物流商参与的话这个问题就更加复杂。一旦出现质量有问题的物料，就很可能会供给商和物流作业方互相推卸责任，更重要的是，由于质量问题导致交货延迟会带来生产停顿的较大损失，同时既定的运输计划使不合格物料的回收或返修变得很难处理。 5、交通状况不佳 循环取货对取货、到货的时间要求得很严格，否则难以良好地支持制造企业的JIT计划。然而在国内，尤其是一些较大的城市，道路设计不合理，车辆遵规意识差，交通拥堵严重，这样的路况对于计算精确的到货时间来说比较困难，到货时间无论是早到还是晚到都会对生产及库存产生影响。
定量配送 定量配送指按规定的批量进行配送，但不确定严格的时间，只是规定在一个指定的时间范围内配送。 定量配送的特点 这种方式由于每次配送的品种、数量固定，备货工作较为简单，不用经常改变配货备货的数量，可以按托盘、集装箱及车辆的装载能力规定配送的定量，既能有效利用托盘、集装箱等集装方式，也可做到整车配送，所以配送效率较高，成本较低。由于时间不严格限定，可以将不同用户所需物品凑整装车后配送，提高车辆利用率。对用户来讲，每次接货都处理同等数量的货物，有利于准备人力、设备能力。 定量配送适用领域 定量配送适合在下述领域采用： 1.用户对于库存的控制不十分严格，有一定的仓储能力，不施行“零库存”。 2.从配送中心到用户的配送路线保证程度较低，难以实现准时的要求。 3.难以对多个用户实行共同配送。只有达到一定配送批量，才能使配送成本降低到供、需双方都能接受的水平。 相关条目 定时定量配送 定时定路线配送 定时配送 即时配送 准时配送
什么是物流战略控制 物流战略控制是指把物流战略实施过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是物流战略实施中保证物流战略实现的一个重要阶段。 物流战略控制的步骤 物流战略控制的步骤：确定物流战略控制标准、衡量实际绩效、纠正偏差。 1、确定物流战略控制标准 这是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据，一般由定量和定性两个方面的评价标准所组成。 2、衡量实际绩效 这是指依据标准检查工作的实际执行情况等，以便与预期的目标相比。 3、纠正偏差 衡量实际绩效之后，应将衡量结果与标准进行比较，经过比较会出现偏差，应分析原因，采取纠正措施。 物流战略控制的主要方法 1、事前控制 事前控制又称前馈控制。是在物流战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施。 2、事中控制 事中控制又称行或不行的控制。是在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行。 3、事后控制 又称后馈控制。是在物流战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。
精确第三方物流提出的背景 1．在互联网有关网站上检索要害词“精确第三方物流”，没有找到此概念。使用“精确第三方物流”用以区别其他的第三方物流。 2．讨论第三方物流以及定义精确第三方物流目的并不是力求在理论上寻求什么突破，而注重其对于中国企业物流的实践性和现实性，结合中国物流市场和企业的实际情况，从实践的角度或企业实际需要出发，从企业经营业务层面(business)上，严格定义第三方物流即精确第三方物流，并在此基础上，研究精确第三方物流的其它结构或构成问题，用于中国物流企业的实践，力图对中国企业具有一定的指导意义。 3．第三方物流讨论或者争论的焦点是什么? 在中国发展物流过程中，人们往往会听到两种不同的声音。一种声音来自物流企业——企业用户没有现代物流意识，自营物流比重过大；另—种声音来自非物流企业(工商企业)——传统物流企业治理水平不足，能力有限，只能提供简单的物流服务。 因此，国内物流界在呼吁和强调第三方物流服务时，主要是主张用户放弃自营物流，而实际上大多数和国内企业从事的可能还是单一的或简单的物流服务，比如，你不应该有汽车，我来为你运输，你不应该拥有仓库，我来为你建仓库等等。在供需之间，彼此概念的内涵有差异。一方谈的是物流；另一方说的是仓储运输或其它。 从产品和服务的一般发展过程来看，首先是存在着产品或服务，然后，才发生或发展消费，而且，作为产品和服务的提供者必须积极有效地倡导和引导消费。因此，只有在物流企业有能力或者提供了真正意义上的物流服务并且能够获得相对较好的满足度的条件下，才有信心让消费者购买自己的产品和服务。相反，物流企业—味地要求工商企业放弃自营从而购买自己的第三方物流服务，并为此进行探讨或者争论，最后只能演变成为类似“鸡与蛋”的争论。 4．关于第三方物流供需之间矛盾的实质是什么？ 在讨论或争论中，第三方物流的概念是不确切的。一方面，物流企业希望为企业提供物流服务，另外一方面，由于服务能力和实力的限制，物流企业不能解决用户本身业已存在的资源和社会资源矛盾，从而，为用户提供更加全面的物流服务。这种矛盾的实质是用户较为全面的第三方物流的需求与简单的、单一的物流供给之间的矛盾。 第三方物流说到底是第三方的物流，因此，第三方物流既要有第三方的要素又要有物流的要素，二者，缺一不可。 5．解决供需矛盾的方法是什么? 解决供需矛盾的重要方法就是利用和实现第三方物流，这个答案似乎没有更多的争议。然而，此第三方物流非彼第三方物流也。 在目前条件下，按照广义的第三方物流定义，对于大多数第三方物流企业而言，利用自己的资源或者投资为用户提供较为全面的物流服务的可能性比较小，因此，大多数第三方物流企业必须利用企业以外的资源，通过资源整合向用户提供更加全面的物流服务，这样就提出了如何实现第三方物流的课题。 6．如何实现第三方物流? 这是一个中国物流界正在面临而又必须解决的课题。一句话，第三方物流解决方案的基本思路是利用第三方物流的理念整合物流资源，通过整合资源实现第三方物流。 现代物流是—个高度集成的行业，或者说，集成性是现代物流的一个重要特征，因此，中国发展物流其中一个重要的问题就是必须解决资源整合。物流企业也只有通过第三方物流的方案才能够不断地减少工商企业的自有物流资源，化解矛盾，减轻负担，最后实现为其降低成本提供增值服务的目的。物流资源整合至少可以分成两个层次：企业整合和业务整合。企业整合可以通过兼并重组的方式，但是，企业整合的风险大、周期长、难度大(难于操作)。因此，基本的或基础的方法就是在业务层面上进行资源整合，最为迅速有效的、最可行的方法是利用第三方物流或者精确第三方物流的思想和方法整合业务资源，从业务资源整合开始，也可以提升到企业整合。 精确第三方物流的定义 如同任何—个概念一样，关于第三方物流的理解和解释，可谓是仁者见仁，智者贝智。在第三方物流的各种定义中，将其分为广义的第三方物流和狭义的第三方物流。广义的第三方物流是借用了广义的“第三方”思想，以商品交易为参照来定义第三方物流的，这种定义的含义是商品买卖双方之外的第三方提供的物流服务(比如，商品转移)就是第三方物流。按照这种理解，无论是买方承担的物流还是卖方承担的物流都不是第三方物流，除此之外的任何—方都是第三方物流。那么，在中国，那些为工商企业提供物流服务的仓储运输企业就都是第三方物流企业，以此类推，那些工商企业投资的物流企业由于在法律上与投资人是不同法人，那么，其提供的物流服务也可以认为是第三方物流。因此，这种第三方物流的定义过于宽泛。 这里讨论的是狭义的第三方物流，即精确第三方物流，是以物流服务或者物流交易为参照来定义第三方物流的。 精确第三方物流可以理解(定义)为物流的实际需求方(假定为第一方)和物流的实际供给方(假定为第二方)之外的第三方部分或全部利用第二方的资源通过合约向第一方提供的物流服务。基于这种理解，全部利用自身资源提供物流服务的物流不是第三方物流，也就是说，判定是否为第三方物流，或者说第三方物流的界定条件，就是分析物流企业在提供物流服务时是否利用了外部资源或者外包。无论是广义的第三方物流还是狭义的第三方物流，尽管发包者不同，有—个共同的特点就是外包，对于工商企业（物流的需求者)而言，假如物流服务外包了，那么，就是选择了第三方物流服务；对于物流企业而言(物流的供给者)，假如物流服务外包了；那么，就是从事了第三方物流，也可以称之为严格意义上的第三方物流企业。第三方物流和第四方物流有所区别，前者是asset-based,后者是non-asset-based。 精确第三方物流的含义 精确第三方物流的含义包括： 1．第三方物流企业不利用或者只部分利用自己的资源为用户提供服务，第三方物流企业可以拥有自己的物质资源，也可以不拥有自己的物质资源。 2．第二方企业可能是—个，也可能是多个。 3．由于第三方物流企业与第一方是合约关系，因此，第三方物流企业是责任人，承担法律责任，而第二方不直接向第一方承担责任，第一方和第二方之间是业务关系，但是，没有合约关系。 4．同时，第三方物流企业与第二方也有合约，第二方直接向第三方承担责任。 5．第三方物流是至少两个以上的企业(多个法人)以多重合约的方式为第一方提供物流服务。 6．在第三方物流服务网络中，第一方可能是一个，也可能是多个。但是，第三方与第一方的合约关系应当是一一对应的。 有人认为，第三方物流是全部利用外部资源，这样，才是真正意义上的第三方物流，也有人认为，多功能的集成化的物流才是第三方物流。其实，凡事不要过于绝对。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估