什么是电放 电放与海运单都是为了便利海上运输而创设的，而且在目前的国际集装箱班轮运输实践中经常使用。 所谓的电放是指托运人(发货人)将货物装船后将承运人(或其代理人)所签发的全套正本提单交回承运人(或其代理人)，同时指定收货人(非记名提单的情况下)；承运人授权(通常是以电传、电报等通讯方式通知)其在卸货港的代理人，在收货人不出具正本提单(已收回)的情况下交付货物。电放的法律原理是：在承运人签发提单的情况下，当收回提单时即可交付货物(或签发提货单)。由于承运人收回提单的地点是在交付货物(卸货港)以外的地点(通常是在装货港)，视其为非凡情况，所以收回全套正本提单。然而，目前有关的国际公约、各国的法律(如中国的海商法)和法规中均无电放”的定义。 电放通俗点讲就是发货人不用领提单，收货人凭身份证实提货的一种放货形式。它的操作和普通的提单放货在提单补料和提单确认阶段完全一致，只是到了领取提单阶段出现了差别。电放的程序其实很简单，填了电放申请传真给船公司就行了。不要以为这是一份普通的申请，上面清请楚楚地写明了你放弃领取提单的权利。签字盖章之后，您就不要再想跟船公司要提单了。您假如已经拿了提单，又要改做电放，那您需要把全套提单交回船公司之后再填写电放申请。 电放的相关内容 关于Telex Release (电放)有： 1）电放有的简写为TLX， 少部分人简写为T/R（另：T/R还指trucking 吨车费，拖车费）。 2）电放：应签发或已签发正本B/L的货代或船公司，根据托运人或货代的要求，在POL不签发正本B/L或收回已签发之正本B/L，以E-MAIL或FAX或Telex, Telegram等方式通知Delivery Agent 将货放给B/L上的Consignee或shipper order之人（to order B/L下）。 3）shipper申请电放，通常要其出具公司正本保函或在有关B/L COPY（MEMO—B/L）上背书。保函的内容通常有：shipper’s name , voyage NO. B/L NO. Sailing date (开航日)及货代无条件免责条款。 4）切记：若签正本B/L给shipper 后，shipper才提出电放申请，须收回全套正本B/L。 5）当同意电放后，有的出具电放信，有的给出一个电放号（如密码一样，为阿拉伯数字或英文字母）。 6）做L/C （以L/C为付款条件），或B/L为order单（即B/L上Consignee栏未填收货人Business Name , （又叫 Complete 或 Full Name ），而显示为“order” 或“order of shipper”或“order of XXX Bank CO”或“order of XXX CO”,总之，只要于Consignee见有order 字样者）或空白B/L(即B/L中Consignee栏空着不填)或付款条件为Collection(托收（注：collect 则为“到付”之义）)（托收含D/P=Doc Against Payment 与D/A= Doc Against Acceptance） ，以上四种情况原则上不答应做电放。 7）电放下通常采用PP（prepaid . 预付运费）。 8）若货物有不良情况，切记：于电放信上要打上Mate’s Remark.(大付批注)。 9）电放日：通常应于货（柜）抵目的港前。 10）电放申请书上常有此句：Please kindly release cargo to Consignee here - below without presentation.（“提交，出示”） of the orginal XXX Bill of Lading.(XXX 代表 Carrier’s Name 或货代名)（在不提交×××公司的正本B/L下请将此票货放给以下载明之收货人）。 11）使用电放放货，并非不出B/L。 只是不出正本B/L（若已出，则一定要全套收回）而出B/L COPY或MEMO件。为了能详尽反映货物相关情况，使用B/L COPY件是最好之方式。 12）使用电放，通常需向客户收取电放费：USD 15左右。 做电放的几种情况 以下是做电放的几种情况： 1） 不出任何B/L（H—B/L，M—B/L均不签给客户）。客户 补料 货代 补料（注明“做电放”） Carrier(以B/L样本方式将有关情况告知对方) Carrier出单MB/L copy件 货代 传MB/L COPY 客户，客户确认OK后，：客户 传电放申请书 货代 传电放申请书 Carrier。若Carrier同意电放，通常于货装船后：Carrier 传电放信 或给电放号shipper传电放信或给电放号Consignee 货抵目的港后，Consignee凭电放信或报出电放号，找Carrier于目的港之Agent提货。此种情况多见于目的港在东南亚地区时，因为电放快而B/L流转（邮寄）慢。(船比B/L先到卸港) 2） 对M—B/L电放，使用货代的代理，签发正本H—B/L，对M—B/L电放即意味着以电放信代替M—B/L之功能（当然不可能签M—B/L正本单）。 货代给其客户签正本H—B/L，H—B/L上的shipper填客户名，Consignee填目的港客户名（即真正的收货人）。Carrier给Forwarder 的M—B/L COPY（或MEMO）件上，shipper 填货代名，Consignee填货代于目的港的代理。 上述操作也可：货代与其客户对好单后，将客户回传给Forwarder的H—B/L上的shipper一栏，由客户名改为货代名，将Consignee栏由真正的收货人改为货代之代理，其他内容不动（其他内容指品名，包装，件数，POL，POD，Delivery Agent, Gross Weight, Measurement, Cntr No., Seal No., Marks %26amp; Nos (唛头及唛码)，Notify, Place of Receipt, Place of Delivery Vessel %26amp; Voy No., Shipping on board Date等等）改完此二栏后将此单传给Carrier。以上操作中货代传给Carrier之单子上，其自己成了自己B/L之shipper 电放信：Carrier→货代→货代之代理→Carrier（货代之代理交出电放信或报出电放号后即从Carrier处取得D/O） H—B/L流程为：货代→客户（启运港）→客户（目的港）→Forwarder’s Agent(目的港客户交出H—B/L从货代之代理处取得D/O=Delivery Order)。 注：若为到付运费必嘱咐目的港代理收齐运费后才放货！此种情况除要给代理一笔代理费外还需给船公司电放费（约$15）。“华联通”公司去美国的货多采用此种情况（它于美西各港有自己的代理）。 3） 对H-B/L电放签发正本M-B/L使用货代的代理。 M-B/L流程：Carrier→Forwarder→Forwarder’s Agent at POD 货代的代理凭正本M-B/L换取D/O，电放信流程：Forwarder→客户（起运地）→ 客户（目的港）→Forwarder’s Agent 目的港客户凭电放信（或电放号）从货代代理处换得D/O。 4）双电放。不签正本HB/L与MB/L，Carrier将其制定的电放号告知Forwarder→Forwarder’s Agent→ Carrier,Forwarder将其制定的另一电放号告知shipper→Consignee → Forwarder’s Agent。 注: a)电放下,有的公司要求consignee除交出电放信(号)外还要交出B/L的fax件(预先Forwarder将此fax件给shipper →consignee).有的规定：Consignee于电放信上盖上其公章后才可去代理处换D/O。 b)对H-B/L或M-B/L电放时,并非不出提单,而通常要出copy件,将copy件fax给相关各方。 c)客户提出电放申请后,Forwarder或Carrier于电放申请书上盖上“电放章”及 “提单章”fax给客户,这样可简化操作。 d)通常货代也会给其代理人传一份电放单(上面写明有关情况)。 e)若向Carrier申请电放,有的公司要向Carrier追要电放电报(此报内容:Carrier是否同意电放及其他有关情况)。 f)对M-B/L电放下可叫Carrier出一份Memo-B/L给Forwarder%26#59;对H-B/L电放下Forwarder可给其客户出Memo-B/L。 g)国外→HKG→珠三角(进口货): 若于目的地电放,则程序为:Consignee凭头程大船提单copy 件即全程提单copy件或fax件及电放信及consignee的公司正本保函去目的地代理处换取二程正本B/L或D/O,凭此二程feeder单报关商检,提货(注:这儿的电放指的是对Ocean-B/L大船提单电放(不给客户出正本O-B/L)。 此种情况下电放信及全程B/L copy件流程为: ocean carrier→Forwarder →shipper(国外客户) →consignee(目的港客户)。若珠三角→HKG→国外(出口)下对大船B/L电放,则电放信(号)流转为:Ocean carrier→ 头程feeder→shipper→consignee。 选择使用电放的依据和风险 众所周知，提单已有国际公约、各国的法律等赋予其定义、加以规范。而“电放”实际上是使用提单时的一种非凡情况。但这种情况非常非凡，使得提单的“准流通证券”的性质，即提单可以通过交付或背书加交付自由转让的性质被消灭。目前还没有国际公约或各国的法律给“电放”赋予定义和规范。如前所述，“电放”的原理是异地收回提单，然后交付货物。这种做法也是参照了在签发提单时的非凡情况，即“异地签单”的做法。但是，“异地签单”仍然是存在着问题的，并且也有人对其做法提出过质疑，可以说“异地签单”做法的后果存在着不确定性。 严格按照本文给予“电放”的定义操作，可以避免一些不确定因素造成的影响。然而，实践中的一些做法仍然给“电放”以后承运人承担的相应责任构成风险。值得注重的问题可以包括，但不局限于： (1)托运人(发货人)申请“电放”时，承运人不再签发提单，此时，提单条款对当事人是否具有约束力的问题。 (2)提单可以适当背书(duly endorsed)后转让，“电放”时如何实施的问题。 (3)“电放”情况下的托运人和收货人都是无船承运人，作为实际承运人的船公司将货物交付给真正的货主时，是否会承担交错货物的责任问题，或者无船承运人错误交付货物时，船公司应承担的责任问题。 (4)船公司与船舶代理人之间授权不明现象的发生及其责任的承担问题。
什么是新型物流配送中心 新型物流配送中心是一种全新的流通模式和运作结构，其管理水平要求达到科学化和现代化。通过合理的科学管理制度、现代化的管理方法和手段，物流配送中心可以充分发挥其基本功能，从而保障相关企业和用户整体效益的实现。管理科学的发展为流通管理的现代化、科学化提供了条件，促进流通产业的有序发展。此外，也要加强对市场的监管和调控力度，使之有序化和规范化。 从物流配送的发展过程来看，在企业经历了以自我服务为目的的企业内部配送中心的发展阶段后，政府、社会、零售业、批发业以及生产厂商都积极投身于物流配送中心的建设。专业化、社会化、国际化的物流配送中心显示了巨大优势，有着强大的生命力，代表了现代物流配送的发展方向，新型物流配送中心将是未来物流配送中心发展的必然趋势。[1] 新型物流配送中心的特征[1] 1、配送反应速度快。新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 2、配送功能集成化。主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的集成。 3、配送作业规范化。强调物流配送作业流程和运作的标准化、程序化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。 4、配送服务系列化。强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培训等系列的服务。 5、配送目标系统化。从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。 6、配送手段现代化。使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现代化。 7、配送组织网络化。有完善、健全的物流配送网络体系，物流配送中心、物流结点等网络设施星罗棋布，并运转正常。 8、配送经营市场化。物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。只有利用市场化这只看不见的手指挥调节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。 新型物流配送中心的基本条件[1] 1、高水平的装备配置。新型物流配送中心面对的是成千上万的供应厂商和消费者以及瞬息万变竞争激烈的市场，必须配备现代化的物流装备。如计算机网络系统、自动分拣输送系统、自动化仓库、自动旋转货架、自动装卸系统、自动导向系统、自动起重机、商品条码分类系统、输送机等新型高效现代化、自动化的物流配送机械化系统。缺乏高水平的物流装备，建设新型物流配送中心就失去了起码的基本条件。 2、高素质的人员配置。必须配备数量合理、质量较高、具有一定物流专业知识的管理人员、技术人员、操作人员，以确保物流作业活动的高效运转。没有一支高素质的物流人才队伍，建设新型物流配送中心就不可能实现。 3、高水平的物流管理。作为一种全新的物流运作模式，其管理水平必须达到科学化和现代化，通过科学合理的管理制度，现代的管理方法和手段，才能确保新型物流配送中心的功能和作用的发挥。没有高水平的物流管理，建设新型物流配送中心就成了一句空话。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 李日保.《现代物流信息化》[M].经济管理出版社,2005
什么是最佳解法 最佳解法又称“精确解法”、数学解析法，就是标准的”最佳化法”，将车辆配送问题，通过严谨的数学模型或计算机数据结构规划，利用数学法则或数据结构搜寻的方式，求得问题的解[1]。 使用者要先将所有的数据数据化，并且转换成符合表达式的数学因子，以供运算是使用，当条件都满足时，就可以经由反复的运算来获得最佳化的路线解，这种方法可以最准确的计算并且节省其运输成本，但是其最大的致命伤也是因为其反复的过程，会因子值的累积越积越大，需要许多时间来等待结果，所以时效上就差了许多[2]。 最佳解法的常见类型[3] 常见的有分枝界限法（Branch and Bound）、整数规划法（Integer Programming）、动态规划法（Dynamic Programming）。 1、分枝界限法把问题的可行解展开如树的分枝，再经由各个分枝中寻找最佳解。 2、整数规划法在数学模式中加入变量必须为整数的限制式，将问题列出目标方程序以及限制式来求解，能够将实际情形化做限制条件加入模式中，让一般人较轻易理解及方便使用。这个解法会随限制式的增加而趋于复杂，使得演算复杂度大为提高。 3、动态规划法主要是将一个大问题分解成几个小问题来求解，以反向工作的方式，求解路径中连接两点的最短距离，但是动态规划法缺乏效率，比较适合小问题和批次问题。Bodin（1983）等人同时也指出，此类方法虽然可以求得最佳解，但其求解范围太小，当需求点数目大于25时便无法使用。 参考文献 ↑ 夏新海.物流配送车辆调度优化研究[D].武汉理工大学,2004年 ↑ 物流中心的派车规划及方法.陈彦廷.清云技术学院 ↑ 邓宇佑(硕士).求解医院运输部门运输中心个数最佳化之研究
钢铁物流的前景 根据国际钢铁研究所（ＩＩＳＩ）发布的年度数据，全球钢产量在最近几十年呈现稳步上升趋势，２００４年全球钢产量首次超过１０亿吨。从世界范围来看，在发达地区和国家，如北美、欧盟、日本等地区和国家钢铁的物流量往往是生产量的数倍。 例如，欧盟成员国之间存在大量的钢材交易，是世界上钢材贸易量最大的区域，２００２年欧盟成员国之间的进出口交易量达７．８４亿吨，而２００２年欧盟的钢材产量只有１．５亿吨左右。北美的钢材国际贸易以进口为主，主要来自拉丁美洲、北美内部国家及欧盟等，交易的数量仅为欧盟国际贸易量的十分之一。日本是钢材的出口国，主要出口到中国及亚洲其他主要国家，很少进口。 作为生产原料的铁矿石方面，中国、日本和欧盟是世界上三大铁矿石进口国和进口地区，而中美、南美及大洋洲则是主要的铁矿石出口地区。从这些可以看出，钢铁物流有着很大的需求潜力。 钢铁物流运输模式 欧洲的港口经过多年的发展已经非常成熟，如德国的汉堡、荷兰的鹿特丹、比利时的安特卫普，这些港口依靠着欧盟的巨大市场，定位于货物集散、大进大出的物流分拨功能，在钢铁物流的运输中发挥着很大作用，非凡是欧盟从中南美和大洋洲进口大量铁矿石，都是以海运为主要的运输方式，完善的港口基础设施使得欧盟铁矿原料进口的港口作业成本相对较低。而欧盟成员国之间的钢材运输则以铁路运输为主，欧盟成员国之间建立了十分发达的铁路网络以及铁路信息基础设施。 日本是一个典型的海运首家，其所用的原材料要从大洋洲、中南美以及亚洲其他国家进口，而生产出来的钢材绝大部分都出口到中国及亚洲其他国家，还有少量出口到美洲，海运是其钢材国际运输的主要方式。有数据显示，在日本的海运货物中，钢铁货物占海运总量的２０％左右。而日本钢铁的国内运输则以卡车为主。 主导的物流组织形式 国外发达国家和地区钢铁物流的组织形式与我国有些不同，他们很少有使用自有设施承担物流作业，而是把物流业务外包给独立物流公司。一般专业做钢铁物流的企业往往其前身是大型钢铁企业的物流部门。像在美国、日本、欧盟等国家和地区，一些钢铁物流企业是从钢铁公司剥离出来的，比如美国钢铁集团旗下的美国钢铁物流公司，日本最大的钢铁物流公司——日铁物流株式会社也是日本钢铁集团旗下的。 另外，在物流行业发展相对比较成熟的地区，往往有较大的第三方物流企业和航运企业。这些企业运作规范、网络健全，并把握了相当数量的运力，可以形成一定规模经济效应。从事钢铁物流的大型第三方物流企业还有美国的Ｔｒａｎｓｔａｒ物流公司、欧洲的Ｓｔｉｎｎｅｓ公司等。此外，物流组织形式方面也越来越重视应用物流共同化，即不同企业之间的运输合并和设施共用，以更有效地利用物流资源。 我国钢铁物流的现状 目前，国内钢铁产品大部分还是通过市场流通到达用户手中，钢厂直销力度虽然在加大，但相比4亿吨的产量，直销的比例还比较小。放眼整个钢铁供给链，钢铁物 流技术水平明显偏低，主要体现在组织化、标准化和专业化程度低，交易市场和加工配送中心、物流中心布局不合理，物流效率低、成本高。钢铁生产领域外的销 售、运输、加工、配送、仓储等物流环节还没有形成通畅的流程，各个环节之间缺乏有效衔接和协调。同时由于物流相关企业信息化程度还较低，物流信息系统相对滞后。 据不完全统计，目前我国钢铁贸易流通企业有20万家之多，仅在上海就有6000多家。国务院发展研究中心时常经济研究所所长、研究员任兴洲认为，我国存在大量的钢材交易市场和钢材经销商的情况，与下游产业组织化程度低有密切关系，我国钢材消费主要是大量分散的、规模相对较小的建筑公司、金属加工企业和工程 项目，耽搁用户对钢材需求量少，种类多，而且不确定性大，钢铁企业无法直接满足这些分散的、需求量较小的用户的需求，而交易市场和钢材经销商则通过其集散 功能，满足终端用户对不同品质、不同材质、不同规格的用钢要求，完成钢材从生产企业到最终用户的转移。 近年来，随着国际钢铁企业的物流化与信息化，我国钢铁企业发展钢铁物流化已经成为了一个必然的趋势。目前我国钢铁企业物流的发展虽然处于一个起步阶段，在很多方面还有待进一步的完善和改进，但我国有几家大型的钢铁企业在钢铁物流这一方面的进展已经初见成果，取得了成功。 国内钢铁物流中心大致可分为三种类型，即产地型、消费型和交通型，或综合上述2~3种的综合型。目前大部分主要为消费型和交通型，靠近消费地区，贴近终端 用户，并且交通便利。这些钢铁物流中心首先是钢厂或贸易商自有资源的剪切加工，其次为社会提供外来加工，而其加工业务首先依靠自身贸易的带动。 从钢铁物流中心的运营主体来分，大致有两类，即钢厂和贸易商。对钢厂来说，建设钢材加工配送中心或物流基地，能够延伸钢厂产品链，增加产品的附加值，能 够发展更多直供户并贴近直供户，稳定销售渠道，有利于稳固钢厂与用户之间供给链，形成自身完整的供给链体系，结成产业联盟，同时获取更为可观的利润。所以，到目前有越来越多的钢厂投身到建立加工配送中心的“革命大潮”中。 我国钢铁物流存在的问题 我国钢铁物流企业在物流成本的治理与控制方面还存在着很大的缺陷，与国外发达国家的差距还很远。我国的钢铁企业，在减少库存、提高资金利用率方面还有很大的发展空间。要充分发挥我国现有资源，大力发展现代化物流和信息化治理制度，最大限度的满足客户需求，降低物流成本，从而实现我国传统钢铁企业向现代化钢铁物流企业的转变。 钢铁物流缺少全国市场的统筹规划，没有形成把物流变成干线运输、加工配送两个层次的格局，把多对多的网络理顺，找到合适的结点，结点之间是干线运输，结点四周是区域配送，把全国的网络变成这种构架，物流的布局就成功了。在整个钢铁流通行业中，制造厂商缺少物流外包理念，缺少专业化的解决方案和专业服务商，致使专业化的解决方案很难形成，缺少专业服务商这个问题要逐步解决。 应该说，当前我国物流的成本相当高。虽然社会物流总成本占GDP的比例在继续下降，但比重仍然偏高。据统计显示，2003年，全国社会物流总成本为 24974亿元，同比增长13.6%，较同期物流总值27.5%的增长速度低13.9个百分点。其中，运输成本为14028亿元，同比增长15.1%；保管成本为7376亿元，同比增长15.1%；治理成本为3570亿元，同比增长7.3%。 要尽快提升我国钢铁现代化的物流水平，促进钢铁资源有效、合理的利用。需要注重以下几点： 首先，钢铁行业的物流缺乏整体规划，各环节没有理顺，布局不合理，物流成本很高而方式单一，物流市场无序竞争，导致整体效益不佳。 其次，专业化程度不高，业态发展不平衡。目前钢铁企业的“大而全”、“小而全”现象使得钢铁企业的物流专业化程度低，运输、仓储水平落后，物流中心和配送中心的建设在规模和发展速度上都无法适应现代物流的要求。 再次，物流专业人才短缺，培育也比较困难。物流人才是钢铁行业物流发展的要害，也是物流企业成长的保障。但我国无论是钢铁企业或钢材流通领域的物流治理或者是人才培养，都还相当滞后。 最后，信息化程度低，现代营销和经营水平不高。目前，钢铁企业大多处于电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段。绝大数钢铁企业是靠纸为媒介来传递信息，这显然无法实现钢材的现代物流；同时也与现代物流系统所要求的--物流信息在相关企业进行广泛的交换，在相关交易者之间进行网络连接还不衔接。 我国钢铁物流的未来 随着我国逐渐进入重化工业时代，钢铁企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的治理已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘利润的空间十分有限。在这种情况下，很多钢铁企业开始把目光转向对传统物流模式的改革上。因此，供给链治理和现代物流体系建设尤其令人关注。这是因为高效率供给链和合理物流相结合，可以使整个生产流通结构得到改善，为企业获得竞争优势提供有力支持，并可大大降低物流成本，为企业带来可观效益。 可以看出生产商正在走出生产环节，关注流通，关注物流；流通商抓住网络延伸增值服务，物流商也在积极与企业合作，取得整合资源的良好效果。中铁科技物流公司与包钢合作，把供给物流与销售物流结合在一起，有效整合资源，包钢在铁路的终端，解决好资源的进与出，把上下游连接起来，可以实现资源的有效整合，中铁科技物流通过与包钢的合作，成为国内较为成功的钢铁物流供给商。此外，有形市场的电子化，成为钢铁物流的新探索并开始向物流配送领域延伸。 总之，市场的变化和科学发展观的要求，“十一五”期间钢铁行业面临深刻的变革，钢铁物流具有巨大的发展空间，面对这样的形势，不仅钢铁企业需要认真对待，流通商也要有应对的战略。学习物流的知识、关心物流的发展、探索物流的实践，将会成为钢铁生产和流通领域发展的热点。让我们加强交流、加强合作，共同为推进钢铁物流的发展作出应有的贡献。
什么是价值流 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供给商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供给商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供给链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。 价值流的特点 （1）隐蔽性，价值流是在整个供给链的运作过程中，需要有关人员去挖掘； （2）连续性，价值流是在供给链上连续不断地进行的； （3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。 价值流对治理的启示 一、连续流动性 连续流动性是指价值流在供给链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流治理把企业生产与超市治理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。 企业确定生产需求后，就要从原材料供给到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。 企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我治理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。假如不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。 企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流治理中，首先应保证生产作业的连续流动性。 二、价值流图分析 实现精益生产治理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流治理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。 价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供给商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括预备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 三、标准化作业 为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和治理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。 在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个要害计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。 只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营治理水平的目的。
什么是冷链物流 冷链物流泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程。 冷链物流的适用范围 冷链物流的适用范围包括：初级农产品：蔬菜、水果；肉、禽、蛋；水产品、花卉产品。加工食品：速冻食品、禽、肉、水产等包装熟食、冰淇淋和奶制品；快餐原料。非凡商品：药品。由于食品冷链是以保证易腐食品品质为目的，以保持低温环境为核心要求的供给链系统，所以它比一般常温物流系统的要求更高、更复杂，建设投资也要大很多，是一个庞大的系统工程。由于易腐食品的时效性要求冷链各环节具有更高的组织协调性，所以，食品冷链的运作始终是和能耗成本相关联的，有效控制运作成本与食品冷链的发展密切相关。 冷链物流市场分析 1、冷饮物流市场分析 我国冷饮物流市场的消费总量从1990年55万吨增长到2002年的147万吨。消费4的季节性差异逐步消失，目前国内人均消费量已达到1.1kg，但与世界平均水平和发达国家相比，差距很大，市场潜力也很大。据上海市食品研究所猜测，2005年全国冷饮产量计划达200万吨，2010年达到260万吨，人均消费量可达到2公斤/年；2015年产量将达到310万吨，人均消费量可达到2.4公斤/年。随着人们冷饮消费习惯的改变、人均收入增加、消费群体不断扩大以及我国城市化的发展，一段时间内，冷饮的生产销售仍将呈上升趋势。 我国冷饮物流生产企业主要集中在较为发达的华东、华北和中南三大地区，广东、北京、上海、东北是目前产销量最集中的四大地区。2002年，冷饮行业销售量超亿元的大型企业只有9家，中型企业也不过18家，其中内蒙古伊利全国产销量超过10万吨，实现销售额近9亿元，为全行业第一，伊利、蒙牛等品牌在主流的占有率超过80%，已初步形成寡头垄断局面。虽然国内冷饮产销稳步上升，但是由于市场竞争十分激烈，冷饮生产进入微利时代，统计资料显示，食品工业年平均销售利润率最低就是冷冻饮品行业，目前行业整体处于亏损状态。 2、肉制品冷链物流市场分析 据猜测，国内肉类消费将由2001年的6373万吨增长到2010年的10000万吨左右，继续保持稳步上升趋势。国内肉制品消费将由目前的250万吨增长到2010年的1300万吨左右，未来增长空间巨大。我国肉制品加工业已经经历市场启动阶段，目前正值成长期。此阶段的特点是消费群体迅速壮大，产量与销售额持续增长。主要肉类人均占有量处在世界先进水平，肉类制品人均占有量远低于发达国家。在未来10年内，肉类加工业将进入一个新的高速发展时期。 肉类食品的消费除在城市仍有扩展的余地外，在农村有着更大的增长潜力。随着我国农村城市化进程的加快和农民收入水平的提高，肉类食品消费数量会在较长时期内持续增长。到2010年，国内肉制品人均年消费量将达10公斤，肉制品占肉类总产量比重将上升到13%左右，但也只达到目前发达国家肉类转化率1/3的水平。 肉制品的加工利润率为2.93%，经济效益比较好。2002年肉制品企业中，销售收入超过50亿元的有2家，分别是河南双汇实业集团公司和山东金锣企业集团总公司。超过20亿元的有2家，分别是山东大龙实业公司和山东华盛集团总公司。超过10亿元的有4家，有近1/2的产品销售收入集中在大型企业。山东、河南两省丰富的原料资源和独特区位优势，使其成为国内肉类加工业的集中地。2002年山东省肉类加工企业162家，占全行业总数量的16%，其次是河南省有139家。2002年山东省占全国总销售额的40%，达263.64亿元，位居第一；河南省约占20%，为126.96亿元。两省合计超过全行业的 60%，行业集中度比较高。 3、速冻食品冷链物流市场分析 速冻食品是利用现代速冻技术，在零下25摄氏度迅速冻结，然后在零下18摄氏度或更低温条件下贮藏并远距离的运输、长期保存的一种新兴食品，常见的有速冻水饺、速冻汤圆、速冻馒头等。从1995年起，我国速冻食品的年产量每年已20%的幅度递增，年产量接近1000万吨。据不完全统计，近年来，我国现有各类速冻食品生产厂家近2000家，年销售额达100亿元。自1999年起的连续3年，全国连锁超市中销售的食品日用品中，速冻食品销售额均名列第一。 速冻食品品牌中，三全、思念、占据重要位置，并均以超过10%的市场占有率雄居第一集团。三全更以5亿元的年销售额成为全国速冻食品市场的龙头企业。第二集团品类众多，但每一种所占市场份额均十分有限。 速冻食品对贮藏运输要求十分严格，必须保证在零下18摄氏度以下。目前，专业化、社会化、并能不断适应市场变化的速冻食品冷链配送体系尚未形成。 4、乳制品冷链物流市场分析 自1990年以来，我国以牛奶为主的乳制品进入快速发展期。1990-2000的10年平均增长率为12.1%，位居世界第一。2003年产量达到1625万吨，人均占有量达到10.4公斤/人。 一般情况下，生产的鲜奶都需要运至乳品厂进行加工，属于鲜度要求严格的商品，天天都要配送。假如运输不当，会导致鲜奶变质，造成重大损失。为保证质量，鲜奶运输有非凡的要求：为防止鲜奶在运输中温度升高，尤其在夏季运输，一般选择在早晚或夜间进行；运输工具一般都是专用的奶罐车；为缩短运输时间，严禁中途停留；运输容量要严格消毒，避免在运输过程中污染，容器内必须装满盖严，以防止在运输过程中因震荡而升温或溅出。 正因为如此，为了能保证质量，专业奶类企业大都是希望自己运输，外包物流的意愿不是很高。即使外包，也是大多是部分区域短途配送和路线运输外包，而且对技术和质量的要求比较高。 冷链物流的发展策略 由于一些企业不具备专业的冷链物流运作体系，也没有冷链物流配送中心，而冷链物流中心的建设是一项投资巨大、回收期长的服务性工程，建立冷链物流中心显然不适合他们。这些企业可与社会性专业物流企业结成联盟，有效利用第三方物流企业，实现冷链物流业务。 物流企业可与工商企业结成联盟，先期按条块提供冷链分割的冷链运输环节功能服务，输出有针对性改进的物流治理和运作体系。冷链运输是冷链物流的要害环节，尤其是乳制品要求严格，需要天天配送。鲜奶的质量要求比较高，需要非凡条件的运输，零售业与厂商结盟实现鲜奶的保质运输。由于生产厂商有一整套的冷链物流治理和运作系统，能在运输中保证鲜奶的质量，建立由厂商直接配送的运输服务。例如，一些大型超市与蒙牛建立长期的合作关系，由蒙牛直接配送，利用蒙牛运输要求和运输工具直接到达超市的冷柜，避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。随着合作的进展，与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流治理和运作体系。 麦当劳餐厅的冷链物流则是以外包方式完全包给第三方物流企业即夏晖公司。夏晖公司是麦当劳的全球物流服务提供商，为麦当劳提供优质的服务。夏晖公司为了满足麦当劳冷链物流的非凡要求，投资建立多温度食品分发物流中心。分为干库、冷链库和冷冻库，配有冷链冷冻保存设备及冷链运输设施，保质保量的向麦当劳餐厅运送冷链货物。 共同配送是经过长期的发展和探索优化出的一种追求合理化的配送形式，也是美国、日本等一些发达国家采用较为广泛、影响面较大的一种先进的物流方式，它对提高物流运作效率、降低物流成本具有重要意义。 由于冷链物流的低温特点，物流企业单独建立冷链物流中心，投资成本高，而且回收期较长。而因为冷链食品的特点相同，社会整个冷链物流业应该联合起来，共同建立冷链物流配送中心，实现冷链物流业的共同配送。 从微观角度看，实现冷链物流的共同配送，能够提高冷链物流作业的效率，降低企业营运成本，可以节省大量资金、设备、土地、人力等。企业可以集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散，扩大市场范围，消除有封闭性的销售网络，共建共存共享的环境。 从整个社会角度来讲，实现冷链物流的共同配送可以减少社会车流总量，减少城市卸货妨碍交通的现象，改善交通运输状况；通过冷链物流集中化处理，有效提高冷链车辆的装载率，节省冷链物流处理空间和人力资源，提升冷链商业物流环境进而改善整体社会生活品质。 冷链物流发展模式探讨 目前，国内的零售商虽然希望提高冷链的可靠性，但他们普遍认同应由供给商负责将产品运送到零售点，而供给商由于成本和实力原因又不愿在食品安全上投入更多。同时，由于多数的零售点密度不足，分布在全国各地且还在不断扩张，产生大量的配送成本，而供给商又处于单干状态，使冷链物流难以实现规模效应。 冷链物流要发展就要从冷链市场上下游的整体规划和整合这个要害问题入手，建立一个能满足消费者、供给商和零售商三方面需求的、一体化的冷链物流模式。 整合冷链必须着手于建立一个基于整合冷链市场现有资源，为冷链市场提供一体化服务的平台，这个平台可以通过现代化信息技术、网络技术以及先进的全温层配送解决方案，为冷链市场发展开创一种全新模式，从而在节约社会资源、降低物流成本、提高效率、减少社会环境污染的同时，创造企业效益。 这个公共服务平台分为三个层次：网络平台、信息化服务中心、实体物流网络 1、建立冷链物流公共信息平台与冷链应用服务网络平台。 整合冷链物流从上游供给商到下游用户各个环节，将冷链物流产品供需资源数据库与冷链物流行业商业资源数据组织起来，为供需双方及冷链物流等各环节服务、设备提供商等各方，方便、及时、准确的提供：信息共享、交互、全程交易、决策支持、数据挖掘等功能，从而建立面向交易、综合服务的冷链物流行业完全电子商务。 2、整合现有冷链资源，为冷链个环节企业、服务商提供高效的信息化解决方案，提升冷链物流效率，节约社会资源。通过推进现代先进物流信息技术的应用（如RFID、GNSS、GIS、GPS等技术），实现数据的采集与应用，提高冷链物流的作业效率，降低冷链物流成本。根据冷链物流企业特点及信息化需求状况，针对不同的应用主体，研究论证并建立相关信息化系统。 3、实现冷链物流实体平台的建设，整合现有社会冷链资源，结合新型冷藏仓储、运输技术、材料等（例如蓄冷保温箱）、先进的物流作业方法，运用科学、先进的物流治理方法与商业模式，优化冷链物流实体网络，探讨及建立新型高效的冷链物流业务模式。 麦当劳的冷链物流 “麦当劳不仅仅是一家餐厅。”麦当劳创始人雷·克洛克曾是一位奶昔机推销商，54岁开始了经营麦当劳的传奇事业。50年后的今天，麦当劳已经在全球120多个国家拥有29，000多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。在这个群体力量的成功故事中，物流伴随“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或缺的角色。 1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳天天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？ 麦当劳的土豆、面包和鸡块——高质量的需求 在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供给、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供给。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。 为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供给商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。 在面包生产过程中，麦当劳要求供给商在每个环节加强治理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。 麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过非凡的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供给商必须在鸡蛋产下来3天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，然后清洗、消毒、打油（起保护膜的作用），冷藏保存。麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下，必须在45天内用完，以保持新鲜美味。 麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向的判定。消费者对食品安全的要求越来越高，低价竞争只能对供给链产生伤害，价格竞争将被质量竞争所取代。为此，麦当劳愿意在别人无暇顾及的领域付出额外的努力。 比如，麦当劳要求，运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22摄氏度，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，全程开机。同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以节省一半以上。但是，麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为果断禁止。“打个比方，在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合体。”其物流供给商这样形容麦当劳的立场。正如餐厅并不是麦当劳的全部，运输中的质量控制，只是麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的食品加工制造商、包装供给商及分销商等构成的采购网络支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速的财务统计及分析软件助阵。 麦当劳和夏晖——独特的外包模式 谈到麦当劳的冷链物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3PL”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。 麦当劳没有把物流业务分包给不同的供给商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。 随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择越来越多，流通链也越来越长，麦当劳要求夏晖提供一种网络化的支持，这种网络能够覆盖整个国家或者整个地区，不同环节之间需要高效的无缝对接。与麦当劳合作了整整30年的夏晖，流通网络的整合能力得到了长足进步，拥有其他公司不可匹敌的经验。即便如此，对于夏晖来说，在中国完成这项工作也非轻而易举。“在北京、上海、广州这些大城市，至今也没有形成网络化的物流系统。从批发站订购货品然后用面包车 运送，还是很多企业通用的方法。在这种单批量送货模式下，不仅无法保障产品的质量，还直接导致物流市场的低价竞争。”夏晖的一名物流经理对此颇有感慨。他认为，这种低价竞争将会给中国的物流市场带来很大的压力。 而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供给中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“假如你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供给商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。 另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24， 000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供给商提供咨询服务。
什么是绿色仓储 仓储是指通过仓库对物品进行储存和保管。现代仓储业已向供应商与消费者两头延伸，具有核查验收、拣、配货、加贴标签、重新包装等诸多功能，这使得仓储过程中要注意非绿色因素的影响，如仓储过程中的物资损耗、异味污染等对环境产生影响。 绿色仓储是指以环境污染小、货物损失少、运输成本低等为特征的仓储。仓储本身对周围环境产生影响。例如，保管、操作不当引起货品损坏、变质、泄漏等；另外，仓库布局不合理也会导致运输次数的增加或运输迂回。 所谓绿色仓储管理就是要求仓库布局合理，减少运输里程，节约运输成本。 绿色仓储的要点 1、要求仓库选址要合理，有利于节约运输成本。过于密集，会增加能源消耗，增加污染物排放；过于松散，则会降低运输效率，增加空载率。仓库布局要总体规划，依据企业可持续性发展战略要求，做到绿色仓储化。 2、仓储布局要科学。使仓库得以充分利用，实现仓储面积利用的最大化，减少仓储成本。 3、仓库建设前应当进行相应的环境影响评价。充分考虑仓库建设和运营对所在地的环境影响，对于易燃、易爆商品不应放置在居民区，有害物资仓库不应安置在重要水源地附近等。
德国敦豪快递服务公司 敦豪公司(DHL)于1969年在加利福尼亚建立，面对的是国际快递客户。DHL增设了更为方便的手机短信服务，在原有互联网查询的基础上，进一步方便其客户随时确定货物的传递状态。 敦豪是一家私营公司，主要的合作伙伴是德国邮政世界网络，汉莎和日航航空公司。 2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。 敦豪在全球快速、安全和及时的运送货物。这其中的基础是我们广泛的网络，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率。一方面，这使我们的服务可以遍及世界每一角落，另一方面，我们可以树立在当地市场上的品牌形象并能充分理解当地市场和客户的需求。 在物流领域，全球化正在创造出比以往更加复杂的供给链。DHL全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势。我们既提供种类齐全的标准化服务，同时也提供定制化的行业解决方案。这是达成我们的全球客户要求的高标准的唯一方式。 DHL的服务网络遍及全球220多个国家和地区。全球约285,000名尽心尽职的员工向120,000多个目的地的客户提供快捷、可靠的服务。 DHL是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的海运和合同物流提供商。DHL为客户提供从文件到供给链治理的全系列的物流解决方案。 DHL的由来 DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。 1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。 一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。 坚持为客户节约财富 凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。 成功之路 1969，Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn在旧金山创立了DHL。 1971，DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。 1972，开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。 1974，在伦敦开设第一家英国营业机构。DHL在全球已经拥有3,052家客户和314名员工。 1976-1978，业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。 1977，在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。 1979，DHL 将服务扩展到包裹递送。这之前只提供文件递送服务。 1983，DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递公司。在美国的辛辛那提设立国际分拨中心(hub)。 1985，在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165,000票货物。 1986，DHL 在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。 1990，DHL与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。 1991，DHL成为海湾战争之后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。 1993，DHL投资6,000万美元在巴林建立了一家新的国际转运中心。 1998，德国邮政成为DHL的股东；在吉隆坡成立IT中心。 1999，DHL 环球快递投资了10亿欧元打造一流的航空货运机队充实欧洲和非洲网络；34架新型波音757SF货机比以往所使用的B737F型在噪音污染上减少了77％，在二氧化碳排放上减少了13％。 2002，德国邮政环球网络在1月1日成为DHL的主要股东。在年末完成了100%的控股；在亚洲的网络扩张：在10月，DHL与国泰航空组建合资公司营运航空快递货物；在美国的史考司代尔设立新的全球IT中心。 2003，DHL 对中外运的持股比例达到5%，因此成为中外运最大的战略投资者；德国邮政，DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。DHL的标准色变为黄色和红色。四月，全球所有的车辆、包装物料、办公楼的视觉形象转变开始进行。通过对安邦的收购(2002年营业额：33亿美元)，DHL将成为美国的第三大快递服务提供商。DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势。10月DHL公布了其在中国的五年投资计划：DHL将投资2亿美元大力扩充其在中国的服务能力。 2004在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心。它替换了原本设在伦敦的服务中心；DHL成为德国邮政国际邮政业务下的新品牌。DHL全球邮政在全球拥有约4,000名员工；收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart百分之六十八的股份。 2004/2005，在东南亚遭遇台风袭击之后，DHL 40多个国家和地区应政府和救援组织的要求迅速作出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助。全球的DHL员工都发起了捐款活动。 2005，从8月开始，DHL全面更换工服。在未来的9个月里，DHL 200多个国家和地区的110,000名员工将陆续换上新工服。将有140万件新工服通过DHL运送到世界各地。新工服的设计科学、美观、实用，曾经过3,600名派送员的广泛试穿。12 月，德国邮政全球网络以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel。Exel在全球135个国家拥有约111,000名员工。Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。该公司2005年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。 DHL：中国快递物流业的最大赢家 新需求创造新市场，新需求成就新辉煌。假如不是当年美国海运无法满足往来加州和夏威夷的运输需要，三位美国人就不会在旧金山市创立驰骋全球的橙黄色DHL(敦豪环球速递公司)。在今天，DHL已经成了快递的代名词，如公司白领就经常说“请你帮我把这个文件DHL过去”。 DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。1969年，在阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个创始人也在一起迈出了一小步；时至今日，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为全球国际快递与物流服务领导品牌，正一步步迈向明日帝国。 客户价值创新战略，全速决胜中国 已故治理大师彼得·德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。优秀的跨国公司企业家用于战略思考、战略研究上的时间占其全部工作时间的60％。 在迈入客户经济时代的今天，企业应该强化战略治理，积极实施基于客户经济理念的客户价值创新战略，以实现企业的可持续、稳步快速增长。 客户价值创新战略的鲜明特点就是以客户需求为本位。客户价值创新战略首先考虑的不是企业产品的成本、利润等等，也不是与同行之间相比的所谓差异化，而是完全以客户视角看问题。 DHL秉承为客户提供最佳服务、创造最大价值的客户价值创新战略，自成立以来，一直担任着改革创新的先锋，站在高科技领域的最前沿；本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。 在谈到近年来取得的成绩时，中外运敦豪董事总经理吴东明说：“今天的成绩离不开客户的信任和支持，而取得客户的全心信赖则是凭借我们多年来潜心打造的高标准、个性化服务。” 战略目标：巩固第一、引领市场 DHL在中国的发展战略非常清楚，其远景目标是做到空运业全国第一，海运业第二，物流业前三名，做中国快递物流市场的市场领导者，并保持全面领先优势，在国际快递行业中提供最佳服务给客户。正如敦豪运输物流大中华地区资深副总裁莫志明所言：“我们的战略目标是巩固DHL在货运市场第一的地位，做合同物流领域中的领跑者，为客户提供端对端的服务。敦豪运输物流将在空海运领域为客户提供优质服务,包括拼装及物流治理；在高科技领域继续保持其优势，并且在汽车、快速消费品、零售及工业领域进行多元化发展，扩大客户范围。” 为了将战略目标落到实处，中外运敦豪还把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，从客户、流程及人才这三个角度设定具体的绩效测评指标，这样治理层就可以及时跟踪并修正指标，不但提高了效率，也增加了透明度，治理上更加便捷有效；虽然中外运敦豪的各个分公司之间可能存在地区差异，但评估体制是一样的，因此它们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让它们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。 “中国优先”战略：全球战略重心 迅速崛起的中国已成为全球重要的战略市场，中国也已成为DHL全球网络中增长最快的市场，中国市场对DHL亚太区乃至全球都具有重要的战略意义。中外运敦豪对外宣称：“全面的配送服务将涵盖DHL在华物流业务的每一个要害环节，一站式服务使客户通过DHL统一渠道即可使用所有的快递和物流服务。作为连接DHL全球业务桥梁的中外运敦豪，将依托全球整合资源，以世界领先的专业化经验和技术推进国内物流快递业的发展。” 2006年4月，DHL在其中国合资公司中外运敦豪成立20周年之际，正式发布了“中国优先”战略，根据这一战略，中外运敦豪将继续加大在华投资力度，并力争在2006年底前把分公司数量从56家增长到72家，此举将使中外运敦豪的网络覆盖进一步完善，作业能力进一步提升。 作为市场领跑者，DHL力求将已高达37%的市场份额，增加到45%至50%。DHL在中国市场的发展战略很明显，它肯定会集中资源进一步扩大自己在中国市场的领先地位，因为这个市场贡献的不仅仅是份额，更有丰厚的利润。 “提速中国”战略：大手笔投资 2003年10月，DHL首席执行官于德恒访华，公布了一项旨在“提速中国”的重要战略投资：在未来5年内，中外运敦豪将向中国市场新增投资2.73亿美元，主要用于在中国新建快递服务网络。 2006年，中外运敦豪将推出一系列重大举措，包括投资约2,400万美元，兴建中外运敦豪大厦。随着这一投资举措，DHL近几年在大中华区投资总额已经突破9亿美元。此前，DHL曾投资4亿美元与国泰航空公司成立合资公司--香港华民航空；投资2.1亿美元建立和升级位于香港、辐射珠江三角洲地区的亚洲转运中心。 DHL快递大中华区域总裁许克威表示：“DHL一直不断加大对中国市场的投入，非凡是中外运-敦豪大厦的建立，有力体现了DHL对中国市场的郑重承诺。随着中外运-敦豪大厦落成并投入使用，一个国内领先的全国快递作业中心将全面融入DHL全球网络，中外运敦豪将成为DHL亚太乃至全球网络中最重要的组成部分。” 深谙中国国情：谁更了解亚太地区 DHL的经典广告导语是“谁更了解亚太地区”，言外之意是谁能比DHL更了解中国国情，谁能比DHL更了解客户需求。 虽然现在联邦快递和UPS等在中国业务发展呈现咄咄逼人的态势，但是他们忽视了一点那就是中国国情。目前DHL与联邦快递间争夺的只是政府的“偏爱”，谁拥有了政府关系，谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的政策优势将不再明显，竞争将从争夺政府的宠爱转向客户的青睐。在中国市场的国际物流业中，中外运敦豪公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长政府公关。DHL快递大中华区域总裁许克威曾说过，“要想在中国发展货运、快递业就必须要有自己的本地合作伙伴，中外运是我们找到的最好的伙伴。” 在中外运敦豪的分公司中，经常是英美人、港台人和内地人一起做业务，总经理是内地人，中层是英美或香港人，具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺，包括海关和各种主管部门。而外国人则去打理客户，因为很多外资背景的客户，老板很多都是英美人。这样，不同文化背景的人，都可以和中外运的这些分公司打交道，而很少存在文化差异。 价值链全面优化，海陆空立体整合 客户经济时代已经到来，以信息技术为背景的企业价值链的协同优势日益凸显，企业竞争正从做品牌升级到做标准，从做个别环节价值中心机制向总体运营中心机制转变，从某一二个环节的核心优势向企业整体系统优势全面转变，从一体化单元竞争向大战略联盟体系之间甚至网与网之间的集群竞争转变。 客户价值创新战略运作的原点，是整合企业的总体系统优势，而不是个别环节优势。企业全部战略运作的原点只能是企业与客户之间的对接点优势，而这个优势原点只能是指企业价值链所有环节都要同客户对接好，由此打造出来的优势，才不是个别环节优势。客户价值创新战略是整个价值链的事，关系到整个价值链的优化。 在市场上，不管是海尔主张并一再强调的要打价值战，而不打价格战；还是索尼一再实行的在同质化情况下提高自己产品质量或推出新产品来摆脱被动局面，莫不是为了实现整个价值链机制的不断升级换代。DHL对其全球营运系统不断整合、优化的目的也正在此。 品牌整合：全球统一标准化 2003年8月，为了充分利用其覆盖全球的服务网络，DHL选择了品牌整合之路，全球统一启用红黄两色的全新标识，把握成拳，争雄一体化快递物流市场。 此次DHL品牌整合，汇集了德国邮政全球网络旗下的三大知名快递和物流公司：德国邮政欧洲快递，有欧洲第一包裹快递之称；敦豪环球快递公司，在国际航空快递业发展迅猛；丹沙，全球空运老大和知名的海运公司，同时承运欧洲的陆路运输。新的DHL将整合这三大公司的资源发展物流，其综合性配送服务将涵盖物流的所有要害环节；凭借领先的“一站式”综合服务能力，DHL将成为全球最大的快递与物流公司。 DHL新整合下的品牌拥有四大服务支柱：DHL快递，DHL货运，DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案。DHL快递负责所有包裹、文件和一般性货物的派送，DHL丹沙海运及空运致力于海空运输以及特定行业的货物运输，DHL解决方案为客户提供综合物流与供给链方案，DHL货运负责欧洲地区拼柜和整柜运输。此次整合的中心在于使客户可通过统一渠道使用该公司所有的快递和物流服务，为全球的客户带来更大便利，优化客户服务。 战略联盟：营运效能最大化 真正伟大的力量是善于借用别人的力量。DHL在经营中最擅长的也是以市场为中心，通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。它们反对进行大规模固定资产的投资，只要有可能，它就千方百计吸取别人的优势为自己所用。正是这种独特的运营方式，使DHL在保证自身利润的前提下，还可以拿出更多的资金用于合作。 DHL强大的运力，来自于其更灵活周密的航空运输，通过包机、租赁以及和航空公司结成战略联盟，可以更灵活地根据客户需要，提供实时实地的服务。中外运敦豪以租用商业航班的灵活模式著称，目前，每周租用商业航班多达550架次。除此之外，快递专机作为这一形式的有力补充，大大提高了中外运敦豪的航空运力和效率。 DHL还不断采取建立战略合作关系的方式，利用战略联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如在2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后，本身没有开设中美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺，与美国西北航空公司签订合作协议，借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。 中外运敦豪董事总经理吴东明表示：“有效地整合运力资源是中外运敦豪的重要优势之一。中国经济的高速增长引发了市场对快递服务需求的迅猛增长，应不同地区经济特点和业务增长的需要，适时开通针对不同目的地的快递包机航线，能够使我们以更灵活的方式对市场需求及时作出快速响应。2006年，我们还将以包机形式继续在中国市场投入更多运力。” 供给链整合：锁定潜力客户群 供给链整合就是要把一条链子进行整条治理，让每个环节在时效性上恰到好处。马克思指出：“流通时间越等于或近于零，资本的职能越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。” 在中国市场上诸事为先的DHL看到的不只是商务信函，也不止包括将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家，其看得更多更远，假如能帮助中国的厂家治理日益复杂的供给链、从而为他们节约时间和金钱，那将是更大的发展机会。 随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家也在努力解决供给方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味著工厂也不得不提高生产效率和效益。为此DHL已将日常供给链服务需求作为主攻领域，同时，也已将中国国内物流快递业务作为其全球供给链整合不可缺少的一部分，即将国际快件与国内快件有机结合，实现横向整合(地区间)和纵向整合(快递、物流、供给链)，再加上一个很强的信息网络，为客户提供包括物流、资金流、信息流等方面的完整的供给链方案。 中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。整合供给链，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。 DHL在中国的成功，固然与他的合作伙伴中外运集团密不可分，但通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户治理复杂的供给链，则是支持其未来持续增长和盈利的根本所在。 一体化运营：设立全球客户解决方案部 目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直治理，实际上就是一体化经营治理模式，只有一个指挥中心，其他都是操作点。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。 中外运敦豪也采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接治理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际治理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。 1999年底，全球客户解决方案部在中外运敦豪成立，该部门可以针对客户不同的需要设计解决方案，之后再由DHL快递、DHL丹沙海空运和DHL解决方案三家进行配合实施方案，从而避免了多个公司分头与同一客户谈业务的麻烦。目前DHL全球客户解决方案部在全球、亚太和中国都有相应的部门设置，协调整体的运作。 多元价值创新，客户价值最大化 诚如彼得·德鲁克早就预言的那样，客户是唯一的效益中心。客户经济时代的到来昭示着中国快递物流业将发生一场翻天覆地的大革命。在全球范围内，在中国市场经济正在向着客户经济时代演进的今天，DHL正在倾全力推进客户价值创新战略。 在当前的客户经济时代，企业最需要转变的观念就是，应当追求客户价值最大化，而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化，只要是坚持客户价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了，必须明了一个平凡而伟大的真理：客户价值最大化是主产品；企业利润最大化是副产品。 但这是在明确客户群，明确其潜在需求后的客户价值创新，而不是在没有明确其客户群目标下的价值创新。二者的根本区别在于：是以“销售”为中心的需求，还是以“客户”为中心的需求。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户价值向有目标地创造客户价值过渡。企业的价值创新是指以客户价值主张为主导，在企业与客户的互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企业与客户互动而由企业闭门造车式的价值创新。 快递物流业有这样一条格言:“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。国际速递公司领跑的速递业已不是简单的运输，而是集电子商务、物流、金融等于一身的综合性行业。中国速递业目前还是点到点、户对户的单一速递模式。而国际速递公司除了提供速递服务外，还包括库房、运输及售后服务等多项物流业务。 近年来，中国快递物流业市场的需求日益多样化、个性化：外包及供货商库存治理方案广受青睐、门对门的配送服务需求迅猛增加、快递和物流解决方案的需求更加成熟。为了适应市场的变化，保持行业领先地位，DHL采取了多元价值创新战略。在谈及公司发展前景时，中外运敦豪董事总经理吴东明先生表示：“我们将在以下几个方面入手，实现DHL中国业务的加速：加强地面作业能力和快递容量、扩大网络覆盖地域；加大IT投入和应用，缩短货物转运周期；不断推出新产品、实现最晚截件时间和最早的派送时间。” 服务标准、全球统一 中外运敦豪自公司成立伊始就坚持为客户提供DHL全球一致的标准化服务，其在各地为客户提供的快递服务不仅实现了单纯的快速，更是持续、安全的快速。 1999年，DHL亚太区开展了“和谐治理项目”，对DHL亚太各国家、地区的作业、清关、客户服务情况进行了调查和研究。基于收集到的信息，DHL很快又推行“标准化治理项目”，进一步统一了亚太各国家、地区从最初取件到最终派送的作业流程。标准化治理使快递的各个环节衔接得更加紧密、和谐，保证快件到达DHL各个地区的口岸或服务中心都能享受到同样高品质的待遇，也保证了客户在各地都可以得到DHL同样高水平的服务。正是凭借全球统一的安全、持续的快递服务品质，中外运敦豪赢得了客户的全心信赖。 增值服务、创造需求 不断提供增值服务方案，让客户更准确地掌控物流进程，及时响应瞬息万变的市场动态，是中外运敦豪客户服务的一贯目标。 基于雄厚的IT资源与技术，中外运敦豪陆续推出了DHL便捷发件、DHLe-Track、DHL网上发件、DHL短信追踪、DHL短信即时送等系列信息化增值服务方案，突破了客户在使用服务时所受的时间、地域与方式的限制。 海关效率不高、通关时间过长一直是令跨国公司头痛的事。目前中国快递货物过关，手续必须齐备，才能到海关申报、放行，而客户需要派送的时间非常短，假如等一切手续齐备再进行派送，时间已经超出客户要求的时限。中外运敦豪则可以根据客户需要，把客户的货放在其在海关的监管库内，监管库里的货物在海关都有备案。中外运敦豪可以做到先从监管库中提出货件进行派送，之后再履行报关手续。在中国，中外运敦豪是第一家拿到这一业务执照的公司。 随着客户交运的物品价值不断提高，运送昂贵物品需求的不断增多，提高货运安全保障成为快递企业核心竞争力的一个要害驱动要素。目前DHL全球客户运送的快件中有不少是高科技产品，有的芯片一个就价值几十万，为此，中外运敦豪推出了全新“快件价值保险”服务，作为给客户的又一项增值服务，它的实施使中外运敦豪的整体服务方案更加丰富和完善。在快递市场中，DHL是正式推出这项业务的第一家公司。 个性服务、周到贴心 中外运敦豪公司仅为客户提供自动化服务的系统就有全球货件跟踪、便捷发件系统、电子邮件货件跟踪等先进的服务系统。 全球货件跟踪是中外运敦豪最早推出的一项查询服务，在敦豪中文网站储存着每张编码运单上记录的数据，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户天天 24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。曾经有位客户给美国的亲友寄了几盒月饼，由于月饼对保质期限有严格要求，因此中外运敦豪特意给月饼作了精心包装，还对月饼实行全程跟踪，保证让新鲜的月饼以最短的时间送到美国客人那里。 在一般人的心目中，现代航空速递业所递送的物件大都是些信封包裹，分量不会太重。然而，中外运敦豪改变了这一传统印象。这家公司最近推出了“DHL超值重货”快递产品，适用于70公斤以上的航空快件，非凡为华北地区发往日本的重货快递提供了经济实惠的解决方案。作为中外运敦豪家族的一员，该产品将一如既往地为客户带来世界级的专业服务及安全保障。通过DHL遍布全球的快递网络，“DHL超值重货”采用门到门的派送方式，以一张账单处理所有出口需求，为客户带来无与伦比的便捷体验。 专业服务、精益求精 目前，中外运敦豪在中国航空快递市场所占据的份额已接近40％。但公司并没有就此满足，而是进一步强调细化服务内涵，不断开发新产品，致力于以更丰富的产品、更贴身的服务满足客户不断增长的需求。 DHL“进口到付”服务快速、可靠，可以协助客户从海外供货商进口货物。1995年，DHL亚太区推出该项业务。2000年中外运敦豪将这一服务引进到中国，在2004年实现了30％的市场增长。“进口到付”服务不仅简化了进口流程，还使客户更多地掌控递送全程，其加快进口速度、简化进口流程、安全方便的优势很快就获得了广大客户的欢迎和信赖。 DHL“定时特派”服务包括朝九特派（StartDayExpress）和正午特派（MidDayExpress）。朝九特派可实现快件在次日清晨9点之前派送；而正午特派可实现快件于次日中午12点之前派送。中外运敦豪为上述服务提供最晚的取件截件时间。 为了配合中国与亚太和欧洲市场不断增长的贸易交流，中外运敦豪特将定时特派和进口到付服务结合起来推出“定时特派进口到付”产品，顺应了客户不断增长和更为复杂的服务需求，令中外运敦豪的客户可以同时享受定时特派和进口到付两种服务的便捷，并通过单一服务窗口、一套固定价格和一张账单就能处理所有进口需求，这将为客户降低成本、增强竞争力提供有力支持。 系统竞胜优势，决胜未来的要害 互联网、电子商务等的普遍应用，日益打破企业同客户之间的信息屏障，最终打破导致企业优越于客户的信息不对称。这使得需求个性化、竞争全球化、全球经济一体化的新市场环境、新经济格局日益形成，传统的竞争游戏规则开始被彻底改变了，客户对于速度、灵活性、创新提出了更高的要求，所有的企业需要“更快的物流”、“更快的设计”、“更快的生产”、“更快的反应”。 只有拥有网络、技术和人才综合竞争优势快递物流企业才有可能符合客户价值主张，抢得优质客户资源，从而最终在满足客户的个性化、多样化需求中找到自己立足的位置。 正是通过不断建立行业服务标准，满足客户个性化需求，中外运敦豪才成为了众多优质客户发展商业的最佳合作伙伴。 网络终端、深度渗透 对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的要害。DHL借助其全球快递网络的领先优势，不仅全面实现了既定目标，更以无可比拟的快递市场网络覆盖而傲视群雄。 由于各快递巨头的全球覆盖大体相同，因此在具体区域市场上的终端渗透能力就显得尤为重要。DHL自1986年与中外运合资从而成为首家进入中国的国际快递公司后，始终将网络建设摆在重要的战略地位。目前，中外运敦豪已经在中国市场建立了完善的快递服务网络，拥有56个分公司，北京、上海、广州、深圳等4个国际口岸作业中心，以及青岛、大连、成都、武汉、厦门、福州、西安等7个直航口岸作业中心，业务网络覆盖全国318个城市，并以37%的市场份额在中国的国际快递市场独占鳌头。 中外运敦豪对网络的选点首先要符合DHL在中国的发展战略，并且配套的基础设施要能满足业务持续增长，而各分公司则是保证其网络在效率、治理、服务和作业标准全球标准统一的重要保障，这也是其最与众不同的一个优势。随着服务网络的不断扩展，中外运敦豪不仅保持了国际航空快递领域的领先优势，更增强了提供货运和物流解决方案的实力，成为业界最具实力的领导者。 信息技术、保驾护航 国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络治理范围之内。 国际速递公司一般都拥有世界一流的快件操作系统和客户自动化工具。中外运敦豪公司在上海建成的联合快递中心，采用的操作系统堪称是世界最先进的。货机停机坪就设在作业中心门口，货物全部自动分拣、直接装载、就地上机。通过EDI 技术系统与海关对接，就使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。 今天的中外运敦豪已经是一家技术主导的快递物流服务企业，可见信息技术在DHL发展战略中的重要地位。现在，中外运敦豪不论在预约、取件、转运、派送等核心作业环节，还是在追踪、查询等增值服务方面都具有明显的优势。 中外运敦豪在中国市场率先推出了包含多种技术工具、多功能、多角度、面向全线客户治理需求的综合性信息化快件治理解决方案，实现了将其广受客户欢迎的信息化快递治理工具的全面整合和升级。信息化工具的全面整合和升级充分体现了中外运敦豪以“客户为先”的服务理念。 中外运敦豪的自助快件治理工具，可通过多种终端，满足不同客户的个性化需求，而且处处体现出人性化。所有功能均向客户提供24x7不间断服务，节省客户拨打电话的时间，保证客户能够随时掌控快件信息；在电子邮件内容中自动检索运单号码；非凡是客户通过手机查询快件状态，如快件尚未派送，用户也不需再发短信查询，DHL会在快件签收后自动发出通知，考虑到不同国家和地区的时差因素，该系统还避免客户在深夜收到短信而影响休息。 培育人才、如虎添翼 21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，国际速递公司早就熟悉到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，提高老客户对企业的忠诚度无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。 人才是保持企业竞争的核心力量，企业只有留住人才才能进一步实现公司的发展。中外运－敦豪全国人力资源代经理罗剑威认为：“快递物流作为服务行业，其产品是无形的。客户只能看到结果，无法直接感觉到服务的中间过程，因而公司的产品和形象是通过员工体现的，从这个意义上来说，整个公司的生存根本是通过员工体现的。能够真正体现企业的价值观，是中外运－敦豪的人才标准。” 国际化专业人才是快递物流企业的核心竞争力之一，而科学、完善的人才培养体系就是保持这一核心竞争力的坚强后盾。DHL启动人才战略，在上海建立了DHL物流治理学院，这是DHL致力于与中国市场共同发展的一项长期承诺，这一举措在国内物流产业人才紧缺的今天备受关注，也令市场看到了DHL对国内物流产业未来发展的远见卓识。通过多层次的培训课程，学院不仅将满足DHL中国及亚太地区的人才需求，还将通过主动的人才战略提升整个物流行业的专业水平，这对推动中国物流产业的专业化发展将发挥重要作用。 随着DHL全球各种服务的推出，作业标准不断升级，兼职培训师制度保证了培训和受训双方员工都能够在工作中不断学习，专业知识在团队中的更新过程大大加快，从而实现了公司“更专业、更统一”的作业要求，保证了DHL始终处于行业领先地位。
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