美国JB亨特运输服务公司简介 JB亨特运输服务公司1969年建立，总部位于北美。 J.B. Hunt Transport Services, Inc. (NASDAQ: JBHT) is a trucking and transportation company that was founded by Johnnie Bryan Hunt. Originally started with only five trucks and seven refrigerated trailers to support the original rice hull business. By 1983, J.B. Hunt had grown into the 80th largest trucking firm in the U.S. and earned $63 million in revenue. At that time J.B. Hunt was operating 550 tractors, 1,049 trailers, and had roughly 1,050 employees. Today this company has grown into one of the largest truckload transportation companies in the United States with annual revenues of over $ 2 billion. The company primarily operates large semi-trailer trucks, and provides transportation services throughout the continental United States, Canada and Mexico. The company currently employs over 16,000 employees and operates in excess of 11,000 trucks. Over 47,000 trailers and containers can be found in the companies fleet. The companies major competitors in the United States are , YRC Worldwide, Inc., Swift Transportation, Schneider National and Werner Enterprises. J.B. Hunt Transport was a leader in the industry in technology and operation. In 1989, J.B. Hunt Transport started partnering with railroads to offer intermodal service. Today, 40% of the company’s revenues and 50% of its profits come from intermodal. The company also launched a specialized trucking service division along with a flatbed operation, which were later sold.
物流服务链概述 物流服务链是指引进大物流、大仓储、大的贷运代理公司，进一步完善区内物流配套功能；以客户为中心，积极构建兼具仓储、运输、信息、加工、配送、商务、展示等功能的国际供应商基地，为工商企业提供更为完善的物流增值服务。 物流服务链是以集成物流服务企业为核心企业的新型供应链,它的作用是为物流需求方提供全方位的物流服务.集成物流服务企业一般通过业务转包的形式选择合适的功能型物流企业来为物流需求方服务。 物流服务链的延伸 物流服务链的延伸指的是物流服务商，根据发展的需要，将其服务向前或向后延长，增加新的服务环节（或服务点），以实现更多的物流作业附加值。在物流企业的发展过程中，这种服务链的延伸非常重要。在航空运输领域，一些传统的客货兼营的航空公司，纷纷将其货运业务剥离，组成专业化的货运航空公司，并逐渐从传统的点对点的货物运输发展到全过程的物流服务，直至最后发展成为综合物流服务商。 这种延伸极大地增强了企业的市场竞争能力，但同时也带来了企业运营管理的变革： 1、业务流程的重组与再造 随着物流服务链的延伸，物流作业的流程也越来越长，如何保障物流作业流程的效率，成为物流管理的关键。物流作业流程的效率在很大程度上取决于业务流程的合理性与简捷性。这就意味着，业务流程的重组与再造，是物流服务链延伸的必然结果。 2、资源的分配与协调 服务链能否成功延伸，对资源的合理分配与协调成为关键。服务链上的每个作业环节（或是作业点），其服务的功能是有区别的：有的是作业环节以市场功能为主；有的作业环节以作业支持功能为主；有的作业环节则要同时兼顾市场与作业支持两个功能。也就是说，如果从服务链上的作业点来解释，有的可能是利润中心；有的则可能是个纯粹的成本中心。这就要求在服务链延伸时，必须考虑到各个作业环节（或作业点）的差异，对资源进行有效地分配与协调。 3、系统的规划与控制 物流服务链上的任何一个作业环节都可以看作是一个相对独立的系统，有着自身的成本与效益。而服务链又可以看作是物流各个作业环节组成的一个大系统，在这种大系统中，既要保证大系统本身的效益，又要兼顾各个独立作业系统的效益，就必须对物流服务链进行系统的规划与控制。 4、信息的使用与沟通 服务链的效率除了需要具备合理的流程之外，还应具备通畅的信息交流平台。在服务链中，对信息的使用与沟通，是提高作业效率，增加作业附加值，提升服务质量的有效手段。服务链的延伸，必然要求信息链也随之延伸，并得到有效的整合。 物流服务链效益背反性原理 所谓物流服务链的“效益背反性”是指对于物流服务链的各个组成部分，都有一个相对的“静态”过程。我们在研究物流服务链时，总会对其进行模型化，然后分析、设计出某一要素的最优化模型。然而，由于思维的局限性，人们往往只考虑到这一要素的经济性，而对于物流服务链的整体经济性总是会有所忽略，从而就有可能造成这样一种现象：从某一要素的角度出发，这一要素的模型是非常经济有效的，但是一旦将其融于物流服务链的整体，就会发现，虽然充分满意了这一要素的要求，却牺牲了其它要素的经济有效性。例如： 1、为了降低库存成本，我们就会想办法减少仓库据点，并尽量减少库存量，但这样就会使库补充变得频繁，必然要增加运输次数与运输距离，从而无形中增加了运输费用。 2、为了节约包装费用，我们就会想办法简化包装、降低包装强度，但这样一来就势必会降低仓库的保管效率，同时也会在装卸搬运过程容易出现破损现象，造成搬运效率低下，从而无形中增加了仓储与搬运的成本。 3、为了能够保证货架上货物的连续性，就必然要提高安全库存量，这样势必会造成仓储费用的升高。 4、为了追求运输的速度，我们可能将运输的方式由公路运输或铁路运输改为航空运输，这样一来不但可以大幅度地提高运输速度，还可以相应地减少仓储费用，但也必然会造成运输费用的大幅度提高。 5、为了降低装卸搬运的费用，我们可能会选择费用相对较低的人工方式，但是也就肯定会造成装卸搬运效率的降低，从而影响物流服务链的其它要素。 究其原因，造成这些现象的主要因素就是物流服务链的“后生性”，即：物流服务链中的各个要素，在按新的思想建立物流服务链之前，本身就是其它服务链的组成部分，必然会受到原服务链的制约而不能完全按新物流服务链的要求运行。也就是说，物流服务链中的各要素之间是一种连续的、有序的关系，各个要素的影响性都有其“前趋性”和“后继性”，即有承上启下的作用。
什么是第三利润源理论 第三利润源理论来自于日本学者西则修的著作，“第三利润源”是对物流潜力及效益的描述。 从历史的发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域：第一是原材料资源领域，第二个是人力资源领域。 原材料资源领域起初是廉价原材料，燃料的掠夺或获得，其后则是依靠科技进步，节约原材料消耗，原材料节约代用，原材料综合利用，原材料回收 利用，乃至大量人工合成原材料资源而获取高额利润，习惯称之为“第一利润源”。 人力资源领域起初是利用廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率， 降低人力资源消耗，或采用机械化，自动化来降低劳动耗用，从而降低成本，或通过提高劳动力的练习程度来提高劳动生产率，从而增加利润，这个领域习惯称之为 “第二利润源”。 在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三利润源”。物流作为第三利润源，就是合理组织产供销环节，将货物按必要的数量以必要的方式，在要求的时间内送到必要的地点，就是让每一个要素、每一个环节都做到最好。 我国的很多企业和一些研究学者在引用这一概念时，忽略了其利润的来源，以为物流可以像生产企业一样直接创造利润。其结果作为物流的需求方则不断要求物流供给方降低价格，压低成本，以减少物流企业的第三利润源。最终导致我国物流价格非凡是干线运输和仓储价格连年下降，直接影响了物流对GDP贡献，使得很多国有大型物流企业退出这一领域，或将物流设施设备转租给个人经营，使物流企业的规模逐渐减小。 第三利润源理论渊源 日本早稻田大学教授、权威物流成本研究学者西泽修先生1970年提出的“第三利润源”说，早在1979年就被原国家物资总局组织的赴日考察团带回我国，在该代表团考察报告中对此有过介绍。 西泽修教授在他的著作《物流--降低成本的要害》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、自动化生产。当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本二次世界大战后企业经营的第一利润源。然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。于是，1955年从美国引进了市场营销技术，日本迎来了市场营销时代。这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。这一时期，降低制造成本已经有限，增加销售额也已经走到尽头，切望寻求新的利润源，物流成本的降低使“第三利润源”的提法恰恰符合当时企业经营的需要，因而“第三利润源”说一提出，就备受关注，广为流传。西泽修教授“第三利润源”说原书见下图： 西泽修教授在书中还谈到，当时他提出"第三利润源"时，是受一个再度公演的闻名电影《第三个男人》的启示，因为"第三"隐有"未知"的含义，所以才把降低物流成本说成"未知的第三利润源"。 西泽修教授的"第三利润源泉"说，不仅推动了当时日本物流的发展，也对我国和亚太地区的物流发展产生了重要影响。
订单处理概述 所谓订单处理，就是由订单管理部门对客户的需求信息进行及时的处理，这是物流活动的关键之一。是从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。 订单处理系统的特点 订单处理系统的主要特点是： (1)能够迅速有效地处理大量数据。 (2)能够进行严格的数据编辑处理，确保正确性、时效性。 (3)可以进行数据的存储和积累。 (4)可以提高数据处理的速度进而加速业务的时程。 订单处理流程 订单处理是企业的一个核心业务流程，包括订单准备、订单传递、订单登录、按订单供货、订单处理状态跟踪等活动。订单处理是实现企业顾客服务目标最重要的影响因素。改善订单处理过程，缩短订单处理周期，提高订单满足率和供货的准确率，提供订单处理全程跟踪信息，可以大大提高顾客服务水平与顾客满意度，同时也能够降低库存水平，在提高顾客服务水平的同时降低物流总成本。 一般的订单处理过程主要包括五个部分： ①订单准备； ②订单传递； ③订单登录； ④按订单供货； ⑤订单处理状态追踪。 1．订单准备 订单准备是指搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。 2．订单传输 传送订单信息是订单处理过程中的第二步，涉及订货请求从发出地点到订单录入地点的传输过程。订单传输可以通过两种基本方式来完成：人工方式和电子方式。 3、订单录入 订单录入指在订单实际履行前所进行的各项工作，主要包括： (1)核对订货信息(如商品名称与编号、数量、价格等)的准确性； (2)检查所需商品是否可得； (3)如有必要，准备补交货订单或取消订单的文件； (4)审核客户信用； (5)必要时，转录订单信息： (6)开具账单。 4．订单履行 订单履行是由与实物有关的活动组成的，主要包括： (1)通过提取存货、生产或采购员购进客户所订购的货物； (2)对货物进行运输包装； (3)安排送货； (4)准备运输单证。其中有些活动可能会与订单录入同时进行以缩短订单处理时间。 订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。这里可借鉴优先权法则： (1)先收到，先处理。 (2)使处理时间最短。 (3)预先确定顺序号。 (4)优先处理订货量较小、相对简单的订单。 (5)优先处理承诺交货日期最早的订单。 (6)优先处理距约定交货日期最近的订单。 5．订单跟踪 订单处理过程的最后环节是通过不断向客户报告订单处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。具体包括： (1)在整个订单周转过程中跟踪订单； (2)与客户交换订单处理进度、订单货物交付时间等方面的信息。 图：订单处理过程涉及的要素 不同生产方式的订单处理模式 1．订货生产方式的订单处理。 （1）销售部在同意客户订单之前，必须了解生产部门的生产设计能力，获得生产部门的确认。 （2）销售部在接到客户的订单样品及询价单价后，将样品交由设计部门设计打样。 （3） 市场部根据制作完成的产品样品，与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟定样品成本分析报告，呈报核准。 （4）销售部将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其认可并商议交货期。 （5）客户同意交货期，并同意接受所制成的样品后，则由销售部组织报价工作。 （6）若客户对样品不满意，则由设计部门依据客户意见，再予修改。 （7）若客户不同意交货期，则由销售部与生产部及生产作业部门研究后，再与客户洽商。交货期的确定，必须协调客户需求与企业的生产能力。 （8 ）客户同意样品及交货期后，销售部根据样品成本分析报告，再加上运费、保险费、各项费用及预期利润，算出售价，并列表呈总经理核准。 （9）总经理同意并签字后，由销售部负责承办人员向客户报价。 （10 ）若客户接受报价，销售部接到客户正式订单后，首先检查订单各项条件齐全与否，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记。 2．订单处理中的估价与报价。订单的估价，必须遵守企业相关规定，对关键事项严格掌握： （1）品名、规划、数量及合同金额。 （2）具体的付款条件：付款日期、付款地点、付款方式等 （3）除特殊情况以外，从订单受理到交货之间的期限。 （4）交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。 （5）售后服务条款等。 订单处理中的估价与报价 订单的估价，必须遵守企业相关规定，对关键事项严格掌握： （1）品名、规划、数量及合同金额。 （2）具体的付款条件：付款日期、付款地点、付款方式等 （3）除特殊情况以外，从订单受理到交货之间的期限。 （4）交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。 （5）售后服务条款等。 订单处理与整个物流系统的协调 订单的重要特征表现在订单大小、订单时间以及订单统计的相关特性等要素。 企业为了提高物流效率，降低不必要的成本，在订单类型分析的基础上，对特定商品设定最低订单量。 在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物流量相对集中。 在实行价格折扣时必须充分考虑物流量与生产、流通及物流系统的均衡问题。
宝供物流企业集团简介 宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO.,LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的案例和物流专业的必修课。当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家闻名大型工商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等世界500强企业以及国内一批大型制造企业如TCL、厦华、中石油等），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供给链一体化的综合物流服务。2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。同时也是国家经贸委的重点联系企业、广东省流通龙头企业、中国物流百强企业、中国5A级物流企业。 2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得目前国内唯一广州←→上海行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询一体化的综合物流服务。 宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供给链治理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工1500多人，治理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增长30％，主营物流服务收入超过 5.5亿元，比上年增长52％，实现利润2500多万元，比上年增长60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。 宝供集团是国内第一家将工业化治理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。宝供集团具有强烈的社会责任感，长期热衷于社会公益事业。从1997年起，宝供集团在国家经贸委等部门支持下，每年独资组织召开一次“物流技术与治理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及物流企业的治理者交流、研讨、传播现代物流知识及理念，迄今已成功举办了十届研讨会，引起了社会各界的普遍关注，为物流业的发展提供了理论指导；1999年，捐资兴建了汕头市塘西学校运光礼堂，之后几年，在教育方面的捐资合计近400万；2000年，发起设立了中国第一个公益性的“宝供物流奖励基金”，每年斥资100万元人民币表彰奖励在物流领域有突出贡献的人士；鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流治理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。 宝供的企业文化 宝供的理念：宝供公司，就是宝供人为之奋斗、生存和发展，为客户创造价值的一个团体。公司与个人的利益休戚与共，我们相信老实正直、开拓进取地为公司发展做正确的事情，将为公司和个人带来共同的利益和进步。我们也坚信真诚地为客户提供满足的服务会使我们公司不断发展壮大，更具有价值。 基于以上的理念，产生以下目标、使命、价值观、行动指南、工作原则。 公司的目标：创造世界一流的物流企业。 公司的使命：为客户提供优质高效的物流供给链服务的全面解决方案，以支持客户的发展，为推动行业发展和员工进步做出不懈的努力。作为回报，我们会得到不断提高的市场占有率和合理的利润。 宝供信息化三步曲 宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。在2002年美智公司在中国物流行业的认知度调查中，宝供以40%的认知度雄居中国物流企业之首。对于这家年运作货物总量超过200万吨的物流公司来说，信息化是制胜的最有力武器。 信息化三步走 作为第三方物流公司，宝供的信息化系统的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。其信息化进程分为3个阶段： 1997年～1998年 建立基于互联网的物流信息系统； 1999年～2001年 建立基于电子数据交换(EDI)，与客户实现数据对接系统； 2002年～2003年 建立基于电子商务(B2B)，与客户结成供给链一体化合作伙伴。宝供真正腾飞在1997年。这一年，宝供已经发展成为一个在全国主要经济区域设有10个分公司和办事处的网络化物流公司。该公司面临的一个主要问题就是如何全面、及时跟踪全国各地的最新物流业务状况。经过调研与策划，宝供选择了第一家合作伙伴——北京英泰奈特科技发展有限公司，它为宝供开发了一套基于Internet的物流信息治理系统。1998年，在内部全面完成运输信息系统推广的基础上，宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。 1999年，宝供再度和英泰奈特合作，开发了基于互联网的仓储信息治理系统，该系统同样能够向客户授权开放，使客户坐在办公室里上网就能查到全国各地仓库的最新进出存情况。2000年，宝洁把华南分销仓库交由宝供治理，一方面宝洁授权在宝供仓库安装了宝洁AS/400客户端程序，由宝供仓管员经过培训后直接操作宝洁的系统; 另一方面，宝供IT部开发数据导出程序，将宝洁系统进出仓数据自动导出到宝供系统中，使宝供仓管员也能够进入功能更加全面并且操作更加简便的宝供仓储系统。 2001年，宝供与飞利浦实现了EDI电子数据对接。原来飞利浦物流部要面对宝供十几个仓库，现在飞利浦物流部直接在自己系统里查看最新的订单运作结果，运作效率得到大幅提升。 以上三个阶段是宝供信息化历程中的里程碑。 解决方案及技术环境 目前宝供客户群大致可以分成两类，每类对宝供系统的要求也有所不同： 1.大型外资企业和对宝供系统依靠程度较高的客户，如宝洁、飞利浦、红牛等。 2.国内客户和中小型客户，如美晨、杭州松下、厦华电子等。宝供集团的总公司和分公司基本建设好了内部的办公网（以太网），使用专线连接到因特网。物流信息治理系统的操作平台使用微软体系和红旗Linux的部分产品，开发平台则同时使用了微软体系（ASP、VB）和SUN One体系（Java、EJB）及中间件技术,服务器硬件是Compaq的小型服务器，Web服务器是IIS 5.0，数据库服务器是MS SQL Server 7.0。专线租用中国电信的128KB DDN。 1.宝洁模式——客户有信息治理系统，宝供治理的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。这样宝供和客户同时拥有运作数据，双方可以对账。 2.飞利浦模式——客户有自己的系统，把系统的数据导出后，根据不同客户需求，可以采用多种数据交换方式，如FTP、VPN、B2B等，通过转换平台传送到宝供，宝供依数据打印运作单，再通过转换平台把结果返回客户，客户把数据导入系统。这是宝供目前运作上对客户支持最大、最先进的运作方式，即 EDI方式。 3.红牛模式——客户没有系统，宝供需要编写客户下单部分的程序，并把数据输送到宝供，等于对客户进行了全面的IT系统服务。 在仓储系统方面，宝供仓库治理应用软件功能强大，具有广泛的适用性。 在运输系统方面，宝供运输系统的基本功能是实现对货物运输过程的完全控制，系统能够辅助车辆的调度，产生作业单，跟踪接单、发运、到达、签收等环节，并能对运输过程进行跟踪。 效益分析宝供物流信息治理系统实施以来，通过长期不懈的建立、完善和更新，每年都取得了新的成绩，在满足内外客户信息需求不断增长的过程中，实现了信息流推动物流、资金流和商流的目标。 宝供的物流信息系统不仅为自身提高了竞争力，也为客户带来了巨大的经济效益，归纳为如下几点： 1.快速反应，取得了竞争优势 客户在自己的系统(或宝供系统)中能实时看到全国各地仓库最新进出仓和库存数据，有利于控制和降低库存，并减少成本。 2.提高效率，加快资金周转 财务根据系统动态结果及时开出发票，加速资金周转。 3.优化流程，降低运作成本 EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单。 宝供根据市场需求逐步发展信息系统的过程，在流程作业的信息化、与客户及第三方的信息接口等方面具有非常鲜明的特色，对中国第三方物流实践具有典型的参考意义。 宝供物流信息系统的特色 1.信息系统功能是赢得客户的要害能力，其客户的不断发展足以证实其信息系统的价值，效益非常突出。 2.基于Internet开发之路，技术标准领先，成本低，是中小企业效仿的典范。 3.建立了集成的客户信息接口，这点非常重要。 本系统侧重流程作业，体现了第三方物流的信息服务，但在智能服务以及信息系统的完备性等方面有待进一步完善和提高。 宝供集团的成功之路 21世纪是物流挂帅的世纪。“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。 宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流治理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。 宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑…… 就这样走出“七个第一” 鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清楚了，明亮了，宽广了。 刘武 ——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供给商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。这种状态便客户涉及许多供给商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和治理，也很难适应市场经济的需求。 1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和治理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。 转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证，也吸引了国外企业的极大关注。1994年，美国宝洁公司进军中国市场，首先选择了拥有良好声誉的货物转运站，开始第一次合作。转运站按照严格的GMP质量治理标准和SOP运作治理程序，将宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地的销售网点。用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”宝洁的发展，也正像婴儿的成长一样，在不断地尝试探索中，以惊人的速度走向成熟。 1994年10月18日，为了进一步满足客户市场发展的需求，刘武注册成立了广东宝供储运有限公司，以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。 1995年和1996年，刘武花了整整两年的时间苦练内功：狠抓内部人员培训和机构建设，进一步加强GMP和SOP标准治理，全面提升业务运作质量，完善宝供品牌服务形象。 1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，实现物汉数据的在线实时跟踪，并与客户信息共享，实时了解运输、仓储等物流信息，使宝供拖把流服务实现了质的飞跃。同年，宝供公司与北京工商大学合作，开始举办一年一度的“物流技术与治理发展高级研讨会”，明确以 “知识和科技”来规范企业运作，用“最先进的理念”来引导企业发展。 1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建设，大力拓展国际国内物流市场，不断增加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处。1999年10月，经国家工商局批准，宝供物流企业集团有限公司注册成立。 2000年，宝供物流企业集团广泛应用现代物流治理的理论和观念，大力拓展物流配送、为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务，全面扩充物流服务领域，成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴。 如今，业界对中国运用现代物流的理念的发展，用“七个第一”给予了高度的评价和概括。 第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务； 第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网； 第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统； 第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上； 第一个在中国创立物流企业集团； 第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与治理发展的国际性高级研讨会； 第一个在中国创办物流奖励基金。 以超前的理念创造领先优势 21世纪是风云变幻的世纪，企业要在全球化经济的浪潮中脱颖而出，并保持可持续发展，必须有长远的眼光和正确的服务理念。宝供物流企业集团的历程也证实了现代物汉企业“理念为先”的发展道理。 早在经营转运站的时候，刘武就以当时绝无仅有的“24小时服务”特色吸引了客户，创造了诸多商机。而今，宝供物流企业集团，作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供给商，严格遵循“控制运作成本、降低客户风险、全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业，增强核心竞争和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的超前物流服务理念，向客户提供具有个性化优势的特色物流服务： 首先，大力推行“量身定做，一体化运作、个性化服务”模式。 宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。 通俗地讲，第三方物流就是当好客户的“管家”。因此，要根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供给链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提供客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时，宝供营运治理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及治理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库治理、配磁冤包装等进行一条龙规划与运作治理，并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。 其次，广泛采用具有国际水准的SOP运作治理系统和质量保证GMP体系。 宝供有一套完整而严格的运作治理系统和质量保证体系，确保为客户提供优质高效的专业化物流服务，即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系。 为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。任何岗位上的任何事，SOP都有具体的规定。通过SOP的正确执行，确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同，确保GMP质量体系的实施和实现。 GMP标准是由美国食品和药物治理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。宝洁公司采用的就是GMP质量治理体系，它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准。在与宝洁公司的合作中，当时为了适应宝洁公司严格的质量要求，也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP质量为蓝本，根据GMP的13个要害要求，宝供制定了一套相应的系列化质量治理标准体系，将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量治理手册》，全面施行。 同时，在公司总部专门设立质量治理部，具体落实贯彻《质量治理手册》，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪、充分保证业务运作质量稳定可靠。此外，在公司内部还大力宣传“重质量，讲治理”的风气，要求每位员工都要树立明确的质量意识，人人都有质量职责，使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证，成为宝供的品牌形象。 几年来，公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右，公路运输和仓储缺损率为零，铁路运输时间达标率在95%以上，获得了客户的一致赞许。2001年初，宝洁严格按照国际标准，对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估，宝供便取得了96分的优异成绩。 此外，重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务。 早在1997年，宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息治理系统，使宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等要害物流信息的实时网上跟踪。 1998 年，完成要害客户与宝供信息系统的对接工作，客户可通过宝供信息系统实时治理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。宝供信息系统也因此被Intel、IBM、 Microsoft等信息技术的巨头们称为“B to B的电子商务典范”，并在亚洲地区进行经验推广，成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容。 1999年，建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台，采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接，为客户“量身定制”个性化的物流信息服务，如各类精力报表、运作咨询服务。 2000年，宝供在现有系统的基础上，构筑了基于联盟化、集成化、网络化的VPN物流综合服务信息平台，大力开发整合客户供给链和支持电子商务运作的新系统，在通过XML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，使宝供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。 第三，可贵的“中国心、民族情”。 在新世纪里，宝供人清楚地熟悉到，随着世界经济一体进程的加快和中国加入WTO的临近，中国刚刚起步的物流业将经历前所天有的挑战。为了使我国的民族物流业在激烈的竞争中占得先机，宝供做了大量的社会性工作，用以推动中国物流业的共同发展。 从1997年起，宝供和北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与治理发展高级研讨会”，邀请国内外物流界专家和一些客户代表，为中国物流业的发展出谋划策，以期扩大物流业内部的信息交通与沟通。迄今为止，研讨会已成功举办了四届，为推广物流理念、促进物流业的发展做出了不可磨灭的贡献。 2000年8月18日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。另外，还将筹资1000万元~2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。这是多么可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子心，深切民族情啊！ 宝供的未来之路 随着中国加入WTO，中国物流业，为迎接21世纪物流业的挑战，定供积极研究制定了新世纪的发展战略。 观念领先战略。企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中赢得领先地位，首先要在观念上领先。宝供将投入相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。” 科技支持战略。21世纪是知识和科技的时代，专业经、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。 服务创新战略。一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。 人才效益战略。公司将遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来公司的治理人员，要不百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。 联盟发展战略。强调在供给链的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。宝供将在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。 总之，21世纪的宝供将凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业，增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竞争优势的重要战略伙伴。 宝供物流：以信息化带动供给链一体化 1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息治理系统。之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单治理、仓储治理、运输治理和财务治理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化治理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004 年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。 考虑客户潜在需求 1997年宝供第一套基于 Internet的物流信息治理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪治理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。 面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化治理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。 将客观阻力变成创新机遇 企业信息化过程中难免会碰到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。 例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储治理系统时就碰到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。我们创造性的开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点MAIL到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据MAIL给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。虽然增加了人工控制的环节，但对于客户，只要天天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。 宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。 与客户供给链一体化合作 从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合作进行系统对接。简单的讲系统对接就是实现订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统对接。例如，2001年某跨国家电公司和宝供实现系统对接后就提出了每个运作点每月只答应一次数据错误以及每周订单及时录入率的考核指标。为了保障系统数据准确和及时，我们开发了多种辅助系统监控程序，包括开发订单收发网上监控程序实现运作点自己上网查询每张订单何时接收和返回;开发订单超期录入预警程序，网上查询即将超期录入和已超期的订单;开发网上条码扫描监控程序自动计算等，依靠自成体系的系统监控程序有力地保障了系统对接的稳定性和准确率，从而赢得了客户的信赖。 根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单治理系统作为补充。 优化供给链治理流程 企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供给链治理系统优化供给链治理流程。要做到这点，首先要象企业治理咨询师一样调研和分析客户现有的业务治理模式，非凡是订单治理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。我们为客户定制的订单治理系统已经支持客户销售流程，实现与客户分销治理的供给链集成。包括实现以下功能： 订单状态全程跟踪 实时库存治理 可实时查询到当前宝供仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。 辅助销售治理 系统可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。 经销商治理 系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地把握全国经销商要货情况。 例如，2004年我们为某客户提出了使用宝供网上订单治理系统代替该客户原来的手工订单治理方式，将该客户原手工开具的三类单证（“客户订单”、“客户送货单”、“供给商送货单”）合并为一份系统打印的“客户订单”，将订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单- 客户总部审核确认订单-宝供办事处打印有效订单并运作-运作结果录入系统-客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。最终，通过系统与客户结成供给链一体化合作伙伴。 专业系统与核心系统对接 宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单治理系统代替从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓治理，并且自主实现了该系统和宝供全面订单治理系统的对接。 宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节（订单治理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化:以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。 通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流服务的核心竞争力，使宝供与客户、供给商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造宝供与客户、供给商在物流供给链上三赢的局面。 宝供目前所从事的还主要是供给链治理中的分销和第三方物流部分，借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供给链一体化治理，为客户带来了成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处。 今后我们将继续以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供给链全面治理，并为客户提供更多的增值信息服务。 宝供物流十年发展历程回顾 那还是在1997年，当大多数国人还不清楚物流为何物时，宝供物流在广州举办了第一届中国物流技术与治理发展高级研讨会，除了外资企业极为关注这一动态之外，国内企业大都抱着“与己无关”的态度，反应冷淡。结果一群外国人在会上发表着对中国物流的看法。 十年来，宝供始终站在物流行业的潮头浪尖，为现代物流与供给链治理理念在中国的推广做了大量的努力和奉献，打破各种思想及体制上的桎梏，坚持每年举办一届研讨会，向业界推广国际先进的物流理念，解决中国物流的实际问题。发展至今，物流研讨会不仅得到业界越来越广泛的参与，更是得到了党和政府的充分肯定和高度评价，已成为中国当前最具权威的现代物流与供给链治理交流平台和亚洲最具影响力的现代物流高级研讨会之一。 1997年之前，中国物流企业大多还不了解第三方物流的新概念，更缺少勇气把自己的商品储运业务外包出去，而自身又缺乏专业性，分散了精力又影响了企业的快速成长。宝供洞悉了行业发展的瓶颈，在第一届中国物流技术与治理发展高级研讨会上提出了“转变观念，推动现代物流体系的建立”，呼吁破除旧观念，为中国现代物流体系的建立扫除思想上的障碍。这届大会吸引了国内对于物流的关注，越来越多的人开始谈论现代物流。解开了“为什么要做”这一思想症结之后，第二届物流会又提出了“物流系统的规划与设计”这一技术性的问题，真正把现代物流的探讨引入物流操作的实践过程，着手解决“怎么去做”的实际问题。 1999年开始，国内物流业开始“火”了起来。在中国物流从概念走向实践的时候，第三届研讨会又提出了“物流服务与供给链关系”这一主题，宝供率先把供给链治理理念引入国内物流界，把物流研讨会提高到了一个新的理论层次。随后几年，宝供始终围绕物流信息化和供给链治理两个热门议题，主导业界在研讨会上进行广泛交流和传播。 伴随着物流研讨会与日俱增的影响力，宝供物流在这十年里也获得了长足的发展，成为中国物流业的一面旗帜：从1997年的储运公司发展成为了现在的物流企业集团，从第三方物流发展成为优秀的供给链一体化服务商。日前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、中国香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家闻名大型工商企业结成战略联盟。2002年12月，宝供集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的惟一一家第三方物流企业。在刚刚结束的“中国A级物流企业”和“2006年度中国物流百强企业”评选活动中，宝供集团被中国物流与采购联合会正式评定为“中国5A级物流企业”，被中国交通运输协会等九大行业协会连续三年评定为“中国物流百强企业”，排名节节攀升。宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的典型案例和物流专业的必修课。 宝供物流还有着强烈的行业使命和社会责任感。除了每年举办一届物流研讨会，推动行业发展之外，宝供集团还在2000年独家发起成立了中国第一个，也是惟一一个行业公益基金——“宝供物流奖励基金”，每年斥资50万元无偿奖励在物流科技、物流理论、物流治理、人才培养以及物流宣传普及方面做出突出贡献的各类人才，旗帜鲜明地推动物流行业的理论、科技及实践创新。鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流还与清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流治理培训中心，为社会培养并输送了大量优秀的物流人才。 展望未来，宝供将稳步推进运输网络、基地、科技、人才和代理分销的五大战略。非凡是为了适应中国加入 WTO所带来的机遇以及生产、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的基于支持全球供给链一体化的综合性物流基地。每个基地占地面积20万~60万平方米，形成一个以现代化物流基地为节点的运作网络。目前，宝供的基地战略进展顺利，苏州、广州、合肥、上海国际（综合）物流基地已先后投入运作；顺德基地一期工程已全部完工，2006年底将正式投入运营；南京基地于2006年9月举行了奠基典礼。此外，位于北京、天津、沈阳等地的基地建设项目也即将启动。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、商品展示中心、贸易集散中心、金融结算中心、信息枢纽及发布中心，国内采购集团的采购中心以及国内外闻名品牌在不同区域的分销中心。基地还为客户提供一关三检、物流科研培训服务，为生产制造及流通产品、进出口产品提供集商流、物流、资金流、信息流为一体的全球化供给链服务。
什么是电子监管码 电子监管码是中国政府对产品实施电子监管为每件产品赋予的标识。每件产品的电子监管码唯一，即“一件一码”，似乎商品的身份证，简称监管码。 目前电子监管码已经从16位升级到20位，企业准确登记其产品的商品编码后，电子监管码可以建立与商品编码的对应关系，完成在零售领域的结算计价功能。 生产企业通过电子监管码将产品的生产、质量等源头信息传输到监管网数据库中，流通企业通过电子监管码进行进货检查验收并将进货信息传输到监管网数据库中，在销售时将销售信息传输到监管网数据库中，这些数据信息可供消费者进行真假与质量查询，供政府进行执法打假、质量追溯和产品召回治理，供企业了解市场供求情况、渠道销售情况和涉假信息。 电子监管码的特点 1）一件一码。 突破了传统一类一码的机制，做到对每件产品唯一识别、全程跟踪，实现了政府监管、物流应用、商家结算、消费者查询的功能统一。 2）数据库集中存储动态信息。 为突破质量信息和流通动态信息无法事先印刷的局限，监管网对产品动态信息实时集中存储在超大规模监管数据库中，同时满足了生产、流通、消费、监管的实时动态信息共享使用需求。 3）全国覆盖。 由于产品一地生产、全国流通销售的特点，只有做到全国统一、无缝覆盖的系统网络平台才能满足全程监管的要求。 4）全程跟踪。 监管网对产品的生产源头、流通消费的全程闭环信息采集，具备了质检、工商、商务、药监等各相关部门信息共享和流程联动的技术功能，为实现对产品的质量追溯、责任追究、问题召回和执法打假提供了必要的信息支撑。 电子监管码与商品条码的不同 应用在零售商品的13位商品条码（目前主要是EAN-13/8）是国际组织公布的非强制标准，是一类一码，主要用于POS扫描结算，不能分辨真假和记录产品质量，不能实现产品流通跟踪，也不适用珠宝、农资等复杂价格或不在超市销售的产品。 电子监管码是中国国家规定的产品标识，是一件一码，可以实现对产品生产、流通、消费的全程监管，实现产品真假判定、质量追溯、召回治理与全程跟踪等功能，可以方便为珠宝、农资等非凡产品赋码。
供给链物流能力的概念 供给链物流能力的概念，国内外没有统一的定义。马士华等[1]认为供给链物流能力由物流要素能力以及物流运作能力构成。供给链物流能力是物流主体以顾客价值最大化和物流成本最小化为目的，围绕核心企业，从采购原材料到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到用户手中这一供给链物流活动中顺利完成相应物流服务的能力，主要包括客观（设备和设施）能力和主观能力。 供给链物流能力的特点分析 2.1 系统性 由于供给链物流是一个系统，而作为供给链物流系统的重要表征向量，物流能力也就具有系统性，它是对一个特定系统能力的反映。供给链物流能力是供给链物流系统绩效的衡量，是系统整体的一个特征表现，具有系统性。 2.2 复杂性 因为参与供给链物流运作的物流主体以及提供物流设施设备的物流节点企业组成的层次不同，供给链物流系统往往由多个、多类型甚至多国物流企业或者节点企业的物流部门构成，所以作为供给链物流系统的重要指标之一的物流能力比单个物流企业或者单个企业的物流部门的物流能力更为复杂。 2.3 动态性 供给链治理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，这就使得参与物流运作的物流主体以及物流服务提供者随之发生动态更新，所以供给链物流系统的物流能力具有动态性。 2.4 增值性 供给链不仅是连接供给商到客户的物品链，而且是一条价值增值链，物资在供给链上因加工、运输、储存等功能过程而增加其时间价值和空间价值[5]。供给链物流系统正是价值增值的主要载体，其物流能力也表现为价值增值能力的大小。 2.5 交叉性 节点企业可以是这个供给链的成员，同时又可以是另一个供给链的成员，众多的供给链形成了交叉结构。这一现象的存在影响了物流系统的交叉结构，造成了物流系统各物流要素同时为多个供给链服务的局面，给物流能力带来了交叉性。 2.6 集成性 物流能力是物流系统提供物流服务的一个综合评价，是对系统内各物流要素集成应用。该能力是各要素能力以及治理水平等的集成评价，集成水平的高低直接关系到物流能力的大小。 供给链物流能力的构成要素 3.1 供给链物流系统构成要素 一个供给链系统一般由供给商、制造商以及分销商组成，其组织结构模型一般有三种：线状模型、链状模型和网状模型。不同的供给链结构模型，就有不同的物流系统结构与之相适应。供给链物流系统一般由供给物流、生产物流和分销物流组成。整个供给链的物流服务，可以是专业的第三方物流企业提供，也可以由供给链合作伙伴中某个或某几个成员企业的物流部门提供。 3.2 供给链物流能力的构成要素 供给链物流能力是在供给链系统内，物流生产主体提供物流服务过程中，在某一可靠度要求下，依据现有设备与设施条件，满足供给链系统对物流服务需求的能力，它包括客观能力和主观能力。 3.2.1供给链物流客观能力 供给链物流客观能力主要是指供给链系统所集成的物流机械设备、物流设施等的固有设计能力。这是供给链物流能力的基本组成部分。物流机械设备主要包括各种运输车辆、包装机械、加工设备、装卸机械和信息处理软件等，物流设施主要包括各个物流中心、配送中心以及仓库等设施的作业面积、种类、搬运工具等。 3.2.2 供给链物流主观能力 供给链物流主观能力是指供给链物流运作主体通过运用各种治理手段，优化配置物流资源，为供给链提供高效率、低成本的物流服务的能力[1]。是物流治理者利用个人经验、物流治理技术与方法、各种先进的治理思想，对整个物流活动进行计划、组织、协调与控制，达到提高效率、降低成本的目的。主要包括供给链物流系统的可靠性、柔性、物流成本以及对市场响应能力等等。 供给链物流能力的主要体现 4.1 降低物流成本，提升顾客价值 供给链治理就是要提升供给链竞争力，供给链物流系统的运作能够很好的降低物流成本，为供给链竞争赢得成本领先。供给链物流能力的重要体现就是降低物流成本，提升顾客价值，以此赢得更多的顾客。 4.2 满足顾客个性化需求 人们生活水平不断提高，人们对消费品的要求更趋个性化和快速化，对商品的质量也有了更高的要求。实施供给链治理的目的就是满足顾客需求，能否便利的满足顾客个性化需求成为供给链成功的要害，也是供给链物流能力的重要体现。 4.3 练习有素的员工队伍 练习有素的员工队伍是供给链物流系统成功运作的重要保障。科技是第一生产力，而把握科技的则是技术人员。练习有素的员工队伍，有技术、有组织、配合意识强，能够很好的参与物流运作，相互配合，为供给链节点企业提供优质的物流服务。 4.4 投资新技术，建立信息系统 科技是在不断创新中成长的，新技术的采用，能够很好的帮助员工完成物流运作，提升物流系统的服务能力。物流过程中相随而生的有资金流以及信息流，建立信息系统，能够有效地提高物流系统的信息处理能力，提升物流服务水平。物流系统对新技术的投入以及信息系统的建立，真正反映出物流服务的能力以及技术保障。 4.5 良好的战略实施计划，适当的系统集成机制以及优秀的作业流程 物流系统实施物流活动的过程是供给链物流战略实施的过程，良好的战略实施计划能够保障物流系统提供优质的物流服务，更能体现出物流系统提供物流服务的本领。供给链物流系统是集成的物流系统，供给链治理者以适当的物流系统集成机制集成供给链中各种物流资源，均衡各节点企业的物流利益，将现有所集成的物流资源充分利用，发挥各物流资源的优势。供给链物流运作有一定的作业流程，优秀的作业流程能够产生高效的物流服务业绩，更能反映供给链物流系统物流能力的潜力。 4.6 合适的供给和销售联盟 随着全球经济的一体化，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供给链，以实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。合适的供给和销售联盟给物流系统创造了良好的运作条件，能够帮助物流系统提升其物流能力。 4.7 有效而易于接受的评价标准 对物流系统的物流活动进行评价和分析，才能够正确判定物流系统的运作水平以及提供物流服务的能力，提高物流系统的物流能力，进而增加整个供给链的竞争力 [6]。有效的评价标准可以保障评价工作顺利进行，同时可以正确反映出物流系统的真实运作情况；然而评价标准必须是易于接受的，不然，物流运作者无法理解评价工作所提供的信息，更是无法有针对性地优化运作流程以及治理方式。 4.8 高水平的治理 从某种意义上来说，供给链是物流一体化治理的结果。供给链物流能力的定义中提到，物流能力是包涵治理水平等的一个综合评价，高水平的治理是物流能力在治理水平上的较好表现，能够体现出物流系统在物流活动的计划、执行、监督以及控制等方面的优秀表现。 影响供给链物流能力的主要因素 5. 1 内部因素 5.1.1 物流设施和物流机械的现代化水平 物流能力可分为客观能力和主观能力，其客观能力主要表现在物流系统中物流设施、设备以及物流机械等的应用情况与现代化水平。供给链物流系统的物流设施和物流机械故障直接影响物流活动的顺利进行。物流设施和设备故障主要有固定设备故障、移动设备故障以及其它辅助设备故障等，这些故障不仅造成设备的损坏，更重要的是造成了物流能力的损失。 5.1.2 员工队伍的素质 作为物流运作主要操作者的员工队伍是物流活动的主要参与者和治理者，员工们的素质影响到物流活动的顺利进行以及物流服务质量的保障。高素质的员工队伍能够很好的相互协作，充分发挥个人优秀才能，合理利用物流设施和设备，结合实际情况，共同完成客户所需求的物流服务，并且能够有效的保证服务质量和准时性。 5.1.3 信息技术的应用水平 物流伴随而生还有资金流以及信息流，现代信息技术的应用促使物流业迅猛发展。高技术含量的信息技术的应用可以快速获取信息，提供更好的用户服务和加强客户联系，可以提高供给链物流系统运行状况的跟踪能力，协调物流运作各企业、各部门、各岗位的经济行为，有效处理人、财、物和客户的关系，直至提高供给链整体竞争力。 5.1.4 作业流程 作业流程是物流系统从事物流活动的工作流程，它提出了生产既定的物流产品、达到既定的要求，对物流资源配置提出了明确的要求、对物流运作过程提出了明确要求、物流运作方法以及相应的措施等。作业流程的合理性与经济性影响到物流系统中人机关系、设备之间的衔接以及运输等，同时影响到物流运作能力的合理性，以及是否存在瓶颈约束、各环节能力匹配等[8]。 5.1.5 治理水平 高水平的治理能够造就物流资源的有效利用，提升物流服务实效，优化配置各项资源，提高物流系统提供物流服务的能力。同样紊乱的治理则会造成物流运作的无序化、任意化，根本无法提供供给链运作的物流支撑，更不用说物流服务水平了。治理水平的高低影响到物流运作的成败以及各项物流资源的合理利用，影响到物流各子系统的相互协作与能力匹配，从而影响供给链整体物流系统的物流能力。 5.1.6 物流标准化的贯彻情况 物流标准化是物流治理现代化的必要前提 ,是整个物流系统功能发挥和各环节有效衔接及运作质量的根本保证 ,是降低物流成本、提高经济效益和消除国际贸易技术壁垒的重要手段[7]。物流标准化实施的实际情况关系到物流系统内各节点物流子系统的兼容性，以及各物流环节的协调性与连贯性，直接影响物流效率的提高。 5.1.7 供给链物流作业组织的提前与延误 供给链物流从起点到终点经历了多项环节，每一个环节中均有可能因为作业组织不当，造成实际作业过程与计划作业过程的偏离，如提前与延误等。这些作业组织的提前与延误都将造成物流设备空转或超负荷运行，导致物流能力的损失。 5. 2 外部因素 5.2.1 国家与地方政府的政策法规，以及行业规定 在物流业进行结构性升级换代的过程中,政府的物流发展政策与一国所制定的物流法律制度环境是极其重要的。这包括物流基础设施建设的政策与法规、与物流服务有关的政策与法规、以及有关产品的生产加工与流通的政策与法规。国家与地方政府的政策法规以及行业规定为社会物流的发展提供良好的外部法制环境，同时保障物流系统在良性竞争环境中充分发挥自有能力，提供优质物流服务。 5.2.2 供给链所在地的物流基础设施条件 物流基础设施是在供给链的整体服务功能上和供给链某些环节上，满足物流组织与治理需要的、具有综合或单一功能的场所或组织的统称。基础设施是物流活动的载体，是物畅其流的重要保障。物流的基础设施包括：港口、码头、铁路、公路、仓库、配送中心等。供给链所在地的物流基础设施条件的好坏直接关系到供给链物流运作的顺利进行，同时会影响到物流服务质量以及物流能力的充分发挥。 5.2.3 物流需求的波动 供给链物流需求的变动也是影响物流能力的重要因素之一。由于物流需求的各种不确定性（如时空需求的变动、完成标准的变化以及物流服务对象的变动等）导致物流能力必须及时、合理地进行相应调整，从而改变执行过程中实际使用的供给链物流能力。 供给链物流能力的评价指标 由于供给链物流能力构成要素的复杂性，决定了其评价指标不是一个单一指标，而是一个指标集。根据供给链物流能力的构成要素，供给链物流能力指标集可分为客观指标（如设备和设施能力）和主观指标（如柔性、市场响应能力等）。 6.1 客观性指标 （1）物流成本 供给链物流成本的概念及构成物流成本是指实现物流需求过程中的物流活动全部费用支出。根据1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式划分，物流成本可分为四个部分：(1)仓储作业成本：包括装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本；(2)存货成本；(3)运输成本；(4)治理成本：包括订单处理成本、采购处理成本[9]。物流成本可以反映物流企业活动的经济状态。 （2）送达速度 李夏苗等[10] 指出送达速度可以用货物列车平均直达速度和货物平均送达速度来刻画，认为货物平均送达速度是指承运人将货物从始发站送到终到站的平均速度。同样，我们认为供给链物流送达速度是指供给链物流系统中原材料、半成品以及产成品从产生地至目的地的平均速度，一般以单位时间内的输送距离来描述。 （3）运输能力 供给链物流的运输能力是指在供给链物流系统中用于运输服务的固定设备、机车车辆和运输组织方法条件下，按照车辆和作业人员的现有数量，在单位时间内所能输送的最多货物吨数。主要是指节点企业、物流中心以及配送中心间的较大批量物资的运输。该能力受到车辆数目、车辆类型、作业人员、运输距离、线路条件以及运输组织方法等因素的影响。 （4）配送能力 供给链物流系统一般拥有多个配送中心，其配送能力是物流能力的重要组成部分。同样，配送能力受到配送车辆数目、车辆类型、车辆分配、配送人员素质、配送线路以及其他如时间、装载能力等特定条件的限制。 （5）仓储能力 库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资。一般分为两个类型：第一个是由于批量订货而带来的库存，称为批量订货库存；第二个是由于顾客需求与供给能力变化而带来的库存，称为安全库存。仓储能力是物流系统中所有仓库等存储设施单位时间内的最大存货周转量的度量，其大小受到存储设施的面积、类型以及存储方式等条件的限制。进行有效的库存治理，有利于提升仓储能力，控制“牛鞭效应”的影响。 （6）点--线能力匹配 这里所涉及的“点”是指各节点企业、物流中心以及配送中心，其能力是这些实体对货物的流通加工与换装能力；“线”则是指运输线路及其所配置的固定设施和车辆等移动设备，其能力是指该运输线路上现有固定设备、活动设备、人力、一定运输组织方法和治理组织水平条件下，单位时间内，运输产品的最大运输能力。点线之间的匹配是实现供给链物流系统优化资源配置，降低物流成本，提高供给链市场响应能力，保障供给链有序流畅运作的重要保障。 6.2 主观性指标 （1）可靠性 可靠性是指在规定的条件下和规定的时间内，完成规定功能的能力[11]。供给链物流系统是一种较为复杂的系统，它的正常运作会受到多方面不确定因素的影响，如自然灾难、运输生产事故、库存决策失误、物流设备故障、信息系统瘫痪，以及客户需求信息猜测不正确或反馈不及时[12][13]。此外，供给链物流系统是一个动态的系统，各环节相互制约、相互影响，其中任何一个环节出现差错，都会波及其他环节，乃至整个供给链物流系统。 （2）柔性 供给链物流能力的柔性是指在供给链物流系统内外部条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式，在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务，以满足顾客或合作伙伴的需要。物流柔性状态的体现：仓储策略数；可选配送方式；配送渠道数量；可供调配的运输工具数；物流信息手段。物流柔性系统能力的体现：既定配送方式调整能力；全球配送能力；既定配送计划变更能力；协同配送能力；配送策略变更能力[14]。 （3）信息处理能力 信息处理是物流的要害活动之一，是物流活动顺利进行的有效保证。信息处理能力是物流信息平台对物流信息的采集、分析、处理，并形成决策的能力。信息处理能力的核心是信息处理技术，信息处理技术是供给链建立快速反应策略的前提，以使能更好的面对竞争。其受到IT技术、供给链内物流信息标准化程度以及应用人员素质的影响。 （4）对市场响应能力 供给链响应时间是供给链所有阶段的生产时间和物流时间的总和，是供给链全过程的积累效应，由供给链上不同阶段的企业子响应时间所构成[15]。在这里，我们定义每一个具有独立功能的节点企业所消耗的时间为一个子响应时间。每个节点企业的子响应时间只包含该企业在产品生产过程中所消耗的生产时间，在采购、库存和运输等物流过程中所消耗的物流时间则是供给链物流响应时间。物流响应时间与物流响应能力成反比，物流相应时间越长，其对市场响应能力就越小，反之亦然。 参考文献 马士华，陈习勇.供给链环境下的物流能力构成及其特性研究[J].治理学报，2004（1）：107～111 汪鸣，冯浩.我国物流业发展政策研究[M].北京：中国计划出版社，2002 谭清美，冯凌云，葛云.物流能力对区域经济的贡献研究[J].现代经济探讨，2003（8）：22 唐纳德J?鲍尔索克斯，戴维?J克劳斯.物流治理—供给链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社，2002. 董千里.供给链治理[M].北京：人民交通出版社，2002 范春梅，辛若朋.物流绩效评价研究现状综述[J].物流技术，2004（9）：16～19 周爱莲,李旭宏,毛海军. 中国物流标准化现状与对策建议[J]. 公路交通科技,2003(2)：153～156 孔庆善.运作治理[M].北京：石油工业出版社，2003. 邓芙蓉.基于供给链的物流成本治理[J].武汉交通职业学院学报，2004（2）：6～9 李夏苗，胡思继，朱晓立.直达输送货物的送达速度和准时性的调查研究[J].北方交通大学学报，2002（2）：103～106 陈国华，王永建，韩桂武.基于可靠性的供给链构建[J].工业工程与治理，2004，（1）：72～74 Jan Olhager, Erik Selldin. 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