什么是定量订货法 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。如下图所示： 定量订货法的基本原理 当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过交纳周期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存量S时，收到订货Q，库存水平上升。 该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货，达到既最好地满足库存需求，又能使总费用最低的目的。在需要为固定、均匀和订货交纳周期不变的条件下，订货点R由下式确定： R=LT×D/365+S 式中，D是每年的需要量。 订货量的确定依据条件不同，可以有多种确定的方法。 定量订货法的内容 1、基本经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ） 基本经济订货批量是简单、理想状态的一种。通常订货点的确定主要取决于需要量和订货交纳周期这两个因素。在需要是固定均匀、订货交纳周期不变的情况下，不需要设安全库存，这时订货点： R=LT×D/365 式中，R是订货点的库存量； LT是交纳周期，即从发出订单至该批货物入库间隔的时间； D是该商品的年需求量。 但在实际工作中，经常会碰到各种波动的情况，如需要量发生变化，交纳周期因某种原因而延长等，这时必须要设置安全库存S，这时订货点则应用下式确定： R＝LT×D／365+S 式中，S是安全库存量。 订货批量Q依据经济批量(EOQ)的方法来确定，即总库存成本最小时的每次订货数量。通常，年总库存成本的计算公式为： 年总库存成本＝年购置成本+年订货成本+年保管成本+缺货成本 假设不答应缺货的条件下，年总库存成本＝年购置成本+年订货成本+年保管成本 即TC＝DP+DC／Q+QH／2 式中，TC是年总库存成本； D是年需求总量； P是单位商品的购置成本； C是每次订货成本，元／次； H是单位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F为年仓储保管费用率)； Q是批量或订货量。 经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量，它是通过平衡订货成本和保管成本两方面得到。其计算公式为： 经济订货批量 此时的最低年总库存成本TC＝DP+H（EOQ） 年订货次数N＝D／EOQ＝ 平均订货间隔周期T＝365／N＝365EOQ／D 【例】甲仓库A商品年需求量为30 000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成本为240元，单位商品的年保管费为10元，求：该商品的经济订购批量，最低年总库存成本，每年的订货次数及平均订货间隔周期。 解：经济批量EOQ＝(个) 每年总库存成本TC=30 000×20十10×1 200=612 000(元) 每年的订货次数N＝30 000／1 200＝25(次) 平均订货间隔周期T=365／25=14.6(天) 2、批量折扣购货的订货批量 供给商为了吸引顾客一次购买更多的商品，往往会采用批量折扣购货的方法，即对于一次购买数量达到或超过某一数量标准时给予价格上的优惠。这个事先规定的数量标准，称为折扣点。在批量折扣的条件下，由于折扣之前购买的价格与折扣之后购买的价格不同，因此，需要对原经济批量模型做必要的修正。 在多重折扣点的情况下，先依据确定条件下的经济批量模型，计算最佳订货批量（Q*），而后分析并找出多重折扣点条件下的经济批量。如下表所示： 多重折扣价格表 折扣区间01…t…n 折扣点Q0Q1…Qt…Qn 折扣价格P0P1…Pt…Pn 其计算步骤如下： 1)用确定型经济批量的方法，计算出最后折扣区间(第n个折扣点)的经济批量Qn*与第n个折扣点的Qn比较，假如Qn*≥Qn，则取最佳订购量Qn*；假如Qn*%26lt;Qn，就转入下一步骤。 2)计算第t个折扣区间的经济批量Qt*。 若Qt≤Qt*%26lt;Qt+1时，则计算经济批量Qt*和折扣点Qt+1对应的总库存成本TCt*和TCt+1，并比较它们的大小，若TCt*≥TCt+1，则令Qt*＝Qt+1，否则就令Qt*＝Qt。 假如Qt*%26lt;Qt，则令t＝t+1再重复步骤(2)，直到t=0，其中：Q0＝0。 【例】A商品供给商为了促销，采取以下折扣策略：一次购买1 000个以上打9折；一次购买1 500个以上打8折。若单位商品的仓储保管成本为单价的一半，求在这样的批量折扣条件下，甲仓库的最佳经济订货批量应为多少?(根据例2的资料：D＝30 000个，P＝20元，C＝240元，H＝10元，F＝H／P＝10／20＝0.5)。 多重折扣价格表 折扣区间012 折扣点（个）010001500 折扣价格（元/个）201816 解：根据题意列出： (1)计算折扣区间2的经济批量： 经济批量Q2*＝＝l342(个) ∵1 342%26lt;l 500 (2)计算折扣区间1的经济批量： 经济批量Q1*＝=1265(个) ∵l 000%26lt;1 265%26lt;1 500 ∴还需计算TCl*和TC2对应的年总库存成本： TCl*＝DP十H Q1*＝30 000 ×18+20×0.5×1 265＝551 385(元) TC2＝DP2十DC／Q2十Q2PF／2 ＝30 000×16十30 000× 240／1 500+1 500×16× 0.5／2 ＝496 800(元) 由于TC2%26lt; TCl*，所以在批量折扣的条件下，最佳订购批量Q*为1 500个。 3、分批连续进货的进货批量 在连续补充库存的过程中，有时不可能在瞬间就完成大量进货，而是分批、连续进货，甚至是边补充库存边供货，直到库存量最高。这时不再继续进货，而只是向需求者供货，直到库存量降至到安全库存量，又开始新一轮的库存周期循环。分批连续进货的经济批量，仍然是使存货总成本最低的经济订购批量。如下图所示： 设一次订购量为Q，商品分批进货率为h(kg／天)，库存商品耗用率为m(kg／天)，并且h%26gt;m。一次连续补充库存直至最高库存量需要的时间为t1；该次停止进货并不断耗用量直至最低库存量的时间为t2。 由此可以计算出以下指标：t1＝Q／h；在t1时间内的最高库存量为：(h—m) t1； 在一个库存周期(t1+ t2)内的平均库存量为：(h—m) t1／2； 仓库的平均保管费用为：[(h—m)／2]·[Q／H]·（PF）； 经济批量Q*= 在按经济批量Q*进行订货的情况下，每年最小总库存成本TC*为： TC*＝ 每年订购次数N=D／Q* 订货间隔周期T=365／N＝365XQ*／D 【例】甲仓库B种商品年需要量为5000kg，一次订购成本为100元，B商品的单位价格为25元，年单位商品的保管费率为单价的20％，天天进货量h为lOOkg，天天耗用量m为20kg，要求计算在商品分批连续进货条件下的经济批量、每年的库存总成本、每年订货的次数和订货间隔周期。 解：经济批量Q*＝ = ＝500(kg) 每年的库存总成本TC*＝ ＝5 000×25+ ＝127000(元) 每年订货次数N＝D／Q*＝5 000／500=10(次) 订货间隔周期T＝365／N＝365／10＝36.5(天)
第三方物流企业绩效评价体系概述 随着现代企业物流治理的蓬勃发展，企业对物流服务的要求越来越高，也越来越急迫。在物流行业中，”第三方”作为一种事业形式，逐渐得到了确认和广泛关注。第三方由于具有多种多样的形式和运作方式，难以给予一个明确的界定，可以理解为”第三方物流类似于外协或契约物流”；一个公司使用另一公司进行所有或部分物流治理和产品分销”，总体来看，可以认为第三方物流是由一种货主企业与运输业者之间的中介组织在特定时间段内按照特定的价格向使用者提供个性化的系列物流服务，并且这种物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的企业之间的联盟关系。 我国的第三方物流企业发展虽然迅速，但是起步较晚，各项工作还不够规范。由中国仓储协会组织实施的第五次中国物流市场供需状况调查报告显示，目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满足比例高达50％以上。企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。因此对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判定3PL企业的实际经营水平，同时结合企业自身发展的实际需要，制定合理评选标准，才能提高企业的经营能力。进而增加企业的整体效益。 第三方物流企业绩效评价体系的构建 1、第三方物流企业绩效评价体系构建的原则 为了有效地对第三方物流企业绩效进行评价，在构建第三方物流企业绩效评价体系时，一般应遵循以下原则： (1)系统性原则。第三方物流企业应针对自身的各种因素设立相应的指标，不应当只局限于对局部的成本分析，应当从整体上对进行评价，系统科学地反映3PL企业的全貌，从而达到对企业的系统评价。 (2)目的性原则。绩效评价指标体系得构建必须与评价目的存在内在联系，是评价目的的具体化与数量化。因而，在构建绩效评价指标体系时，应依据评价目的确定的总目标及为达到总目标的各子目标。 (3)全面性原则。评价指标体系应能全面、准确地反映物流企业绩效评价的内在要求，并且能将各个评价指标与系统的总体目标有机的联系起来，组成一个相互联系、相互对应的有机整体，以便全面反映评价对象的优劣。各个评价指标应当能够综合反映被研究对象的某一重要侧面的状况，各指标之间不应有强相关性，不应出现过多的信息包容和涵盖而使指标内涵重叠。同时不能局限于对局部成本的控制和分析，要从整体上对第三方物流企业竟绩效评价。 (4)可比性原则。评价指标体系所涉及的数据、因素、计算方法都应具有可比性，同时还要考虑与其他企业的兼容和横向的可比性。只有在可对比的基础上，才能更加正确地分析评价第三方物流企业的经营绩效，找出自身的优势与劣势，为企业今后发展战略的制定提供参考依据。所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流治理标准。 (5)定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满足度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流治理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。 (6)动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供给商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。 2、第三方物流企业绩效评价体系的构建 依据第三方物流企业绩效评价体系构建的原则，结合第三方物流企业以合同为导向、以现代电子信息技术为基础、业务专业化，服务个性化、治理科学化的特点，可以从第三方物流企业的业务绩效、治理绩效和财务绩效三个方面构建绩效评价体系 (1)业务绩效。第三方物流企业的业务主要包括采购、运输、仓储和配送等业务，因此其绩效评价体系也应主要包含自接或间接与此相关的各项指标，主要体现在市场竞争能力、客户控制能力、服务质量等方面。 市场竞争能力：企业要想在竞争激烈的市场环境中求生存求发展，必然要提高其市场竞争能力，企业的竞争力的源泉就是比竞争对手创造更多的顾客价值，主要通过市场占有率、市场增长率、市场应变能力方面来体现。 客户控制能力：第三方物流企业主要是为客户提供物流服务，提高对客户的控制能力，能够创造更多的利润，客户的控制力是衡量第三方物流企业经营绩效的重要指标，主要通过顾客忠诚度、顾客保持率、事后顾客满足率、挖掘潜在顾客能力方面来体现； (2)治理绩效。治理是企业正常运转的必要因素。通过有效的治理，能够放大企业的整体功能，充分发挥其潜力，使企业系统、高效地运营。科学的、有效的治理将直接影响到第三方物流企业绩效，其评价指标主要通过人力资源水平、学习与创新能力、信息化水平来体现。 人力资源水平：企业治理是以人为中心的治理，人力资源是第三方物流企业治理绩效的主要因素之一，是对推动组织战略、运营效率能力的一种追求与需求，主要通过在员工受教育的程度、员工信息水平、员工年龄结构方面来体现。 学习与创新能力：学习和创新型企业是企业未来的发展趋势，企业加强学习，能促使企业不断的创新，发展新的技术和服务，使企业具备快速应变市场的能力，减少企业运营成本，提高企业经营效率，主要通过在组织合理性、新技术采用率、知识把握度、知识转化能力等方面来体现。 信息化水平：信息是整合物流各环节的桥梁，因此信息化水平在第三方物流占有越来越重要的地位。提高物流信息化水平，提供迅速、准确、及时、全面的物流信息是提高第三方物流治理水平的必要条件。主要通过基础设施信息化水平、治理信息化水平、信息共享程度、信息技术人员水平等方面来体现； 结论 这里通过分析第三方物流的相关概念，依据企业绩效评价体系构建的原则，提出了第三方物流企业绩效评价体系，该体系具有系统性、全面性和层次性特点。该体系可以采用综合评价方法(模糊理论)或层次分析法，同时结合企业的实际数据，对第三方物流企业进行绩效评价。通过对第三方物流企业绩效做出评价，了解企业目前的经营状况并与同类企业进行比较，能够使企业有针对性地提出相应的改善措施及对策，希望对我国第三方物流企业的发展和绩效评价体系研究有一定理论研究意义。
什么是仓储服务水平[1] 仓储服务水平是物流仓储信息的一个重要数据，反映物流仓库在一定时期内的服务水平和服务质量。一般用供应量占需求量的百分比来表示，即： 仓储服务水平＝供应量/需求量×100％ 一个好的物流仓储信息系统必须有一个好的服务水平。因此，必须掌握动态的安全仓储信息，以防止某些突发因素造成供应系统的中断，防止因缺货造成的损失，对某些季节性货物的供应信息，更应该及时掌握，保证合理储存，以保证供应系统的均衡性和连续性。仓储服务水平反映了物流仓储服务对客户需求的满足程度的信息，数据越大，服务化水平越高，是反映仓储服务的一个正指标，必须千方百计提高仓储服务水平。 相关条目 仓储缺货率 仓储资金周转次数 仓储资金周转天数 仓储平均供应费用 参考文献 ↑ 李日保.《现代物流信息化》[M].经济管理出版社,2005
什么是装卸费 装卸费是船舶在港内装卸货物而应支付的费用。货物装卸费除按装卸费率表的规定计算外，对于在装卸搬运时需要敲、铲、刨、拉等困难作业，或按照货方、船方要求，需要进行捆、拆、加固、印标志等作业的货物，应以实际作业人数另按工时费率计费。进行货物包装、缝包、拆包、倒包、捆包、过磅、定量、分标志、港外减载等作业，也需要按规定另行计收费用。由港口工人开关舱口，则按规定计收开、关舱费。港口工人操作船舶起货机，应计收起货机工力费。 我国商业企业没有单独计算过装卸负，而是把运输过程中的装卸费计入运杂费，把储存过程中的装卸费计入保管费。只有将装卸费从包装运输签、保管费、流迈加工费中抽出来计算，才能全面掌握费用水平。 装卸费是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
第三方物流运作系统概述 第三方物流运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人—机系统”。 第三方物流运作系统在工商企业的应用 系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流假如不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的第三方物流企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方物流企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多第三方物流企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方物流企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方物流战略的有利时机。总之，推行第三方物流战略的过程实际上是工商企业根据所把握的不完全信息与第三方物流企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。 阻碍我国工商企业推行第三方物流战略的原因分析 只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。 首先，有的企业未能熟悉到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒熟悉。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法治理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流治理失控的真正原因，这经常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思考过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些熟悉上的根本缺陷经常被其它博弈方利用来要挟企业。 其次，有的企业组建物流联盟时很盲目，对第三方物流运作的复杂性、风险性缺乏清醒熟悉。它们的经营思想布满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们经常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。 第三，有的企业对第四方物流组织的战略价值熟悉不足，没有充分考虑其对供给链运作的重要影响。它们以为物流业务外包给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的物流离不开第四方物流的支持。在第三方物流企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源（如治理知识技能、信息资源、集成技术、硬件设施等），才能高质量地达到顾客的物流要求。更为重要的是，第四方物流还可以提供全面的供给链解决方案以保证供给链各环节协同运作。遗憾的是，在很多物流联盟中它并没有获得应有的地位。 第四，许多企业在推行第三方物流战略时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕捉机遇创造有利条件。但假如考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。以下一些关于我国第三方物流运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面熟悉到的： （1）国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，物流发展有了良好的微观基础； （2）物流基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚； （3）发展现代物流已被列入各级政府部门的发展纲要、战略决策之中，但正式的全国物流法尚未出台； （4）高水平的物流企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区；多数物流企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方物流需求严重不足的重要原因之一； （5）市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为经常不规范； （6）我国学者对物流发展史、物流内涵等做了大量研究，但对物流基础理论、物流子系统之间的关系非凡是工商企业微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够；全国还没有一个跨行业、跨系统的物流研究治理机构；物流教育培训还非常落后，专业物流人才匮乏； （7）中国对世界经济的依存度在逐步加大，物流产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存； （8）物流技术现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距； （9）国家重大战略部署（如经济增长方式转变、西部大开发、加入WTO），有助于物流成为新的经济增长点； （10）条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展物流所需的制度体系尚不健全。 综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地熟悉内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。 我国工商企业推行第三方物流战略的建议 工商企业推行第三方物流战略，总体原则应该是在整体把握第三方物流运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。 第一，审时度势，未雨绸缪。新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。在新世纪里，能否始终一贯地以高质量、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的协同运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。这种紧迫感随着我国正式加入WTO 变得越来越强烈了。加入WTO后，整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。目前，已有一些实力雄厚的外资物流企业（如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集物流、FedEx等）涌入中国市场，今后肯定还会有更多的跨国物流公司介入，中国物流市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。所以，中国工商企业和物流企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的预备工作（也是实施第三方物流战略所需的基础条件），努力提高竞争力。预备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制；深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通；建立企业创新体系；实施企业再造工程；加大人才培训开发力度；认真学习总协定规则和国际商法等。 第二，量体裁衣，量力而行。我国工商企业是否选择第三方物流，采用何种形式外包物流以及物流外包业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。第三方物流并不一定是企业的必然选择，物流外包的形式也多种多样。有时投资进行自身物流系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营物流具有显著的规模收益且有很强实力；物流链稍有动荡就会对整个业务流程或市场领先地位造成显著不良影响；企业向社会物流转向的成本太高。完全外包适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低物流成本；虽然物流成本上升但运作总成本下降且整体运作质量明显得到改善；企业多年从事专业化经营而没有经营物流，缺乏物流经营的基本经验；资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营物流。物流外包的形式除完全外包外，还有部分外包与部分改造相结合——工商企业对基础较好的物流环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的物流服务取代某些低效的自营业务；物流系统接管——第三方物流企业购买或者承包工商企业物流系统并可能继续雇佣原企业员工；物流系统剥离——工商企业成立独立的物流子公司并答应其承担其它企业的物流业务；物流业务治理外包——工商企业拥有物流设施的产权，将治理职能外包出去。 第三，伺机而动，趋利避害。工商企业必须从战略高度权衡推行第三方物流战略的预期总收益与预期总成本。系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与成本变动。因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显著或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。时机选择恰当，企业可获得战略优势；时机把握不准，企业则陷于被动境地。比如：工商企业假如估计到在一定时期内某个物流企业的服务水平不能达到自己生产经营的要求，或其制定的物流服务价格比自营成本还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择外包企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。假如企业预计到迅速推行外包有利于企业在将来获得更大的战略利益（如以优质的产品加卓越的物流服务可以获得更多市场份额），那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴协同工作，改造不利条件。所以，工商企业应以一套科学的评估方法对预期的总收益与总成本进行权衡比较，恰当地选择时机，分阶段外包不同重要度的物流业务。 第四，流程再造，集成治理。成功的第三方物流建立在联盟各方合理分工与密切合作的基础上。因此，企业需要基于供给链进行流程再造，对物流活动诸环节进行综合集成。一个工商企业不可能控制所有物流环节，但只有全面了解了各环节的运作情况，才可能对合作伙伴真实的工作绩效进行准确考评，才可能与合作伙伴进行有效沟通，也才可能有效防范因信息不对称产生的于己不利的欺诈行为。流程再造、集成治理，首先要求建立遍及整个第三方物流运作系统的信息网络，这是物流现代化的技术基础。实力雄厚的企业可在物流活动中广泛运用固定通讯、移动通讯、全球定位系统和智能运输系统等先进的电信技术；应该基于整个第三方物流运作系统全盘统筹企业内联网与电子商务系统（B to B/B to C/B to G）建设，实现不同地域的仓库、码头、机场、集散中心与用户之间信息快速、准确传递，实现订货治理、运输治理、仓储治理、配送治理、成本治理等电子化处理。实力偏弱、资金不足的企业应首先做到努力实现物流合理化，做好基础工作（如健全岗位责任制，准确核定物资消耗定额与储备定额，做好企业内部物流培训教育工作，认真做好客户档案分类、整理工作等），然后再逐步实现技术现代化。其次，建立包括第三方物流运作系统各方参加的物流联盟，这是物流现代化的组织基础。其中要害工作是确立规定各方权利义务的共同纲领。 （1）政府部门的职责应该定位于为第三方物流推行创造良好的外部环境。具体工作包括：尽快制定正式的物流法；加大物流基础设施投资力度同时引导形成多方融资体系兴办物流；扶持信息产业发展；优化区域经济结构并扶持民族物流产业发展；严格整顿市场秩序；组织筹建经理人市场；严格规范政府官员行为，严惩地方保护主义和政府官员的腐败行为；制定政府物流工作绩效考核办法，赋予民间企业以评价政府官员政绩的权利。 （2）工商企业和物流企业应通过合并、剔除、重排、简化等手段，改造整个供给链的物流、信息流、资金流等流程；进行物流组织结构再设计，建立正式的“扁平化”的物流组织（指工商企业），重新排定工作岗位，精简富余人员；还应在企业中大力提倡团队精神和人本主义治理思想，建立学习机制，以提高员工物流理论水平、实践能力和敬业精神。 （3）第四方物流组织的核心能力在于提供领先的物流技术，或提供互补性资源，或提供供给链治理和解决方案、全球扩展方案等，因此它们需要建立创新机制、学习机制和市场驱动型经营机制，才能真正胜任“联盟总管”或“领先的物流提供商”的角色；它们还可通过资产并购或虚拟联盟等方式，实现资源有效整合，提高综合实力。
什么是全球化物流战略 全球化物流战略是指企业为了适应经营规模的扩大和国际化经营的需要，在全球范围内配置资源，通过采购、生产、营销的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益[1]。 全球化物流战略的原因 1、全球竞争的公司试图创造一个标准化的顾客化的市场。 2、产品的寿命周期越来越短，特别是高科技产品。 3、越来越多的产品采取海外制造和利用国际资源。 4、时常营销和生产知道的行为和战略倾向于一体化方向发展。 全球化物流战略的发展趋势 从全球化物流战略的实践看，出现了三种形式的发展趋势： 1、作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。 2、生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日资背景的伊藤洋华堂在打入中国市场后，其在日本的物流配送伙伴伊藤忠株式会社也跟随而至，并承担了其配送活动。 3、国际运输企业之间的结盟，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成了一种覆盖多种航线，相互之间以资源、经营的互补为纽带，面向长远利益的战略联盟，这不仅使全球物流更能便捷地进行，而且使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，有效地降低了运输成本。 全球化物流战略的评析 当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下，全球型企业要想取得竞争优势，获取超额利润，就必须在全球范围内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。 但是，在此过程中，有两点是必须加以关注的，一是全球市场的异质性或多样性，决定了企业“从外到内”的思维方式，即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本，而且更要考虑积极发挥范围经济，既满足多样化的要求，又能有效降低费用；二是当一个企业服务全球市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果导致前置时间延长和库存水平上升。因此，综合上述两个问题，企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系，否则将无法确立全球化的竞争优势。 相关条目 互联网物流战略 绿色物流战略 参考文献 ↑ 孙明贵.《物流管理学》[M].北京大学出版社,2002-10-1
什么是自动分拣式配货 自动分拣式配货作业是建立在信息化基础上的，其核心是机电一体化。配送作业是自动化的，能够扩大作业能力，提高劳动效率，减少作业差错。自动分拣式配货作业的重要特点是分拣作业大部分无人操作，误差较小，可以连续作业，而求单位时间内分拣的数量多。适用于业务量大、物资包装严格、有投资支持的企业。 自动化分拣系统的分类 自动化分拣系统的分拣作业与传统分拣系统有很大差别，可分为三大类：自动分拣机分拣、机器人分拣和自动分类输送机分拣。 (一)自动分拣机分拣系统 自动分拣机，一般称为盒装货物分拣机。是药品配送中心常用的一种自动化分拣设备。这种分拣机有两排倾斜的放置盒状货物的货架，架上的货物用人工按品种、规格分别分列堆码；货架的下方是皮带输送机；根据集货容器上条码的扫描信息控制货架上每列货物的投放；投放的货物接装进集货容器，或落在皮带上后，再由皮带输送进入集货容器。 (二)机器人分拣系统与装备 与自动分拣机分拣相比，机器人分拣具有很高的柔性。 (三)自动分拣系统 当供应商或货主通知配送中心按订单发货时，自动分拣系统在最短的时间内可从庞大的存储系统中准确找到要出库的商品所在的位置，并按所需数量、品种、规格出库。自动分拣系统一般由识别装置、控制装置、分类装置、输送装置组成，需要自动存取系统(AS／RS)支持。
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