丹麦得夫得斯国际货运公司简介 DSV A/S(De Sammenslutted Vognmaend af 13-7 1976 A/S)成立于1976年7月3号，是一家丹麦上市的国际化货运及物流集团公司，在全球拥有超过10,000名员工，并设有250多个营业场所。集团年营业额约25亿美元。 公司业务范围及经营情况 1、业务范围：世界范围内的海、陆、空运输和物流服务.提供网上定车定舱业务和货物查询业务。 2、经营情况:公司1987年在哥本哈根股票交易市场上市。1997年开创网上定车租舱业务并引进卫星定位系统对货运工具进行治理和调配。 公司经营策略是自有运输工具和仓储设备控制在业务量的10%以内,其他业务由公司雇用独立承运人来承担。这种方式使得DSV公司能迅速适应市场变化,节约费用。公司与许多独立承运人保持了良好的合作关系。 公司在1997年收购了Samson Transport A/S,从而扩大了公司的业务网,即DSV在丹麦、挪威、波罗地海、美国、英国、芬兰的业务得以扩大或加强。 2000年春,公司创建了DSV Parcel A/S,将业务扩展到包裹运输领域。2000年9月收购了DFDS Dan Transport Group A/S,使公司的陆地运输覆盖了整个北欧、英国和波罗地海国家,从而挤身北欧最大运输公司的行列。 母公司及子公司情况 母公司：DSV De Sammensluttede Vognmaend af 13-7 1976 A/S 子公司和分公司: 1、DSV Transport A/S- Skuldelev(丹麦) 2、DSV Transport A/S Holbaek(丹麦) 1999/2000年度业务良好。 3、DSV Transportgesellschaft mbH(德国) 1999/2000年度业务良好。 4、DSV Samson Transport AB- Sverige(瑞典)。1999/2000年度业务成绩相比之下略差，主要是公司成本控制出现漏洞。 5、DSV Samson Transport Spolka z o.o(波兰)。1999/2000年度营业额1.16亿丹麦克朗，业务进展良好。 6、DSV Samson Transport(UK)Ltd(英国)。1999/2000年度营业额为2.69亿丹麦克朗，利润情况不理想，主要是市场竞争太激烈。 7、DSV Samson Transport A/S(丹麦) 8、DSV Borup A/S(丹麦) 9、DSV Niels Larsen Transport A/S(丹麦) 10、DSV Parcel A/S(丹麦)。2000年6月购入瑞典 Swe-Parcel AB 公司，业务主要集中在瑞典和丹麦。 11、DSV Anlaeg,Teknik %26amp; Miljoe A/S(丹麦) 12、Broedrene A/ %26amp; B. Andersen A/S(丹麦) 13、Dansk Grusindustri A/S(丹麦) 14、Dansk Jordrens A/S(丹麦) 15、Specialdepot A/S(丹麦)等。
巴西邮政简介 巴西邮政史随着葡萄牙发现巴西大陆开始。 1500年4月22日，葡萄牙航海家佩德罗.卡布拉尔到达巴西，立即派远航船队的佩罗.瓦斯.德卡米尼亚作为公证人携带装有27页的信件向葡萄牙国王呈报发现新大陆的喜讯。开创了巴西邮政业的篇章。 1663年在巴西大陆正式成立邮局。1892年成立邮政治理机构，在巴西各州建立分支代表机构。1843年8月1日正式首次发行巴西邮票。1852年成立巴西电报局。1900年开始办理国际包裹业务。1921年开始国际空邮。1974年开立夜间空中邮政。1978年在巴西各城镇建立巴西邮政网，巴西邮政治理学院成立。1980年巴西邮政电报博物馆在巴西利亚落成。1997年在巴西邮电部设邮政国务秘书处。1999年巴西在世界发行首张香味邮票。2000年巴西开通便利出口邮政服务。 资金筹集 巴西邮政资金筹集主要来自两个方面 （1）政府资助。巴西政府近年斥资9.89亿美元开发了2个基础项目：邮政部门治理改革，ECT（巴西邮政和电报企业）的组织和商业改革。 （2）外部支持。万国邮联和美西葡邮联为巴西邮政改革过程中的资金筹集起到了重要的作用。万国邮联选派专家协调与其他对巴西邮政改革有爱好的国家进行技术交流与互换（在巴西技术人员的协助下），并对巴西改革工作组提供有关方法论和工作方法方面的支持；美西葡邮政联盟对巴西改革提供了资金支持，如建立“客户关系办公室”和开发普遍服务系统。这两项项目的资金均由“非凡基金”提供资助。 巴西的新型邮政 巴西邮政是一个处于全面改革的邮政部门。正如国际邮政环境经历了深刻的变化那样，巴西邮政也不得不面对本国的经济、政治、社会和技术的变革，如放松管制、经济的稳定化、竞争的强化以及客户的要求不断提高等。巴西通信部懂得，大约30年前为国家垄断而设计的旧邮政体制，虽然以前效率颇高，但不能满足未来这方面的要求。所以在巴西电信行业成功的体制改革的鼓舞下，它于1995年推出了广泛的邮政改革程序。 改革的规划阶段于1997年年底结束。1998年年初，巴西已预备好进行这个被称为“巴西邮政行业体制改革”(RESP)的工作。 丰富多彩的广阔市场 巴西的邮政市场分布在辽阔的国土上。从社会和经济眼光来看，它的发展是很不平衡的，地区市场起着很重要的作用。所以邮政必须接受两方面的挑战。一方面作为公共部门，它必须在全国整个国土上，以可接受的价格提供基本的服务。另一方面邮政应当向世人表明，它有能力成功地对付使用先进技术提供服务的私营公司的挑战。 新型的邮政 新邮政体制是建立在4个大型的改革项目的基础上。第一个项目是有关管制者功能的改革。该项目主要要确定一个新的法律地位，来覆盖邮政市场的各个方面，其中包括各种业务、各种客户、公共经营者、私营经营者和制定规章的机构。 第二个项目是关于组织改革和商业化改革。公共经营者巴西邮电公司(ECT)将建立一种新的体制，这个新体制明确规定了邮政的资费、义务、法律地位、各种自由和各种权力。商业化改革则是有关业务质量、商业化方向、各种宣传方式和各项新业务的改革。 有关在巴西发展邮政金融业务的第三个项目，是在最后才纳入总的改革项目中的。而一个有关这方面的合同已与荷兰邮政银行签订了。 在通信部邮政业务局的指导下，在邮政行业体制改革的范围内实施了上述3个项目。 第四个大型项目是关于技术改革，此项改革是在PASTE计划(电信系统和邮政业务的现代化和发展计划)的范围内，于1995年开始实施。此项目规定：安装69台信函和包裹分拣机，对6600个窗口实施自动化，安装272台邮票自动出售机和其他邮政设备，并且建立一条含有4000个工作席位的全国信息网络。 国际合作 1997年11月底，巴西通信部和巴西合作部(ABC)与万国邮政联盟签订了一项有关治理改革程序的协议。这无疑是一件新鲜事，但巴西认为万国邮联非常值得信赖，而且它拥有长期的技术合作的经验。万国邮联的第一项任务是对一些专门的业务进行招标。5个私营咨询公司投标第一个项目，4个私营咨询公司投标第二个项目。在万国邮联和通信部对各个投标进行了仔细的研究以后，一个有关巴西邮政行业体制改革的设计和技术预备的合同给予了Mackinsey公司。万国邮联然后着手协调巴西项目的实施。它参加了对各项工作的跟踪和评估，在改革程序范围内进行分析和研究，并且它将起草有关此项目实施情况的最终报告。 巴西通信部确保整个项目的资金。在万国邮联国际局建立了专用基金，它用于支付被选来执行各项预定工作的咨询专家和供货商的费用。国际局收取一笔治理费，以支付其工作开支、人员开支以及其他与项目有关的开支。 有关邮政的新的立法和有关巴西邮电公司现代化的提案应于1998年年底前提出并通过。 满足未来的需求 巴西通信部希望依靠正在进行的改革，将巴西邮政改造成一个更有创新精神、更加朝气蓬勃、更加灵活、对其客户的问题更加敏感的一个组织。在它设计的新型邮政部门里，多功能的销售点提供高质量的业务——包括向全国各地的居民提供水费、电费、和电话费的付款业务以及银行业务和储蓄业务。它还希望新的巴西邮政在保持良好的经济和财务状态的同时，能与私营经营者在一个竞争的市场上以平等的地位运转。
供给链一体化产生背景 随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度，企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本，生产的及时性等)两方面的共同竞争。根据波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很轻易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供给链和供给链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供给链的治理，依靠高效的供给链的一体化运作来保持和提升供给链的竞争力。 供给链一体化的含义 我国《物流术语》国家标准对供给链是这样定义的：“供给链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供给链治理，即利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，他开始于供给的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供给链治理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供给链理解为：供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供给链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供给链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。 供给链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供给商、生产商与分销商，这些供给商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供给链的一体化运作。供给链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。 我国企业供给链运作现状和存在 1、我国企业供给链运作的现状分析。目前我国企业供给链治理和一体化运作的现状是：一是在供给商关系治理方面，公司供给链治理部门人数相对较少，对供给商合同治理的重视程度较强，选择供给商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系治理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供给链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供给链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供给链的运作范围主要发生在国内企业之间。 2、我国企业供给链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供给链治理还仅仅局限于基本的产、供、销治理，未能形成有效的供给链治理体系。由于相关的业务合作伙伴(供给商、代理分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供给链治理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；②不够重视供给链一体化治理体系的建设；③不够重视从供给链全局角度和合作伙伴进行供给链联盟建设；④内部供给链的治理和价值流(财务、资金及成本治理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供给链进行准确监控和改进决策。 我国企业供给链一体化运作发展的策略 1、注重供给链人才的培养。由于我国企业接触供给链治理的时间还不是很长，企业里面的治理人员对供给链治理还不是很了解，有的治理人员把供给链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。企业里面供给链治理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。根据统计资料显示，我国企业供给链人才大约存在100万左右缺口。同时，目前企业里面从事供给链治理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供给链治理人才。 2、注重供给链中组织结构柔性化和业务流程规范化的治理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量治理)、JIT(准时制治理)有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化治理系统，采用顾客关系治理系统 (CRM)、柔性治理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。假如以核心企业为基点，供给链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供给商乃至供给商的供给商组成的供给商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供给链上衔接，从而形成一个一体化的整体。 3、注重供给链中信息网络的治理。供给链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供给链运行的要害，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供给链治理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。 4、注重供给链企业间信任度的治理。供给链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供给链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供给链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企 业可以继续留在供给链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供给链这个体系之外。 5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供给链企业之间要想实现业务的顺利对接，应该注重两个方面的问题，第一个方面是供给链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息治理系统应该互相联通，保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供给链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供给链企业间人员的配合，假如企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供给链的运作产生很大的危害，只有企业间的人员把自己当成供给链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个供给链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。 6、建立供给链运作异常处理机制，保障供给链运作在异常情况发生时能平稳运作。在整个供给链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供给链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是猜测供给链的危机，并能够为整个供给链的发展提供解决未来所面临危机的方案。 7、建立供给链运作绩效评价体系来保证供给链成员体系平台优化和激励。供给链运作绩效评价体系在整个供给链中是必不可少的，体系的建立应该秉承公平、公开的原则，利益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供给链成员才能够合作无间，不会因为利益分配不均而产生不必要的摩擦。 8、供给链成员文化体系的融合。供给链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供给链核心企业的文化所同化，最后，核心企业的文化和价值观成为供给链的文化和价值观，这种方式要求核心企业在供给链中占有主导地位，其企业文化是一种强势的入侵，这种文化形成的过程是一种弱肉强食的，包含着非核心企业的退出和别的企业的加入。另一种方式是供给链成员之间的文化寻求一种认同和包容，企业之间的文化相互渗透、相互包容，最后形成一种为大家都能够接受的供给链文化，这种文化的形成是一种不断磨合，不断改变和适用的过程。 强化供给链一体化治理 实施供给链一体化治理,固然可以给制造业和商业带来效益,但在实际操作中,并不是所有企业都能成功。一些生产厂家和商业公司在把业务外包之后,很快就碰到了意外的麻烦,不但没有享受到供给链一体化治理所带来的任何好处,而且使整个企业陷入困境。 供给链治理不同于灭火 早在2000年,美国迈阿密物流网络服务中心就发现,包括美国在内的全球供给链渠道中存在的问题,比人们想象的要严重得多。该中心一针见血地指出,在美国已经实施的供给链治理案例中,有的非常先进,从原材料供给商、生产制造商、销售商直到消费者,可以实行全程供给链一体化治理;也有一些物流经营人,尽管也在高喊“供给链一体化治理”,但实际仍停留在设想和规划的水平上,具体操作不过是储运公司的老一套,仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离,没有任何协议或承诺用于保证供给链一体化治理的机制。 不久前,美国物流专家迈克尔·波特(Michael Porter)指出,尽管供给链治理的发展很不均衡,但是经过20多年的变革完善,供给链各个环节之间的咬合正日益紧密,企业之间的协作也逐步成熟。这些企业成功的要害在于,通过强化供给链的一体化治理和各个环节之间的密切配合,找到了为企业提供最佳物流服务的途径。与此形成鲜明对照的是,那些没有把气力用于强化治理工作的企业,正在碰到前所未有的困难。 缺乏得力的领导,供给链一体化治理的观念就很难贯彻,这是目前企业中普遍存在的问题。以下的场景很常见:当你走进一家物流公司业务部门的办公室,会看到里面的员工似乎消防队员一样,为了按时出货而忙得团团转。大家考虑的都是不惜一切代价,把货物按时运到目的地,交到货主手中,海运、陆运甚至空运都行,但似乎没有一个人有多余的时间和额外精力,从战略和战术的角度去认真思考一下供给链治理的革新。结果不难预料,问题会不断重复出现,供给链上的失误和事故形成恶性循环。虽然几乎天天都在处理相同的问题,但问题的根源永远不会从根本上被铲除。 由于员工素质不高,培养工作没有到位,本来就处于混乱中的供给链还会雪上加霜,比如出现货运延误、货物被盗、货物变质和货物接送误差等事故。此外,缺乏经验和敬业精神的物流操作人员,往往无法及时识别和准确处理供给链上碰到的各种问题,因此供给链的成本自然难以控制,来自客户的投诉也很难得到及时的答复和准确的处理。 出路在于强化治理 迈克尔·波特认为,假如治理跟不上,供给链就不是一棵令人喜悦的“摇钱树”,而是一个足以把企业财力和精力耗光的“无底洞”。供给链的唯一出路是强化治理,用消防队救火的办法来治理供给链显然是行不通的,必须从战略高度理顺和强化供给链治理。 首先,要有一个好的领导,他(或她)必须重视供给链治理工作,把供给链治理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。 第二,从供给链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起,通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力,争取快速扭转局面。这项工作的重心,应集中在不断提高供给链运转的性能和进一步降低供给链的经营治理成本上。认真收集和分析每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息,尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类,例如货运晚点、货物丢失、货运误差,订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等,再把分门别类的问题进行排队摸底,列出危害程度和经济损失的具体数据,最后找出问题和事故产生的原因,毫不留情地一条一条公布出来。对于治理者来说,最重要的是从这些数据中找出问题,而不是用来吹牛的业绩。 第三,把供给链治理失败案例中最重要的20条表现列出来,在规定时间内,组织精兵良将进行分析,并找出预防措施和解决办法,同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测,画出问题产生的路线图,找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是,对供给链治理的成功案例进行数字化分析,从中找出提高经济效益和客户满足度的最佳途径。 第四,不断更新电子信息技术,赶上供给链发展的步伐。英国希勒布兰特物流集团(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出,由于信息技术的支持,现在的供给链变革速度更快,物流服务的范围更广,其中进步最明显的当属供给链治理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。 第五,通过电子信息技术的支持,把供给链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。 以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团(Hillebrand Group),在15年以前就把供给链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意,接着把网络铺向北美大陆,随后又把酒类饮料供给链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此,克利斯托夫仍认为该公司在强化供给链治理质量方面,还有深入发展和向周边地区扩张的空间。
什么是商品损耗率 商品损耗率又称库存商品自然损耗率，是指在一定的保管条件下，某商品在储存保管期中，其自然损耗量与入库商品数量的比率，以百分数或千分数表示。 商品损耗率的计算 商品损耗率= 商品损耗量(t或kg) X 100% 商品在库总量(t或kg) 或 商品损耗率= 商品损耗额(元) X 100% 商品在库总额(元) 商品损耗率指标主要用于那些易干燥、风化、挥发、失重或破碎商品保管工作的考核。为了核定商品在保管过程中的损耗是否合理，一般对不同的商品规定能够相应的损耗率标准，又称为标准损耗率。若仓库的实际商品损耗率低于该标准损耗率为合理损耗；反之，为不合理损耗。商品损耗率是一个逆指标，指标越小说明商品保管工作做得越好。企业应力争使商品的损耗率降到最低点。商品损耗率不仅是考核仓库保管工作质量的指标，也是划清仓库与存货单位商品损失责任界限的重要指标。
投资决策分析概述 投资决策分析是对各种建设投资方案进行综合分析。投资是为一定目的而预先垫付资金或实物的行为，又称为固定资产投资。 投资决策分析分类 投资决策分析包括投资规模决策分析、投资方向决策分析和工程项目投资决策分析。前两者属于宏观经济范畴，后者属于微观经济范畴。 （1）投资规模决策分析 社会的发展要求尽可能多地进行固定资产投资。但投资的供给能力受很多因素的制约，主要取决于国民收入的数量及其增长速度，积累基金和消费基金的分配比例，固定资产积累、流动资产积累和社会后备基金的分配比例，固定资产折旧率等。投资规模的决策分析就是以经济发展战略为指导，研究投资的供给能力，从而确定固定资产投资的数量、增长速度和战线的长短。投资是一个较长的过程，在一定期间内要支出大量的劳动力和生产资料而不提供任何有效用的产品或服务，所以必须通过决策分析来确定固定资产投资的合理规模，以保证国民经济的综合平衡，人民生活的不断改善和生产的正常进行，同时也为了保证固定资产投资的经济效益。 （2）投资方向决策分析 投资方向决策分析就是以经济发展战略为指导，根据国民经济有计划按比例发展的客观要求，确定固定资产投资在国民经济各部门、各地区之间的分配比例。由于投资的分配比例决定着固定资产再生产的比例，从而在很大程度上决定着国民经济产业结构、工业部门结构和工业布局的合理性，所以投资方向的决策分析也是保证国民经济综合平衡和固定资产投资经济效益的重要环节。 （3）工程项目投资决策分析 指对于待选工程项目及其各种投资方案进行评价比较，依据项目的可行性和预期的社会经济效果而决定取舍的选择过程。各国进行投资决策分析的经济依据是不一样的。在苏联，由国家颁布基本建设投资经济效果的标准计算方法。在西方，生产性项目一般由私人投资，采用财务报表分析法、偿还期法和目前被认为是最有效的现金流量贴现方法进行企业财务评价；非生产性的公共工程项目一般由政府投资、评价方法采用成本效益分析或多目标决策。在发展中国家，由于价格失真、政府对私人投资的干预较多等原因，所以广泛采用基于成本效益分析的各种评价方法。中国近年来引入的工程项目可行性研究方法中，作为投资决策主要依据的国民经济评价方法就是一种成本效益分析方法。 任何工程项目都是一个复杂的大系统，应用系统工程的方法时，首先要从系统整体出发，进行总体效益的分析。例如，对大型水利工程项目进行投资决策分析时，可能涉及防洪、发电、航运、灌溉、水产、旅游、治沙、防碱、治涝等方面，要从政治、社会、经济、技术和生态环境诸方面进行综合评价（图 1）。对于复杂的大型工程项目，不仅要弄清楚有哪些因素影响工程建设，而且要研究工程建设将会产生哪些后果和影响（图 2），然后对工程方案进行综合评价。最后要研究出一套决策方法，协助决策者在综合评价的基础上作出抉择。为了解决大型工程建设的决策问题，一般是把定性分析与定量分析结合起来，为此要建立决策模型。 决策模型应满足以下几个方面的要求：①能够同时接受定性的信息和定量的信息，主观的信息和客观的信息；②尽可能降低对指标评价精度的要求，以适应社会经济系统的实际情况；③适应于离散方案集的情况；④便于集中多种不同的决策观点，将个体决策与群决策结合起来。一般可采用目标规划法、组合规划法、多指标人机对话选优法等方法来建立决策模型。 投资决策分析的案例分析[1] 案例：基于风险价值的投资决策分析 Markowitz证券组合理论的核心在于，选择风险最小、收益最大的证券组合，其中收益用均值描述，而风险用方差描述由于越来越多的金融机构采用vaR测量市场风险，使用vaR作为风险限额，特别是监管当局也在使用vaR确定风险资本金，因此许多金融机构及其业务部门在做投资选择时，往往需要满足VaR约束．即给定一个VaR．要求确定收益最大的证券组合，并同时满足vaR约束；或在市场条件变化情况下，在给定的vaR范围内，获得一个最优投资重组(重新平衡)策略，使得投资组合收益最大。 1.基于风险价值投资决策问题分析 首先给出相关变量的定义和说明．考虑由n种资产构成的资产集合，这些资产可以是股票、债券、期权等金融资产一个投资组合J由其在这些资产中的头寸决定： 市场风险因子v包括利率、汇率、股指、商品价格等： 投资组合x在给定风险因子v下的价值为p(x，v)，它是关于x和v的一个复杂非线性函数(甚至是不连续的)实际中p(x，v)可以表示为： 当组合中的资产都是股票时，可以简化为头寸与风险因子的线性组合形式： 用v0表示t=0时风险因子的价值，t=1时风险因子的行为可由概率密度函数为f(v)的分布描述，则在t=l时的投资组合的价值均由概率密度函数为尹的分布表示： 用风险因子的概率密度函数f(v)和投资组合的价值函数p(x，y)表示，就是： 在实际中寻找这一分布函数极为困难，特别是当投资组合包含数以百计的资产或p(x，y)为非线性形式时但研究关于该分布函数的逼近过程的文献还是比较多。 现在给出投资组合x的VaR，用表示t=1时刻投资组合的期望价值： 选择置信水平c,p * 示组合的最小价值： , 则由相对vaR定义: 考虑投资组合,其中xi是第i种资产的投资权重,,在这种情况下，需要解决的是下述问题:。 问题：寻找使vaR 达到最小的投资组合x，它满足下列条件： , 式中：p * (x)是关于的解；R为给定的预期收益。 问题求解的典型算法是梯度法。当p(x,v)关于(x,v)可微，梯度px(x,v)和pv(x,v)满足Lipshitz条件，且时，有 式中：如果,否则， 因此,VaR的梯度计算涉及3个变量的估计，即 p * (x)积分和其中是投资组合的价值分布函数在y = p * (x)处的密度，它可以在计算VaR时自然求得。 2.基于历史风险价值的投资决策模型 我们考虑资产组合里所有金融资产为股票的情况，此时证券组合的收益率与组合的权重x成线性关系:。 式中:Rρ为证券组合的收益率;Ri为第i种证券的期望收益率;m表示组合里有m种证券。 关于收益率的历史数据可以表示为N种场景: ,其中,指历史数据中第K时期末组合的收益率场景，而R^K_i指历虫数据中K时期末组合中第t种证券的收益率，这里有两点必须说明:①这些场景是由历史数据构成或者由某一概率函数得来的，对问题的说明并不重要，因为数据的由来并不对以下计算造成影响②为了简单起见，赋予每个场景以相同的权重.实际中，因为较远的历史数据对组合的未米预期影响较小，所以比较远的场景赋予较小的权重，如果要采用不同的权重，下面的计算方法依然有效。 , , , 这样，证券组合x的期望收益为: 对于场景RK证券组合的收益率为,一个固定的场景收益率与期望收益之差可表示为。因此，对具体的场景VaR值小于等于V可表示为: 取时间跨度为一周时，收益率指周收益率，置信度c=95%时，则所有场景中的95%都应满足上述条件。 令, , , 式中:表示不考虑此场景，j=1,…,N(c),因此，给定一个VaR值，要求确定收益最大的证券组合可描述为以下模型。 模型：寻找使期望收益RTx达到最大的投资组合x，它描述VaR约束条件与财富约束条件: , , 参考文献 ↑ 文凤华 杨晓光 马超群 巢剑雄 兰秋军.基于风险价值的投资决策分析.湖南大学学报（自然科学报）.2005年12月第32卷第6期
什么是口岸物流 口岸物流是指利用口岸货物集散的优势，以先进的物流服务基础设施、设备为依托，以进出口贸易和转口贸易为支撑，以现代信息技术为手段，以优化物流资源整合为目标，强化口岸周边物流辐射功能的综合物流形态。 口岸物流的最大特点是换载、接驳货物。 口岸物流发展的对策 提高口岸物流效率是一个系统工程，不仅受到通关效率的影响，还与政策环境、物流设施、市场潜力、技术进步等方面的因素密切相关。中国物流与采购联合会会长陆江认为，当前提高口岸物流效率尤其需要从以下几个方面作出努力。 1、积极培育具有国际竞争能力的枢纽港口。从目前我国口岸物流的组织现状分析，港口扮演着重要角色，无论在总量和效率方面均对口岸物流具有重要影响。联合国贸易发展组织在评价港口在物流发展中的作用时指出，"随着国际贸易的发展和贸易方法及运输的现代化，港口由原先海陆交界的转运点发展成为贸易供给中心。在有些港口这种新活动生成的港口收入，占全部收入的1/3以上。实质上第三代港口是以物流中心为载体，集国际商品、资本、技术等于一身的资源配置型港口。" 许多口岸城市建设了一批以市场信息为基础，以产品配送为主业，以现代仓储为配套，以多式联运为手段，以商品交易为依托的大型多功能综合物流中心或物流基地，并成为区域性的物流中心城市。 如广州港在发展主业的同时，利用港口的优势，兴办了水产品交易市场。青岛港依托煤炭、原油、矿石、集装箱四大支柱货种的物流优势，大力培育矿石、原油、煤炭及化肥、粮食等港口现货市场和区域性航运交易所。从国际物流发展趋势看，我国应积极培育具有国际竞争能力的大型枢纽港口，努力发挥其在推动我国现代物流跨越式发展中的重要作用。 2、改善口岸物流发展环境，为客户提供一流的口岸物流治理服务。要进一步完善口岸物流相关的法律、法规，努力与国际惯例相衔接。要在加强海关进出口监管、提高口岸各项治理职能的同时，强化职能部门的服务意识，尽量简化手续，提高效率，最大限度地方便客户。当前要研究尽早推广"口岸电子执法系统"，实现企业"网上报关"，简化进出关手续，缩短通关时间，方便企业合法进出。 同时，对于口岸的其他各项治理，应该遵循"一个窗口"服务的原则，尽量使商检、卫检和动植检在一个窗口内实施检查、检疫。要尽力缩短货物口岸滞港时间，在出口退税、外汇核查、核销等金融治理方面也应尽可能为客户着想，提高企业从事进出口贸易的积极性。要大力发展口岸保税物流，以吸收周边国家和地区的中转物流货源。 3、努力促进口岸物流的资源整合，积极培育国际一流的现代口岸物流服务市场。要引进市场机制，改善经营方式，紧紧围绕用户各种需求，提供优质高效和丰富多样的口岸物流服务，非凡是强化口岸物流的货物集散功能，抓好集货、存货和配货，努力培育一个完善的物流服务市场，以满足口岸物流服务的需求。 要根据口岸的特点，加速物流产业结构调整，促进口岸物流资源整合，在对口岸物流全行业开展协调和前瞻性的规划工作的基础上，推进行业联盟和企业联合经营，逐步使物流业务向规模化、集约化方向发展，更大程度地发挥口岸物流的潜在综合优势。 要根据现代物流发展趋势，大力培育社会化、专业化的第三方物流企业，努力将现代物流同商流、信息流、人才流、资金流紧密结合在一起，形成-个以第三方物流服务为核心的口岸物流综合服务系统。 4.引入国外先进的信息流技术，建立口岸物流信息网络，加快口岸物流信息化进程。信息技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是现代物流赖以生存的根本技术保障。要尽快建立口岸物流信息网络，包括以物流流转数据处理为主要功能的电子数据交换系统(EDI)；以物流信息系统中信息收集、仓储库存控制为主要功能的条形码系统(BAR-CODING)；以物流流程监控为主要功能的全球卫星定位系统(GPS)。 在信息系统建设的基础上，尽快建立一个公正的、高效的口岸物流共同数据(公共信息)交换平台，以实现口岸物流信息资源共享的要求，提升口岸物流信息治理和服务水平。在口岸物流信息网络建设的同时，充分运用各种物流新技术手段，大力发展EC(电子商务)物流和IT(信息)物流，不断提高口岸物流技术含量。 口岸物流呈现五大发展趋势 口岸是国家对外开放的窗口，也是外贸进出口的通道。近年来，我国外贸进出口持续快速增长，已经连续4年保持20%以上的增长速度。2005年，我国外贸进出口总额超过1.4万亿美元，同比增长23.2%。不断增长的外贸总量，促使我国口岸物流快速发展，已成为我国物流的一个重要组成部分。今后口岸物流仍将会有较快发展，呈现出五大发展趋势。 一是口岸物流总体规模将持续增长。根据“十一五”规划纲要， 到2010年我国国内生产总值将达到26.1万亿元，进出口贸易额达到2.3万亿美元，分别比2005年增长43.4%和61.9%。外向型经济的持续发展，必将推动口岸物流总体规模的扩大，口岸非凡是沿海大型港口作为进出口贸易枢纽，对区域经济的带动作用越来越明显，开始成为区域经济发展的“引擎”。 二是口岸物流服务范围进一步扩大。随着经济快速发展和大规模交通基础设施建设，现代大型综合性港口和机场以其强大的综合能力和广阔的影响区域，不仅在当今综合运输网络中成为不可或缺的重要组成部分，而且也成为现代物流发展的重要资源。枢纽口岸在设施和后方集疏运系统的发展上积极配合，势必会创造更高效率的物流服务环境，并通过生产成本、流通成本的不断降低和信息服务的高效率，使口岸影响下的产业布局的范围得到拓展，口岸的服务和影响范围因此而扩大。“零库存”“即时生产模式”“供给商治理库存”等现代物流理念的广泛应用，对口岸物流及海关通关治理提出了新的要求。 三是口岸物流的功能整合出现新的动向。口岸物流涉及运输、仓储配送、流通加工、口岸通关、增值服务等物流过程，是进出口贸易的重要环节。口岸物流的快速发展，可以有效保证进出口贸易“物流、商流、信息流”的有效衔接，增强我国对外经济的竞争力。传统的港口、航空、公路优势与现代物流业相结合，将会出现物流功能依托口岸进行整合的新动向。传统口岸的设施、网络、技术和治理人才的优势，通过现代物流的手段，将中转、集散型口岸向综合服务型口岸转移。一批有现代理念和现代物流设施的物流中心、配送中心或物流专业公司将在口岸地区进一步聚集，并使它们与传统的口岸服务优势互补。从根本上实现由传统口岸物流的“港对港”服务向现代物流要求的“门对门”服务的转变，拓展口岸物流业务，提高口岸物流综合协调能力。 物流企业要提升其市场份额和竞争力，必将拓展与其相关企业的战略联盟。口岸物流企业与相关港口、公路、机场的战略联盟关系将得到发展，并加强与其相关的终端物流和干线物流的联系。同时，口岸物流企业通过兼并、并购股权和投资合作等手段，将会做大做强。一批有经济实力、能按照国际惯例运作、网络结构合理的物流企业和物流园区及配送中心，将会在我国口岸地区得到较快发展。四是口岸物流的专业化分工更加明显。随着口岸物流量的增加，客户对物流服务的要求也会越来越高，越来越细，口岸物流的专业化分工将更加明显。有干散货和集装箱物流，普通货和危险化学品物流，还有常暖和低温冷冻等方面的需求，加工、分拣、包装等要求也各不相同。这就要求口岸与口岸以及口岸内部物流企业根据自身优势，发挥专业特长，通过口岸资源整合、流程重组，推动口岸物流社会化、专业化、一体化运作，增强口岸物流竞争力，顺应市场发展的需要。五是口岸物流区域一体化步伐加快。口岸是区域物流的枢纽，口岸物流的发展必将推动区域经济一体化。我国口岸物流发展以中心城市为核心，以产业关系为纽带，国际与国内资源迅速向长江三角洲、珠江三角洲与环渤海地区集中。而长江三角洲的上海、宁波，珠江三角洲的香港、深圳，环渤海地区的青岛、天津、大连等口岸城市其聚集效应已十分明显。东南亚自由贸易区与中日韩自由贸易区的积极推进，也给这些地区物流发展增加了新的空间。“十一五”期间，《国家高速公路网规划》《长江三角洲、珠江三角洲、渤海湾三区域沿海港口建设规划》《全国沿海港口布局规划》《全国内河航道与港口布局规划》《中长期铁路网规划》等一系列全国规划的实施，必将促进口岸物流基础设施体系的进一步完善和协调，为口岸物流的全面发展奠定基础。 口岸物流的成功典范 ——大连港集发物流有限责任公司发展纪实 四大业务版块由21家子公司具体运作，母公司专项负责物流体系投资治理、战略规划、项目开发、资产运营。这独特的港口物流运作模式吊足了记者的胃口。大连港集发物流有限责任公司（简称集发物流）就是这样走入记者视线的。 据集发物流综合部经理章冬岩介绍，其运作体系的独特性很大因素缘自于其成立背景的独特性。1995年9月，为了对大连港集装箱行业统一治理，集发物流母公司大连港务局（现在的大连港集团）筹备成立了全资子公司大连港集装箱综合发展公司（简称集发公司）。随着大连港集装箱产业的飞速发展，2002 年大连港对集发公司进行改制，大连港集发物流成立，集发物流则承担起口岸集装箱产业发展所必须的综合物流体系建设。 通过投资企业董事会和相关规范的治理制度对其所属投资企业的决策和经营进行治理、指导和监督。目前，集发物流已经成功搭建起四个完整的服务体系构架，即：以集装箱场站业务为主体的物流操作服务体系，以代理业务网络与内陆节点、海铁联运业务为主体的内陆联运服务体系，以支线中转业务为主体的支线中转服务体系，以口岸信息平台业务和软件开发业务为主体的资讯服务体系。短短几年时间，集发物流已成为拥有21家投资企业，业务范围涉及海铁联运、支线中转、公路运输、仓储、拆装箱、冷链物流、集装箱检测及修理、保税物流园区开发、船舶代理、货运代理、船舶治理以及EDI处理、电子商务、软件开发等资讯增值服务，覆盖集装箱运输的各个环节，形成产业功能完整、服务网络完备的综合物流服务体系的专业化投资治理公司。 发展多式联运 基于港口到客户的物流需求，集发物流以铁路、公路联运的方式为客户提供接续海运的集装箱内陆运输服务。到目前为止，集发物流已经在港区后方投资了6家集装箱场站企业经营集装箱堆场和仓储物流业务，使场站业务处于口岸领先地位。集发物流投资的毅都集发冷库拥有4万吨能力，通过专业化的冷链物流服务运作，已成为东北地区最大的第三方冷藏物流公司。但集发物流对此并不满足，“要想有新的突破，就不能仅仅把服务对象局限于后方堆场，服务于内陆客户，将是集发物流重要的业务组成。”章冬岩说。由于大连港地处东北地区最南端，腹地陆域狭长，导致公路运输成本相对较高，于是，集发物流决定尝试“海铁联运”的业务模式。 其实，早在1996年大连港便开始探讨与铁路合作，推动东北班列的开行和内陆站点的建设，这为集发物流开展新的探索打下了坚实的基础。2001 年，集发物流通过投资集益物流并整合系统内的相关资源开始大力经营集装箱海铁联运业务。5 年时间，集发物流已开发了大连至腹地主要城市的7条公共集装箱班列的操作业务，公共班列的承运量保持了稳定的增长，占口岸海铁联运量的比重也不断上升，目前已经成为国内最大的海铁联运港口。为做好服务的延伸，集发物流在沈阳与铁路部门合作成立了沈阳集铁物流，专为宝马等客户开展物流配送服务，同时在哈尔滨、长春、延吉、满洲里等内陆城市建立了内陆节点运输服务体系。 但是口岸班列运量的增长也带来了新的问题，非凡是铁路运力紧张、集装箱专用车辆紧缺，也影响了班列的正常运营。为解决这一问题，从去年开始，集发物流就与中铁集装箱公司开始研究投资建造集装箱专用平车投入东北班列网络运营。据了解，集装箱专用平车是专门用于集装箱运输的铁路车辆，投入运营后可以形成集装箱班列运输的可靠运力保障，极大地缓解运力紧张的压力。 2006年，首批150辆集装箱专用平车投入大连-哈尔滨线路开始运营，实行车辆在班列线路上固定编组，循环拉运；哈尔滨班列在平车投入运营后，班列的运作效率和服务水平将得到大幅提高，班列的运营时间从原来的30多个小时缩短到20几个小时。 业内人士指出，随着东北老工业基地振兴政策的深入，东北经济和社会生产得到了快速发展，汽车、化工、钢铁、电子等大型企业对班列运输这种安全系数较高的大批量、大规模运输方式的需求也在急速膨胀，东北海铁联运发展将面临着巨大的市场空间。 开发支线中转 20世纪90年代末期，集发物流开始通过投资经营以大连港为中心的支线中转业务。为了开发客户，集发物流不但投资布点，成立了内支线经营实体，还给进入大连港转货的客户以相当优惠的条件。功夫不负有心人。从2003年开始，集发物流负责支线中转的公司大连集发环渤海集装箱运输有限公司（DBR）使大连港成为全国仅次于上海的第二大集装箱中转口岸。经过几年的发展，已经形成了以大连港为中心，连接锦州、营口、龙口、烟台、威海、天津、秦皇岛、丹东，辐射整个环渤海地区港口的公共内支线网络。作为北方地区最大的外贸集装箱公共内支线运输企业，大连集发环渤海集装箱运输有限公司完善的内支线网络，既有效地阻止了北方地区货物向釜山等国外中转港分流，强化了大连港枢纽港的地位，又增强了对干线船的吸引力。 为进一步拓展集装箱中转业务，DBR还从集中各港优势，打造通畅服务网络入手，积极开展船舶货代业务，投资成立了集发船舶代理公司、集发国际货运公司及集发船舶治理公司，并于去年3月份相继在秦皇岛、烟台成立了分公司。目前，DBR集装箱航线挂靠港已覆盖到天津、威海、锦州、秦皇岛、烟台等环渤海地区各主要港口，并在锦州、龙口、丹东开设了周班航线，在秦皇岛、鲅鱼圈、烟台、威海和大连之间开设了隔天班往返航线，其运力占该区域总运力的80%。 DBR已成为国内率先开展内外贸同船业务，并拥有自有船舶、自有航线、能自主开展船舶货代业务、具备较完善货运服务体系的集装箱运输企业之一。 投身物流园区 2006年11月1日，世界一流物流仓储设施的开发商和服务商美国普洛斯集团与集发物流投资的大连国际物流园发展有限公司举行合资合同签字仪式，共同出资开发经营大连保税物流园区内的部分土地及物流仓储设施。届时，大连国际物流园将被融入普洛斯的全球网络，与更大的国际市场对接。标志着大连国际物流园进入了一个新的发展阶段。 据了解，早在2003年4月16日，集发物流旗下的大连国际物流园发展有限公司负责经营与开发的大连国际物流园就正式开园。目前，园区可以满足不同客户对高品质的通用物流配套设施的需求。区内现有仓库12万平方米，在建仓库16万平方米，场地20余万平方米，香港东方海外、日本伊藤忠商社、molex、怡亚通等20多家国内外物流企业已先后入驻园区。2004年8月16日，大连国际物流园被国务院批准为“区港联动”试点区域，2004年11月24日通过国务院联合验收组的现场验收，成为继上海之后第二个通过国家验收的区港联动试点；2005年4月7日正式运作通关货物，从而成为东北地区唯一的保税物流园区。 大连国际物流园的卓越表现很快吸引了美国普洛斯集团的注重。经过一年多的商谈，普洛斯公司与大连国际物流园发展有限公司达成了合作共识，双方决定成立合资公司，共同开发经营大连保税物流园区内部分土地及物流仓储设施。2006年11月1日签署的合资合同，是美国普洛斯集团与大连国际物流园公司合资合作的重要内容，总投资约1.6亿美元，将建设并经营具有国际一流标准的现代物流园。 该项目的开发和建设，一方面将进一步提升大连市现代物流基础设施的水平，为现代物流产业发展提供了与国际先进水平接轨的操作平台。另一方面通过引进跨国公司的先进规划、开发和运营理念进行集约化开发，能够有效降低物流运作成本，提升大连地区的整体物流运作环境，为国际知名制造企业和物流企业进入东北市场提供了新的切入点，为招商引资提供了新的空间。 提升信息服务 港口建设与服务的快速拓展，信息化起着不可低估的作用。对于这一点，集发物流熟悉得非常清楚。因此，集发物流决定成立大连口岸物流网有限公司，致力于口岸信息化建设，通过投资IT企业不断优化口岸流程，提升口岸环境，并通过大连口岸物流网以EDI（电子数据交换）产品作为业务的起点和基础，逐步开发各类电子商务产品，促进口岸物流的信息互通与操作效率，改变以往口岸各部门、单位之间的信息相互割裂、信息重复录入、错误率高、信息交换不畅等实际缺陷。 经过几年的发展建设，目前，大连口岸公共信息平台已经成功搭建包括电子数据交换（EDI）平台和电子商务（EC）平台在内的完整的软硬件综合信息服务平台，先后开发应用56种电子单证报文和多个电子商务应用系统，并提供大量增值信息服务功能，成为联系政府机构、监管部门、码头、港航业界众多商务实体的“口岸公共外网”，有力地促进了口岸物流、港航操作、通关服务等的效率提升与信息共享。同时，大连口岸公共信息平台还得到了大连市政府的支持，并被指定为大连市口岸唯一的公共信息平台。同时作为大连航运交易市场的信息平台运营商，在大连口岸通关实现“一站式”服务和“一网式”交易中发挥着举足轻重的作用。 此外，集发物流通过三个子公司，即：大连口岸物流科技有限公司、大连集发科技有限公司、大连恩博特治理咨询有限公司初步具备了从规划、软件开发、运营支持、系统维护到治理咨询的一体化服务能力。目前已经在码头操作系统开发中处于主导地位，形成了一定的商业产品体系，公司开发的部分产品已经在国内市场上处于领先地位，为口岸客户提供物流整体解决方案，满足客户的多方需求，使信息服务不断向外延伸。
战略供应链管理概述 战略供应链管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是：供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。 如何选择外包伙伴 在选择外包伙伴的时候，需要考虑下面四个方面: 自身的差异化优势，运营规模，能力定位和运营独特性。 首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？如果产品或处理技术是公司的差异化优势，就不要把公司的运营业务外包。因Rolex 品牌驰名世界的劳力士公司不仅生产手表零件，而且还生产机器、工具，还是一些移动类产品制造商的供应商。制造使Rolex成为顶级手表制造商，制造也成为该公司确保高质量的重要因素。然而，对很多公司来说，生产制造并不是战略性的。如思科、康柏和IBM都把产品生产外包给电子制造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行业还利用第三方物流提供的运输、定制、仓储以及其他增值服务，如最后包装、配置测试、软件安装以及本地安装等。 其次，比较自己的内部运营规模和具体需求。如果自己的运营已经接近或达到最大产能，并且没有扩大生产的计划，你就不可能从外包中获益。然而，对于规模小却急需扩展的公司来说，选择外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行业，通过生产制造运营外包可以降低固定成本和总成本是一种通行的做法。杰出的公司还利用这段最佳时间产生其他的收益。 Tellabs，一家美国通信设备制造商就是一个杰出典范。Tellabs通过生产外包提高了采购、设计、维修以及市场扩张方面的收益，另外还降低了生产成本。Tellabs充分利用了生产制造伙伴的生产能力，致力于协作开展产品设计，还充分利用了合作伙伴富余的维修能力和服务网络。另外，Tellabs还达成了生产制造协议以允许将生产制造和维修运营转移到那些有助于达成市场份额增长目标的地方。 第三，要考虑自己内部运营的独特性。拥有其他公司难以复制的特殊的业务流程或者独特的产品功能吗？如果回答是，那么外包带来的收益就非常有限——外包的规模优势难以支撑你独特的需求。例如，沃尔玛开发出一种高度定制化的内部物流供应系统来管理从中心库到零售地货架的整个库存的情况。作为世界上最大的仓储运营系统的拥有者，沃尔玛如果外包它的内部运营不但会一无所获，还将失去目前所拥有的一切。 第四，要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡。许多生产制造、分销、客户服务的提供商甚至比外包给他们的客户更加庞大。随着这些服务提供商实力的进一步巩固，他们将获得更多的影响力。如果你的业务量还不够高，你是否会在竞争性价格需求的更强烈的时候选择这种服务呢？ 为了选择最好的服务提供商，一定要超越技术指标来通盘考虑。这往往需要在自己与服务提供者的策略和整体实力之间做出权衡，最终可能还会改变选择哪家服务提供商、如何调配其具体份额、甚至是否最终选择外包的决定。 战略供应链管理的五策略 如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 迈克尔·戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆·沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。 作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。 运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。 库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 [[按单生产]（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成品库存、同时比按单生产缩短客户交货时间时是更适合采用的策略。 按单加工（Engineer to Order）这种策略与按单生产有很多共同之处，主要用于那些需要根据客户的特定需求来生产复杂产品和提供服务的行业。 改变运营策略可以是一种获取绩效优势的重要方法（参见表1）。例如一些消费类小包装产品的客户发现从库存生产转变为按单装配可以降低库存并提高服务水平。原来这些公司生产后直接发货到终端市场上。而小包装加上本土化语言需求意味着早在生产流程中就针对某一特定市场。 公司还可以利用自身优势来为不同的产品和市场细分选择不同的运营策略。汽车制造商曾经长期追求库存生产的策略，但是也有一些厂商，特别是欧洲的高端汽车制造商大胆地采用了按单生产和按单装配的策略（这种方法被称为“车轮上的戴尔”）。然而，汽车制造商发现按单生产也有其局限性。面对数百万种潜在的终端装配，在保持竞争性提前期的同时按单生产提供客车确实是一种艰巨的挑战。除非供应商能够完全集成到按单生产的供应链中，否则库存风险会非常高。另外，生产流程的改变需要让每辆汽车满足一系列特定功能，这是难以实现的，只有少数OEM厂商愿意这么做。2002年，北美市场上出售的客车仅有20%是按单定制的。剩余的都是库存生产和从批发商处购得。在欧洲，按单生产的汽车比例更高一些。在德国市场上，由宝马、奥迪、保时捷和梅塞德斯生产的高档汽车大约60% 都是按单生产。 和其他供应链策略一样，各种运营策略都是动态的。关键的驱动因素是产品生命周期。产品需求峰值过后，需求就会减少，公司可以通过从库存生产到按单生产的转变来降低库存风险，同时以更具竞争性的价格来保持供货。另一个考虑因素是产品订单的数量，通常情况下80%的销售来自20%的订单。这种情况下，库存生产和按单生产的策略相结合就是更好的选择。 渠道策略 渠道策略与让产品或服务如何送达买家或终端用户有关。其中涉及到的相关决策主要包括: 是否通过分销商或零售商间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人员直接卖给客户。由于利润率根据所选渠道的不同而有所差异，所以必须选择最优的渠道组合; 并保证在产品短缺或需求旺盛的时候客户都能够拿到货。 市场上的领先者利用高效的渠道策略来收获重大的收益。戴尔利用它的直销模式，沃尔玛利用它的超市模式，这些都是表明渠道策略可以创造竞争优势的最佳实践。Novell的增值分销商渠道——一种最好的以技术为中心的早期案例，在遇到严重技术问题的时候，可以在第一时间给予支持。微软的经销商渠道为客户提供一系列从发布到培训以及客户支持等服务。 还有数十亿美元的瓶装水行业及其两个重要的市场: 矿泉水市场和纯净水市场。矿泉水需要在水源地罐装，纯净水可以在多个水源利用任何本地的罐装公司进行罐装。该行业利用三种不同的零售方式来为其三种主要客户进行服务: 传统的零售商服务零售客户，自动售货机服务个人消费市场，而服务代理负责为家庭和办公用户安装、维护和补充水站。每种细分都需要不同的供应链流程、资产、渠道和供应商关系及绩效层级。 如果你是瓶装水行业的新加入者，你会通过已经与关键零售商建立良好关系的分销商来销售还是选择直接卖给零售商？如果选择分销渠道，你会把自己的订单系统和库存管理系统与分销商的系统集成起来吗？如果是，会到哪种程度，谁来支付相关费用？你会为所有的分销商提供充足的库存还是只为那些你认为属于战略合作伙伴的分销商提供充足库存呢？这些决策都将影响公司的资产和成本绩效，将成为整个渠道策略的一部分——要与定价策略、供应商财务政策、促销手段及其他配套策略和措施相协调。 外包策略 外包策略始于对公司现有供应链技能和专长的分析。自己的公司到底擅长什么？这些专长体现在哪些方面，如果有潜力成为战略优势，这些优势就应该留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。 公司通过利用其他公司的专长和优势可以迅速推出新产品，或者重新调整自己的市场定位。这种外在的灵活性和敏捷性使公司可以在竞争激烈的全球市场上发挥巨大的作用。最为重要的是，外包可以让公司更加专注于自己的核心竞争力，以进一步提高市场地位。 但是在进行下一步之前，一定要慎重考虑外包决策的风险和战略分歧。引入新产品、管理库存水平和确保供应链配置支持竞争性客户提前期——这些战略行为都不能被外包给第三方。还要考虑其他能够影响你决策的关键问题。外包技能也应该控制在内部吗，或者这些技能不再需要？哪些现有的技能需要强化，需要新的工具或者技能吗？如何通过拓展供应链来管理库存？ 仅仅考虑“通过外包可以降低成本”对最终形成战略解决方案是远远不够的。外包伙伴一般应该具备三方面的潜在优势: ● 规模: 第三方通常可以以更低的价格提供服务，因为他们可以利用规模优势来提高设备利用率和减低单位成本。外部伙伴还可以让公司不必投资以达到新的产能而迅速提高产量。 ● 范围: 对那些想进入新的市场或区域的公司来说，外包伙伴可以为公司在新的地点运营提供便利，而避免在现有业务规模上重复建设。 ● 技术专长: 外包伙伴可能已经掌握了需要巨大投资才能实现的产品或者处理技术。 客服策略 客服策略是另一个关键的策略。应该从两方面来看客服策略: 总量和客户所能带来的盈利能力，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到供应链策略中，因为有助于优先关注自己的优势和能力。 是所有的客户都享受同样的发货时间，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品供货都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？ 并不是所有的客户都要提供同样级别的服务，关键是要知道哪些是高附加值的客户。例如，一家Internet服务提供商计划决定提高国内的客户服务水平，来应对客户解决问题慢的抱怨。他们根据每个客户对公司的价值来提供不同的服务级别。通过分析每个客户的总体收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是快速解决问题。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人员和一位专职经理组成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务问题由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，根据问题的技术复杂性采取不同的解决方案。 结果是，高附加值客户的问题解决时间得以大幅度缩短，首次联系就解决问题的比例从不足5%提升到了80%。即使是对那些最低优先级的客户，服务问题也会在一天内解决。另外，新的方案还降低了30%的客户关怀成本。 更重要的是，新的服务被证明能够更好地在目标市场上竞争，即在一个有更高期望值的客户构成的市场上更具竞争力。 事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。 资产网络 供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。 多数公司会根据业务规模、客户服务需求、有利税率、供应商基地、地方性规定以及劳动力成本等因素在三种网络模式中选择其一: ● 全球化模式: 在某地生产而面向全球市场。选择这种模式主要是为了照顾那些需要将研发和生产部门集中在一起的情况，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。 ● 区域化模式: 针对那些需要在销售区域进行制造的情况，虽然也有些会跨区域的流通。这种区域化模式的选择通常会考虑客户服务等级和进口税等很多因素。 ● 国家化模式: 主要在市场所在国家进行生产。这种模式适用于那些货物运输费用昂贵的情况。另外还考虑到税务和关税、市场准入等限制条件。 受价格竞争的影响，许多公司在低成本的国家生产来降低单位生产成本。例如综合选择生产地点、出口机制以及关键供应商的存在或着免税进口、配套基础设施以及熟练工人等条件。在设计生产网络的时候，如果单位成本很重要，供应链的负责人应该了解供应链的柔性和供应链整体成本，它们也是需要考虑的关键因素，对那些需求变动非常大、产品生命周期短的产品尤其如此。 中国正逐步成为电子产品的一个低成本生产基地，因为电子零部件供应商和电子生产商都集中在这里，加上完善的配套设施（道路、电力等）。考虑到电器组装要花费一到两天的时间，在中国和欧洲之间海运货物需要三个星期。加上抵达目的地或者地市级分销中心的时间，整个供货周期可能会达到六个星期。在变幻莫测的市场上，这么长的供货周期可能导致供货与市场需求脱节——迈克尔?戴尔遇到这个问题的时候就采用了直销的方式。 当然，公司可以采取多种方式来降低风险。一种方法是，提高生产的柔性确保供应链计划每周更新，而不是每月更新，以更好地适应市场需求。另一种方法是在市场端延迟，即在低成本的生产中心制造出标准化的产品，而在更接近最终客户的分销端进行最后的装配和包装。还有一种方法是将低成本的生产基地更靠近目标市场。例如，许多目标市场是欧洲的公司，将生产基地从亚洲搬到欧洲中部地区，如Romania和Hungary。这种方式同时降低了生产成本和库存数量。 产品的生命周期也会影响到许多决策。在快速变化的行业，如消费电子，公司可以在新产品初上市的时候以一种全球化的方式运作，来制定生产流程，或者通过将生产与研发部署在同一地点来降低成本，然后转变为一种区域化方式来提高客户服务质量。在产品生命周期的最后，全球化模式再次可能成为一种更好的选择，因为可以以最低的生产成本和库存投入来满足市场需求。 战略供应链管理造就领先企业 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作"分销"集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。 Herbert W. Davis & Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 自20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。 20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从"成本为中心"转变为"以客户为中心"，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 以沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功就充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到 1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250%，可口可乐超过近500%，而戴尔则是3000%(根据Stern Stewart EVA 1000数据库)。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及"连续流"分销等方面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其"每日低价"公司战略的成功。 尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其7O%利润来源的快速增长市场。 戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要"新"60天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。 价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。 战略供应链管理："以客户为中心" 我们认为，战略供应链管理的核心是从"以成本为中心"转变为"以客户为中心"。埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。 (1)客户服务战略 第一步是进行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户做出正确反应以使利润最大化。 (2)需求传递战略 企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析制定生产和库存计划来满足客户需求，这是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求，同时在企业内部和整个供应链使成本和资产最小化的关键。因此，许多供应链软件厂商也将重点放在这里。 (3)采购战略 关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和工厂生产效率之间的关系，都是很重要的内容。 (4)供应链整合战略 企业必须考虑与供应链伙伴在信息、决策、财务和运营四个方面的整合。信息整合使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。决策整合的一个例子是通用汽车的"土星分部"管理和控制其独立经销商处的汽车配件库存，"土星分部"决定各经销商保持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。通过决策整合，"土星分部"和经销商一同提高了对最终用户的配件保障，降低了库存水平、库存损失和运输费用。财务整合是通过改变支付的条款和时机而改变库存和资金占压的主体，从而降低整个供应链中管理应收应付账款的成本。运营整合是在供应链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。 成功的企业领导者，应当能够洞察市场需求和影响行业供应链变化的驱动因素，根据企业现有的能力和资源分析战略供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益，进行未来的企业设计和战略定位。 战略供应链管理造就未来领先企业 展望未来,新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。互联网将是新一代供应链发展变化的赋能者,在今后5年中供应链的变化无疑将超过过去15年。信息替代库存这一趋势仍将继续。然而，基于互联网的供应链解决方案应用绝非易事。未来的供应链管理将日益具有战略意义也无疑将更具挑战性。 组织和管理变革的难度不能忽视。尽管商界已普遍认识到未来的成功企业将是无边界的企业,正如《企业再造》的作者迈克尔·哈默最近指出，"在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的供应商之间的围墙"然而，许多公司在实际工作中都把他们的用户看作是头号敌人，供应商是二号敌人，公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。这意味着打破组织界限、向"以客户为中心"的战略供应链管理转变并不容易。 未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至成为董事会关注的焦点。这一领域的创新非常迅速像客户驱动式设计、协同设计和利用R&D资产的杠杆作用(Customer-Driven Design，Collaborative Design and Leverage R&DAssets)等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。Zara西班牙服装巨头在过去十年内取得了超过20%的年销售收人持续增长。在竞争如此激烈和饱和的服装市场上其利润率达到了10%，遥遥领先于其竞争对手。该公司能够近乎实时地充分利用销售数据和人口统计数据，持续不断地开发新产品并大胆定价，对市场变化作出迅速反应并淘汰过时的产品。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品达到12000种。公司的设计和制造供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为12天。 未来的成功企业只有两种：一种是品牌驱动，另一种是提供运营服务 显然，品牌驱动企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业不需自己投入资本以扩大产能，从而将固定成本转化为变动成本，有利于企业迅速扩大市场占有，并规避行业周期波动和季节变化风险。瑞典的GANT就是由创业者们以最快的速度建立的畅销几十个国家的全球时装品牌，自身既无工厂也不拥有分销网络，但通过领先的IT应用和供应链管理成功地进行运作。 运营服务提供商的成功则通过同时为多家企业提供制造、物流和其它运营服务，以管理客户组合而分散风险。例如全球电子行业制造服务供应商 (EMS)的年增长率超过35%，前5大EMS--Solectron、SCI Systems、Celestica、Flextronics和Jabil Circut--通过收购迅速发展年增长率超过50%。更经典的例子是台湾广达电脑这样的世界级制造企业，其客户包括戴尔、惠普和康柏等业界巨头但这些巨头客户"甚至根本看不见电脑"。对于像惠普这样的企业，笔记本产品的装配、软件安装、测试和客户配送等一系列运作完全由广达完成，惠普得以完全集中于其核心业务，如产品设计和市场营销等。同时这些品牌企业对于广达的供应链提出了近乎无止境的要求:过去广达处理的最小订单为1500台而现在一笔订单可能只意味着一台电脑；2000年,广达必须在接到订单72小时内发货,现在这一要求是48小时，而惠普又对广达提出了在一年内实现对加急订单24小时内发货的目标。显然。广达成功的关键就在于其世界级的供应链管理。今天，全球的笔记本电脑每七部就有一部是由广达制造。 由此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,未来的战略定位必须要建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。尽管当前全球经济增长的前景尚不明确,但可以肯定的是：眼下正是有远见的企业在供应链上进行战略投资、从而甩开对手的最好时机。
什么是越库作业 越库作业是指在越库设施接收来自各家供给商的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上预备好的出货运具上，送往各顾客交货点。其中，所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业非凡适合于快速处理的紧急订单，适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。 在越库作业中，货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存治理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。用彼得·德鲁克的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供给链下一节点。 越库作业的关注原因 越库作业之所以引起广泛关注，主要原因是： 1、对较大、较稳定的需求，并不需要每次都采取订购模式来运作，这将给供给链各环节（尤其是供货商或分销商)带来不必要的库存。因此，零售商转而寻求越库方式来减少库存。 2、对稳定而小批量的需求，采用越库技术来代替零担运输，可大大降低运输成本。 3、昂贵的库存费用。 4、商品本身对时间上的要求 例如快递、保鲜食品等。 越库作业的类型 按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型： 1、制造型越库 接收及整合入货供给是为实现准时制造。例如，制造商可能会将仓库建立在工厂四周，并用它作为预备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从MRP系统预知，零件到达仓库后，按照要求进行简单处理后直接运到车间，无需存储。 2、销售型越库 整合不同供货商送往同一客户的货物，进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如，计算机分销商经常将来自不同制造商的零件依据客户订单需求及时整合、打包，由一辆车运至客户处。 3、运输型越库 许多物流公司为将不同客户的货物集中装在一起，以获得规模经济的效益，会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包，便于一车装运以节约运输费用。 4、零售型越库 从多个供给商处获得商品后，在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车，直接运至各零售店。 上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期，之所以使得这种极短的循环周期成为可能，主要原因是在接收货物前，其目的地已知。因此，还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供给商为分销商的越库作业预备直接配送的产品，并按照不同目的地将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的托盘进行标记，越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆，而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物，可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商，但较难妥善安排，因为分销商的上级供给商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中，以便贴上相应的标签。因此，前配送类型要求在各环节中有完善的信息共享。而后配送类型则缓解了这种负担，分销商从所有供给商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合，在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外，还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此，某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业，具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供给链的实际情况而定。 越库作业的实现条件 企业能否实施越库作业主要考虑以下几个方面：市场需求情况、供给链各环节之间的协作、信息化程度、供给商质量治理能力及通用条形码和标准化包装的使用情况等。 1、市场需求情况 需求猜测稳定，市场波动不大，通常一种产品假如符合下述两个标准就可以选择实施越库作业：较低的变异及较高的容量。在这一点，越库作业与准时制造很相似。Napolitano在2000年时就曾提出：越库作业是准时制在分销领域的应用。只有当货物的需求为定值并且仓库能够安排任意时刻到达的任意数量的货物时，越库作业才可以实施。假如需求不确定，越库作业就很难实施，因为使供给与需求相匹配是非常困难的，除了要减低变异外，还要有较大的需求量，来保证越库中心能够持续作业。假如需求量太低，则频繁运送小批量货物会增加运输费用，这时选择仓库存储作业也许更具有经济效益。 2、供给链各环节之间的协调程度 从治理角度来看，越库作业是一个复杂的运作过程，需要分销商、供给商及客户之间广泛的协调与合作。在实施越库作业的最初阶段是最艰难的时期，供给链各成员都会经历设备投入、设施完善等造成的费用增加。尽管这些费用以后会通过越库作业补偿，但需要一定的时间。另外，由哪一方负责贴条形码或标价，由哪一方负责开发信息治理系统软件等，这些问题都需要供给链各成员进行充分的协调与合作。 3、整个供给链之间的信息流通 越库作业最大的优势是减少了产品流通时间以及降低库存。为达到这样的目标，就要求在供给链各成员间必须建立强大的信息共享系统来实现整个供给链的资源共享，以达到事先分配和及时链接。同时，可以协助完成大量的数据处理。另外，还要求整个供给链使用通用条形码和标准化的包装，以此简化产品流动过程中的处理程序，减少劳动力。 4、强大的第三方物流 由于越库作业的特点，决定了对运输环节有相当高的要求：设备先进，效率高，及时性好，治理严格。由于时间要求高，所以运输过程中决不能出现任何差错，这就需要第三方物流公司一定要有先进的治理技术和可靠的运输手段，以及充足的运输设备，可以按照这样一个系统所定的严密计划去实施。 除此之外，对产品的质量也有较高要求。在越库作业中，产品到达仓库后，只进行简单的分装与组配，不可能对产品的质量进行仔细检查，这就要求供给商一定要严把质量关，确保产品的顺利流通。 越库作业的流程 由于越库作业可以消除库存量，缩短货物提前期，从而降低库存成本、存货风险及运输费用，为企业赢得更多的利润。 越库作业在供给链中的流程一般为：先由销售商将采购订单发往供给商，同时向供给商说明各店所需商品的具体情况。供给商将订单中各店的商品集中到一个货箱或SKU并用代表商品号和店号的条形码贴在外包装上，再将货物运至分销商处。分销商扫描所有货品外包装上的条形码进行验货，确保所有订购货物收齐，然后立即把货箱按照不同地点进行分装后将货物运出，这一步是越库作业的要害所在。图1描述越库作业中货物在仓库中的流动过程。 越库作业的优点 越库作业与传统的仓储库存不同之处在于：传统的仓储模式中，仓库持有存货，直到客户订单到达后，工作人员依据订单从货架上拣选货物，然后打包运出。其补货策略主要基于仓库存货量来制定。 在越库作业中，配送中心库存极少，在接到客户订单后向上级供给商提货，其补货策略是基于客户订单需求而制定，货物不进行长期储存。与仓储库存相比，优势显而易见，如：降低分销成本，减少货物的仓储空间，降低零售商的库存，减少整个供给链的仓库数量，降低库存成本及装卸成本，降低货物破损率，提高分销中心的利用率，整合订单以提高客户响应水平等。同时，该种配送模式完全符合准时制策略，可为企业实施准时制造提供保障。
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