什么是商情咨询 商情咨询是指金融信托机构接受客户的委托，提供有关国内外市场情况。商品价格、贸易政策和做法等方面情况和资料的业务。 现代市场经济的发展，使商品市场供需的数量关系、结构关系时常处于大变动之中。一种近期十分流行的商品，或许过段时间就变得无人问津，现代消费潮加快了产品的更新换代，不时呼唤新商品的问世。现代市场关系的变动，对于企业和商品生产者，既是市场风险，又是发展机遇。而加强商情咨询，就是避免市场风险，把握发展机遇的重要环节。">编辑] 商情咨询的内容 商情咨询的内容主要包括：咨询机构按照客户的要求调查、分析某项产品在市场(例如，本地市场、区域市场，国内市场、国际市场)的销售情况、销售信息反馈和销售趋势，研究和比较客户产品与其他同类产品在质量，品种、样式，价格和服务(售前服务、售中服务、售后服务)等方面的优劣差异；介绍国内产品的外销行情、外销市场和贸易渠道。而一国的涉外咨询机构，对于外商，主要是向其提供与本国如何具体进行贸易的咨询。参考文献↑ 倪忠达 陆文平 施镇平.现代金融基础.上海人民出版社,1995年02月第1版.
什么是咨询业务 咨询业务是指公司依据《信托投资公司管理办法》，凭借其专门的知识、经验、技术和广泛的信息渠道，接受客户的委托，对指定企业、项目、产品、技术、市场、管理、服务、资信等情况进行专门的调查、分析、论证，进而向委托人提供经济信息、数据资料、操作方案和可行性报告的业务。咨询业务的种类 咨询业务包括资信调查、投资咨询、金融咨询、财务管理咨询、商情调查和介绍客户等。 资信调查：指公司接受客户的委托，对其指定业务对象的资信状况进行调查了解，以决定是否与其发展业务关系；或者是客户委托公司进行调查，以向其业务对象证明自身资信情况的业务。 投资咨询：是指公司接受客户的委托，对其指定的投资项目进行可行性调查和研究，进而为客户选择最佳的投资方案，并协助制定投资合同及其有关文件的业务。投资咨询包括研究投资项目的合理性，技术、法律、政治等因素对投资项目的影响程度，投资项目产品的市场前景，投资收益率，投资回收期等。 金融咨询：是指公司接受客户的委托，为其提供有关金融政策、法规等方面的咨询业务。主要业务内容包括：了解有关国家金融法规、政策和制度，受托分析和预测国外某种货币利率及金价的变化趋势及动态，了解国内金融市场的发展状况，介绍金融领域新开业务的基本理论和操作方法等。 财务管理咨询：指公司接受企业的委托，深入企业，运用科学的方法对其财务管理方面存在的问题进行分析研究，找出原因，为解决管理问题提供最佳方案。 商情调查：是指公司接受客户的委托，对与信托项目有关的国内外市场动态以及各国、各地的贸易商品价格、贸易政策法令和做法等进行调查的一项活动。咨询业务的案例分析 中小商业银行开展咨询业务的思考 咨询业务是指商业银行依靠自身在信息、人才、信誉等方面的优势，收集和整理有关信息，并通过对这些信息以及银行和客户资金运动的记录和分析，形成系统的资料和方案，提供给客户，以满足其业务发展需要的服务活动。 开展咨询业务是中小商业银行(在我国一般是指股份商业银行和城市商业银行)生存和发展的需要。目前，商业银行利润主要来源于贷款收益和中间业务。由于投资多元化，存款分流、利差缩小，贷款收益越来越少，因此，存贷业务不应再作为中小商业银行的主营业务。而随着我国居民收入水平的不断提高、消费观念、文化的逐渐转变，中间业务和私人业务应成为中小商业银行未来大力发展的对象。此外，客户的需求是多方面的，而且转变很快，单一的存贷、结算等日常银行业务已不能完全满足客户发展的需要，客户对于金融服务的要求已经属于综合性的需求。咨询业务体现了金融服务的社会性、系统性、高科技性和增值性特点，深化了金融服务的内涵。咨询服务人员所拥有的专业知识和技能可视为银行的核心竞争力，这将成为银行业务创新的基础以及利润持续增长的源泉。 一、咨询业务的目标市场 从总体来看，我国商业银行开展咨询(财务顾问)业务还处于起步阶段，但竞争已日趋激烈。出于风险和收益的考虑，不同规模的银行应有不同的专长，正所谓“尺有所短，寸有所长”。例如，对于大型基础设施项目的融资，由于融资方式的特殊性、操作手段的复杂性，大型金融机构在这类大项目融资方案设计中就能够发挥突出的作用。因此，如何在竞争激烈的市场中占有一席之地，对于中小商业银行来说，目标市场的选择非常重要。 当前，国内提供咨询(财务顾问)服务的机构主要有合资投资银行、国内证券公司、信托投资公司、投资咨询公司、金融资产管理公司和商业银行等。合资投资银行的目标客户主要是国内大型红筹企业，主攻业务也锁定在国际资本市场，一般不做小业务；咨询公司中比较有实力的是外企，但其对国内企业实际情况仍有待进一步的了解；国内证券公司也担任企业的财务顾问，但只是在资本市场领域活动，缺乏对中长期信贷市场的了解，难以为企业制定全面的金融服务方案。 与其他机构相比，商业银行开展咨询业务的优势主要体现在以下几方面：(1)长期合作所积累的客户资源和信息；(2)遍布全国的机构网络；(3)雄厚的资金实力；(4)值得信赖的银行信誉等。当然，商业银行开展咨询业务也有一些劣势，比如，无法直接进行与资本运作相关的服务。 对中小商业银行来说，由于自身规模小，资金实力薄弱，无法像四大国有银行或外资银行那样单独承担大项目和大企业的资金需求以及与之相关的咨询服务，因此中小商业银行应选择中小企业、个体户、私营经营户以及本地居民作为咨询服务的目标市场。 当前我国中小企业的管理能力尤其是财务管理能力很弱，管理的规范化水平普遍不高。随着中小企业的发展壮大，管理瓶颈日益突出，一旦疏通或者冲破了这个瓶颈，中小企业的发展将会出现惊人的跳跃。正因为如此，中小企业对管理咨询服务的需求是非常迫切的。中小企业由于不具备规模经济的条件，难以负担产品开发和行业研究所需要的较大成本，而银行在这方面具有一定的优势，尤其是行业和宏观经济研究方面。中小企业对管理咨询业务的需求及其趋势是：在短期，管理咨询服务会相对集中在财务咨询方面，融资矛盾在相当一段时间内仍然是困扰中小企业最为突出的问题。由于运营成本高，小企业会千方百计设法降低成本，如合理避税、贷款贴息、进口设备减免税等。在中长期，中小企业为了自身的长远发展，一定会更加注意改善自身管理方面的缺陷，如：战略目标、经营理念存在误区或缺位；部门岗位、权责分工不明；管理控制、决策支持形同虚设等。同时，伴随着企业的成长，中小企业需要辅导并购、上市、发行债券甚至是海外投融资等服务。 中小商业银行业务区域集中，对本地区的情况比较熟悉，能够有更多的精力了解中小企业的情况。通过与中小企业的交往可以掌握大量的信贷要求之外的“软信息”，能够为其提供量身定做的金融服务。中小商业银行应充分利用社区内有限的经营网点，立足社区，根据社区内企业和居民的金融需求，围绕金融产品功能的扩展、延伸和交叉补充，为他们提供全方位的金融和咨询服务。 二、咨询业务的内容 根据中国人民银行的相关规定，咨询顾问类业务包括：企业信息咨询，包括项目评估、资信证明、企业管理咨询等；资产管理顾问，包括投资组合建议、投资分析、风险控制等；财务顾问，包括大型建设项目财务顾问和企业并购顾问；现金管理，即协助企业科学合理地管理现金账户头寸及活期存款余额，提高资金流动性和使用效益。 财务顾问所能做的工作既可以是全面的，也可以是某方面、某环节的。中小商业银行可从以下几方面进行尝试和突破。项目投(融)资。可以帮助企业对投资项目进行可行性研究、设计融资方案、制定融资的信用结构、联系其他金融中介机构或者参与融资谈判等。理财顾问。对于企业日常的理财，可以为其闲置资金寻找合适的投资项目，协助设计资金风险控制、综合管理方案，并根据金融市场和企业资金状况的变化，随时向企业提出调整建议。家庭理财对职业投资咨询的需求正在迅速增加，咨询人员也可凭借其丰富的专业知识和先进的技术手段，为各阶层居民提供低风险、低收费、高收益的服务。战略管理顾问。主要包括以下内容：对企业管理和财务状况进行分析，开展企业经营和财务诊断，并提出改进方案；根据企业要求对组织构架和业务流程进行分析，拟定再造方案；进行市场、产业和竞争对手情况的调查，为企业经营决策提供咨询等。国家政策的咨询。为促进中小企业的发展，我国各级政府出台了许多扶持中小企业发展的优惠政策，但许多企业对此并不了解。 三、咨询业务的营销 目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。市场定位与国有独资商业银行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向。中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，把地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择一个符合其实际的最佳战略。 考虑到咨询业务的专业性、复杂性特点，银行应设置咨询业务产品经理岗位，建立客户经理采集市场需求，产品经理提供专业服务，联合组成项目小组的营销体制。咨询服务是一种高智能、高强度的复杂脑力劳动，也是一种被称为“公司的医生”的职业。这就决定了咨询服务人员必须具备金融、财务、税务、法律、管理等方面深厚的理论知识和丰富的实践经验，并受过咨询方面良好的专门训练，掌握娴熟的咨询技法。中小商业银行应组建和储备一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才队伍，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。 中小商业银行咨询业务的开展还应加强与外部专业机构的合作。例如，与证券公司、风险投资公司等专业中介机构建立战略合作关系，探讨双方在投资银行领域项目信息交流、客户互相推荐、共同担任企业财务顾问、人员培训等方面合作的具体方式。如果对某些业务，银行自身不具备提供咨询服务的能力，则可以考虑与有经验和实力的管理咨询公司建立战略联盟关系，借助他们进行项目的运作。此外，中小商业银行还应加强与非银行金融机构、各行业协会以及政府部门的联系，了解同业信息以及政府相关政策，捕捉和满足客户的需求。例如利用其与政府部门之间的密切关系帮助企业办理各项优惠政策，以此达到拓展咨询业务市场的目的。 咨询业务营销的核心是要建立与被咨询企业的良好关系，并使双方在合作中获利。咨询业务营销不仅强调与客户建立良好的关系，更强调维护这种良好的关系。例如，在日常的交往中，商业银行可以为所在社区的中小企业提供宏观经济、金融信贷、财政税收、市场营销等方面的培训，提高企业管理水平和创新能力。因为客户对管理咨询的需求是常年的，与客户的关系维系得越好，对客户的了解越深入，就越能获得更多的机会和提供更好的咨询服务。 四、几个应该注意的问题 1.银行内部资源的整合是开展咨询业务的前提。既为客户提供信贷业务，又提供咨询服务，可以延长中小商业银行金融服务的价值链，增加利润的来源。对客户的长期跟踪服务还可以加深了解，降低信息不对称的程度，防范信贷业务的风险。由于各部门在业务营销重点、风险管理手段、营业网点等方面的差异，以及客户在金融服务方面需求的不同，咨询业务的开展需要信贷、资金、风险管理甚至研发等部门之间进行密切的配合，只有这样才能为客户提供高质量的咨询服务。如果银行内部的资源(包括信息资源、人力资源、资金资源等)没有得到很好的整合，可以说是一种浪费。 2.高素质的人才队伍是开展咨询业务的关键。咨询业务是知识密集型业务，要求从事该业务的人员具有较为完善的知识结构、敏锐的视角、超常的思维和一定的业务经验。只有建立起一流的研究队伍，才能不断提高金融创新与金融服务的水平，形成强大的新产品开发能力，提高银行的核心竞争力。研究团队的建设，既要重视队伍素质的不断提高，又要注意研究队伍的结构和人员层次配比。中小商业银行可以走精兵、高薪战略，吸引研究能力强、经验和品质都优秀的人才。 3.有效的激励制度是开展咨询业务的根本。只有设计合理、高效的激励机制才能调动各部门合作的积极性，保证咨询成果的可操作性和有效性，提高咨询服务的水平。可以通过利益机制来提高运营效率。例如，在分配不同部门在完成同一个财务顾问方案后的利益时，不能依靠行政命令来进行，否则难以形成一个合作博弈。 4.应用长远的眼光去看待咨询业务的发展。虽然咨询业务的直接效益不明显，但间接效益可观。出于全行整体业务营销及争取大客户目的的考虑，银行在提供财务顾问服务的同时，采取不向客户收费的方法，只是作为一种竞争手段，取得相对于其他行的竞争优势。但也有的企业认为咨询业务是银行应该提供的一种附加服务，不愿付费。因此，商业银行开展财务顾问业务直接手续费较少。但是，财务顾问业务带来的存款及结算业务可以使银行取得较大的间接利益。
佩罗的技术分类简介 查尔斯·佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间的局限性，把注意力从生产技术转向知识技术上。佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个2X2矩阵(如图) 佩罗提出，从两个方面对技术进行考察：一是任务多变性(分为：少量例外、很多例外)，即技术在工作中遇到例外的数量；二是问题可分析性(分为：确定的、不确定的)，即技术在工作过程中可被分析的难易程度。根据上述两项维度标准，佩罗将技术划分为四种不同的类型：常规技术、工程技术、工艺技术和非常规技术。 图：佩罗的技术分类 佩罗指出控制和协调方法必须因技术类型而异常规的技术——高度正规化和集权化的结构非常规的技术——分权化，低程度的正规化手艺技术——相对常规技术需要分权化工程技术——适当分散决策权，以低正规化来保持组织的灵活性 佩罗的技术分类的主要内容 常规技术（象限Ⅰ）只有少量的例外，问题易于分析。生产钢铁和汽车或提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。 工程技术（象限Ⅱ）有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析进行处理，桥梁建造属于这一类。 工艺技术（象限Ⅲ）例外较少，且可分析性也较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的技术。服装设计、烹饪等技术属于这一类。 非常规技术（象限Ⅳ）以诸多例外和问题难以分析为特征。许多航天业务就采用这一类技术。比如航天飞机的开发就采用了这类技术。 佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视技术类型的不同而有所区分。技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高；反之，技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。。通常的做法是将一种机械式结构与常规技术相配合，非常规技术应与有机式的组织结构配合。
战略管理咨询概述 企业战略管理咨询是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案、或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。 企业战略管理（狭义）：是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。 战略管理（广义） ：即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。战略管理咨询的作用 其重要作用表现在： 第一，有利于促进客户企业提高战略管理水平； 第二，有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势； 第三，有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。战略管理咨询的地位 战略管理咨询的成功或失败，决定着管理咨询组织在客户企业中的信誉和声望，决定着管理咨询组织的前途和命运。处于核心地位。 1）有利于促进客户企业提高 战略管理水平。 2）有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势 . 3）有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力 .战略管理咨询的特点 1）鲜明的目的性 企业制定和实施战略的目的在于解决企业长久地生存和持续地发展这一根本问题。促进企业提高对环境的适应能力，正确谋划企业未来的发展。 2）咨询信息的广泛性 3）设计战略改善方案的困难性 4）设计战略改善方案的创新性 5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性战略管理咨询的基本程序 进行战略管理咨询，一般应遵循以下四个步骤： 1）分析企业战略管理现状； 2）判断企业战略管理方面的主要问题； 3）确定战略管理咨询的课题； 4）设计战略管理的改善方案并指导实施。
什么是战略咨询 战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。 战略咨询的主要服务 战略咨询应将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。 战略咨询遵循随需应变的原则，通过设计、实施、变革推进的跨领域无缝衔接，推动企业各个层面加速战略落地的进程，帮助企业建立适应变化所需的创新和变革能力。 不同的咨询公司根据自身的背景和优势来提供具有不同侧重点的战略咨询服务。举例说明：IBM咨询依靠其自身长年积累的技术优势和人才储备，提供战略咨询服务。主要关注以下四个战略领域： 业务战略：确定竞争范围和方式。如何突破成长的瓶颈？如何在新领域开拓新业务？如何实现平稳转型？这是目前很多企业面临的挑战。公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略均是IBM业务战略咨询的主要内容。其他业务战略咨询服务包括：兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略、经济生态圈分析、营销竞争力评估、业务组合策略、战略情景展望、股东价值分析等。运营战略：设计和实施成功的运营模型。运营战略致力于通过多种手段有效的引导企业价值链和核心功能的运营战略，形成新的突破性的业务模式及独特的客户价值定位，进行战略性业绩提升以优化利润、资本回报和股东价值等。IBM的运营战略咨询服务包括流程再造/优化、运营转型、采购管理、六西格玛等主要内容。其他运营战略咨询服务包括：战略业绩提升、共享服务实施、外包治理等。组织变革战略：构建变革架构并组织员工相应变革。组织变革战略旨在解决企业所面临的挑战：如何通过系统的变革管理策略和方法，促进企业转型战略实施或大规模技术应用的成功？如何根据内外部环境的变化“随需应变”地进行组织战略调整和实施？如何有针对性地、有效地培育组织能力，特别是业绩领导能力？如何有效的建设企业的文化？变革管理、组织设计、公司治理和管控设计、业绩管理以及变革项目管理是组织变革战略咨询服务的主要内容。技术战略：确定技术的战略可行性和现实情况。IBM充分发挥技术可以带来的业务价值，基于长期的成功实践，IBM不断结合新观点、新技术，为企业提供包括IT战略与规划、IT转型、中小企业信息化规划、企业信息技术架构咨询等。 战略咨询的优势 战略咨询可以协助企业实现业务转型： 1，分析行业动态和面临的挑战，并制定有效的应对策略 2，制定有效的战略，并将业务目标和技术结合起来 3，通过定制的实施和变革计划加速业务转型 战略咨询主要分析工具 波士顿矩阵波特的行业结构模型—五种“竞争力”分析结构—行为—业绩模型（S-C-P）波特的价值链分析内部因素评价矩阵（IFE）外部因素评价矩阵（EFE）SWOT分析矩阵战略层次逻辑树（问题树）等等。
瑞定学习模型的概念 约翰·瑞定（John Redding）主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。简单来说，约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。 约翰·瑞定的三种变革模型 约翰·瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型： 第一种是强调“计划”的模型。在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。 其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令一控制型管理模型相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施， 第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，也即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。 执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。 第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，而组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。 瑞定的第四种模型 约翰·瑞定在前三种模型的基础上提出了“第四种模型”，即 “学习型组织”。它有四个基本要点： ① 持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。 ② 不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。 ③ 即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。 ④ 行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿变革的准备、计划和实施的每一个阶段。 学习型组织通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。学习型组织就是这样循环不断地获得创新发展，这也是约翰·瑞定眼中学习型组织的生命力之所在。 相关条目 马奎特的学习型组织系统模型沃尔纳的五阶段模型 圣吉模型
什么是物流管理咨询 物流管理咨询是利用管理学、经济学和信息科学等多门知识，为企业、政府和有关机构提供物流相关的发展战略、信息系统规划、物流园区(中心)规划设计、企业内部物流供应链优化、运输配送网络规划和优化等一系列服务。我国物流管理咨询业发展的现状 我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段： 1.管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段 80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80 年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。 2.物流管理咨询业快速发展阶段 进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司(如招商迪辰等)由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。 3.物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段 目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。 随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。 但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。 因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。">编辑]物流管理咨询公司面临的问题 1.物流市场变化挤压物流管理咨询的市场空间 物流市场发生了很大的变化，物流热还是趋于理性。典型的例子是，国内一些大的企业开始理性回归。 例如，据说，上海实业将大通国际运输公司卖给嘉里以后发誓不在介入物流行业。上海扬子江快运从03年初开始磨刀霍霍进军物流业，但是从04年9月就开始将物流从快运剥离，专注作航空快运业务。而现在华航日前和台湾的阳明、万海投资49%，华航持股25%，参与大海南航空旗下的扬子江快运的实际经营，扬子江也将淡出物流业务市场，原先计划投资近百亿的战略计划也随之落空。市场这些变化就直接导致对物流咨询业务需求的萎缩。 从本人实际的咨询业务来看，2004我们做的管理咨询业务偏重于企业尤其是民营企业的案例较多，而2005年主要是政府和外国的物流咨询案例较多。也从一个侧面反映物流市场的变化情况。 2.物流管理咨询水平低下，损害了物流管理咨询市场的生态 我国物流管理咨询公司大多数从大专院校中延伸出来，虽然在有很多实际企业的咨询经验，但是只是善于揣摩客户的意图，提提观念，空话连篇。有的从软件公司、设备公司转型，其自身局限性也很明显，咨询的公平性很值得怀疑。从国内物流咨询发展情况来看，物流管理咨询还远远处于一种初级阶段，要么是概念上炒作(多数是大学教授或者依附于大学机构)，要么是解决部分问题的咨询，主要是软件公司、设备公司、设计院等。这些咨询的确解决了一些问题，但是很难给客户一个完整科学的咨询解决方案。 值得一提的是，有的咨询公司的咨询师水平低下，虽然是名牌大学硕士、博士、MBA毕业，但是连基本的咨询方法都不懂，专业知识更是一知半解，竟然也在装模作样做咨询，结果可想而知。这种人好像并不少，似乎还充斥物流咨询界，不仅仅是咨询项目无法达到预定的目标，而且破坏了物流咨询市场的生态环境，造成企业和社会各界对咨询的一种怀疑态度。 3.我国企业的咨询意识比较差 管理咨询不仅仅是咨询公司的事，同时更是企业自身的事。任何咨询师不可能比企业更了解自身。但是很不幸，很多客户以为付了咨询费，你就必须给我想要的东西，否则你的咨询就是失败的。因此，造成很多咨询项目没有达到预期的效果。 其次，对咨询的价值并不了解，很多客户认为，我付的咨询费，你就给我百十页咨询报告，这些报告的纸可是金制的，值吗?因此，通常咨询费最后一笔款项一拖再拖。">编辑]物流管理咨询公司的生存策略 首先，作为专业咨询公司，练好内功是必要的。物流市场无论怎样，是存在的。同时物流管理也是企业将来取得成本优势的主要手段之一，因 此，物流咨询市场是存在的，而且还会继续扩大，现在关键是，咨询公司能做吗?我看过目前一些所谓物流管理咨询所做的方案，实在是不敢恭维。 其次，培育物流咨询市场。一个良性的物流咨询市场需要客户和咨询公司两个方面培育。咨询公司必须用专业的服务，科学的方法，case by case做好每一个项目，让客户意识到咨询的价值。这样才能形成良性管理咨询生态。 第三，专业化和系统化结合。一个成功的物流管理咨询远远不是物流方面，还可能牵涉到人力资源、市场营销、信息化、系统实施、财务等方方面面。如果没有系统化的知识作为支撑，只是从物流谈物流，必然是一个不完整的咨询。 第四，有一个咨询方法论和数据库。作为一个专业的咨询公司，其核心竞争力是一个咨询方法论，并有一个专业的数据库支撑。而目前很多物流咨询公司，在作咨询时，没有基本的方法论，完全是 case to case，没有深入研究现象背后本质，拿到咨询费用，就万事大吉。 第五，咨询公司的产权关系必须明晰。这一点是致命的。如果你是客户，你是选择一个有大企业投资背景的咨询公司和一家二到三个合伙人开的咨询公司(假如水平是一样)，你一定毫不犹豫选择有大企业背景的咨询公司。很不幸，你绝对错了，通常有大企业背景的企业要死得快些，一般号称有大企业背景的咨询公司的寿命不会超过2年，这是有案例证明的。而合伙咨询公司的寿命是要远远长于其他产权组织形式。因此，你要生存，你的公司产权必须搞清。 参考文献↑ 1.0 1.1 欧俊松.物流管理咨询-夹缝中生存
物流咨询的概念 物流咨询是指针对物流与供应链各环节进行专业化的咨询服务。 咨询按照本义上就是询问、谋划、商量.最简单就可以理解为物流业内的询问、谋划、商量、磋商的意思，物流咨询更体现了咨询范围中的行业性和专业性。物流咨询涉及整体物流方案的策划设计以及相应的程序支持，提供国际、国内贸易和保税区、物流园区的政策咨询调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。物流咨询的范围 物流咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。 物流咨询涉及战略咨询、营销咨询等方面，包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。相对一般咨询业来说，物流咨询更专业、更实际、范围更广。物流咨询的价值 物流咨询可以为任何行业的企业提供专业环节的专业服务，凭借独立的视角、中立的立场、专业的技能的优势，为企业缩短探索的距离，节省时间，避免走弯路。简单说就是让客户获得省时、省人、有效是物流咨询服务的最直接价值。 企业管理者一直需要弄清楚一些问题，而这些问题往往在企业内部的循环系统下得不到解决，这就使得企业需要诉诸于一些途径，诸如企业战略管理咨询、财务咨询、软件系统咨询等为代表的外脑抑或是智囊团机构，即是否应该聘请顾问。 而作为第三方利润源的物流，企业当然也需要物流咨询顾问。 物流咨询已经成为并列于企业战略咨询、人力资源咨询、法律咨询以及金融咨询等咨询业的一个独立的咨询门类。 企业会面对很多现实的物流问题，如成本、库存、资金占有等，同时企业还会面临很多的看不见的物流问题，如增值服务、供应链优化、流程再造等。由于企业本身具有内部循环的特点，这个特点屏蔽掉了很多企业的解决问题的能力，所以企业需要借助于外部的物流咨询专业知识来解决这类问题，其中的一个主要原因是专业能力问题。比如一个企业也许每5年或者10年需要重新设立其网络或建立一个新的自动化仓库，而一位好的物流顾问每年可以做十几个甚至几十个这样的项目。 物流的改进会给企业带来很多机会，看似一个正常运转的企业，其潜在的问题很多，诸如：物流费用的生成、物流结构、输送技术规划、物流过程模拟、生产流程规划、成本核算、物流体系的总体规划等。 物流咨询强调的是专业能力，但同时也看重创意。在偏于工程类型的物流咨询中，专业技术是关键；但在偏于物流园区的策划这类项目中，更重要的是创意，是对行业的深厚积累和对产业趋势的明确把握。中国物流咨询的发展现状及趋势 我国物流咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而物流咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内物流咨询业的发展也就近10年的时间。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在十多年的时间。国内物流管理咨询公司的发展趋势分析 在中国，物流咨询企业还没有像埃森哲那样广泛并深刻地参与到企业的内部，诸如亿博、欧麟、通创等物流咨询企业，主要业务仍然还仅局限于企业的供应链咨询、物流园区的规划和设计等单一的咨询业务。 从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流咨询公司的近况大致趋势如下： （1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。只有从专业的角度，结合中国实际情况综合分析，才能促进行业的蓬勃发展。 （2）服务多样化。除提供专业咨询外，物流咨询公司一般还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。物流咨询公司以常年咨询顾问的身份，定时到企业指导工作，及时的指出企业在生产运营中存在的物流问题，立即优化作业流程，解决相关问题。并且为企业提供相关国内外物流行业的最新资讯、合作公司的情况调查，同时是企业强大的信息资源库。常年物流咨询顾问合作关系促使企业与物流咨询公司建立长期的顾问合作关系，聘请整个咨询团队为企业提供咨询服务。物流咨询行业通过提供多样化的服务来满足多样化的市场，从而促进整个行业的发展。 （3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。
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