什么是PAEI管理角色模型？ 爱迪思(Adizes)的PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关键角色：业绩创造者（Producer） 行政管理者（Administrator） 企业家（Entrepreneur） 整合者（Integrator） PAEI管理角色模型的内容 PAEI即为上述四个角色英文首字母缩写，PAEI模型评估与强调了在一个成功团队中上述四个角色的作用与贡献。 PAEI的潜在思想是没有哪一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战。 面对今日日益复杂的世界和生存环境，任何一个企业都必须组织管理团队来应付之。 PAEI模型并非要求所有的管理团队都要一一设置上述四个角色， 在现实当中，管理团队可能超过或少于这四个角色。 执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益； 行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率； 创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益； 整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。 一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率，和长期的效益、效率。 这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理：管理者在不同环境中和岗位上，只要是正常人，身上都能扮演并体现这四种角色。但完全承担这四角色的人，即完美的人是不存在的。一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色，而其它角色必须由其互补的合作者来承担，组织由此而来。 爱迪思(Adizes)的PAEI四大角色解释了，企业是如何通过组织管理来制定决策的，并给出了CAPI（权威，即结合了的职权、权力和影响力），同样也解释了企业如何通过行政和企业文化管理来组织贯彻实施的。爱迪思的理论结合了西蒙的决策理论，描述了企业如何通过决策的制定和实施，来创造组织决策和实施的管理机制。 每一个角色的重要程度也是相对性与绝对性的统一，取决于组织环境因素，如组织类型， 组织规模， 组织外部环境， 组织发展阶段， PAEI模型的运用 PAEI模型能够帮助企业将不同人员合理地混合在一起，组成完美的管理团队，从而最大化企业的价值创造，同时，帮助企业理解不同人员、不同角色的重要性与贡献。 PAEI管理角色模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于PAEI分析的集群创新体系成长阶段的识别与应用 创新范式在由点式创新到生态系统创新的演进过程中，集群创新体系成为提升区域竞争优势的焦点。集群创新体系的成功不仅需要克服单个企业的创新风险，同时须规避创新体系中不同主体的协调风险和整合风险。 许多学者从不同角度研究了规避集群创新体系在运作过程中存在的风险．但很少有研究从集群创新体系的成长周期特性上，探求集群创新体系在不同发展阶段的持续发展策略，而且目前有关集群创新体系的研究主要以案例研究的形式进行，展开的定量研究还很少。用爱迪斯的PAEI工具识别与分析集群创新体系在不同生命周期的成长特性，并结合不同的发展特点，据此提出集群创新体系持续成长的发展策略。 1集群创新体系的成长阶段特征及PAEI功能分析。 集群创新系统是以产业集群为基础并结合规制安排而组成，通过正式或非正式的方式，促进知识在集群内部创造、储存、转移和应用的各种活动和相互关系。市场需求的满足能力、创新体系的互动能力、学习能力和整合能力的强弱是识别创新体系成长阶段和健康状况的关键表征。从生态学视角，产业集群创新体系本来就是源自各类“生物”的群居现象，因此，用Tichv的理论将产业集群创新体系划分为创新体系形成期、成长期、成熟期和衰退期或者再生期。 (1)紧密联系驱动的创新体系形成期。地域上相邻近的多个企业倾向于集聚，Autio和Kauranen指出中小厂商为了取得与其它相关产业的厂商及地区学校、研究机构之间的增效连结．而趋向于为潜在环境付出额外支出，该支出又促进集群创新体系支撑设施的发展，并增加了企业之间进行交易的可能性，而信息的易得性在企业家的推动下强化了系统的创新产出(E)。随着加入企业的增多，企业之间的竞争压力和未得到满足的市场需求推动了企业对行动功能(P)的完善。此阶段，创新体系的功能由paEi逐渐转变为PAEI型．但该阶段的创新能力体现为单个企业创新能力的加总。内生的具备再生创新能力的创新体系还未形成。 (2)网络互动驱动的创新体系成长期。随着创新体系结构和数量的不断完善。市场、资源和要素的竞争压力不断强化．不同企业间开始注重以满足市场需要为导向的横纵交错的网络联系。纵向联系是创新体系的上下游企业为共同的利益，通过“干中学”和“用中学”所强化的产业链条：横向联系是相关企业由于竞争机制所产生的挤压关系．并强化了创新成果的扩散和提升。Granovetter曾指出,网络体系中的关系联结有强弱两种，二者对绩效的产生都会有很大的提升…。Burr进·步指出，结构洞是关系稠密地带和关系稀疏地带之间的距离，将不同地带的结构洞联系起来，其结果会给原有网络带来更大的市场价值。Philip和Mceann等在Granoetter等人的研究基础上，指出网络模型中不同组织问的共同规则安排，如共担风险、非正式的联盟、相互合作的贸易伙伴等对于网络发展尤为重要。 由此可见．该阶段产业集群创新体系开始市场导向的系统规范协调职能．即创新体系系统化、互动性的活动得以强化。其功能表现为PAEI。 (3)创新驱动的创新体系成熟期。经历了成长期的创新体系已发展成为纵横交错、功能完善的组织结构，但集群网络互动的强路径依赖性导致集群内部产生各种锁定效应。格拉伯赫关于德国鲁尔地区钢铁业集群的研究反映了由纵横网络路径依赖性所导致的集群锁定效应，此时的创新体系开始注重内生创新能力的形成——集体学习。由于正式或非正式的集体学习促进了集群成员创新水平的提高．创新功能再次成为创新体系的关键职能。而且这种创新网络在不断的联结中得以强化，成员之间产生更为密切的互动，创新体系功能表现为PAEI。 (4)衰退期或者再生期。在衰退期，创新体系首先表现在创新能力和创新机制的消失。创新网络不再存在以创新为导向的学习机制．多数企业会参考其它企业的行为并由此产生模仿；一些企业不愿投入资源进行自主创新，而“搭便车”。并且由道德风险、机会主义等产生的网络成本日益凸现。顾客的需求也不是组织关注的重点。即执行功能P也消失了；随着功能的不断消失，创新体系的组成要素不断地退出或结算，至最后，创新体系不复存在。当然。 如果在集群衰退期能及时发现功能的缺失或错位，创新体系将可能不断实现再生。 2集群创新体系成长阶段的识别模型企业生命周期成长阶段的量化识别问题．一直是理论界和实务界关注的焦点。通过测算集群创新体系不同阶段的P，A，E，I数值，识别集群创新体系的发展阶段。 (1)执行功能(P)的测度。集群创新体系的执行功能(P)表明了对市场、顾客和相关利益者的满足程度，可以用集群创新体系某类产品销售额占该地区该产品总销售量的比重(SR)来衡量对市场或顾客的满足度。同时一个创新体系规模的大小代表了该体系对相关利益者的吸引力。 可以用组织机构空间集中度来衡量。 某个创新体系的产品销售额比率越大．空间集中度指标值CR越大，说明该集群创体系执行能力越强。 (2)行政管理职能(A)的测度。A关注的是怎么实现创新体系的目标。当体系由创建初期成功地进入到成长期，A职能就上升到非常重要的地位，集群创新体系中要素的关联程度、制度的规范性和有效性是A职能的主要参数。 Krugman和David B．Audretsch和MaryannP．Feldman在测算美国制造业内部关联程度时运用了产业关联度指数(G)。 式中，G为产业关联度指数，xi为集群内就业人数占全国总就业人数的比重，si是该集群内某产业就业人数占该地区总就业人数的比重。 采用产业关联度指数反映企业之间的横向联系：采用外购外销率反映集群创新体系中企业之间的纵向联系。其计算公式如下： 集群内某一产业的中间企业从集群创新体系外 。 针对制度的规范性和有效性，我们采用政府政策的有效度RO(法律、税收、产业、教育、文化等)、产业集群的管理标准化程度CM来测量。 (3)创新职能E的测度。E代表的是创新体系的创新潜能，可用创新绩效和学习能力两维指标测度。重大科学技术成果数、发明专利申请量和国外三系统(SC、EI和ISTP)收录科技论文数往往代表了创新绩效。 创新指数。 式中，in为集群创新体系在某一时期的重大科学技术成果数、发明专利申请量和国外三系统(so、El和ISTP)的数目；eq为集群创新体系内科研机构和企业数：M为同一时期内该地区获得的国家专利与技术发明奖励数目：EQ为地区科研机构数和企业数。 (4)整合职能I的测度。I代表的是体系目标由谁去完成，其主要作用就是营造一种相互依赖、亲和的文化氛围，形成能适应外部环境变化的柔性有机体。在测度时,可以采用文化理念的整合程度，合作理念的深度、强度和诚信水平来衡量。 三、模型的应用评估 别模型应用到济南高新区的发展阶段，通过评估，一方面可以检验上述识别模型的适用性，另一方面可以根据识别结果，为高新区的发展提供一些建议和对策。 1.创新体系的发展概况 济南高新技术产业开发区以电子信息产业为主导，以软件研发制造为核心，带动IT产业的发展，兼顾发展生物医药和新材料产业。目前，区内进驻企业2100家，山东大学、山东师范大学等11所高等院校和山东省农科院等53所部、省属科研机构进驻园区。每年可推出高水平的科技成果1 100余项。济南高新区正向培育和增强创新能力的集群创新体系发展。 2.发展阶段的识别 目前针对生命周期的不同发展阶段仍然没有一个具体的定量数值。因此我们在利用上述评估模型进行评估时．需要与成长性很好的集群创新体系比较，利用专家打分法和相对数值测度济南高新区的发展阶段。 (1)每个指标的评语集：V = (v1v2,v3,v4,v5)=(1,2,3,4,5)分别对应于产业集群创新体系生命周期持续发展过程中理想数值的模糊子集{很差；差；较好；好；很好}。 (2)确定各个因素的权重。产业集群创新体系中各个因素对PAEI的影响程度用模糊权重向量A表示。采用AHP方法或专家评分法，由专家评价单个因素对创新体系功能要素PAEI发展的影响，每一个因素权重分配为,且。 为。 (3)建立指标因素到评语集的转换矩阵R。本研究中，评估指标分别由10位专家打分。所有专家打分的加总就构成多模糊矩阵，计算方法采用。 ,其中，=(次数)/n,其中n为总次数。 。 。 (4)建立模糊评判矩阵 Bi=(ai1,ai2,\cdots</math>,aim)·R BP=(0,0.025,0.125,0.575,0.275)BA=(0.06,0.23,0.205,0.26,0.145) BE=(0.24,0.30,0.32,0.1,0.04)BI=(0.17,0.3,0.26,0.09,0.03) (5)模糊综合评价向量分析。由于单功能评价结果是对被评价事物的模糊向量，需要进一步的量化处理，采用加权平均原则。根据公式,其中,k=2,济南高新区功能要素发展的评价结果为：DP = 4.12,,DA = 3.26,DE = 2.27,DI = 2.23。 3.分析和结论 我们可以看出：(1)济南高新区的发展处于生命周期成长阶段。在该阶段，企业的执行功能相对较强，而行政管理功能仍处于需要上升的阶段，评价结果值为3.26，处于评价等级3偏上，相较于理想值5还有很大差距。 (2)在行政管理职能的评价中，有4个维度。即产业关联度指数、外购外销率、政府政策的有效度和产业集群的管理标准化程度，评价结果为(产业关联度指数评价值、外购外销率评价值、政府政策的有效度评价值和产业集群的管理标准化程度评价值)=(2.47，3.15，4.65，3.47)。可见，产业关联度指数评价值、外购外销率评价值取值较低，创新体系在发展过程中应该强化组织间的横向和纵向联系．提升行政管理有效度水平。 (3)在集群创新体系不断发展的过程中，不仅要注重行政职能A的强化，而且要注意创新职能的培育，为体系由成长阶段向成熟阶段转移做好准备和铺垫。创新职能是一项重要的职能．随着组织体系A职能的成长，把E建立到体系结构中。创新体系应该注重团队建设：明确创新体系中供应商、竞争企业、用户和相关企业、公共服务机构和政府的功能定位和运作机制；改善创新体系中的信息系统：形成新的激励机制。 通过分析产业集群创新体系的发展规律及不同发展阶段的PAEI特征，构建了集群创新体系发展阶段的识别模型，并将这一模型应用到一具体案例(济南高新区)。 通过该分析结果提出济南高新区持续发展应该采取的策略。在分析的过程中，试图用简化的指标描述生命周期中的PAEI特征，尽管个案的分析结果具备很强的解释和预测能力。但是该模型难免出现指标描述不够全面的地方；而且在分析过程中，限于数据资料的可取性，没有分产业、分地区进行。使得该分析缺乏一定的数据支持和普遍性。 参考文献 ↑ 倪慧君.基于PAEI分析的集群创新体系成长阶段的识别与应用.科技进步与对策,2008,25(4)↑ Michael.Porter.Clusters and the New Economics of Competition.Harvard Business Review.1998,76(6):77-79↑ AnnaLee Saxenian.Regional Advantage:Culture and Competitiong in Silicon Valley and Route128.CambridgeMass:Harvard University 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什么是GREP模型? GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如下图所示: GREP模型内容分析 G（Governance，公司治理） 因为代理问题的存在，确切地说是组织成员（所有者、雇员等）之间存在利益冲突，且因交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决，导致公司治理问题就必然在一 个组织中产生。公司治理是一种合同关系，功能是配置权、责、利。国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会 和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范 围内经营企业。” R（Resource，资源） 组织拥有资源的种类、数量、质量、稀缺性、流动性等对组织的发展方向和空间有很 大的影响，许多企业是因拥有自然资源而存在的，如矿山，则他对所拥有的矿山资源必须有十分清楚的了解，政府的资源是他拥有的公权这一资源，许多企业把人力资源放在很重要的位置，从一定意义上来说摸清资源就是认清企业的竞争优势有劣势。 E（Enterpriser，企业家） 企业家或者说管理团队，对企业的业绩起着重要作用，是企业资本获得超额回报的源泉，企业家有多优秀，企业就有多优秀。企业应该由何种类型的企业家来经营，现在的企业家是不是合适的人选，应该建立怎样的管理团队，这是研究组织必须了解的问题。 P（Product，产品） 产品或服务是组织用来与社会交换的载体，企业现在产品、产品线，研制、试制、在制产品情况，产品处于产品生命周期的哪个阶段，都是关系企业命运的问题。
什么是企业竞争力九力分析模型？ 九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。 具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品力”（Power Of Product）。 所谓“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价； 所谓“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势； 所谓“营销力”，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量： 企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。 属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。 所谓“资源力”，即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度； 所谓“决策力”，是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度； 所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；所谓“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。 以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。 “九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。 九力分析模型的方法 九力分析的具体方法，采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社会科学研究中常用的利克特量表，采用来评分的量表可以是5级，也可以是7级、11级等，或者可以采用百分制，具体采用何种方法，可视分析的需要而定。由以上的分析，我们事实上已将“九力”做了逐一分解，这些被分解出来的具体要素，则构成了最终评分的具体指标。譬如，分析某企业的研发力，若采用5级利克特量表，总分应为5分，便可对企业在同行里在研究与开发新产品的时间，资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势进行评价，若其研发力相当强，居于同行业内之首，则可评为5分，若完全没有任何研发力可言，对应的是1分，若处于中等水平，则为3分，若被评为4分，则表明该企业的研发力处于中上游的位置。依此类推，对于九大竞争力的分析。我们可以采用下表进行评分： 至于具体的评分者，可根据研究的需要由项目主持人召集10-20位相关领域的专家来评分，评分的指标细化到何种程度可视项目的需要而定。对专家的评分进行算术或者加权平均的结果，即为企业九大竞争力的数量表述，最终，我们可对分析的结果进行实态描述，并将其用柱状图、星状图等予以直观显示。 九力分析模型的应用（案例分析） 以A企业为实例，采用“九力分析模型”对其进行整体考量，以全面把握企业的综合竞争力。 A企业最初是一家罐头食品厂，创始于上一世纪80年代，1995年吸纳外商投资成立食品集团公司，之后企业发展迅速，迄今已初步建成集研究开发、加工制造和品牌建设为一体的专业化食品企业集团。集团占地面积十余万平方米，职工人数有2000余人。目前形成具有1000余个经销点的强大销量网络，年销售收入为3亿元。产品销往全国的各省、市。自治区，港澳台市场，同时远销泰国，韩国，马来西亚，印尼等东南亚市场。2000年，公司产品获得“福建省著名商标”称号。2001年A企业通过并推行IS09001：2000国际质量管理体系。2002年，某国际巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。 A企业为制定并实施新的发展战略，需全面认识企业的竞争力，若采用“九力分析模型”作为工具，我们可对A企业的竞争力作如下分析。 一、A企业竞争力的外在力分析 1、品牌力分析 形象代言人的成功运作为A企业赢得了较高的知名度和美誉度，企业通过一系列广告公关活动树立了良好的品牌形象，成为行业中的强势品牌；A企业所在地区中国名牌产品林立的区域优势成为促进其品牌提升的辅助力量。然而，A企业现有品牌力主要仍是由形象代言人的强势形象和影响力构筑起来的，留在代言人的知名度上，品牌性格比较模糊。在5级李克特量表上，专家组给企业品牌力的综合评分为3.15分。 2、研发力分析 企业在市场成功运作的带动下产品研发力已具备一定实力；与当地大学联合开办的研究机构增加了的企业研发力；引进专家及与学者的合作为企业的研发力注入了活力。但企业仍缺乏一个合理的研发结构，应提倡产品的梯队开发、梯度开发，形成产品伞和产业链。专家组给企业研发力的综合评价为2.00分。 3、营销力分析 集团在长期的发展过程中取得了较好的经销商。代理商资源，在销售终端具备了较强的影响力；同时，二、三级市场消费层次和消费能力的逐步提升，使企业具备了较大的市场潜力。但企业的营销通道有待于通过改造和提升，建立起以深度分销和精细化营销为代表的营销力。专家组最终为企业营销力的综合评分为3.62分。 4、制造力分析 A企业在长期的食品生产过程中形成了具有一定规模和成长性良好的生产基地；新工业园区的规划与建设将为企业的发展拓展新的空间，同时与工业园配套的区域制造优势为企业的发展创造了良好条件。企业急需解决的是要形成以全国布局合理的制造基地为代表的制造力，将企业在全国各地的制造基地合理调配，把企业工业园区作成制造业的高端与产业孵化器，由此衍生出全国的制造网。专家组为企业制造力的综合打分是 3.27分。 5、产品力分析 市场调查发现A企业产品的性价比较好；休闲生活方式的普及化与大众化为企业的闲点类食品扩大了市场空间，培育了消费氛围。然而，食品行业市场的高度成熟与饱和，使行业竞争更趋激烈；企业仍缺乏区别于竞争对手的明显的产品优势；产品的口感。设计仍需进一步改良；企业现有的产品线相对较短，市场发展空间受到一定的局限。专家组最终给企业产品力的综合评分为2.77分。 二、A企业竞争力的内在力分析 1、资源力分析 A企业在长期的发展过程中，积累了丰富的政府关系资源和社会影响力；入股当地银行增强了企业的资金实力；同时企业内部已形成相当实力的人力、物力、财力。但企业高层管理人员流行性较大，将产生一些人力资源的风险。专家组为企业资源力的综合打分是3.77分。 2、决策力分析 企业有一位胸襟宽广、虚心好学、勤奋起家的企业家；具有一支眼界开阔、精明能干的高层管理人员队伍；但在面对重大决策问题时企业比较慎重，广泛征求多方意见，从而削弱了决策的速度和进度。总体来看，企业仍缺乏长远的战略性的规划。专家组为企业决策力的综合评价是2.81分。 3、执行力分析 企业在系列的整合发展中，建立起了较为合理的管理机构和颇为通畅的执行体系；但由于企业整体长远规划不够明确，执行过程中存在较多疑虑。专家组为企业执行力的综合打分是2.35分。 4、整合力分析 企业在品牌的传播过程中较好地对资源进行了整合，达到了颇为良好的传播效果，树立起了较佳的品牌形象；企业在逐步走向现代化，规模化，企业整体综合实力亦在不断提升。另一方面，企业在现代化工业高速发展过程中，企业文化发展相对滞后，工业园区的建设需大量资金的投入，将给企业未来发展带来一定风险。专家组为企业整合力的综合评分为2.29分。 综观而言，A企业核心竞争力之中目前存在的几对主要矛盾是：营销力强与研发力相对较弱的矛盾；品牌力强与产品力相对较弱的矛盾；资源力强与整合力相对较弱的矛盾；企业高层决策力较强而中下层的执行力相对较弱的矛盾。 总体来说，目前A企业正处于战略转型期，须尽快实现由生产型企业向营销型企业的转变；由产品的批发经营向商超经营转变；由经营产品过渡到经营品牌；由最初的家族式管理逐步实现现代化、规范化管理。 最终，A企业竞争力的实态分析为：A企业是一家外在品牌力、营销力、制造力突出，研发力，产品力不足，内在资源力凸显，决策力、执行力、整合力较弱的成长迅速、发展空间广阔但劣势明显的企业。
什么是企业价值关联分析模型？ 哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型，是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。但它的现实可操作性却不理想，还存在一些局限。舒化鲁在它的基础上发展出来的价值关联分析模型，可以说是一个更切实际需要，更具可操作性的企业决策分析工具。为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁把改造过的分析模型，命名为“价值关联分析模型”。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，这就使价值关联分析模型很自然地划分为四个大部分：企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。 在价值关联分析模型中，四个部分构成一个完整的价值关联链接环路。 企业价值是整个价值关联链接环路的第一原因，是这个链接环路的起点。企业为了获得企业价值，通过间接价值活动推动直接价值活动，创造客户价值，并通过交换最终实现企业价值的增殖。 客户价值和企业价值二者是通过等价交换来链接的。 这也就是说，企业通过为客户提供价值满足之后，让客户支付等价物，并认同所提供价值满足的企业，从而使企业价值得以实现。 企业的四个价值与客户的八个价值之间的关系不是整体对整体的关系，客户所获得的价值内容不同，对企业不同内容的价值所产生的作用也不同。 企业为客户提供价值满足，首先是通过企业的直接价值活动来实现的。在这里，企业的直接价值活动一方面对客户的价值进行认知；另一方面，又在认知的基础上，通过企业自身的经营活动，直接为客户创造价值、提供价值满足。客户价值的实现，直接依赖于企业直接价值活动，企业的直接价值活动从不同的方面为客户不同内容的价值提供满足。 间接价值活动与直接价值活动的关系，是一种媒介与被媒介的关系。 间接价值活动并不直接为客户提供价值满足，而是通过直接价值活动间接地为客户提供满足。比如企业间接价值活动中的基础管理，本身的目标指向就是企业价值，但要获得企业价值又必须通过满足客户价值来实现。在这里，直接价值活动就对间接价值活动起了一个媒介作用，或者说，间接价值活动通过直接价值活动最终实现了价值。 价值关联分析模型的构成要素之一——企业价值的四项内容 企业价值，不是企业的资产价值，而是相对于企业存在和发展的积极作用因素。企业价值可以分为两大类四项内容：即企业存在价值和企业发展价值两大类价值。前者包括两个方面的价值，即交易收益和风险价值；后者也包括两个方面的价值，即投资回报和社会美誉。 企业的两类价值：存在价值与发展价值 我们对企业活动进行价值分析，首先必须明确这里的价值，最终是相对于企业自身存在和发展而言的。也就是说，是企业本身从这些活动中，能够获得的存在和发展帮助和支持。办企业不是办慈善组织，寻求自身的利益和价值是其全部活动的最终目标所在。 企业存在价值是使企业得以存在的作用因素，是企业存在必须解决的问题。企业存在价值与企业发展价值是不可分割的，因为企业存在是企业发展的前提。企业只有在保证存在的前提下才谈得上发展，所以企业存在价值也是企业发展价值的内容。 企业存在价值：交易收益与风险价值 企业存在价值由两个部分构成，一是交易收益，二是风险价值。这二者直接关系到企业的生死存亡。 交易收益 它是企业为客户带来一定价值满足之后，客户为企业带来的经济收益，也就是销售收入。企业不会白白地毫无报偿地为客户提供价值，只有当客户为获得他所寻求的价值而向企业支付等价物时，企业才会为客户提供价值满足。客户为企业支付的等价物――销售收入是合法经营企业收入的唯一来源。所以，它是企业赖以存在的基础，企业发展也以此为前提。 风险价值 它是企业在寻求交易收益和投资回报的同时，必须考虑的收益和回报的稳定性因素，即企业为获取这种收益和回报所作投入的安全性。如果企业只是一次性地、短时期地获得交易收益和投资回报，而这种交易收益带来的投资回报，又不可能一次性或短时期地实现对企业投入的补偿，这种投入就存在风险，或者说存在负值的风险价值。只有当企业投入能稳定地获得交易收益和投资回报，实现投入补偿，不存在任何使投入本身无法收回而白白地损失掉的可能性时，才有正值的风险价值。所有非法行为在风险价值上都存在高额负值，随时随地都可能被查处，随时随地都可能丧失其投入及非法收入。 企业发展价值：投资回报与社会美誉 企业发展价值是使企业能实现成长的价值。它也由两个部分构成，一是投资回报，二是社会美誉。这二者不是关系到企业生死存亡的因素，但企业要实现发展，没有它们则是完全不可能的。 投资回报 它是企业进行一定投资所获得的经济报偿，是交易收益超过投入而给企业带来的价值增殖。企业要经营，必须进行相应的投入，企业进行这些投入的目的，是为了寻求获得更大的价值，即取得回报。投资回报所表现的是企业在为客户提供价值的时候，不仅要实现投入的补偿，而且还要带来投入本身的增殖。企业不仅不会白白地毫无报偿地为客户提供价值满足，而且还要从客户所支付的价值物中获取大于其投入的价值物，这是由企业所固有的性质决定的。企业有交易收益，没有投资回报，就只能在投入所形成的规模基础上运行，维持存在；只有交易收益有大于投入有余额，有钱可赚，企业才能实现发展。而企业发展又是以赚钱为目的的，同时又通过赚钱实现发展。 社会美誉 它是企业通过它的诚信友善活动在社会上树立起来的美好形象，是社会公众对企业的一种认同和肯定性评价。社会与企业进行资源交换，吸纳所需的资金、人才，并把产品销售给客户，这是建立在一种信任的基础上的。如果客户怀疑企业所提供产品质量的可靠性，这种交换就无法进行。企业既无法获得它所需要的生产要素，也无法出售其产品。这样，企业就会陷入绝境，不仅实现不了发展，生存的危机也会马上来临。社会美誉则会消除社会公众对企业的疑虑，使之放心地为企业提供所需资源，购买企业所提供的产品和服务。企业寻求社会美誉，并不是为了作慈善事业而作慈善事业，它是在构筑自身与社会联系的稳固链接，是在为企业本身的长期稳定发展做奠基工作。 价值关联分析模型的构成要素之二——客户的八大价值 只有明了客户价值的内涵之后，才能通过为其提供满足来实现企业自身的价值。所谓客户价值，也就是客户从企业提供的产品和服务的消费过程中，所实现的满足。这种满足主要来自于客户所购买产品或服务的使用价值，尽管不仅仅是使用价值。这种使用价值是构成客户价值的核心，没有足量的使用价值，不仅客户的经济福利无法得到满足，客户的心理需求更是无法满足。购买了使用价值不足――产品质量不好的产品的人，所蒙受的不只是他经济福利的损失，而且还有让他购买假冒伪劣产品，受骗带来的心理伤害。尽管如此，要为客户提供价值满足，仅仅有产品质量，也仍是不够的。 相对于企业的客户价值分类：保健价值与激励价值 客户的八个价值，用赫茨伯格的双因素理论分析：可以分为两类： 只有保健作用的价值 企业提供的产品或服务不具有这类价值，客户就不会购买。如果购买了，不仅会导致不满，甚至还会导致投诉。这类价值包括舒适、安全和方便三种。这类价值只能主要对企业的存在价值——交易收益和风险价值产生作用。一般情况下，只能为客户带来这三种价值的产品和服务，除了供不应求使之不得不为之付出高于它的成本投入的价值物外，客户不会产生高评价，并为它支付高于成本投入的等价物。 具有激励作用的价值 这种价值是对客户能产生激励作用的价值。因为客户获得这类价值满足后，会直接提高他们对提供产品或服务的企业的认同：一方面提高他们对厂家的忠诚度；另一方面又形成口碑效应，自主地称道产品及产品生产商，诱导他人购买。这类价值包括便宜、耐用、快乐、个性、自豪五种。这类价值不仅对企业存在价值产生作用，而且对企业发展价值——投资回报和社会美誉也会产生作用。能为客户带来这五种价值的产品和服务，会使客户产生高评价，并愿意为它支付高于成本投入的等价物。 保健价值：舒适、安全、方便 舒适 它是人的生理需求获得满足的过程及满足时的一种惬意和感受。客户购买产品和服务的主要目的就是为了获得这种满足。 这种价值包含的内容多种多样，但相对于健康，可以区分为三大类：一是健康的；二是有损健康的；三是与健康不相关的。理性的客户所寻求的舒适价值，都是直接能增加自身身体健康的，或者说没有这种价值，自身的身体健康就要受到损伤和威胁。但现实中客户的消费往往并不理性。比如住在北京东部地区的高收入阶层的人中，就有人整天自己开着车上下班，但为了健康的考虑，却又在临晨五点出行，开着车赶往香山去爬山。单就舒适价值而言，这种行为是得不偿失的。是何种性质的舒适，企业不可能从外部给予限定，舒适的价值只能由客户自己选择和确定。 安全 它是人们所寻求的有助于自身身体安危和心理平静的一种价值。它让人感到放松，没有忧虑和恐惧。其内容涉及到衣、食、住、行、玩等多个方面。不安全的衣、食、住、行、玩，会让人忧虑和恐惧，造成心理紧张。忧虑和恐惧会通过人的心理作用直接危及人的身体健康。所以在马斯洛的需求层次理论中，把安全列为人的最基本的需求和价值。 方便 它是与舒适联系在一起的一种价值，但并不是舒适本身，而是获得这种舒适是否会带来不舒适的问题。它直接是人们在衣、食、住、行、玩等直接实现自身舒适价值的过程中所伴随的一种舒适。比如彩电的遥控器就是一种带来方便的装置。它让健康人不必挪动身子就可调频换 台寻找 自己想看的节目，这是方便。但它让只能 躺着或坐着不能移动身子的病人能随心所欲地调频换台，这却是舒适。 激励价值：便宜、耐用、快乐、个性、自豪 便宜 它是客户能用相对较少的等价物，获得相应较多的需求满足。它实际上是使客户在收入总额不增加的情况下，获得更多的需求满足，也就是相当于增加客户的收入。这种价值对客户是相当重要的一个内容，也是每个客户都重视的一种价值。对于同类同质产品，亿万富翁也会选择便宜的。 耐用 它是客户所获得需求满足的一种持久性。它直接是企业所提供产品和服务的使用价值的一种增加。它与便宜价值有异曲同工的作用。客户所购买产品或服务的使用价值增加了，而支付的等价物没有增加，这也就是客户花同样的代价，获得了更多的需求满足，也就相当于所购买产品或服务变得便宜了。 快乐 它是与人的生理需求不存在直接联系的一种心理感受，尽管这种感受有可能直接来自于与生理需求满足相关的舒适。但它不是生理需求满足本身，而是获得舒适之后的一种心理满足。但这种心理满足又不仅仅是依存于生理满足的舒适。人的价值观念及其所寻求目标的实现，本身可以给人带来极大的快乐，但它却可能与生理需求满足毫不相关。每一个购置私人游艇或者飞机的人，不仅仅从它带来的舒适、方便中获得满足，而且从与周围的对比中获得一种心理满足。他人都没有，唯自己拥有，使自己显得高人一等。但这里的快乐仍依赖于企业所提供的产品或服务，是他所购买产品或服务与他人的不一样而带给他的一种心理满足。比如他花与别人同样的钱所购买的产品或服务，比别人所购买的产品或服务多一个功能，也就会给他带来一种快乐。现在很多企业为了促销，提供超值服务，就是通过给客户带来意外的满足而给他带来快乐。 个性 它是每个客户自身独特需求的一种实现，是作为一种区别于他人欲望和需求的一种满足。人一方面渴望与他人一样，具有他人所有的一切；另一方面，又渴望与他人不一样，以使自己与他人有所区别，以充分体现他独特的自我。正是后一种欲望使客户在购买功能相同的产品时，会在款式或色彩上寻求一种与众不同。正是这种渴望和需求使自己与众不同的个性成为一种重要的价值。这种价值只能靠企业量身定制来提供满足。 自豪 它是通过与他人进行比较，发现的一种“人有我有”之外的一种“人无我有”带来的心理感受。这种有无结构使他感到他自身的不同和超越他人的能力和权力。这种超越他人的能力和权力，使他感觉到自我价值实现的满足。自豪与个性相关，但不等于个性。个性只是展示出他与他人的不一样。但这种不一样本身的价值并不一定存在。脸上长有青春痘的人和别人不一样，但他绝不会从这种不一样中获得满足。只有当这种不一样是对他人的能力、权力的一种超越时，才会产生自豪这种价值。 价值关联分析模型的构成要素之三——七类直接价值活动 直接价值活动是企业能够直接让客户感觉到他的八种价值中的某一价值，或某些价值得到满足的活动。直接价值活动包括七个方面：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。 七类直接价值活动的内涵 市场营销 它是通过与客户的直接或间接的接触，发掘、发现客户价值的一种活动。它的前提是认同客户欲望和利益满足的合理性，从而使客户受到理解和尊重，使客户直接从这种理解和尊重中获得心理上的满足。有客户用海尔洗衣机洗土豆、地瓜而导致产品损坏。海尔人不是指责这些客户违反了产品使用的操作规程，造成产品的受损，而是由此发现了洗衣机客户的新价值——专用于洗衣服的洗衣机可用来减少洗土豆、洗地瓜的繁重劳动。海尔人认定这种需求的合理性，并为这种需求提供满足，因而创造了新的商机。营销不是销售，不是简单地把已有的产品卖给客户，而是发掘、发现藏在客户心中的潜在的欲望和需求，并直接把这种欲望和需求变成对现实产品的购买欲望，同时通过创新经营，直接为这种欲望提供满足。市场营销活动之所以是直接价值活动，是因为它能使客户得到理解和尊重，使客户的潜在价值得到认知、认同。 技术开发 企业的技术开发实际上是做两个方面的工作：一是产品创新，即研究开发出能够提供更多效用的产品，直接为客户价值的实现提供技术上的支持，创造客户潜在价值实现的可能性；二是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，使特定产品所运用的原材料降低稀缺程度，或者改进生产程序和方法，提高生产的效率，降低产品生产费用，为客户带来便宜价值的满足。技术开发工作无论是在产品创新上，还是在工艺创新上的所有成就，都会直接为客户带来更多的价值。 材料采购 它是企业为客户价值提供满足的一个重要环节。一方面，这个活动使产品所用原材料在成本上实现一定的降低，这本身就可以为客户带来便宜价值。另一方面，材料采购活动能否保证产品加工的原材料的质量，这直接关系到产品的效用本身。也就是说，能否让客户所购买的既定产品带来多方面的满足、长时间的满足与所用材料直接存在关联关系。 在波特的价值链分析模型中，他把技术开发和材料采购两类价值活动都划在辅助活动中，明显降低了这两类活动的意义。并且他的这一划分使营销与生产的关系也脱节了。不过，在波特的理论思路中，他是在销售的意义上来定义市场营销的，认定市场营销仅仅是连接企业产品与客户的一个桥梁，而不是连接企业与客户的桥梁。 生产加工 它是通过企业所组织的生产加工活动，对采购来的原材料，运用一定的技术和设备进行处理，改变其物质形态，以为客户的特定价值满足提供对应的产品效用。这一活动是直接为客户价值带来满足的一个环节，但在这里我们既不能夸大这个环节的作用，也不能忽视它的重要性。客户所需要的产品效用大都是在这个环节上完成的。如果这一环节的工作不实，所提供的产品效用不全，也就是低劣不合格产品，也就无法为客户价值提供满足。 销售服务 它是连接企业生产和客户价值之间的一个环节。其作用有三：传播产品信息，让客户了解认知这特定产品与客户价值实现的关系。这通常是由形形色色的广告来实现的。这种广告的作用就是传播产品信息。提供购买和使用方便。一方面让客户买得方便，包括通过送货、柜台展示、包装，让客户能方便容易地得到产品；另一方面，直接提供产品使用指导，以使之能科学有效地使用产品，并从产品的使用中获得自身的价值满足。提供产品的维护、维修服务，以使客户产品用得方便、安全、放心，消除使用维修上的后顾之忧。 销售服务给客户带来的价值与生产加工同等重要。如果没有这个环节，企业生产加工出来的产品，就不可能直接变成客户价值满足的现实。从某种意义上看，这个环节甚至比生产加工环节更重要。它是直接与客户进行正面接触，客户价值的实现是直接与这个过程联系在一起的。正是这一原因，现实众多的成功企业没有工厂、车间，但却可以实现快速稳定的发展。没有工厂、车间，可以通过委托加工、贴牌生产的方式来实现。但没有销售服务，工厂、车间就只能为仓库进行生产，这则无法为客户带来价值满足。 波特的价值链分析模型中的外部后勤，实际上就是销售服务活动中的一个组成部分。他把它单列出来，是让人们充分重视其价值，但却让人忽视了这种活动与销售本身之间的联系。他所单列的内部后勤实际上是生产加工环节的一个构成部分，是直接为生产加工提供服务。这种单列分析与外部后勤单列分析的局限完全相同。 质量控制 它是与前述所有价值活动融为一体的一种价值活动，但它本身却又具有相对的独立性。要保证直接价值活动中每一项活动都按照严格的流程和工艺操作，并时时想到客户的价值所在，这才能最后真正满足客户的价值。并且它所运用的技术方法也是相对独立的。比如： 6? 标准就是通过统计分析技术来实现产品和工作质量控制的。这种统计分析技术，与产品的生产加工并不存在什么直接的联系。并且这一活动对客户的价值满足却是直接而重要的。没有这一活动，也就不可能保证这些活动能为客户带来充分的价值满足。 ISO9000 质量认证体系之所以发展很快，普及率很高，就是因为这一活动本身具有相对的独立性。 成本控制 它与质量控制是相对应的一种价值活动。质量控制是为了保障产品和服务的效用不打折扣，能为客户直接带来耐用价值。成本控制则是让客户以既定的等价物能获取更多的价值满足，直接为客户带来便宜价值。因为它会减少无价值的投入，降低客户的购买代价。成本控制本身强调的就是在整个企业经营活动中，最大限度地减少浪费，这也就是沃尔玛所倡导的为客户节约每一分钱活动的意义。 在波特的价值链分析模型中，没有专门单列成本控制和质量控制这两项价值活动，而是在企业的基础设施中涉及这一活动的，并且他把这些活动当成了一种只具有辅助意义的价值活动。这实际上大大降低了这两个活动的意义，这会使企业经营管理人员只有在迫不得已的情况下才重视这两种活动。 七类直接价值活动的相互关系 直接价值活动中的七项活动作为一个整体直接服务于客户价值的满足和实现。在这七项活动中，从市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务，到客户价值的满足，是由上到下构成的一个链接，是上一个活动为下一个活动提供基础和条件，后一个活动逐次地把这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户最终获得价值满足。 质量控制和成本控制两类价值活动与前面的活动链接是一种并列关系，但又通过这个链接，最终为客户提供价值满足。质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程控制。它贯穿于企业经营活动的每一个细节，使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。 成本控制，也是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程的控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，它是要让企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务都不仅物美，而且价廉。 价值关联分析模型的构成要素之四——间接价值活动的两个方面的内容 间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效地进行的前提和条件。之所以是间接价值活动，是因为这种活动只能通过直接价值活动的改善和提高，来增加客户的价值满足。但它不是辅助性价值活动，它在企业整个价值关联环节中的作用和意义，并不低于直接价值活动。甚至这种价值活动所能给客户带来的价值满足会更大、更明显。间接价值活动主要包括两大类：基础管理、人力资源开发。 基础管理的五个内容 这里的基础管理与波特的价值链分析模型中的企业基础设施不同，它强调的是企业针对于人的行为进行的管理诱导。它贯穿于企业价值关联环节的每一个环节，在每一个环节上都可以发挥作用。因为企业的经营活动，为客户提供价值满足，并不是由机器自动完成的，而是由融入这个企业的员工，为了自身的利益满足而努力工作所实现的。通常人们讲，“客户是上帝”。这句话实际上是不完整的，企业员工如果不能把客户当作自己的上帝，客户的价值就无法实现。有人朝拜上帝，上帝才成为上帝，否则上帝的地位就会落空。 如何才能让企业的每个员工都把客户当作自己的上帝？ 这只有通过有效的基础管理活动，调动员工的积极性，发挥员工的创造性才能做到。这也就是基础管理所要达到的目的。这种基础管理虽然并没有直接为客户带来价值满足，但却可以通过改变员工的态度和行为来影响客户价值的满足程度。 基础管理包含的内容概括起来有五个方面： 沟通授权 沟通是联系员工利益和企业利益的桥梁。只有当员工充分了解企业的发展目标和措施，以及自己为实现企业发展目标所要做的工作内容和标准，员工才可能积极努力，创造性地作好工作。企业的目标就是通过为客户提供价值满足来实现企业的价值。这样，也就只有当员工充分明确客户的价值所在，以及自己工作与客户价值的关系，员工的工作才可能为客户和企业增添价值。但仅此远远不够，只有当员工明了他为客户和企业增添价值后个人的利益和欲望能够得到什么样的满足，并且让他感觉到他所做出的努力与他所得到的满足大体相等时，他才会积极努力、创造性地工作，现实地为客户和企业增添价值。 沟通除了明确这些关系之外，还需要由它来完成上司对员工工作进程的及时把握、下属对上司主管为自己所制定的目标要求调整的及时把握，并在情感上实现融合，使员工能快乐地工作。 授权则是在让员工承担职责的同时，授予他能履行职责、保证职责完整落实的权力。这也就是授予员工做事的权力。要员工做多大的事，承担多大的责任，就要授予与之对应的权力，使之能够做好这个事，承担这个职责。 沟通是前提，只有在沟通的基础上，双方都明确了对方的目标要求的情况下，根据所要做的工作本身的要求，恰到好处地授予权力。下属充分明确自己所应承担的责任和所享有的权力，才能做好工作。不满足这一前提的授权，是一种盲目的授权。盲目的授权不仅不会带来应该有的效益，甚至还会造成企业组织运行的混乱。也就是说，通过沟通让双方明确权、责关系，并按照责任的大小，授予权力。只有这样的授权，才能带来企业运行效率的提升。 沟通和授权是提高企业运行效率的重要活动。所以，它是构成间接价值活动的一个重要方面跟踪考核 一项工作，一个职责，交由特定的人去承担，能否保证他真正把这项工作做好，完整地履行这项职责，仅仅有权力和责任的明确往往是不够的。因为人是有惰性的，只有当外在压力和内在激励充分大时，这种惰性才会被抑制。所以，跟踪考核是保证下属员工做好工作的一种过程性控制。跟踪是随时随地地把握员工工作的进程和过程本身，考核是把下属员工所做工作的结果与对他工作的目标要求进行对比，看看是否达到了要求。 跟踪考核是知人、识人的一个基础，知人、识人又是用人的基础。知人、识人不仅是上司主管的要求，也是下属员工自身的要求。知人、识人就意味着他的价值得到正确评价和认同。任何一个人都希望自身价值能够得到正确的评价和认同。因而使这一活动本身就有调动下属员工积极性的作用。同时，又只有通过这一活动，才能直接把员工活动的努力稳稳地导向为客户价值做贡献的方向来。 奖惩激励 奖惩激励是对下属员工承担完成一定的工作和职责之后，在客观、公正评价的基础上，对他的工作业绩和履行职责的好坏所给予的反馈。这种反馈一方面是从正面给予酬偿，即对他所做的贡献在经济福利上或自我价值满足上，给以回报；另一方面，从反面对他所承担工作的情况，即未能按既定要求履行职责所存在的差距，追究其责任，让他在经济福利和自我价值满足上蒙受一定的损失。在这里，这种奖惩的实施是以履职人的行为为依据的。这种奖惩也包含有实施奖惩人的偏好，鼓励什么、禁止什么，都会以这种反馈形式表现出来了。这就促使下属员工调整其行为，使之按照企业的发展目标——客户所能获得价值满足的方向去努力。 优化投入 优化投入是使企业的不同时期、不同项目的投入相互配合、协调，以使投入给客户带来的价值总量最大化。这是一个方面。另外一个方面，它强调每次投入就单项计算，也要尽可能实现价值最大化。这里的优化是从价值量本身的大小来界定的。这里所讲的价值既是客户价值，又是企业价值。只有投入实现了优化，才能保证客户价值和企业价值。 协调关系 这里所讲的协调关系包括三个方面的内容：企业内部不同单位、不同部门，以及不同岗位角色，在为客户创造价值的过程中，要实现行为、活动的彼此协调和配合，以服务于客户价值满足这一目的。企业内部不同业务流程彼此之间的配合和协调，以使企业系统之内的各个子系统的目标功能作用都指向客户价值的满足和企业价值的增值。企业和客户之间的价值也需要协调。企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者并不是同一关系。企业通过为客户带来价值满足后，使客户对他获得的满足所愿意支付的等价物，大于企业为提供这种满足所投入的成本。在这种情况下，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。在这里要注意的是，如果企业利用客户对其所实现的价值满足的高评价而赚取暴利，客户就会有受欺骗的感觉，这又会导致这些客户的回头率的降低，进而降低企业发展的稳定性而降低企业价值。 人力资源开发的三条途径 为客户提供价值满足，需要不同专业、不同类型的人才，提供不同层次、不同技能的服务。这不同专业、不同类型的人才，就是企业实现其价值的人力资源。这种资源的开发获得途径有三： 人才选聘 即通过面向社会、面向市场招聘、选用企业为客户提供价值满足必须的各级、各类人才。 技能培训 即对企业为客户提供价值所需要的专门人才，通过企业内部组织培训，或者外派学习，使所需专门人才，在企业内部已有员工中产生和发展。 潜能发掘 即通过一定的方式，使员工有机会根据自己的偏好和志向，选择自己的工作，或者提供其实践的机会，使员工自己发现自己的潜能所在。这样，把员工的潜能逐渐转化为现实的能力，为企业所用。 间接价值活动相互之间的关系 间接价值活动不仅仅在直接价值活动这个链接的起点上发挥作用，而且对链接的每个环节及其每个环节的细节上都发挥作用，它会让直接价值活动进行得更有效率和效益，但它不能直接为客户带来满足。正是从这个意义上讲，直接价值活动构成间接价值活动的媒介。 间接价值活动中的基础管理与人力资源开发这两项活动，本身又构成一个链接。基础管理构成人力资源开发的上一个链接环节。也就是说，基础管理也会直接作用于人力资源开发活动，人力资源开发活动又构成了基础管理的媒介环节。但基础管理又同时作用于直接价值活动的七个环节上的所有活动。
什么是人才模型 人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的问题。人才模型在这方面起到了十分重要的作用。该模型对人才进行了分类，如下图所示。在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。 人才模型详解 1.专家型人才 专家型人才通常在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并不太宽。 对于企业来说，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家”。比如，身怀绝技的工人，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，如果他在工作岗位上表现出了超出许多人的特殊技能，能够把清洁做到一流水平，他也属于清洁工行列的专家。 2．中间型人才 中间型人才通常从事应用科学研究，他们的视野较开阔，可能涉及几个学科，但每个学科的知识水平都达不到专家型人才的水平，他们的优点是解决实际问题的能力较强。在企业里，基层技术人员通常属于这一类人才。 3．杂家型人才 这类人才可以用杂而不太精来形容，他们知识面很广，但缺少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯通。这类人才放在公关部门很适合。 4．T型人才 从模型图看，这类人的曲线如同一个倒过来的“T’字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较广的知识面，这类人是相当宝贵的人才。我们经常称的“复合型人才”就是T型人才，而称作“万金油”的，属于杂家型人才。 人才模型常常与人才选拔和培育的“德、识、才、学、体”结合使用：“德”是指道德，可分为三个层次，即政治品德、道德修养、个性及心理品质，这三个层次是相互区别的，在人才成长和发展中具有不同的地位和作用，但又互相联系、互相制约、互相促进。政治品德主要作用于社会，道德修养主要作用于交往对象，个性及心理品质主要作用于本人。人的个性及心理品质比较隐蔽，一般不为人所重视，但它又不是政治品质和道德修养的基础，有的人没有取得事业上的成功，倒不是政治品德和道德修养不足，而是个性及心理品质欠佳，这也是人才失败的重要原因之一。 “识” 是指见识，可分为三个方面，即：要看得清本学科领域的发展方向及发展趋势；要能抓得住在本学科领域中的具有较大意义的攻关课题；要有比较清醒而准确的自我认识能力。有些人之所以没有作出应有的成就，并不是因为其道德、学问不行，而是因为见识不高，不能抓住学科发展和时代提出的课题进行研究。“才”是指才能，人才类别不同，所需才能不同，但才能中最重要的是创造才能，它包括两个方面：创造性思维能力和创造性的实践能力。“学”是指学问，不同类别不同层次的人应有不同的知识结构和智力结构。“体’’是指体魄，体魄健康在人才成长过程中占有重要地位。“德”、“识”、“才”、“学”、“体”之间的关系是辩证统一的关系，德是统率，学是精神基础，体是物质基础，才和识是在体和学的基础上、在德的制约下发展起来的。 适用范围 人才模型主要应用于下列时机： (1)人才选拔。 (2)人才培养。 (3)管理干部任用。 人才模型案例分析 案例一:微软(Microsoft) 在2004年公布的世界500强企业排名中，微软位于第130位。比尔·盖茨无疑是选人、育人、用人和留人的高手，微软聚集着大批世界一流的IT精英。人才模型是一个简单的工具，但简单的才是最实用的。在微软，这一模型发挥着巨大的作用。">编辑] 案例二:成长型企业如何界定人才模型 在成长型企业中常常存在着不知需要何种人才的矛盾。因为成长型企业在人力资源管理方面还不成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻。因此，公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，常使企业陷入困惑对于成长型企业来说，花大量精力建立一套完善、系统的素质能力模型不太现实。因为企业此时对人才的需求是不断膨胀和变化的可能系统还没有真正发挥作用．就已经滞后于企业的发展了。因此，处于高速成长阶段的企业应该建立一个简单、灵活、容易更新的素质能力模型。 一、建立素质能力基本模型 建立素质能力的基本模型首先要思考一个问题：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展必须具备的之后才能找到素质能力模型的几个基本能力要求。总体来说，成长型企业的人才素质能力模型至少应具备责任心，执行力，创新精神、危机意识这几个最基本的要素。 成长型企业因处于高速成长阶段．主要精力都投注于企业的高速发展中，对管理的疏忽是很难避免的。因此，就需要员工具有较高的责任心，能够在规章制度不甚健全管理不能及时到位的前提下．积极主动承担各项工作．并按照公司利益第一的原则处理各种问题和矛盾保障个人行为不脱轨．企业才能保持发展速度。执行力是企业战略标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识．不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身．发展也将成为一种奢望。也正因如此，成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。只有员工具备这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能持发展速度。执行力是企业战略目标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的．如果员工缺乏创新意识，不能创造性地解决问题．那么企业势必会被病痛缠身，发展也将成为一种奢望。也正因如此．成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白初创企业的脆弱．经常提醒自己要把正确”的事做”对”。 只有员工具备了这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障．成长才有可能。这些只是成长型企业对员工素质能力提出的最基本要求．在此基础上每一个企业可以根据本企业的行业、文化特性提出其它不同的要求。比如：高科技企业就可以要求员工具备主动性．不被动等待公司的研发指令．而是积极主动分析市场需求．不断提出新产品的开发思路或者物流配送企业．行业的运营成本偏高，如果员工都具有成本意识．也可以增强企业的竞争力。在确定了基本的素质能力要求后．成长型企业还应该根据不同的职位序列建立不同的素质能力模型。因为企业在不断地成长、壮大企业的业务形态也有可能随时发生变化。比如：一个批发零售企业考虑到战略发展的需要．准备涉足制造业等等。如果企业的素质能力模型不是针对职位序列分别设计的．就必须重新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了这种全公司范围内的调整。企业中的职位序列大体可以分为：行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列它们对员工素质能力的要求也有所区别，针对同一种能力的要求，也有不同的侧重点。比如：行政序列是为公司其它部门提供管理和服务的因此要求这一序列的员工要有较强的计划、组织能力。使公司的管理职能能够顺利发挥：营销序列则是直接面对市场、面对用户的．因此更强调沟通能力和服务意识。 二、建立素质能力词典 素质能力基本模型建立后，我们需要对每一项素质能力要求给出明确的定义和详细的行为特征描述．也就是建立素质能力词典。目的是为了针对这项素质能力要求给出行为上的引导，引导公司员工的行为朝向公司希望的方向。因此，在描述素质能力要求时首要注意的就是它的“行为化”，避免笼统、概念性的描述．使我们的评价有了可衡量的标准。比如：在描述主动性时，我们就不能简单地说成：对工作非常主动。乐于承担工作任务。而应描述为：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈愿意给他人提供帮助。 其次，需要注意的就是对同一项素质能力。 不同的职位序列应该给出不同侧重点的要求，以突出这个职位序列的特色行为见表。 最后为了明确不同的岗位对同一个素质能力要求的差异．使公司对员工素质能力的评价更加具有可操作性．我们还可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的行为描述，以方便评价时可以针对某个员工日常行为表现对号入座(见下表)。 接下来我们要做的就是对素质能力要求进行完善。在这个过程中，我们就需要借助员工的力量。员工的参与:一方面可以发挥集体智慧，另一方面也可以利用这样一个过程，让员工思考：为了完成好本职工作，我应该对自己提出哪些要求？员工的参与是素质能力模型建立的关键，它可以使员工在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可。因为模型是大家共同参与制定出来的．所以当公司以这样的模型对员工提出要求或对员工进行考核时，不至引起员工太大的反感。素质能力归位。 三、素质能力的归位 包含两方面的含义：一个是素质能力及其等级针对不同岗位的归位，另一个是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前者是为了明确什么样的人适合什么样的岗位，后者是为了了解现在的岗位任职者是否符合岗位的任职要求。针对同一个职位序列，对管理者和员工的要求等级肯定是有差别的，我们仍以团队合作为例。对营销总监的要求显然应该是最高级别1级，而销售部经理应该是2级，业务员则是3级。经过这样的逐一归位，我们对每一个岗位的任职者必须具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识，这就为对现有岗位的任职者和应聘者进行素质能力的评价打下了良好的基础。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对应聘者我们可以通过各种招聘面试手段来评价。对于素质能力超出岗位任职标准的．公司就应该考虑对该任职者赋予更大的责任：对于素质能力低干岗位任职标准的，则可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提升。 参考文献 ↑ 王凯.成长型企业如何界定人才模型.中外管理.2005(8)
什么是人力资源咨询 人力资源咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其提供的适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持作用的服务。人力资源咨询的内容 人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。人力资源管理咨询的作用 人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。 另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用： （一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。 （二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。 （三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。 人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。 很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。 正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。战略性人力资源管理咨询 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。 战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容： （二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。 （三）咨询价值 战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面： 提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。 在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。 促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。 创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。 （四）咨询过程 咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。 首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。 然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。 主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。 最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。人力资源咨询业现状分析 随着市场竞争的加剧，人力资源愈来愈成为企业取胜的关键因素。传统的人事管理越来越不适应实践发展的需要，而人力资源管理则异军突起，以其全新的理念、系统化的结构、对绩效的显著提升风行天下。而企业囿于自身的各种条件限制，要想建立或从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理系统，必须从外部寻求更专业化的帮助。人力资源咨询业就是这样在全球乃至中国起步并逐步发展。 任何新事物的发展都要经历从无序到有序螺旋式的上升过程，人力资源咨询业的发展也不例外。分析当前中国的现状，我们可以发现人力资源咨询业正处于无序的状态，但可以预见，无序的人力资源咨询业在今后必将通过整合，形成规范化的运作方式，纳入正常的发展轨道。 一、 人力资源咨询业现状 虽然从表面上看，人力资源咨询活动在中国大量存在，但是并未形成一种规模效应，因而还谈不上"业"的存在。事实上，从人力资源咨询业的从业主体、需求主体以及服务内容等方面来分析，中国的人力资源咨询业还只是处于初级阶段。 人力资源咨询业的从业主体格局 人力资源咨询业的从业主体目前包括外资咨询公司、国内咨询公司、个体业主、政府机构的服务部门。有必要说明的是，这里的个体业主包括所有尚未注册企业而从事人力资源咨询活动的个人或群体，如高校里的教研人员、科研机构的研究人员及独立从业的专家。目前，从业主体中，高校及科研机构的研究人员以其丰富的智力资源和超前的洞察力，并凭借学校的无形资产，最先在中国倡导、启蒙人力资源管理理念，在实践中获得了较好的口碑。外资咨询公司以其丰富的经验、规范化的运作取得跨国公司的信赖，并跟踪服务至全球各地包括中国。政府机构的服务部门则凭借其特殊地位，向企业提供各种培训、人才中介、人事代理服务，带有较浓厚的行政色彩。至于国内咨询公司则处于初创萌芽期，主要靠提供本地化的人力资源咨询服务而逐步发展壮大。 人力资源咨询业的需求主体 目前，对人力资源管理咨询需求强烈的是民营企业、私营企业和外资企业。民营、私营企业由于长期以来在夹缝中生存，面临激烈的竞争，对规范化的管理十分渴求，特别是发展到一定规模时，企业内部呈现出极大的管理张力，企业进一步扩张在相当程度上依赖于有效的管理。所以，有抱负的民营、私营企业家高度关注管理，而人力资源管理则是管理中的焦点。不少企业困扰于人才问题：吸引不来、保留不住、激励不好；困扰于散乱无效的组织和文化建设。外资企业一般"天然"具有重视人力资源管理的传统，因而一直是推动中国人力资源咨询的主体需求力量。 人力资源咨询业的服务内容 近几年来，国内管理咨询、顾问业持续升温，也有许多机构打出了"人力资源咨询"的招牌，但其内容纷芜杂乱。具体分析，不外乎包括：培训、招聘中介、猎头、人才测评、人事劳动代理、举办研讨会和管理咨询。从理论上分析，以上服务内容都是人力资源管理的组成部分。但是，由于一些个人、机构只顾眼前利益，不追求质量，热衷于以赢利为主要目的，频频举办低水准的培训、浮泛的研讨班，开展近乎"神话"的人才测评，既损害了客户利益，也严重影响到人力资源管理咨询业的声誉和发展。 规范的人力资源管理咨询着眼于为企业提供系统化、个性化的解决方案。某些咨询机构所宣称的为所有企业提供的普适性方案是无价值的，充其量仅可作为参考资料。 二、 问题及原因分析 考察中国的人力资源咨询业的现状，并对比国外的成功运作实践，我们可以发现存在以下问题： 从业主体构成偏差 目前中国人力资源管理咨询业的主体中，个体业主和政府服务部门地位举足轻重。由于经验和智力的限制，个人不可能精通人力资源管理的全部内容，人力资源管理咨询的系统性决定了通过专业智能联盟提供服务的运作规范。在市场经济中，政府的职能仅限于公共服务、国有资产运营监督，不应直接从事赢利性的业务活动；否则，政府凭借其权力将无往而不利。发达国家咨询业的主体是企业，能够常青、长寿的也是企业，而不是政府或个体。 高校、科研机构的专家在改革初期充当管理观念的"传教士"，赢得了求知若渴的企业的尊重和信任，迅速成长为目前主流的咨询服务提供者。学者的价值在于理论的前瞻性和对企业的理念指导性，中国企业界需要一个能贡献如此价值的学者群，但他们对于现代咨询业的核心服务内容，即操作性强的实施方案则力所难及。 管理咨询业的主体责任应逐步落到咨询企业身上，有待于一批富有专业知识和企业实践经验、兼具特定"顾问素质"的有志之士聚集于此，以团队智慧为企业提供更切实有效的服务。 需求主体群发育不良 目前，人力资源管理咨询的需求主体主要是民营企业、私营企业和外资企业。作为经济主导的国有企业尚处于从计划经济到市场经济的转变过程中，在长期计划经济思想浸淫下尚难于接受全新的人力资源管理体系；也由于国有企业自身问题很多，一时尚难于启及人力资源管理，因为人力资源管理更关注于企业长期发展，而不是应急措施。但是，有许多发展较好的国有企业依然没有人力资源管理意识，这不能不让人警醒。 至于民营、私营企业，中小企业的需求层次普遍较低，一般停留在专家讲课、规划全套制度等方面。这与中国企业市场历史短促、管理经验积累不足有关，与企业家缺乏长远打算有关，也与国内咨询业的供给能力有很大关系。但一批从市场竞争中脱颖而出的企业，以及刚刚崛起的新型企业，正在显现出对人力资源管理咨询的真实而热切的需求。 服务质量亟待提高 中国的咨询业尚处于起步阶段。面临恶性竞争下的生存压力，许多管理咨询公司业务定位模糊，提供全面一体化的服务，不论什么业务都接，违背了专业化分工的原则。也有一些公司定位于咨询，但往往经不住一时一事的诱惑而逐渐沦为"中介"。还有不少公司由于先天不足或后继乏力，最终退出咨询领域。 事实上，中国现在最缺乏的是专业化的管理专家，而不是所谓精通一切的全才。由于专业化程度偏低，使得咨询工作浮于表面，停于理念，有效性不强。非专业化带来的另外一个问题是咨询工作没有系统化的技术支撑平台，从而使咨询工作停留于"手工作坊"的阶段。没有独有的技术系统和大量的案例分析作支撑，没有基于项目运作积累的数据库，高质量的咨询服务是不可想象的。这一切与咨询业在中国起步较晚有关，也与业界没有立足长远、注重积累有关。 三、 人力资源咨询业的运作规范 针对目前中国人力资源咨询业存在的问题，我们认为应采取以下对策，以逐渐形成中国特色的运作规范： 人力资源咨询业的从业主体，应以公司制企业或合伙制企业为主导。这一方面要求有志于人力资源管理咨询的个人，要采取规范化的企业运作模式，另一方面政府机构应淡出赢利性的咨询业。原有的个体业主应加入到咨询公司或企业中去，可以以出资或出智的方式，成为咨询企业的合伙人或所有者，也可加盟成为咨询企业的顾问，以企业的名义从事咨询活动，逐步建设咨询行业的品牌公司。 人力资源管理的理念尚需进一步宣传，特别是要在国有企业中创造出对人力资源管理的咨询需求。这就需要一些先行者，特别是有长远眼光的咨询企业来培育和开拓市场，而不仅仅是满足于现有的市场容量。学者和新闻界也负有传播、引导的责任，但应力免炒作，使咨询供求双方保持理性的态度。 人力资源咨询企业应着眼于通过建设开放的高水平的平台，这里包括以下几方面的内容： 建立一个开放的人才平台，以源源不断地吸纳优秀的顾问人才。国际咨询业的实践证明，知识联合、利益风险共担的组织机制，才能适应行业特点，满足客户提出的较高要求。人才平台也是品牌建设的核心，而品牌价值是咨询公司和顾问人才实现价值的关键。 人力资源管理对于企业的贡献在于促进近期业绩提升并保持长期可持续发展。但人力资源系统必须与企业的战略管理、研发、市场销售等匹配衔接，否则无法真正发挥其作用。这就要求人力资源顾问不仅是人力资源方面的专家，同时必须是一个复合型的人才，才能为客户提供完整、有效的方案。 循序渐进地建设一个组织平台。该平台包括独有的人力资源管理咨询技术系统，厚实的案例集和数据库，规范的咨询服务和项目管理流程。从而使历次的咨询经验得以归纳、提升和累积，新的项目咨询工作有框架可循，事半功倍。 中国近阶段的人力资源管理咨询应沿着专业化方向发展，而不是面面俱到。人力资源管理本身是一个庞大的系统，进行管理咨询只能由各个部分的专家组成项目小组，共同寻求解决方案。 人力资源管理以人为管理客体，而人又是传统与文化熏陶下的人，照搬外国人力资源管理的经验显然并不可行。正因为如此，国内企业总是对外国管理咨询公司心存隔阂。中国的人力资源管理咨询企业面临大好机遇，应立足于提供本地化、个性化（针对目标企业）的解决方案。人力资源咨询案例 项目概况： 客户主要从事印刷、产品包装等业务，拥有多条生产线，先进的设备，公司正处于不断的发展与壮大的过程中。 客户关键问题： 没有建立人员甄选制度及流程，用人随意性大； 没有进行岗位测评、工作分析，员工自身岗位职责不清； 没有薪酬预算及制度，薪酬制定及发放随意性大； 没有建立绩效考核体系，工作无目标、员工无考核； 组织机构不合理，人员超编严重，工作效率低下； 没有建立管理流程，工作无秩序； 没有建立培训流程及体系； 解决方案： 对公司目前组织架构进行重新评价，新增设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作，明确了人力资源部门的职责； 根据调整后的组织架构，制定了部门工作职责并对部门负责人进行培训，梳理了部门的工作流程，使管理流程标准化、精细化； 根据部门职责进行了岗位测评及分析，重新梳理了各部门的岗位并制作了岗位说明书，同时组织了员工的岗位培训，明确了员工的工作职责； 根据制定的岗位说明书，建立了人员甄选制度及流程，使人员管理程序化、标准化； 建立了人工费用预算编制方法，制定了薪酬及绩效考核管理制度，设立了晋升和降级标准，建立了部门及员工考核管理办法，特别是针对营销和研发人员制定了激励效果非常大的绩效考核管理制度，大大的激发了员工的积极性； 建立了完善的培训体系，培养了一批员工成为公司的内训讲师，形成了公司自己独有的培训讲师队伍，同时定期对公司组织相关外训，提升了公司员工水平和人力资源的市场竞争力； 实施效果： 通过项目方案的落实，公司建立起了完善的管理体系，制定了人力资源的发展战略目标，公司整体员工水平有了较大幅度提升。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责，建立了工作目标管理制度，明确了授权体系，疏通了管理流程，制定了各岗位的考核量化指标，设计了适合公司的薪酬体系，并将组织绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合，大大的激励了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，极大的促进了公司与员工的企业文化的改善。 项目实施一年后，公司整体盈利水平有了大幅度提升，不但扭转了持续亏损的状况而且还实现了盈利1000多万元的目标。 同时，在项目方案实施过程中，项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象，通过专业人力资源管理项目培训，提升了客户公司领导层的管理能力，统一了价值观，培养了大批中层管理人员，形成了非常强的团队凝聚力和战斗力，为公司的后续健康发展储备了坚实的人才，保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。
什么是人事管理咨询 人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的因素之一。人事工作的基本任务是使企业筹集或使用的人才资源的目标、行为质素与企业今天和明天的事业发展需要要相适应，即保证企业的发展，又使人得到满足和成长。人事工作包括五项机能，即筹集与凝聚、配置与任用、考核与评价、教育与培养、酬劳与激励。人事管理职能则是对人事工作的战略与战术性的计划、组织、指挥、协调、控制和激励。人事管理咨询的任务就是帮助企业改进人事工作，有效地开发和引导人才资源的积极性，实现企业与人才自身的协调发展。 人事管理咨询的分析模型 人事管理咨询的工作分战略性分析、战术性分析和改善方案设计三部分。 1．战略性分析 它侧重对企业的外部环境进行研究，以便把握企业经营环境对人才的客观要求和在社会环境的影响下人才的主观追求，判断使二者协调的关系因素，及其机会和威胁。其分析要点如下： （1）企业所处行业的特征。指智力密集程度、装备密集程度、经营活动连续程度、环境动荡度等。 （2）企业的特征。指成熟程度、文件传统特征及其坚实程度、人员素质特征及可塑程度等。 （3）企业的战略经营领域特征。指成功关键因素是什么，对企业机构机能的要求，对人才素质的关键性要求等。 （4）人才资源和人事管理的战略地位。 （5）企业社会环境的特征。包括人才资源的供需形势及筹集条件、各类人才资源的需求特征及其发展趋势、关键性人才的筹集代价等。 （6）主要竞争对手的人才资源实力和人事管理实力。 上述分析的目的是为企业的认识管理工作找到客观的参照模式，为咨询工作找到客观的判断标准。 2．战术性分析 它则得对企业内部的人事系统进行分析，以便判断企业人才资源的功能状况、人事系统的特征、人才资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其优、劣势和主要问题所在。具体分析要点如下： （1）人才资源的现状（各类人员的结构及其素质结构、能力结构及其趋势，人员的流动性、士气、作风等） （2）人才资源的功能现状。反映企业投入、转换、产出各项工作的质量、效率和效益，各类人员以战略目标为中心的协作能力和适应能力等。 （3）人事工作及其管理的现状。指各项机能的成熟程度、配套程度、有效程度，战略管理方针与战术管理的正确性和有效性，人事管理的基础工作等。 （4）人才资源与人事工作在企业里的现有地位。 （5）改进企业人才资源现状及人事管理现状的条件。指客观和主观的有利条件和约束条件。 上述分析的目的，是通过企业人事管理现状与客观要求的对比分析，找到关键问题，并根据改善其现状的可能性，初步形成人事管理系统的现实目标模式的雏形。 3．改善方案的设计 即从关键问题入手，提出并选定改善人事工作功能的系统、可行的措施。 人事系统的整体改善方案一般包括两部分：人事的战略方针和人事机能的战术管理。 前者属于企业整体战略的一部分，应明确规定以下问题： （1）人才资源在企业里的地位。 （2）企业要确立的企业文化。 （3）筹集、凝聚、任用、考评、教育、培养、酬劳、激励等人事工作的基本原则。 （4）各战略经营领域对人才资源功能的基本要求，强化的重点，以及人事工作的基本对策。 （5）企业党、政、工、团各部门在人事职责权限方面的分工、协作关系，战略期内的工作中心。 （6）酬劳激励物质手段的预算最高限度。 人事工作的战术管理方案则要解决以下问题： （1）建立职能部门与直线部门配合，彼此协调的人事管理体系。 （2）加强人事管理薄弱环节的具体改善方案。 人事管理咨询的思路与程序 1．基本思路 （1）从人事管理的效果入手分析表症。人事系统是企业的一个要素子系统，人才资源分布在投入、转换、产出过程的各个环节，形成了与物流、财流、和信息流相伴的人的活动流。判断人事管理的状况，首先要分析人才资源的功能状态（或人的活动的功能状态），与物流、财流、信息流的功能要求是否协调，与企业生产经营环境的要求是否协调。人才资源的功能状态反映在工作质量、工作效率、工作效益三方面。一般指标如下：协作能力：协作习惯、协作成功率、协作人员自己解决协作矛盾的比例、协作人员彼此理解的程度、人员经历多工种的经验与体验等。工作效率：人均产量、人均产值、人均净产值、单位成本、人工费用率等。工作效益：人均销售额、人均创利税额、单位工资奖金销售率、单位工资奖金利税率等。具体指标则要根据具体工作而定，可参考物流动能指标。 人员围绕战略目标的协作能力和适应能力如下：协作能力：协作习惯、协作成功率、协作人员自己解决协作矛盾的比例、协作人员彼此理解的程度、人员经历多工种的经验与体验等。适应能力：人员年龄结构和平均年龄、人员观念和思维方式的开发程序、人员知识更新程度和广度、人员的风险意识和承受能力、人员技能的多功能状态、人员的预见能力和反应速度、人员在数量方面的储备和能力方面的潜力、人员在招聘和解聘方面的灵活性等。 总之，判断人事工作的效果既要从技术经济角度，又要从社会政治角度去研究。 （2）从人事工作和相关业务机能中寻找问题。人才资源的功能状态和能动状态和精神状态与人事工作有关，例如任用、考评工作是否公正与恰当，会对人员的工作情绪、工作质量、工作效率产生积极或者消极的影响；同时也与物流系统、财流系统，以及从市场研究直至售后服务各个转换机能的状态有关。例如停工待料必须导致人均产量、产值下降；由于产品设计不良而成品积压必然导致人均销售额、人均创利税额的下降等。因此分析工作要抓住人才资源功能状态与能力状态中的关键问题，到人事工作和相关业务机能中去寻找直接原因，即其中的主要薄弱环节。 （3）从人事管理和相关机能管理中寻找原因。根据管理职能保障转换机能的原理，要进一步从业务机能的薄弱环节出发，分析造成这种状态的各策略管理和战术管理方面的原因，并进而从那些彼此不协调，甚至相互冲突的运行规则中寻找根源。 2、咨询阶段 人事管理咨询是个由浅入深的分析与解决问题的过程，各阶段的任务不同。 （1）预备调查阶段。重在进行战略性分析和初步的执行性分析，从人才资源的功能状态和能动状态入手，判断人事管理中的关键问题，为确定咨询课题提供依据。 （2）正式咨询阶段。围绕人事咨询课题，进行较深入的调查研究，确定问题和原因，进而提出改善方案。 （3）指导实施阶段。帮助客户企业理解、接受、贯彻、执行人事改善方案。
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