达信简介 达信是世界领先的风险管理与保险咨询公司，年营业收入达 50 亿美元，全球拥有 26,000 名员工。达信为全球 100 多个国家的企业、公共实体、协会以及专业服务组织提供全球风险管理、风险咨询、保险经纪、融资及保险方案管理服务。 达信是MMC集团(Marsh & McLennan Companies)的子公司。MMC集团是一个拥有超过 50,000 名员工、年收入 100 亿美元的全球性专业服务企业。 MMC集团也是下列公司的母公司：佳达，风险和再保险专家；美世，提供人力资源及相关的财务建议和服务；奥纬，管理咨询公司。 MMC 集团的股票(股票代码： MMC )在纽约、芝加哥及伦敦证券交易所上市。达信在中国 达信(北京)保险经纪有限公司(以下简称达信中国)是中国第一家外商独资的保险经纪公司，其总部在北京，并在上海和广州建立了办事机构。达信目前正在扩张在中国的经营网络，并将他在全球范围内的管理经验与资源带到中国的市场。 在新的执照内容下，达信将现有的风险咨询服务范围扩展到大型商业风险的保险经纪，再保险经纪，国际海运以及航空经纪，以及运输保险经纪与再保险经纪领域。 达信中国得益于母公司的全球性网络，集其领先的风险咨询与保险理念于一身，并将之运用于中国市场从而建立一个高标准的专业团队。最近，达信中国建立了一个新的部门——中国客户服务部门，集中达信全球的资源协助中国的公司开拓海外市场，帮助他们控制和管理面临的各种风险。 达信为客户提供各种优质服务，其专业服务覆盖风险管理，风险咨询，保险安排，以及索赔服务等多个领域。达信中国的服务内容 达信在中国具有二十多年提供保险和风险管理咨询服务的经验，目前有超过100位经验丰富的专家为我们的客户提供各类商业保险的服务，服务内容包括但不限于以下几个方面： 创新的风险解决方案风险识别的咨询风险评估的咨询设计、安排与管理符合成本效益的保险方案提供保险尽责报告(Insurance Due Diligence)保险方案的执行与管理理赔的协助及管理防损防灾的咨询风险控制与改进的咨询国际再保险安排提供与贷款或融资相关的保险咨询服务，包括贷款保护方案和提供符合贷款人(银团)保险要求的咨询为客户进行保险与风险管理相关的员工培训达信中国的企业使命 达信的企业使命、企业愿景、及核心价值来自一个中心思想：就是成为我们客户信赖的商业伙伴及顾问。 达信的使命: 创造并提供风险解决方案和服务，使我们的客户更加成功。 达信的愿景: 在每个市场中成为我们客户的第一选择。 达信的核心价值:对客户：我们以量身制定和主动性的服务满足客户的需求。对员工：我们为每个员工提供发挥全部潜能的机会。对投资者：我们努力达成他们的期望。勇于创新：我们前瞻客户新的需求并提供及时有效的回应。追求卓越：我们在所有的业务领域里不懈地追求更高的品质。正直坦诚：永不妥协的道德尺度是我们的行为规范。达信中国的专业服务 达信中国目前拥有逾百员工，为中国各个地区的客户提供有效、及时的服务。 达信中国对各种商业保险都拥有丰富的经验，我们与达信全球100多个营运据点的专业人员们密切合作，为在中国进行投资的各国企业提供保险与风险咨询服务，同时帮助企业维护他们在中国的财产和投资。 随着中国保险市场的发展，新的法律法规不断出台。达信中国可以是客户的信息资源，为客户提供法律法规的相关讯息，以便他们能够跟上市场环境的飞速变化。我们保证对客户进行的保险规划符合中国保险相关法规的规定。 为了满足客户在不同产业、不同商业领域的需求，达信中国将我们的保险及风险咨询服务依产业的特性，分为以下几个方面： 团购计划 全面风险管理 航空航天部 海运及能源部 高科技及电信产业部 基础设施部 私募股权投资与并购服务部 财务及专业责任保险部 信用保险部 风险咨询部 中国客户服务部 日本客户服务部 台湾客户服务部 专业客户管理 产品风险 评值服务部 为了适应中国独特的业务环境，达信(中国)绝大部分的中国员工都能讲流利的中文和英文，而且至少会一种中国的地方方言。我们坚信能够提供给客户最高质量的服务。
贝恩咨询公司简介 贝恩(Bain)是一家全球领先的战略咨询公司。我们致力于帮助企业提升价值。我们客户的业绩超出市场平均水平四倍之多。 自1973年成立以来，基于"咨询顾问为客户提供的应该是结果，而非报告"的理念，我们已经为全世界各行各业超过 3300 家客户提供了专业的咨询服务。 贝恩在全球有超过 2400 人的专业咨询顾问团队，我们用客户的业绩来衡量我们的成功。 "贝恩公司是管理顾问这一精英行业中的精英" - - - CNN "除了骄人的增长记录，贝恩强调结果的咨询理念也使其有别于诸如波士顿和麦肯锡这样的竞争对手" - - - 哈佛商学院案例研究 贝恩业务范围及特色 业务范围 贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 贝恩特色：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。贝恩公司的业务领域 贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策电子商务战略客户关系企业成长企业运作管理优化供应链管理组织与变革管理兼并重组。 贝恩咨询工具 贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 贝恩中国 贝恩于1993 年来到中国，同时贝恩是最早在北京设立代表处的国外战略咨询公司。从那时起，我们就开始为那些变革导向的跨国公司和寻求创造实效的中国企业家提供战略建议。在工作中，我们把贝恩的全球经验和对中国市场和文化的深入了解结合起来，我们的建议大都简易且行之有效。 在过去的十多年里，我们看到，在中国有大量我们服务的中外企业取得了巨大的成就，同时我们也相信这一趋势会持续下去。然而商业经营会变得越来越复杂。我们愿意继续为中外企业领导者们解决问题，同时与他们一起探索能带来更多利润的增长机会。 贝恩已经为超过三十个不同行业的客户提供过服务。我们的咨询能力涵盖了包括战略、业绩改善、组织结构改进、并购和私募基金在内的所有领域，我们拥有五十多位能够以汉语熟练进行沟通的咨询顾问遍布中国各地，并且拥有贝恩全球网络的支持。 狄保莱(董事总经理)贝恩的咨询经验制定成功战略 贝恩在全球各个行业已经完成了超过 5000 个成功的战略项目。 建立有效组织结构 有效的组织位于成功运营的核心。所以我们绝大部分的工作都会对成功运营所需要的组织结构有所涉及。 确保运营优化 贝恩已经通过超过 4000 个项目来帮助企业优化运营，从而提高收入和利润水平。 从科技中获得回报 技术是当今世界绝大部分管理决策的一个关键组成部分。所以我们的工作常常会涉及到制定战略过程中的IT部分，对IT项目实施的支持和项目管理。我们本身不销售IT系统和服务，这使我们的建议能够保持客观中立。 提高并购成功的机率 贝恩筛选了超过3万家收购目标，协助了1千多宗交易，总成交金额超过2千亿美元。贝恩参与过2千多笔私墓基金的评估和交易，协助的杠杆收购项目的业绩在行业里遥遥领先。 帮助企业赢得变革 贝恩工作最大的成功是帮助企业实现他们最大的价值。我们与客户通力合作，实现变革。最终当然是我们的客户来采取行动，然而我们是有效的催化剂。客户成功了，我们才能成功。 贝恩客户的业绩 贝恩的价值观 我们与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。 我们把企业看作一个完整、密切相关的整体。贝恩帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。 如果合适，我们还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。 当与那些对现状不满的客户合作时，我们才是最成功的。麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。相关条目贝恩利润池分析工具麦肯锡咨询公司波士顿咨询公司 外部链接 伊曼纽尔?马塞达(Emmanuel P. Maceda)从实习生到董事
艾瑞咨询(iresearch)简介 艾瑞咨询集团(iResearch)是一家专注于网络媒体、电子商务、网络游戏、无线增值等新经济领域，深入研究和了解消费者行为，并为网络行业及传统行业客户提供数据产品服务和研究咨询服务的专业机构。 iResearch艾瑞咨询集团秉承专业、严谨、客观的工作作风，专注于成为新经济领域的行业专家，服务延展到相关连续研究数据、研究咨询等领域。通过优质的研究咨询服务及可量化的数据产品，提高客户对中国新经济的认知水平、盈利能力和综合竞争力。艾瑞希望推动中国新经济行业的整体发展，目标发展成为新经济时代中国最优秀的专业研究咨询公司之一。 艾瑞咨询集团成立于2002年，公司创始人杨伟庆先生毕业于华东理工大学。1998年开始接触网络广告行业，是中国最早的一批网络营销专业人士。在创立iResearch艾瑞公司之前，杨伟庆于1999年底参与创建商业版本的“网络广告先锋”网站并负责具体运营，“网络广告先锋”最早由任向晖于1997年5月创立，是中国第一批网络行业从业人员的行业研究资讯网站，主要提供网络广告行业发展相关资讯。 艾瑞咨询集团以上海为公司总部，并于2003年10月在北京成立分部，2008年1月在广州成立分部，目前已经有员工近百名。目前主要为行业公司提供包括研究咨询服务（行业研究和定制研究服务）和数据产品服务（iAdTracker网络广告监测和iUserTracker网民行为研究），并通过各类年会和搭建媒体网站平台，为业内专业人士提供更多的交流和沟通的平台，促进行业经济的发展。
L.E.K.(艾意凯)咨询公司简介 艾意凯（L.E.K.）是世界一流的管理咨询公司，于1983 年在伦敦成立。在欧洲、美国、和亚太地区的20个主要城市设有分支机构，共有900多名专业咨询人员。公司在亚太地区的分支机构包括悉尼，墨尔本，奥克兰，新加坡，曼谷，上海，北京，以及新近加盟的东京，孟买，新德里分公司，拥有超过200名咨询顾问。L.E.K.于1998年在上海和北京设立办事处，有50多名专业人员服务于大中华地区。公司业务服务对象和范畴涵盖了从大型国有企事业机构至小型高新科技公司的广泛产业领域。 2007年，L.E.K.公司被英国政府授予“英国女王奖之最佳国际企业”，这使L.E.K.成为了首家因卓越的业务能力获得英国最高荣誉奖章的战略管理咨询公司。 L.E.K.(艾意凯)咨询业务领域 商业战略 在公司层面上，L.E.K.为客户的主要业务提供咨询服务，包括评估业务组合、制定业务转型和多元化战略、规划和实施组织结构重组，以及对股份化和私有化提供建议。事业部层面的咨询服务包括增长分析、盈利性分析、市场吸引力程度分析、相对成本和综合基准评分比较、以及市场细分和竞争对手评估。 在中国，我们积累丰富的经验，并致力于帮助中国企业进行投资和拓展业务，例如企业购并、私募股权投资、国际市场拓展、业务增长和战略发展规划等。基于股东价值的管理 L.E.K.首创在规划发展战略时同时考虑股东价值的咨询方法。这种方法将价值管理与战略规划相结合，为公司和事业部层面的战略制定提供了一种有效的验证机制。同时该方法还有助于找出对价值创造有直接和可衡量联系的关键性绩效指标，使得基于股东价值的绩效考评和激励计划更具有可操作性。兼并与收购 L.E.K.在投资目标选择、商业尽职调查、价值评估、企业融资建议、以及购并后整合等领域具备独特专业的服务能力。在资产和业务剥离处置领域，我们将自身的战略和金融专长应用于估值（包括独立价值、协同和战略价值）、发掘潜在买家、执行协助和谈判策略等。L.E.K.曾多次获得由投资并购专业期刊颁发的各类荣誉。 L.E.K.(艾意凯)咨询特点 L.E.K. 强调自己在实践中总结出的咨询方式：提问－找到/创造必要信息，得出有价值的策略。并其将自己的成功归结为以下几点：相信客观的证据，而不是主观观点世界级的分析能力实际工作经验得来的专业知识和技能远见卓识外部链接艾意凯咨询最近中文文章艾意凯咨询最近英文文章
野村综合研究所简介 野村综合研究所（野村総合研究所，Nomura Research Institute，简称NRI）是日本一个著名的研究机构，它的前身是野村证券公司的调查部，1965年4月1日正式成立，是日本最大的管理咨询公司。研究所设有以研究为主的镰仓总部和以调查为主的东京总部，有“双头雕”之称。在纽约、伦敦、香港、巴西等地设有分支机构。野村综合研究所注册资本金186亿日元，拥有4400多名员工。研究所被称为“典型的日本研究机构，研究内容与主要课题与美国兰德公司相似，素有日本的兰德公司之称”。研究所拥有工作人员500多名，其中研究员260多名（社会科学研究员130名，自然科学研究员120名）。该研究所的最高负责人是国内外闻名的战略问题专家，参加多种研究会，曾任防卫研修所所长，长期从事经济计划工作，又是英国伦敦国际战略研究所的理事。日本政府目前推行的“综合安全保障”战略，就是由其在主编的研究课题《国际环境的变化和日本的对策》中提出的。 现在的野村综合研究所（NRI）是于1988年由2个研究所合并而成的。一个是1965年从野村证券的调查部独立出来的旧野村综合研究所，另外一个是1966年于野村证券电子计算机部独立出来的野村计算机研究所。 野村综合研究所的研究课题十分广泛，大到国家战略、能源对策，小到超级市场、业余时间、出租汽车等。其中，东京总部的主要工作是围绕证券业务的调查研究，调查对象是日本以及世界主要国家的经济、金融、产业活动，股票市场、债券市场行情等。镰仓总部下设经济研究部、经营计划研究部、社会体制研究部、国际研究部、生物科学研究部五个分部，从事各个方面的研究工作。 野村研究所（NRI）是现存日本所有的民间综合研究所中资格最老的，是当前日本业绩最好、公司员工最多、规模最大的研究所，已经于2001年在东京证券交易所上市。 野村综合研究所拥有自己的图书馆，出版《财界观测》、《野村周报》、《经济季报》、《经济评论》等刊物。 野村综合研究所的经营理念 “创造附加价值，扩大企业价值”是野村综合研究所的基本思想。野村综合研究所的使命是通过为顾客提供高附加价值，来帮助顾客提高企业价值，同时提高NRI自身的企业价值。 NRI极其重视“对品质的追求”。在调查/研究、咨询以及系统设计/建设/运营的各个阶段中，NRI都不懈地致力于对品质的追求，同时大力投资培养那些能够积极研发并掌握专业知识的人才。NRI将通过创造顾客的附加价值和提高企业价值，作永远能够为社会及产业界贡献力量的“未来社会创造发展企业”。野村综合研究所全球发展历程1966年1月开设纽约事务所（现为Nomura Research Institute America, Inc.）。1972年11月开设伦敦事务所（现为Nomura Research Institute Europe Limited）。1976年1月开设香港事务所（现为Nomura Research Institute Hong Kong Limited）。1984年7月开设新加坡事务所（现为Nomura Research Institute (Singapore) Private Limited）。1994年4月设立NRI Pacific Inc.（美国西海岸）。 1994年8月开设台北事务所（现为台北支店）。1995年4月开设首尔支店。1997年9月开设马尼拉支店。2002年7月设立野村综研（上海）咨询有限公司。2002年10月设立野村综研（北京）系统集成有限公司。 2005年8月开设野村综研（北京）系统集成有限公司上海分公司。2005年10月开设野村综研（上海）有限公司北京事务所。野村综合研究所的发展历程1965年4月以野村证券调查部为基础，作为日本首个真正的民间专家集团，“株式会社野村综合研究所（NRI）”开始运营。1966年1月野村证券的电算部门从总公司分离出来，成立了 “株式会社野村电子计算中心（NCC）”（1972年12月公司名称更改为“野村电脑系统（株式会社）”）。1988年1月野村综合研究所和野村电脑系统合并，成立了既有调查研究功能，又有系统功能的举世无双的信息服务企业。2001年12月公司股票在东京证券交易所第一部上市。
里斯伙伴咨询公司简介 阿尔·里斯(Al Ries)和女儿劳拉·里斯(Laura Ries)在纽约建立了里斯伙伴咨询公司(Ries & Ries Focusing Consultants)。为《财富》500强中的许多公司提供咨询服务。 阿尔·里斯(Al Ries)是美国营销大师，是世界最著名的营销战略家之一，是畅销书《22条商规》和《定位》的作者之一。目前是里斯和里斯（Ries&Ries）咨询公司的主席，该公司主要业务是为众多知名企业提供战略选择服务。 里斯伙伴咨询公司总部设于美国，在世界5个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人专家为企业提供品牌战略咨询。服务的客户包括：通用、IBM、微软、宝洁、汉堡王、花旗银行、摩根大通、施乐、默克、莲花、爱立信、Repsol、雀巢、西南航空，和其他财富500强企业。 包括微软CEO比尔·盖茨、前英特尔董事长安德·格鲁夫在内的世界500强企业CEO都专门请教和聆听过艾·里斯先生谈如何做营销战略和定位。从上个世纪末期开始，里斯伙伴主席先生和总裁劳拉女士多次受邀到印度演讲和咨询，指导印度软件企业营销战略，为印度软件业品牌在全球的成功提出了很多重要建议。Ries & Ries was founded in 1994 by Al Ries and his daughter Laura Ries in Great Neck, New York.Prior to 1994, Al was with his former partner Jack Trout in Greenwich, Connecticut. And Laura was working as an account executive at TBWA Advertising in New York City. Al decided he wanted to work with his daughter and Laura decided to fulfill a lifelong dream of working with her mentor.In 1997, Ries & Ries relocated to Atlanta, Georgia. In Atlanta, they have found a warm climate, friendly people and the world's busiest airport, Hartsfield International.The dynamic duo have been profiled in Business Week, Marketing News, Advertising Age, The Wall Street Journal, Atlanta Journal-Constitution, Brandweek and countless other domestic and international magazinesand newspapers.Ries & Ries consults with top companies across the globe. In addition, Al and Laura travel the world doing seminars on the principles of marketing strategy. Al Ries Al Ries is chairman of Ries & Ries, an Atlanta-based marketing strategy firm that he runs with his daughter Laura Ries.Al is a legendary marketing strategist and the bestselling author (or co-author) of 11 books on marketing including Positioning, Marketing Warfare, Focus, The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising & the Rise of PR and his latest The Origin of Brands.After graduating from DePauw University, Al worked in the advertising department of General Electric before founding his own advertising agency in New York City, Ries Cappiello Colwell in 1963. The agency later changed to a marketing strategy firm, Trout & Ries.In 1972, Al co-authored the now infamous three-part series of articles declaring the arrival of the Positioning era in Advertising Age magazine. The concept of positioning revolutionized how people viewed advertising and marketing. Marketing was traditionally thought of as communications, but successful brands are those that find an open hole in the mind and then become the first to fill the hole with their brand name. Kleenex in tissue. Hertz in rent-a-cars. Red Bull in energy drinks.Last year, Advertising Age magazine choose the 75 most important ad moments of the last 75 years celebrating the publication's 75th anniversary. The emergence of positioning came in at number #56. Ad Age commented on how the concept remains just as relevant in today's environment, "The positioning era doesn't end. What became a part of the marketing lexicon in the early '70's holds its own in the textbooks of today."In 1994, Al started Ries & Ries with his daughter Laura a recent graduate of Northwestern University and TBWA advertising account executive. Al & Laura continue to work together today consulting with Fortune 500 companies, writing books and giving seminars around the world. Al was president of the Association of Industrial Advertisers (now the Business Marketing Association) and the Advertising Club of New York. He was also chairman of the Club's Andy Awards. In 1989, Sales & Marketing Executives International gave him its "Tops in Marketing" award. In 1999, PR Week magazine named him one of the 100 most influential PR people of the 20th century.Always one for controversy, Al's book, The Fall of Advertising & the Rise of PR, has generated enormous interest in the marketing community. The book made both the Business Week and The Wall Street Journal bestseller lists. In addition to being reviewed by these publications, it was also reviewed by USA Today, Harvard Business Review, Boston Globe, Chicago Sun-Times and many other publications.Al's latest book, The Origin of Brands explores "divergence," the best way to create a new brand. And creates controversy of its own by debunking the myth of convergence. What works today in marketing is creating a new category by divergence, a concept which is analogous to the creation of a new species, as pioneered by Charles Darwin in his classic book on the subject.Al currently writes a monthly marketing column for AdAge.com and is an often quoted expert in many publications.Al's favorite activities include snorkeling, horseback riding and driving with the top down. He resides in Atlanta, Georgia, with his wife, Mary Lou. laura ries Laura Ries is president of Ries & Ries, an Atlanta-based marketing strategy firm that she runs with her father and partner Al Ries.Laura attended Northwestern University in Evanston, Illinois where she graduated "with highest distinction" from Northwestern's School of Speech in 1993, finishing in the top 2% of her class.After graduation, Laura worked at TBWA Advertising in New York City as an account executive on the Woolite and Evian brands.In 1994, Laura partnered with her father to form Ries & Ries. Together they have consulted with many Fortune 500 companies. They have also co-authored four books together:The 22 Immutable Laws of Branding (1998)The 11 Immutable Laws of Internet Branding (2000)The Fall of Advertising & the Rise of PR (2002)The Origin of Brands (2004)The Fall of Advertising & the Rise of PR has generated enormous interest in the marketing community. The book made both the Business Week and The Wall Street Journal bestseller lists. In addition to being reviewed by these publications, it was also reviewed by USA Today, Harvard Business Review, Boston Globe, Chicago Sun-Times and many other publications.Laura's latest book, The Origin of Brands explores "divergence," the best way to create a new brand. Like her father, Laura is one for controversy and this book does it by debunking the myth of convergence. What works today in marketing is creating a new category by divergence, a concept which is analogous to the creation of a new species, as pioneered by Charles Darwin in his classic book on the subject. In 2002, Business 2.0 named Laura a "management guru" and issued trading cards with her picture and statistics on them.Laura has appeared on the Fox News Channel, CNBC, ABC World News Tonight and CNN. She is a frequently quoted marketing expert in the New York Times, The Wall Street Journal, USA Today, Associated Press, Advertising Age and other publications. In addition to her consulting, speaking and writing, Laura enjoys many activities such as horseback riding, tennis, weight lifting, snow skiing and photography. Laura resides in Roswell, Georgia with her husband, two sons, two poodles and one show horse. 里斯案例 帮助IBM走出困境，成功转型 80年代以来，IBM在IT业内被众多专业级对手所肢解（硬件被康柏、戴尔、苹果，软件被微软、甲骨文，芯片被英特尔，工作站被SUN）。1991年亏损81亿美元。IBM向何处去？根据IBM产品线长的特点，为IBM品牌定位为“集成电脑服务商”。这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年净利润高达77亿美元。 使莲花软件绝处逢生 “莲花1-2-3”试算表在软件业取得成功后，遭遇到微软公司EXCEL的攻击，莲花公司面临绝境。将聚焦其新产品NOTES软件，将其定位为第一个“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的高价被IBM购买。 造就美国最受尊重的公司：西南航空 针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。 由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“9?11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬的公司”。 打赢可乐战：七喜如何与可口可乐展开竞争？ 七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。但后来，七喜的口号变成了毫无意义的“美国看好七喜汽水”，背离了非可乐的定位，导致销量急剧下滑。 评估并指出了产品滞销的原因并进一步提出了 “不含咖啡因的汽水”的定位，直指可乐的强势中的弱势，这个战略使七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，并因此产生混乱和受到重创。 如何为新西兰重新定位？ 新西兰在全球宣传的几年中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。 为它制定了战略定位——“世界上最美丽的两个岛屿。” 借助澳大利亚的旅游热，在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也将扩大。 事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。 棒！约翰如何痛击必胜客？ 在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(Papa John’s)， 里斯伙伴接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题：产品线长，产品复杂。从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。 “最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。 约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。 《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒！约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。 艾·里斯品牌战略方法的演进 70年代“定位” “定位”一词，由艾·里斯先生和杰克·特劳特先生在商业实战中提出。1972年，艾·里斯先生先生和杰克·特劳特先生在《广告时代》，发表系列文章，宣告“定位时代”的到来。“定位”也成为有史以来对美国营销影响最大的观念。定位最为重要的贡献在于揭示了营销竞争的终极战场“心智”，定位也成为70年代营销和品牌创建的方法。 80年代“营销战” 进入80年代，美国的市场竞争空前激烈，艾·里斯先生和特劳特先生再度联手推出《营销战》一书，营销战提出“营销即战争”的观点，其中“四种战略模型”被全球商学院广泛使用。“营销战模型”成为80年代营销和品牌创建的主要工具。 90年代“聚焦” 进入90年代，在企业成长的欲望和华尔街资本力量的推动下，美国企业纷纷陷入多元化发展的陷阱之中：GE、西尔斯、IBM等大企业举步维艰。艾·里斯先生先生推出了《聚焦》一书，被称为“管理史上的加农炮”，引发了GE等企业“数一数二”的革命。聚焦，成为90年代，营销和品牌创建的主要工具。 新世纪：“分化”与“品类” 2004年，艾里斯先生与伙伴劳拉女士推出《品牌之源》一书，揭示了被企业忽视的伟大商业力量——分化，以及因化分而产生的品牌之后的关键——品类，成为大师品牌战略的落定之作，也宣告了品类时代的来临。从2004年起里斯先生、劳拉女士与包括中国在内的全球合伙人一起发展出更高级的品牌战略方法——品类战略系统，是里斯伙伴品牌战略咨询的核心工具. 里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司 2007年10月，里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司正式成立，成为里斯全球的在亚洲的第一个运营伙伴，将里斯伙伴的专业操作带到中国，为企业的品牌打造提供先进的战略支持。
麦肯锡公司概况 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。麦肯锡公司的历史 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。 为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。 为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。 为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。 麦肯锡工作原则 麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。 一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。 二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。 三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。 四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。 五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。 麦肯锡的咨询服务范围和项目 1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。 麦肯锡公司目标、使命 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。 2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。 总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。 麦肯锡的价值观 1、指导原则 为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。 公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。 成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 2、执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业性赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。 做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 麦肯锡为企业服务的专家队伍 麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。 麦肯锡公司的产权体制与管理体制 麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。 麦肯锡为客户服务情况 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。 麦肯锡公司的工作方法与方式 一、建立与企业联合工作的咨询项目组 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。 二、以咨询项目组方式进行咨询 麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。 公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 相关书籍 《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡传奇》《麦肯锡工具》《麦肯锡本色》《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱》《用演示说话——麦肯锡商务沟通完全手册》 相关条目 波士顿咨询公司 贝恩咨询公司 《麦肯锡季刊》
高德纳咨询公司简介 Gartner (NYSE: IT and ITB).全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司,成立于1979年，总部设在美国康涅狄克州斯坦福。其研究范围覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域，为客户提供客观、公正的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策。为决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供重要咨询建议，帮助决策者作出正确抉择。 公司2002财务年度营运收入9.072亿美元。公司员工4,000多名，包括 1,200多位世界级分析专家，在全球设有80多个分支机构。在全球的IT产业中，Gartner公司以其公认的权威性和拥有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、银行、金融机构、能源交通、政府部门及其它领域(包括中国在内)超过11,000客户机构而独占鳌头。其中公司客户几乎囊括了绝大部分世界级大公司。 在界定及分析那些决定了商业进程的发展趋势与技术方面，Gartner, Inc.(NYSE: IT与ITB)拥有二十年以上的丰富经验，它向全球范围内的10000多家机构提供着无与伦比的思想领导与战略咨询服务。 Gartner的总部位于美国康涅狄格州斯坦福德，公司负责帮助客户理解并利用一个更大的全球商业范围内的各种市场机会，它引以自豪的是它的研究与咨询团体拥有独一无二的国际能力，而这个团体是由位于全球75个以上地点的4000名同事建立起来的，这些地方包括布里斯班、约翰内斯堡、耶路撒冷、新德里、萨里、圣保罗与东京等。 Gartner创建于1979年，在2002财年中的收入达到了9.07亿美元。公司通过研究与咨询部门-Gartner Research、Gartner Consulting、包括有Gartner著名的研讨会(Symposia)在内的Gartner Events、以及网站www.gartner.com等来达到在IT方面的专业水平。 高德纳咨询服务 Gartner由四大部分组成，旨在向客户提供在促进高效使用IT方面所需的全面的研究与咨询服务，这些部分包括： Gartner Research & Advisory Services(Gartner研究与咨询服务) 20年以来，Gartner的研究与咨询服务一直被认为是客观技术思想领导的权威来源。当今的商业增长很大程度上是受用于各公司、政府部门以及各种组织机构的技术所推动的，Gartner的客户依赖于全球范围内的1000名分析员的工作，这些分析员在技术领域内平均都有10-15年的工作经验。Gartner的许多分析员以前都是CIO(首席技术官)出身，所有这些分析员都拥有广泛的以前的商业技术专业技能。在美国国会要讨论有关推动当今经济的关键性商业及技术问题之前，它们会经常调用Gartner的分析员。 Gartner拥有最全面的全球研究团体，这些全球性研究报道并分析那些推动着商业及机构成功的技术，共有200多个研究主题，其中包括客户关系管理(CRM)、IT采购、IT的商业价值、企业基础结构、供应链管理、无线、新兴技术、安全与IT支出以及战略等。 公司通过专有的研究方法以及在IT厂商与最终用户方面同时拥有的不同的客户基数来保持客观性。实际上，在公司的收入中厂商只占了20%的部分，而最终用户方-CEO、CIO以及来自于传统企业的公司战略家等其购买的服务却在公司的收入中占了80%的部分。 Gartner Consulting(Gartner咨询) Gartner咨询利用公司所拥有的业界领先的研究能力提供从战略到可量度的结果这方面的实地客户支持，Gartner的咨询顾问都是商业经营与IT专职方面的技术导师。Gartner的咨询顾问把重点放在水平类电子商务与技术方面的同时，它们还在极为详细地观察着全球范围内的事项。 Gartner咨询在2002年内完成了从IT支出战略到评测全球IT运营效率等领域内的成千上万宗协议。由于Gartner的咨询顾问不执行技术解决方案，因此它们在诸如总拥有成本、CRM、IT支出建议以及成百上千的定制方案之类的技术评估与采购、项目管理、评测以及技术管理等方面充当着独立的顾问人员。Gartner咨询还规划并执行着业界范围内的研究项目，这些研究项目是由那些寻求基准测试与可交付情况的多家客户发起的，而这些基准测试与可交付内容经常为营销及评测新兴技术制定着标准。 Gartner Measurement(Gartner评测) Gartner评测拥有全球最大的业界基准数据库，Gartner的客户以匿名方式在数据库中占有一席之地，以便从基准测试能力中获得利益，这些能力比如有评测一家企业相对其垂直领域内的同等公司的能力以及评测相对于该数据库中的任何一家公司或所有公司的能力。 Gartner评测提供了最复杂的被称作Decision Tools(决策工具)的软件产品集，这些控制板服务用来评测总拥有成本、创新的总体影响以及投资回报等。Decision Tools是旗舰型基准测试软件，它向IT专业人员及企业战略家提供了工具用来评判技术方面的效力。 Gartner Community(Gartner社区) Gartner社区是一系列对等高层联络组合，这些组合旨在把企业的高管人员与IT专业人员集合到一起。 1. Research Board：这种独家思想库把全球CIO都集合在一起。 2. Executive Program：这些通过邀请的执行方案为新经济勾勒出了关键性商业推动因素。 3. Gartner Symposium/ITxpo：这是全球IT业界的最大盛会，它一般是在美国佛罗里达州的奥兰多、澳大利亚的悉尼、法国的戛纳、美国加州的圣地亚哥、意大利的佛罗伦萨、、日本的东京、加拿大的多伦多以及南非的Sandton等地举办的，这一事件的特点在于它是由Gartner的分析员领导的200多场会议。
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