绿野资本简介 绿野资本（Greenfield Capital）总部位于美国加利福尼亚州圣荷塞，是北美的集房地产咨询、房地产投资、房地产营销为一体的综合服务公司。专业团队来自于美国、加拿大、澳大利亚、新西兰和意大利，汇集了来自北大纵横、麦肯锡、正略均策、波士顿咨询、和君创业。 自成立以来，已从单纯的投资银行机构逐步发展成为全价值链的房地产服务机构。目前公司拥有员工约200名，在美国加利福尼亚州圣荷塞、加拿大温哥华、中国上海、中国北京、中国深圳拥有运营机构，致力于为全球房地产业主、房地产投资者、房地产开发商提供服务，目前客户遍布全球五大洲。 它拥有房地产研究院、房地产管理咨询、房地产基金管理、房地产投资顾问、房地产广告、房地产公关等多家公司，提供包括房地产行业研究、项目投资可行性分析、房地产公司管理咨询、房地产投资和基金管理、房地产广告传播和公关等全程专业服务。 绿野资本的主营业务 绿野资本集团的业务主要是围绕着为房地产企业提高核心竞争力、加快发展速度所必须具备的三要素而展开的。它们包括： 房地产管理： 绿野资本集团为房地产企业提供市场研究和管理咨询。旗下企业包括：绿野房地产研究院 -- 房地产市场分析和项目可行性研究；绿野房地产管理咨询 -- 房地产企业管理咨询；绿野房地产策划 -- 房地产产品策划。 房地产金融： 绿野资本集团为房地产项目提供房地产直接投资、房地产投资基金管理、房地产投资咨询。旗下企业包括：绿野基金管理 -- 房地产投资基金管理；绿野投资银行 -- 房地产投资银行；中国绿色能源投资有限公司 -- 绿色建筑技术和项目投资；天仙之城投资 -- 房地产直接投资；绿野庄园投资 -- 房地产直接投资。 房地产营销： 绿野资本集团为房地产业提供广告策划和代理、公共关系和事件管理服务。旗下企业包括：盖智广告 -- 房地产广告策划和代理；盖狮公关 -- 房地产公共关系和事件管理服务。 绿野资本的大事件 2005年：绿野资本在美国成立，开始在美国和加拿大市场从事上市壳公司交易和上市基金管理业务， 包括美国市场的空白支票公司(BCC)、特殊目的收购基金(SPAC)和加拿大市场的资本库基金(CPC)。 2007年：绿野资本进入中国，开始为中国房地产企业提供私募融资、收购兼并、反向并购上市的财务顾问服务。 2009年5月：绿野资本开始涉足房地产投资基金管理业务，在中国地区开始募集10亿人民币的房地产投资基金。 2009年8月：绿野资本携手东方卫视募集人民币天使基金，投资完成并播出了中国第一档创业投资真人秀节目 -- “我为创业狂”。 2009年10月：绿野资本集团正式成立，业务涵盖房地产管理咨询、房地产投资和基金管理、房地产广告公关等多项业务。 2009年11月：绿野资本集团开始涉足房地产投资业务，并成立了专业的旅游地产投资公司 – 天仙之城投资有限公司。 2009年12月：绿野资本集团开始涉足房地产投资银行业务，并成立了专业的房地产投资咨询公司 – 雪原投资咨询有限公司。
什么是税收征管成本 税收征管成本是指税务行政机关在税收管理过程中所付出的人财物。税收征管成本的类型 按税收征管成本的预算类别税收成本可划分为人员经费、公用经费、财产购置费和税务事业费。 人员经费是指税务管理部门支付给管理人员的劳动报酬、津贴补贴、奖金和福利待遇等。 公用经费是指税务管理部门为完成税收管理任务而用于公共消耗的支出，主要包括公费、设备购置费、业务费、修缮费和其他有关费用。其中，公务费、是指税务管理部门在日常管理中所需的办公费、邮电费、会议费、公用取暖费、差旅费、市内交通费、家具设备车船租赁费。设备购置费，是指购置低于基本建设投资标准的固定资产的开支，通常包括一般设备购置办公用的桌、椅、床、车辆及其其他家具器具的开支和专业设备购置费，如购置用于教学培训、科研、检测等专业用的器件设备、仪表、挂图和专业图书等开支。业务费，是指为了开展业务活动所需的专项费用，如大宗帐簿、表册、票证、规章制度资料的印刷费。修缮费，是指公用房屋、建筑物的维修保养费用。 财产购置费是指税务管理部门为实施税收管理职能而购置的固定资产，包括建筑物和大型的专用设备、设施（含软件）等。 税务事业费是指税务管理部门用于科研、业务培训方面所发生的费用。税收征管成本衡量指标 税收征管成本衡量指标可划分为总体指标和个体指标。 税收征管成本的总体指标是衡量全国或者某一地区税收征管总成本的有关指标，主要衡量指标有两个： （1）每百元税款的征收成本＝税务征收总成本/税收收入总额*100 每100元税款的征收成本越低，说明征管效率越高。 （2）人均征收税额＝当期税收收入总额/征管人员总数 人均征收税数越高，说明征管效率越高。 税收征管成本的个体指标是衡量某一征管部门或某一税种的征管总成本的有关指标。这些指标一般可根据管理的需要设置。在衡量某一税种的征管成本时，难点在于准确核定该税种在征管过程中实际发生的费用。当一个部门同时征管多个税种时，则可以根据各税种在各项成本费用中应占的传输权数来确定。个体指标的构成原理与总体指标的基本一样。例如：">编辑]税收征管成本与税收征管效率 税收征管的根本目标是取得税收收入和保证税法的实施。在实际的税收征管中，应收税款与实际征收税款总存在一定差距，这是无法从根本上消除的。但高效的税收征管却可以缩小这一差距，使之维持在一个合理的范围内。并且，税法的成功实施更是离不开税收征管这套实施机制。因此，税收征管的效率决定了整个税收制度的效率。 税收征管既然如此重要，那么，其效率应该如何度量呢？由于税收征管是一个综合性的概念，简单地以收入和成本的对比来度量肯定是不准确的。税收征管效率不仅包括征管机制严密程度所影响的纳税人遵从程度，而且还包括征税机构运行效率和人员素质。因此，单纯以征税成本的高低来衡量征管效率是不可取的。例如，A国征税成本率为0.5%，但其偷税率达到 30%，税法遵从度较低；B国征税成本率较高，为1%，但其偷税率仅为5%，税法遵从度较高。通过比较不难看出，征税成本率较低的A国征管效率低于征税成本率较高的B国。 税收征管效率受到税收制度是否严密的制约，但严密性是无法准确量化的，只能使用偷税率等相关指标进行替代，而这些指标又受到了税收征管的影响。因此，在探讨税收征管成本时，我们假定制度是既定的，是外生变量。显然，税收征管效率受到来自于人员素质、技术手段、组织机构等诸多因素的制约，而在这些因素中，税收征管成本无疑是影响最为深远的。在这些影响效率的变量中，我们先假定成本之外的人员、技术、组织是既定的，这也符合上述变量在实际运行中变换缓慢的事实。那么，通过降低征管成本就可以达到有效地提高税收征管效率的目的。">编辑]影响税收征管成本的因素 1.经济因素。经济发展水平对税收征管成本产生影响。一般情况下，在税收制度既定时，经济发展水平的高低决定了税源多少。在税收征管成本的绝对量上，随着经济的发展，呈现出一种正相关的关系。以我国为例，1978年GDP 为3624.10亿元，同期税收收入为519.28亿元，税务人员为17万人；1988年GDP为14928.30亿元，税收收入为2390.47亿元，税务人员为50万人；1998年GDP为79395.70亿元，税收收入为9262.80亿元，税务人员为99万人。在人均征税量上，1978年为 30.5万元，1988年为47.8万元，1998年为87.29万元，呈一种上升趋势。地区经济发展的不均衡性导致了税收征管成本的地区不均，沿海发达地区与内陆欠发达地区的差距明显。 2.财政因素。财政收入和财政支出政策导向对税收征管成本有着重要的影响。税收收入的取得是为了满足政府职能的需要。如果政府对税收收入的需求增加，势必会影响税收征管成本，税务机关往往会投入更多的成本去取得增量收入。税务经费支出也是按照税收收入的一定比例来安排的，在财政状况较好的地方相对充裕，反之则经费缺乏，这无疑也会造成征税成本的损耗。 3.税收制度因素。总体上看，简单而严密的税收制度，能使税收征管成本维持在一个较低的水平上。在具体的实践中，主体税种选择尤其是流转税和所得税的选择对税收征管成本的高低有着显著的影响。流转税是以商品或劳务的流转额征税，较所得税的征管难度要小，因此，以流转税为主体税的征管成本小于以所得税为主体税种的选择。就是在流转税内部，增值税和营业税也由于其运行机制的不同而使征管成本处于不同的水平上。另外，一个稳定、公平的税收制度也是保持征管低成本的关键所在。这是因为频繁变动的税制带来了巨大的“适应性”成本，而不公平的税收制度将对纳税人的行为选择产生消极影响，使行纳税人利用各种机会来逃避纳税，这明显会加大税收征管成本。 4.组织机构效率和人员素质影响征管成本。不可否认，高效机构带来的必然是低成本耗费。而人员素质是人力资本的价值体现，高素质的人员也是降低征管成本的一个重要因素。 5.社会因素。按照新制度经济学的一般理论，制度是由正式规则、非正式规则和实施机制三部分组成。正式规则指的是成文的税法及相关法规、规章，实施机制则是税收征管活动。在这三部分中，起到至关重要作用的是非正式规则，它是正式规则形成的基础和前提，也是实施机制能否有效发挥作用的保障。社会因素就可以概括为非正式规则的集中体现，它包括在思想、文化、传统、道德、意识形态中，是在人类长期发展过程中形成的一种“潜规则”，如守法、诚实、守信等。这些 “潜规则”具体到税收活动中则表现为公民的纳税意识、社会成员的道德水平以及社会各阶层对税收活动的理解等。“潜规则”从意识上影响着纳税人的遵从程度，进而影响着税收征管的成本。">编辑]降低税收征管成本的意义 税收征管成本作为一种客观存在的经济现象，就如企业的生产经营成本一样，不能避免，更不可忽视。从提高税收征管效率的根本要求出发，加强税收征管成本的控制意义重大。从根本上来讲，降低税收征管成本的必要性主要在于： (一)降低税收征管成本是导入税收征管企业化经营理念的必然要求 纵观当前一些从众多竞争对手中脱颖而出的优秀民营企业，其成功的主因就是拥有良好的经营管理理念。其中最主要的一条，便是强调资本的运作效率，以最小的成本获取最大的利润空间，增强市场竞争力。当前，我国有不少政府部门均提出了要以企业化的经营理念来指导行政机关的日常工作，以此来控制政务成本，提高行政效率。肩负为国聚财职责的税务机关，导入企业化经营理念，就必须压缩机构层级，减少管理环节，把降低税收征管成本作为根本出发点，简化工作流程，提高征管效率，打造精简、务实、高效的税务形象。 (二)降低税收征管成本是缓解新形势下行政经费压力的有效途径 以余姚市国税系统为例，我市国税纳税人从1995 年国税成立初的1.9万户增加到了2004年底的2.9万户，可谓增长迅速。2002年开始的新办内资企业所得税和2005年开始的车辆购置税归划国税部门征管后，使国税系统的工作量更是大幅度增加，使得经费支出与日俱增。但是随着各种代征手续费的取消，国税系统的经费来源却日益减少，客观上给我们日常工作的开展带来了很大困难。为有效解决收入来源与费用支出之间的矛盾，就必须坚持开源节流。而在经费来源受限制的前提下，降低税收征管成本便是最直接、最有效的途径。 (三)降低税收征管成本是提高管理水平促进工作目标实现的锐利武器 现代社会经济的发展，使税收目标由单纯的追求利益最大化过渡到了纳税人价值的最大化，并形成了新的税收观。新的税收观，把税务机关看作是为最终满足纳税人需要而设计的“一系列征管”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的“征管链”。每完成一项征管需要消耗一定的资源，而征管的产出又形成一定的价值。按此逐步推移，直到把最佳的服务提供给纳税人，以满足他们的需要。在税务生产过程中，所有的征管都可以划分为“可增强价值的征管”和“不增加价值的征管”。降低税收征管成本，有助于在索本求源的前提下，尽可能地消除“不增加价值的征管”，对“可增加价值的征管”，也通过尽可能地减少为完成每一项征管所消耗的资源，并以此贯穿始终，促进税收征管质量和效率的不断提升，最终有效完成各项税收工作目标。 (四)降低税收征管成本是推进节约型社会建设的重要体现 建设节约型社会是党中央、国务院提出的促进社会经济可持续发展的根本要求。建设节约型社会，就必然要求我们税务机关牢固树立科学的税收发展观，以提高资源利用效益为核心，强化节约意识，完善征管结构，推进技术进步，建立健全节约型的税收征管机制和体系，不断降低税收征管成本，把节约理念贯穿于税收征管工作的全过程，全面推进节约型社会建设，促进社会经济的全面、协调、可持续发展。">编辑]发达国家降低税收征管成本的有益经验 1.经济思想对税收征管成本的影响是明显的。凯恩斯的国家干预理论体现在税收征管上是通过国家强制力，加强对纳税人的控制，严厉打击偷税者。在这种理念下，税务检查所耗费成本较高。随着新自由主义思潮的涌现，新公共管理理论以理性人为假设，希望通过“看不见的手”来实现个人利益和公众利益的统一。 经济理念的改变体现在税收征管上就是西方发达国家开始摒弃传统的对纳税人的偷逃税行为严查重罚的做法，而代之以更加“人性化”的做法。它们更加注重对征税行为的成本—效益分析，通过提供高质量的服务降低税收征管成本，提高纳税遵从度。例如一贯以严厉著称的美国联邦税务局进行了业务重组，把“通过帮助纳税人了解和实现他们的纳税义务并通过使税法公平适用于所有纳税人，以此为美国纳税人提供高质量的服务”作为工作信条，并把为每位纳税人提供一流的办税服务、为所有纳税人提供旨在确保税法得到公平实施的服务和创造高质量的工作环境作为三个战略性目标。 2.企业管理思想的融入。新公共管理思想主张将企业家精神引入政府管理之中，运用企业经营管理中较为成熟的技术、手段和经验为纳税人提供高质量的服务。这样，纳税人的地位从被监管的对象转变为商业性客户，而征税机关则成为商业企业，其内部管理也从行政管理中解放出来，向企业化管理转变。 众所周知，行政管理一贯以低效、腐败著称，而企业化管理则能够充分调动参与者的积极性。虽然税务机关不可能以“利润最大化”为工作信条，但企业管理中可借鉴的部分可以有效降低税收征管的成本，因为不论是企业还是政府，低成本都是有效率的表现之一。因此，引入企业管理思想可以对征管成本的降低产生积极的影响。 美国联邦税务局对所设计的未来组织模式进行了更加专业化的分工，不再按照行政职能进行划分，而是以面向客户（纳税人）的要求进行组织架构，直接为纳税人提供服务，减少了中间的成本耗费。税务机关的内部管理按照委托—代理理论制定了有效的激励机制，诱导代理人去实现委托人的目标，使其符合委托人的利益。美国联邦税务局的做法是针对组织效率实行“扁平化”管理，减少中间层耗费，同时对战略管理层、操作层和一线员工层，依据工作业绩进行评估考核，作为晋升和奖励的标准。这样，减少了税务官员的寻租动机，减少了不必要的征管成本浪费。 3.公共选择理论的引入。公共选择理论模型中，通过对官僚的“经济人”假设推导出了官僚制度运转效率低下，政府也会失灵的结论。该理论认为要消除低效、失灵现象，关键在于消除公共垄断，在公共部门恢复竞争，引入市场和准市场机制，促使公共部门管理的社会化。在西方发达国家，充分利用中介组织和社会团体为纳税人提供大量纳税服务，这些措施大大降低了税收征管成本。 4.“成本企画”的引入。成本企画是一种先进的成本控制方法，它通过一种事前对成本的分解、控制达到事中、事后降低成本的目标。税收征管成本的筹划也可以借鉴这一先进的成本管理模式，从税收征管成本的源头抓起，从税收制度的设计阶段就充分考虑成本因素，对实际情况进行调查分析，避免后续过程中的成本耗费。在税制设计完成后，各种可能的成本就应该体现出来，征管成本应被维持在一个合理的范围内，这样就可以排除无序的成本耗费的发生。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 刘大平、叶遇春.对我国税收征管成本的理论思考↑ 郑建国.降低税收征管成本的思考
翰威特咨询公司简介 翰威特咨询公司成立于1940年，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司现在拥有20,000多名员工，分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在美国伊利诺斯州。 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2007年度全球的营业额为30亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有20,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。 翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 翰威特业务范围 翰威特提供的咨询业务分为三大类： 1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务； 2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务 3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。 1997年，翰威特在美国《商业周刊》杂志评选的信息技术"快轨500强"中名列第六位，并且是惟一入选的人力资源管理咨询公司。翰威特每年在信息技术上的花费约占公司年收入的14%。1998年，翰威特公司首次没有被列入《财富》杂志评选出的该年度"美国100佳雇主"公司名单，这并非因为在翰威特公司员工的生活质量变得糟糕了，事实上，作为一家人力资源咨询公司，翰威特从来就注重为其员工着想。翰威特没有入选，是因为他们开始与《财富》合作开展此项评选，故将自己划出了考虑范围。 翰威特提供的"人员操作项目"（其中包括"学习与发展"和"工作/生活质量"等类目）被用来对参选公司进行甄选，并对"美国100佳雇主"进行排名。在合作主办此项评选之前，翰威特自1984年的首次评选开始，每年都入选《财富》的"美国100佳雇主"名单。 作为美国最大的员工福利咨询公司以及世界最大的独立401(k)纪录保持者，翰威特正在迅速地发展。翰威特被列为全球最大的200家私人企业之一，此外，翰威特已经成为美国最大的福利咨询公司。 翰威特在福利方面的经验历史悠久，本身是全美国最大的雇员福利顾问公司，而且亦是全美国最大的福利薪酬方案供应商，处理大部份主要的福利计划，为一千二百多万员工，退休人士及家属提供服务。翰威特的宗旨是协助各企业推行更佳的员工福利计划，加上具创意的科技及专业的客户服务水平，翰威特能够更有效率地协助客户改进人力资源运作，以及达至预期的效果。在亚太区，福利方案包括：灵活的福利计划、人寿保险计划、医疗保障计划 、退休及储蓄计划。 翰威特公司咨询工作特点 翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面： 1)注重每家客户公司的专门需求； 2)整个公司为一个利润中心，公司的所有资源(人员，信息，技术，资金等)实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务； 3)特别重视客户关系的管理，具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足 4)与客户公司共同定义一个项目，设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。 作为一家非常注重概念和技术创新的咨询公司，翰威特首次将制订人力资源战略以及薪酬与福利方案同改进公司的经营结果联系在一起。另外，翰威特是第一家加入World Wide Web进行信息分享的人力资源咨询公司。 翰威特在中国 翰威特自1993年开始在中国大陆运作，在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。目前，翰威特已拥有中国区最大的全面薪酬福利数据库，其中包括上海、北京、广州及主要二类城市的2800多家客户公司的数据，共涵盖了六个行业的1600多个职位。该公司会针对客户的具体数据需求制定出相应的解决方案。截止至2008年，翰威特（中国）有超过200名咨询顾问。 翰威特在中国的咨询业务主要涉及以下几个方面： 1)企业收购与兼并：合作方相互整合，可行性分析，购并后整合，沟通策略； 2)企业效能：绩效管理，留才策略，本土化策略，组织结构； 3)员工薪酬：薪酬策略，长期奖励方案设计，浮动工资支付方案，薪酬数据服务，销售薪酬； 4)员工福利：福利策略，有关规章信息，市场普遍操作方法，福利项目设计； 5)人力资源业务外包：人力资源管理，培训与发展，薪酬与福利，工资发放； 6)领导技能发展：胜任能力/领导技能定义，发展计划，培训课，领导技能指导； 7)人员发展：主管及经理能力发展，行为学习项目，人力资源系统实施培训。 1999年12月，翰威特获得了香港《中国人才》杂志主持评选的"中国人力资源咨询年奖"，该奖旨在表彰翰威特公司在竭诚理解中国市场及其客户需求方面所作出的努力与贡献。 2002年底，翰威特和东软联合推出"慧鼎（Talentbase）人力资源管理解决方案"，名字取自杜甫的诗"会当凌绝顶，一览众山小"，表达了双方在人力资源管理信息化领域的合作寄与的厚望。 2005年10月12日，翰威特亚洲领导力发展中心 (HALC-Hewitt Asia Leadership Center) 正式启动。该中心将以上海为中心，服务于整个亚太地区；通过有效的领导力发展战略和项目，帮助企业解决日益严重的人才短缺问题。中心将与企业的领导团队和人力资源团队紧密合作，对企业领导人进行个体评估，制定发展计划；诊断阻碍团队有效工作的壁垒，进行战略设计和采取措施提高效率，并且让企业的员工对企业目标和策略有广泛的理解。 翰威特：最大的福利薪酬方案供应商 翰威特在福利方面的经验历史悠久，本身是全美国最大的雇员福利顾问公司，而且亦是全美国最大的福利薪酬方案供应商，处理大部份主要的福利计划，为一千二百多万员工，退休人士及家属提供服务。翰威特的宗旨是协助各企业推行更佳的员工福利计划，加上具创意的科技及专业的客户服务水平，翰威特能够更有效率地协助客户改进人力资源运作，以及达至预期的效果。多年来，翰威特在福利业务方面，已加入新科技及客户服务方式，建立雇员福利新水平，和继续发展和利用科技去为客户和他们的雇员提供有效的福利方案。在亚太区，福利方案包括： 灵活的福利计划 、人寿保险计划 、医疗保障计划 、退休及储蓄计划。 翰威特：中国最大的全面薪酬福利数据库 目前，翰威特已拥有中国区最大的全面薪酬福利数据库，其中包括上海、北京、广州及主要二类城市的500多家客户公司的数据，共涵盖了六个行业的132个职位。当翰威特咨询公司开始在中国进行一项新的薪酬调研时，都努力询问客户的需求。通过进行积极倾听，该公司能够针对客户的具体数据需求制定出相应的解决方案。 翰威特：资源共享的利润中心 翰威特公司咨询工作的具备独特的公司哲学。他们非常注重每家客户公司的专门需求，将整个公司设为一个利润中心，公司的所有资源，包括人员、信息、技术、资金等实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务。翰威特也非常重视客户关系的管理。一般的做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足。与客户共同定义一个项目时，事先设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。以上的做法代表了翰威特公司的经营理念，也代表了公司向客户提供高品质服务的决心及能力。几十年以来来，翰威特公司的这种经营理念被认为是卓有成效的，并在很多地方被借鉴和模仿。 翰威企业文化 翰威特作为一家大公司， 一项调查反映了公司的文化，亲和力，尊敬感， 妇女和少数民族的理想工作场所，不完全是天堂，但离的很近所 ，为成长所付的一点代价，总体上的愉快． 亲和力：作为一家大公司，翰威特有着惊人数量的员工表示并不期望去一家较小的、通常更具亲和力的公司工作。一位员工称赞道：" 翰威特的文化是开放及诚实。"另一位咨询员说："翰威特的开放环境令人引以为豪，从根本上讲，团队合作是我们业务成败的关键。"这种环境的特点之一就是重视资历较浅的员工。一位员工说："员工是重要的，并且受到倾听。"另一位员工宣称："任何一位同事，经过自己的恰当判断，都可以为了满足业务需求而去做任何他/她想要做或需要做的事情，公司的确是信任自己的员工。"翰威特总部的一位咨询员举了一个例子，来描述这种以团队为核心的环境："我们的各个大楼里几乎没有办公室，这就是说公司的管理层也是坐在开放办公区域办公的。"翰威特的员工也不象是因受强迫而进行团队协作，一位员工这样说道："翰威特的人是名副其实的好。" 尊敬感：公司内部的人还认为他们的公司具有崇高的声望（尽管在一个十分专门的领域）。一位员工以一种激情的方式说："我们是行业中首屈一指的公司，这就是我要说的一切。"另一位激情的同事说："我认为在翰威特工作是一项有意义的事情，我们是我们的行业中首屈一指的公司，并且多年来一直被尊为美国最好的公司之一。" 各种福利和奖励：内部的人毫无愧色及掩饰地称赞公司提供的诸多福利和奖励，此外，翰威特还提供分红奖，并且对员工的健康保险计划几乎100%给予报销。一位员工说："因为有这么多的福利，我们为它们建立了一个专门的数据库，名之为员工福利。" 妇女和少数民族的理想工作场所：翰威特一向以是一个少数民族和妇女的优秀雇主而著称，我们所调查的人证实了这一名声的真实性。" 多样性是公司的一个非常重要的部分，这里设有许多员工网络让人们有机会参与，"一位内部的人如是说，并例举了为工作的父母亲以及各少数民族而设立的公司组织。一位内部的人说："作为一名妇女，我从未遭受过任何歧视，并且发现公司在工作灵活性方面对于有家庭的同事给予了非常大的支持。"另一位员工认为："在翰威特女性也许比男性还要多。"翰威特的员工们还被鼓励"在一年中花两天时间去另一家他们自己寻找的公司做义工。" 不完全是天堂，但离的很近：这个充斥着爱的氛围有任何不好的方面吗？在翰威特，有时侯需要应付很长的工作时间。大多数调查对象都说他们的周工作时间在40至50小时之间，然而一位员工说，处于某些职位的翰威特同事"每周至少工作60小时以上"。另一位员工说："对我来说，在这里工作最不好的事情就是这不是一个9点至5点的工作制，工作时间与你受雇的职位有关，大多数业务分析员和业务系统分析员每周的工作时间都要超过50个小时。" 为成长所付的一点代价：翰威特同时也在经历着一些成长的痛苦。"在上级管理人员与员工之间缺乏沟通和信息分享，"一位内部的人说，"另外培训力量也没有与公司同步发展，并没有足够的机会让所有的人都参加他们想要或需要获得的培训课程。"另一位员工说："（公司）如此快速的发展要求资历较丰富的同事为新同事提供培训，（因为）要使得招聘工作与人员需求达到同步是件非常困难的事情。" 总体上的愉快：然而从总体上来看，翰威特的员工差不多已经获得了人们所能期望的满意。"我对自己的工作感到非常满意，"一位翰威特的员工说道，"在这里每一天都有所不同，周围的环境也一直非常好。"另一位员工说："我对翰威特公司感到特别地满意，这里的福利相当好，而人则更好。"另一位拥趸者说："我愿意将翰威特推荐给每一个人。" 翰威特的福利和奖励 内部的人毫无愧色及掩饰地称赞公司提供的诸多福利和奖励，此外，翰威特还提供分红奖，并且对员工的健康保险计划几乎100%给予报销。 一位员工说："因为有这么多的福利，我们为它们建立了一个专门的数据库，名之为员工福利。"翰威特一向是一个以少数民族和妇女的优秀雇主而著称，我们所调查的人证实了这一名声的真实性。"多样性是公司的一个非常重要的部分，这里设有许多员工网络让人们有机会参与，"一位内部的人如是说，并例举了为工作的父母亲以及各少数民族而设立的公司组织。一位内部的人说："作为一名妇女，我从未遭受过任何歧视，并且发现公司在工作灵活性方面对于有家庭的同事给予了非常大的支持。"另一位员工认为："在翰威特女性也许比男性还要多。"翰威特的员工们还被鼓励"在一年中花两天时间去另一家他们自己寻找的公司做义工。" 翰威特客户 中国人民保险公司中国经济技术投资担保有限公司中国国际金融投资公司中国建设银行总行中国远大发展总公司中国世界贸易中心中国联通中国铁通联想电脑福建实达电脑东方软件深圳金蝶软件深圳万科房地产深圳星彦投资公司中国大鹏证券报喜鸟集团可口可乐阿迪达斯英美烟草摩托罗拉福特福电汽车加德士德尔福汽车达能杜邦埃森通用电气通用汽车吉列汉高霍尼韦尔强生梅塞尔家乐福气体化工中国投资IBM道康宁耐克诺华诺和诺德(中国)欧文斯-康宁品食乐宝洁普莱克斯罗氏庄臣施耐德电气壳牌惠氏玫琳凯美孚百安居雀巢上海复旦金仕达
美国管理协会简介 美国管理协会（American Management Association）是全球最大的管理教育机构。1923年成立于纽约，今天已在14个国家24个重要城市设有培训分支。世界《财富》500强企业中已有486家成为AMA的客户，每年全球参加AMA培训的人数超过10万。 美国管理协会（中国）是美国管理协会在中国投资成立的专业培训机构，也是第一家在中国地区向企业和个人提供培训和咨询服务的国际专业机构。自1996年成立以来，通过持续地本土化开发，将世界领先的管理课程和培训工具引进和发展成为适合中国企业管理实际需要的产品和服务，建立了适合中国经理人的领导力模型，并开发了完善的管理培训课程体系，主题涵盖领导力发展、销售、营销、培训等多个领域。同时，培育了一支国内最大的全职资深讲师团队，专注于企业咨询诊断、课程研发、客户化培训设计和授课等活动。目前在上海、北京、广州三地设有办公机构，员工逾百人，辐射全国提供服务。每年定期举办40余个主题、近300场公开课，并稳定地为全国主要跨国企业和领先的大型国有、民营企业提供“度身定制”的内训服务。The American Management Association (AMA) is a corporate training and consulting group that provides a variety of educational and management development services to businesses, government agencies and individuals, based in New York City. The non-profit membership organization offers business courses in communication, leadership, marketing, sales, human resources, finance and accounting. Founded in 1913 as the National Association of Corporation Schools, the AMA became the American Management Association in 1923.American Management Association is a world leader in professional development, advancing the skills of individuals to drive business success.AMA’s approach to improving performance combines experiential learning—“learning through doing”—with opportunities for ongoing professional growth at every step of one’s career journey. AMA supports the goals of individuals and organizations through a complete range of products and services, including seminars, Webcasts and podcasts, conferences, corporate and government solutions, business books and research.Organizations worldwide, including the majority of the Fortune 500, turn to AMA as their trusted partner in professional development and draw upon its experience to enhance skills, abilities and knowledge with noticeable results from day one. History American Management Association traces its origins back to 1913 with the founding of the National Association of Corporation Schools (later to become the National Association of Corporation Training). By 1922, this group had merged with the Industrial Relations Association of America (founded in 1918 as the National Association of Employment Managers), to form the National Personnel Association. In 1923, the group chose a new name, American Management Association, to better reflect its mission and goals.In 1973, AMA consolidated five closely related national associations—all dedicated to management education—into one organization. With this consolidation, the Regents of the University of the State of New York granted recognition to AMA as an educational institution.
福陆公司简介 美国福陆公司始创于1912年, 是世界最大的主要从事咨询、工程、建筑等其他多种服务的公有公司之一。福陆公司目前在六大洲25个国家拥有50,000名雇员,为不同的客户在国际商务中提供个性化服务。它是世界最大的建筑工程、维修公司之一,同时也经营其他多种相关业务，在全球范围内为各个领域的客户服务，服务范围包括石油、天然气业，化工、石化业，贸易，政府服务，生物科学，制造业，微电子业，采矿业，能源业，通信及交通业。美国财富杂志（Fortune）的“世界声誉最好的企业”（The World's& nbspMost Admired Companies）栏目将福陆公司评为世界第一的工程、建筑公司。 根据2005年美国《工程新闻纪录》（ENR）的统计排名，美国福陆公司（Fluor）以其在2004年17.94亿美元的国际收益名列《ENR》海外工程咨询设计商榜首，而其国内外工程咨询设计总收益则达到22.596亿美元, 在ENR工程咨询设计商中名列第二位。在近年来ENR杂志工程咨询设计商的评选中，福陆公司始终居于全球“150个顶级设计公司”及“400个顶级承包商”中的前三名之列。同时, 福陆公司的安全记录使它成为世界上最安全的承包商之一。美国福陆公司的子公司 今天的福陆公司管理着五个超大型企业即:福陆丹尼尔公司（Fluor Daniel）福陆全球服务公司(Fluor Global Services)A. T.梅西煤业有限公司（Massey Coal Limited Company）福陆国际工程承包公司福陆信号服务公司 （Fluor Signature Services）。 这些公司的所有服务将福陆公司的战略定位为具有杰出工业技术知识和技能的全方位的服务提供者。 福陆公司的发展历史 福陆公司由福陆兄弟建筑公司起步，最初在新兴的石油工业领域以其富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术赢得声誉。 二十世纪二十年代，福陆公司开始在石油、天然气领域发展专业的工程建筑技术，在1924年，开始接手更为复杂和庞大的工程项目，如今工程建筑业仍是福陆公司不可或缺的一部分。 二十世纪三十年代，福陆公司在美国得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州陆续赢得了工程项目，逐渐使其成为精炼加工厂建筑业极具竞争力的企业。 二十世纪四十年代第二次世界大战为福陆公司带来了许多发展的机会。在美国国内市场发展稳定的同时，福陆公司开始在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。由于在炼油厂工程建筑业有良好的声誉，使它赢得了第一个中东地区国家——沙特阿拉伯的工程项目合同。 在二十世纪五十年代初，福陆公司开始与美国政府在核能领域展开合作。该公司与美国空军签订了一份在沙特阿拉伯建设美国空军基地的合同，与此同时还赢得了在波多黎各建设炼油厂的项目。由此福陆公司的项目接踵而至，开始在澳大利亚、加拿大、苏格兰、南非建立设计和建筑公司开展石化建筑业。 五十年代末，福陆公司已经在全球范围内设立了办事处，并在纽约证券市场正式成为公有贸易公司。该公司的声誉开始为它赢来更多能源领域的项目。 在二十世纪六十年代，福陆公司在原有的基础上继续向前发展，第一次在韩国建立了一家炼油厂，并开始致力于使其业务范围更具有多样性，开始发展沿海钻孔和开采项目。 在二十世纪七十年代，公司将主要业务集中在全球范围内的自然资源开发业，在阿拉斯加、欧洲、印度尼西亚、沙特阿拉伯和南非都设立了分公司。在此期间，福陆公司完成了阿拉斯加管道建设项目，建成了全世界规模最大的沿海设施。1977年，福陆公司收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司（Daniel International Corporation），此举使其提前几个月完成该公司承揽的项目。 在二十世纪八十年代，合并后的福陆公司和丹尼尔建筑公司成为在全世界范围内发展业务的福陆丹尼尔建筑公司。尽管面临着八十年代的经济萧条，福陆公司积极调整公司内部结构来应对变幻莫测的世界经济环境，谋求公司全球范围内的发展。 二十世纪九十年代，福陆公司在印度尼西亚、委内瑞拉、墨西哥、泰国、科威特、沙特阿拉伯、波兰、阿根廷成功地完成了多个项目，其领域涉及石油化工、基础设施建设、环境保护等。同时，还赢取了ADP马歇尔项目，并将其业务范围扩大到电力、制药、商务、制造业。 2000年6月8日,福陆集团宣布,将原公司拆分新建为两家独立的公司,分别为“新”福陆公司和梅西能源公司。梅西能源公司是美国五大煤炭公司之一,新建的公司将致力于成为美国最主要的煤炭公司;“新”福陆公司则将由3家经营实体组成,分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆全球服务公司和福陆信号服务公司。拆分重建完成后,“新”福陆公司和梅西能源公司将有望运用自身的优势,成为各自领域的领头兵。 新千年，福陆公司成功地开拓了其煤炭业的副产品产业，并取得了与美国政府的多项合作项目，巩固了公司的地位，增强了公司的整体实力。 2005年，福陆公司赢得了阿拉伯联合酋长国的一项价值9.9亿美元的天然气合同。根据这项合同，福陆公司将在规定的期限内完成阿联酋Habshan天然气联合体的第一阶段扩展计划。
美国怡安咨询公司简介 怡安集团（Aon Corporation）总部位于芝加哥，是世界上首屈一指的集风险管理服务、保险经纪和再保险经纪、人力资源咨询服务及特殊风险承保于一体的综合性集团公司，同时也是全球最大的风险管理和保险经纪公司。怡安集团是纽约证交所的上市企业（股票代码AOC），2006年的全球营收为103亿美元，位居2007年财富500强第247位。目前，怡安集团在全球120多个国家500个分支机构中拥有43,000名员工。 怡安咨询公司是怡安集团的全资子公司，怡安咨询是其核心业务之一，主要业务是人力资源咨询。目前在全球有117个分支机构，7000余名员工，与财富500强中二分之一以上的大型企业建有长期的合作关系。2006年，怡安咨询的全球经营收入逾12亿美元，在亚洲和中国也取得了很好的成绩。 美国怡安咨询公司在中国 2008年3月26日，怡安咨询在中国的第一家全资子公司――怡安亚太咨询（上海）有限公司（Aon Asia Pacific Consulting (Shanghai) Co., Ltd.）开业，此举标志着怡安咨询正式进军中国市场。 怡安咨询总部设在上海，随后，其北京、南京、成都、广州、大连等主要大中城市的办事处也将陆续开业。
迈迪企业简介 迈迪品牌咨询公司成立于2000年。是中国第一间由职业品牌经理人创办的专业品牌咨询公司。主要成员由来自宝洁、可口可乐等跨国企业的专业品牌管理人员组成，拥有丰富的中国市场专业运作经验，并通过和一些国际一流品牌管理专业公司的紧密业务联系建立了宽广的国际视野。 迈迪专注于“品牌管理”领域，提供公司品牌管理、产品品牌管理、综合品牌服务和培训教育方面的服务。 迈迪是伴随着中国经济、社会文化的深刻变化而应运而生并在这个过程中不断发展的。 在过去20多年的发展，在经济领域，中国正在从世界工厂向世界市场升级，并逐渐成为世界经济中一股举足轻重的力量；在社会文化领域，中国传统文化和民族意识正在以前所未有的力度复兴，并逐渐影响着世界。庞大的中国市场，逐步崛起的经济力量，正在复兴的传统文化，已经初步造就了一批生机勃勃的中国品牌，必将有更多的中国品牌在未来的20年中崛起。中国品牌的建立已经成为中国崛起战略的一个部分——只有更多根植于中国的品牌的崛起才能够标志着一个强大的中国的崛起。 迈迪非常幸运能够和中国企业共同参与并见证中国品牌在未来崛起。企业文化迈迪使命 寻找并复制成就成功品牌的基因 迈迪坚信，每一个成功品牌的成长和发展，都有着支撑这种成功的优秀基因。科学的品牌管理，一是要不断地准确定位出这种优秀基因，二是要创造出复制这种优秀基因的方法和机制。这样，才有可能不断复制品牌成功的故事，最终建立更多基业常青的品牌。为此，迈迪致力于结合中国市场经济发展的历史和现状，消化和吸收先进国家的品牌理论和实践，为那些曾经有几十年历史的品牌带来新的活力，为传统制造和贸易企业创建品牌以提高其经济附加价值，为民营企业提升那些已经初具雏形的品牌的可持续竞争能力。 建立品牌管理知识体系，培养品牌管理专业人才 迈迪深知，任何一个成功的品牌背后，都有一个完备的品牌管理知识体系和优秀的品牌管理团队。如果没有基于中国现状的品牌管理知识体系和经过严格训练的品牌管理人才，建立具备可持续竞争力的品牌将无从谈起。为此，迈迪希望能够在和客户的合作过程中，不断总结基于中国实践的品牌管理经验，共同完善这些品牌管理知识体系，培养品牌管理的专业人才；与此同时，通过迈迪所支持的品牌经理人网站、杂志和培训，让品牌管理的理念为更多的人所接受，也为中国的品牌崛起建立广泛而坚实的知识和人才基础。迈迪理念 独立思考 当代中国在短短20多年的发展过程中，浓缩地经历了西方100多年走过的路！迈迪认为，在这个迅速变化的环境中，必须把国际一流的专业品牌管理理念和方法与中国市场的实际状况相结合。国际经验只是一种"标杆"而不是一种"标准"。因此，迈迪倡导独立思考的精神，在实践的过程中不断对比、思考、总结东西方企业在发展阶段、生存环境以及在品牌管理理念和手段方面的差异，致力于提炼出基于中国实践、结合中国文化和经济环境的品牌管理经验，从而更好的提升企业在品牌管理方面的实践水平。 知行合一 任何一个民族品牌的成长和壮大都根植于民族的文化传统。迈迪认为，儒家传统文化将是最终能够让中国品牌区别于其他品牌的重要因素。因此，迈迪以王阳明先生的"知行合一"为座右铭，通过对儒家传统文化的系统学习为中国品牌的建立找到深厚的文化基础，并在实践过程中，在儒家传统文化和专业品牌管理之间找到完美的结合点。 科学严谨务实 在中国，不缺一时成功的品牌，但是缺乏那些能够持续发展的品牌。迈迪坚信，成功的品牌管理并不是一时一刻的创意与成功。真正具备可持续发展能力、能够基业长青的品牌，都是建立在科学的管理方法、严谨的工作精神、务实的工作态度上。因此，我们把"不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海"、"锲而不舍，金石可镂；锲而舍之，朽木不折"作为我们座右铭，激励并指导我们把"科学、严谨、务实"的精神贯彻到工作的每一个细节。 真正的伟大是单纯，真正的智慧是坦率，真正的力量是温和 今天的中国，商业规则、商业道德正在重建当中。在这个纷繁复杂，浮躁的社会中，迈迪坚信，走正道将是最终的可持续发展之路。因此迈迪用"真正的伟大是单纯，真正的智慧是坦率，真正的力量是温和"作为指导公司和员工的价值观和行为的标准，并通过自己的身体力行把这些积极的价值观和理念与更多的人分享，并在力所能及的范围内对社会多一份责任感和关怀。迈迪优势 专业实战知行合一 中西合璧知行合一 经验理念知行合一 迈迪承诺:公司所有 成员秉持“知行合一”的价值观，深刻洞察不同企业不同情况，却把专业理念化繁就简为可操作的解决方案，驱动客户生意发展为唯一宗旨。
达颂企业管理咨询有限公司简介 达颂是亚太和大中华地区领先的管理咨询公司，致力于策划、组织和运营国际高端商务会议，产业研讨会和专业课程培训。达颂分析研究行业动向趋势，提供最前沿的市场资讯，了解市场需求，为客户带来长久而深远的影响和支持。 作为领先的全球商业智能解决方案和战略咨询的提供者，达颂专注于国际商务会议与活动的质量和服务，通过信息的传播和交流，促进全球战略决策者的沟通，发现商机并促成合作。我们帮助客户开启战略新思维，实现卓越绩效。达颂的企业文化达颂的使命 成为全球首屈一指的商业智能及战略资讯服务机构达颂的愿景 致力于为全球的战略领袖们探索潜在商业机会，并提供商业战略解决方案和咨询服务， 为你改变，因你而变，为你而动达颂的价值卓越渴望互动精选满意主营业务 会议 达颂是专业的国际高端峰会的策划者和运营者，为客户提供战略决策方案和潜在的商业合作机会。我们通过会议传播知识、科技和经验，将创新的战略意识深入我们的产品，帮助我们的发言嘉宾、参会代表、赞助商以及其他的合作伙伴获得学习、交流与合作的机会。 达颂专业化的项目团队，着眼于分析行业趋势和最新动向，提供最前沿的市场信息，和客户紧密协作，提供高品质和前瞻性的国际战略性商业会议，使得我们的客户不断提升自身业务。 达颂集聚了全球和地方最富有远见的行业领袖们，通过各种形式的发言、讨论和互动交流，激发创新思维，为行业带来革命性思考。客户在我们提供的国际化平台上进行无缝隙式的互动交流、促进合作共赢的局面、学习先进产业经验并建立共享的商业关系。 培训 达颂提供广泛而专业的专家级培训课程，从财务板块到研发领域，也有医疗领域信息化项目管理到提升领导力的技巧等专业类别；我们所提供的众多专业课程是通过度身定制甚至一对一专业定制，明确到机构的文化、战略、垂直市场、核心竞争力和行为需求等方面展开。 达颂经营研讨会、小半级别培训课程、内部定制培训课程、外部专业培训课程和其他综合培训解决方案；您可以确保您的组织机构和您的员工在即便捷又节省的条件下完成最优质的培训。 就达颂的培训解决方案而言，任何组织机构都对自身的投入回报值给予优异的评价，无论何种需求，他们都会优先选择我们。 外包服务 达颂是领先的全球商业智能解决方案和战略咨询的提供者，在策划、组织和管理运营全球领先的战略性商业会议、高端论坛和专业课程培训具有相当丰富的经验；同时拥有专业的会议策划、销售、市场营销和运营团队，他们一贯的专业度和彼此之间的协作打造出成功的会议和专业课程培训。 达颂的外包服务是帮助客户设计、策划、组织以及运营相关活动、会议、主题论坛和专业培训课程，更致力于为客户的需求和业务方向度身制定外包服务整体解决方案。 达颂的外包服务是细致而专业的，无论从地点的选择、项目的设计策划、嘉宾或权威发言人阵容、参会代表服务，还是目的地管理或者现场管理协调等方面，我们都将一如既往提供专业化、高标准和品牌化的运作理念，为实现客户的最终目标和价值体现，我们提供一站式的整体解决方案。
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