什么是项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。 在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点,我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子:技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2)在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各种资源的配备与落实,以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点,对项目作业进行分解,确定其阶段性成果验收,以及必要的监督反馈,这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧,增加项目风险的可控性。 ② 项目实施阶段:根据项目实施的具体方案,并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样,在每个阶段完成后,客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况,以及客户对项目完成部分的满意程度。同时,也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法,应及时通报各部门加以应用,以提高项目管理的整体水平。 ③ 竣工验收阶段:在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成,就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑,根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录,编制工程总结报告,并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准,各项指标达到合同要求,并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。 ④系统运行维护阶段:主要是项目的后续服务,可由专门的部门负责,对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。 2、量化管理 量化管理也很重要,在公司的运作方面,应尽可能的进行数量化,做到责任清楚。在项目实施过程中,时常会碰到这种问题,客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求;另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题;再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里,责任该由谁负,责任又有多大呢,为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化,比如:用明确的模块或子系统表达客户的需求,精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库,就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进。 3、优化管理 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。再如前面例子,前一阶段的工作,由于管理得好,工作能顺利完成并符合要求,就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功?是客户的需求没提清楚;是理解的错误;还是设计的问题。通过这些分析后,有利于进一步优化项目管理。 项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法,也必须尊重该企业的方法。
什么是非匀速进展比较法 当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时,可以采用非匀速进展横道图比较法。该方法在表示工作实际进度的涂黑粗线同时,并标出其对应时刻完成任务的累计百分比,将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较,判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。 非匀速进展横道图比较图 非匀速进展横道图比较图非匀速进展横道图比较法的步骤 非匀速进展横道图比较法的步骤为: (1)编制横道图进度计划; (2)在横道线上方标出各主要时间工作的计划完成任务累计百分比; (3)在横道线下方标出相应日期工作的实际完成任务累计百分比; (4)用涂黑粗线标出实际进度线,由开工日标起,同时反映出实施过程中时间的连续与间断情况。 (5)对照横道线上方计划完成任务累计量与同时刻的下方实际完成任务累计量,比较出实际进度与计划进度之偏差,可能有三种情况: 1)同一时刻上下两个累计百分比相等,表明实际进度与计划进度一致; 2)同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比,表明该时刻实际进度拖后,拖后的量为二者之差。 3)同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比,表明该时刻实际进度超前,超前的量为二者之差。相关条目横道图比较法匀速进展横道图比较法
什么是门径管理系统(SGS)? SGS(Stage-Gate System)门径管理系统,由罗勃特·G.库珀(Robert G. Cooper)于20世纪80年代创立一种新产品开发(NPD,new product development)流程管理技术,并应用于美国、欧洲、日本的 企业指导新产品开发。此法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。 库珀(Cooper)教授长期致力于产品创新(开发)管理研究,尤其是实证研究,他认为通过广泛调查和统计分析,可以发现产品创新(开发) 规律,它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。 门径管理系统(SGS)的起源 门径管理系统的问世,基于罗勃特·G.库珀(Robert G. Cooper)博士对60多家企业真实案例的研究,以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶段-关卡流程一词首次出现于Cooper在《市场管理杂志》(Journal of Marketing Management,1988)上发表的一篇文章中, 但是,在他的早期书作中,还可以找到阶段-关卡流程理论的更早版本,如他在1986年出版的《决胜新产品》(Winning at New Products)中详细介绍了门径管理系统的各个方面,并提供了大量的调查研究结果。 门径管理系统(SGS)的发展 随着门径管理技术本身的发展和改进,1994年Cooper提出了“第三代门径管理流程”,以6F为特征,即:灵活性 (Flexibility)、模糊的(有条件的)入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中(项目优选与组合管理)(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力—— 不断地再生和改进(Forever Green)。 门径管理系统(SGS)的基本思想 1、把项目做正确――听取消费者的意见,做好必要的前期准备工作,采用跨职能的工作团队 2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理 阶段与关卡 一、阶段(Stage) 门径管理系统的各个阶段如下图所示: 典型的门径管理系统——从新产品构思到投放市场 (1)构思阶段:旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。构思筛选是向项目分配资源所做的第一步决策,项目在这一点产生。金融新产品的构思既可以来自金融机构内部,也可来自机构外部,比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等。 (2)确定范围:对项目进行快速、初步的调查—主要是对材料进行研究。确定范围是第一个阶段,这是一个相对廉价的准备活动,没有或很少涉及到主要的调研工作。 (3)确立公司开发项目:这是一种更具体的调查,牵涉到初步的市场和技术研究,从而产生商业项目,包括产品和产品定义,项目可行性说明以及一项项目计划。在第二阶段,实施市场调查和市场研究来确定顾客的需求和偏好,以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细的财务分析。财务分析往往采用NPV、内部收益率、实物期权等方法来衡量。 (4)开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。这一阶段强调的是技术工作,但同时营销和操作活动也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同时进行,顾客的意见要被考虑到产品设计之中。详细的测试计划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同时,要做出更新过的财务分析报告,以反映市场的最新变化,同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。 (5)测试和娇正:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产品本身、生产流程、顾客的接受度以及新产品项目的经济前景。一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟通和宣传关系,这样才能让消费者了解这种金融新产品的特性。在这方面通常可采用试销和消费者调查两种方法。 (6)投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划,并有足够的资源支持。依据以往的经验,在推出金融新产品时,金融机构要做好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市场预期和营销运用策略。 (7)产品后评价:在产品商业化之后的某一段时间,新产品项目要终止,要解散项目团队,新产品将变成该公司生产线上的“常规”产品。通常也是在这个时候对产品和产品的性能表现进行审查评估,将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现,对项目的优缺点做评价,对新产品开发做一个全面的总结分析。 需要指出的是,有一个关键的活动—战略构想,没有被包括到开发流程中,不是因为它不重要,而是因为在本质上它跟流程是并行的,它是一个有效门径管理系统的先决条件,是一种战略。 二、关卡(Gate) 关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估,确保企业在新产品发展进行是正确的方案,并同时以正确的方式运作,使用关卡决策来资源分配,Cooper对关卡(Gate)的定义说明,在每个阶段之前,都设有关卡或过关(Go)/淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点,是过关/淘汰或优先级的决策点,可以决定接下来在流程中采取的方向,并说明关卡如下图结构所示,包含三项主要因素: 1、检查项目(Deliverables):由项目领导人与小组成员在每一决策点时必须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果),让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的,而且是根据每个关卡所列出的标准,在前一关卡产出时即决定的。 2、标准(Criteria):指衡量项目的依据,包含一些必须符合的项目或检验性问题,以及早排除不良的项目,并且用以一些决定项目优先级的问题方式。 3、阶段产出(Output):这可能是一项决策的制定,过关(Go)/淘汰(Kill)/暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle),或对下一阶段中活动计划的核可(包含人力/时间/经费之来源与分配,以及时程的排定),或为阶段成果的设定,或下一关卡的日期。 三、关卡决策:资源分配 在各个不同阶段完成时,项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上,关卡决策分为两步骤,如下图所示。 第一项决策是:评估项目是不是一项好方案?评估项目,是否会着手进行?在此评比的根据为方案本身的特质,并符合相关因素,所以可以将此视为过关(Pass)/淘汰(Kill)决策。 第二项决策是优先级的制定:如果评估方案是可行性,倘若有其它方案,有些正在进行,有些被搁置,且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级如何?倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源?或是暂时搁置,等资源较充裕时再进行? 所以过关/淘汰的决策之相关优先级涉及企业中其它正在进行或先前被搁置的方案,如何决定方案优先级与资源分配成为棘手的问题。 新产品开发流程:门径管理流程 门径管理流程是一个运作的路线图,指导一个新产品项目从创意的产生的产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前,负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。 门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式,因为它们允许管理层对当前阶段的费用进行评估,经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后,它们还能够加速决策过程,并保证将资金投入最有价值的投资。 门径管理以设计新产品研发的门径管理流程以新产品的生命周期(新产品构思—确定范围—确立商业项目—新产品开发—测试与修正—投放市场)为主线,确定新产品研发的流程管理目标,关注产品开发流程 新产品开发流程――门径管理流程,其模型如下图: 1、观察。 快速地对每一个项目进行初步调查。 通过案头研究提供信息,限制项目数量。 2、构建产品框架。 进行更为细致的市场调研和技术研究, 产品框架必须包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。 3、开发。 新产品详细的设计和开发,并行简单的产品测试。 同期亦要敲定产品生产方案与市场方案。 4、测试与确认。 在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。 5、投产、上市。 大规模生产、推广与销售。 产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作, 亦要执行投产上市后的评估。 门径管理系统(SGS)的主要内容与特点 SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念,认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势,在立项前做仔细的分析和研究,多花功夫是非常有价值的,所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。 SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品浪费更多资源,此外还需要进行多个产品的优先级排序,发挥企业资源的组合优势。 SGS同时强调投放市场前的营销工作,产品的价值最终通过市场营销来实现,因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销,在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。 SGS建议企业制定产品创新战略,对企业而言,持续竞争力表现在不断推出成功的新产品,制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。 门径管理系统(SGS)的优势 1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。 2、加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短,阶段-关卡流程法有其显得必要。 3、提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品开发项目,帮助修正其开发方向。 4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。 5、提供开发纲要,有助于关注优先项目、优先流程。 6、对市场因素进行了有效整合。 7、跨功能。 融入了组织内不同功能人员的参与和投入。 尽管没有单独的研发或市场阶段, 但已新增了发现阶段。 8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。 门径管理系统(SGS)的局限性 1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开,但是从根本上来看,该方法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。 一些产品创新专家提出,产品开发活动一定要是环形平行结构。 2、很长一段时间,阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。 3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系, 但是对于产品创新来说,少了它们哪一个都不行。 门径管理系统(SGS)的适用性 SGS适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业,以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。 相关链接 新产品开发管理知识体系SGS:门径管理系统PACE:产品及周期优化法IPD:集成产品开发PVM:产品价值管理模式
什么是里程碑计划 里程碑计划是一个目标计划,它表明为了达到特定的里程碑,去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况,来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。 里程碑计划的作用 1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果,有利于监督、控制和交接。 3、变化多发生在活动级上,计划稳定性较好。 4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。 5、明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。 6、计划报告简明、易懂、实用。 里程碑计划的步骤 1、制定目标分解结构。确定项目总目标;将总目标分解成阶段目标或子目标;根据子目标制定里程碑。 2、绘制里程碑计划图。 3、评估并修正里程碑计划。 4、报告总经理或项目筹委会批准。 例:“建立一家为IT业提供管理咨询的公司”的目标分解结构: 例:“开办一家专门为IT产业提供管理咨询的公司”的里程碑计划: 里程碑计划的适用范围 网络计划和里程碑计划是两种制定项目计划的方法。网络计划是任务导向,以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向,以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用,如在网络计划中设置里程碑。
什么是逻辑框架法 逻辑框架法(LFA)是由美国国际开发署(USAID)在1970年开发并使用的一种设计、计划和评价的方法。目前有三分之二的国际组织把它作为援助项目的计划、管理和评价方法。 这种方法从确定待解决的核心问题入手,向上逐级展开,得到其影响及后果,向下逐层推演找出其引起的原因,得到所谓的“问题树”。将问题树进行转换,即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段---目标关系,得到所谓的目标树。目标树得到之后,进一步的工作要通过“规划矩阵”来完成。如下表所示: 如上表所示,规划矩阵是一个4×4矩阵,矩阵自下而上的四行分别代表项目的投入、产出、目的和目标的四个层次;自左而右4列则分别为各层次目标文字叙述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的必要外部条件。目标树对应于规划矩阵的第一列,进一步分析填满其他列后,可以使分析者对项目的全貌有一个非常清晰的认识。 逻辑框架法的目标层次及逻辑关系 逻辑框架法的目标层次 逻辑框架汇总了项目实施活动的全部要素,并按宏观目标、具体目标、产出成果和投入的层次归纳了投资项目的目标及其因果关系。 1)宏观目标 项目的宏观目标即宏观计划、规划、政策和方针等所指向的目标,该目标可通过几个方面的因素来实现。宏观目标一般超越了项目的范畴,是指国家、地区、部门或投资组织的整体目标。这个层次目标的确定和指标的选择一般由国家或行业部门选定,一般要与国家发展目标相联系,并符合国家产业政策、行业规划等的要求。 2)具体目标 具体目标也叫直接目标,是指项目的直接效果,是项目立项的重要依据,一般应考虑项目为受益目标群体带来的效果,主要是社会和经济方面的成果和作用。这个层次的目标由项目实施机构和独立的评价机构来确定,目标的实现由项目本身的因素来确定。 3)产出 这里的“产出”是指项目“干了些什么”,即项目的建设内容或投入的产出物。一般要提供可计量的直接结果,要直截了当地指出项目所完成的实际工程(如港口、铁路、输变电设施、气井、城市服务设施等),或改善机构制度、政策法规等。在分析中应注意,在产出中项目可能会提供的一些服务和就业机会,往往不是产出而是项目的目的或目标。 4)投入和活动 该层次是指项目的实施过程及内容,主要包括资源和时间等的投入。 逻辑框架法的逻辑关系 1、垂直逻辑关系 上述各层次的主要区别是,项目宏观目标的实现往往由多个项目的具体目标所构成,而一个具体目标的取得往往需要该项目完成多项具体的投入和产出活动。这样,四个层次的要素就自下而上构成了三个相互连接的逻辑关系。 第一级是如果保证一定的资源投入,并加以很好地管理,则预计有怎样的产出;第二级是如果项目的产出活动能够顺利进行,并确保外部条件能够落实,则预计能取得怎样的具体目标;第三级是项目的具体目标对整个地区乃至整个国家更高层次宏观目标的贡献关联性。这种逻辑关系在LFA中称为“垂直逻辑”,可用来阐述各层次的目标内容及其上下层次间的因果关系, 2、水平逻辑关系 水平逻辑分析的目的是通过主要验证指标和验证方 法来衡量一个项目的资源和成果。与垂直逻辑中的每个层次目标对应,水平逻辑对各 层次的结果加以具体说明,由验证指标、验证方法和重要的假定条件所构成,形成了LFA的4×4的逻辑框架。 在项目的水平逻辑关系中,还有一个重要的逻辑关系就是重要假设条件与不同目标层次之间的关系,主要内容是:一旦前提条件得到满足,项目活动便可以开始。一旦项目活动开展,所需的重要假设也得到了保证,便应取得相应的产出成果。一旦这些产出成果实现,同水平的重要假设得到保证,便可以实现项目的直接目标。一旦项目的直接目标得到实现,同水平的重要假设得到保证,项目的直接目标便可以为项目的宏观目标做出应有的贡献。 对于一个理想的项目策划方案,以因果关系为核心,很容易推导出项目实施的必要条件和充分条件。项目不同目标层次间的因果关系可以推导出实现目标所需要的必要条件,这就是项目的内部逻辑关系。而充分条件则是各目标层次的外部条件,这是项目的外部逻辑。把项目的层次目标(必要条件)和项目的外部制约(充分条件)结合起来,就可以得出清晰的项目概念和设计思路。 总之,逻辑框架分析方法不仅仅是一个分析程序,更重要的是一种帮助思维的模式,通过明确的总体思维,把与项目运作相关的重要关系集中加以分析,以确定“谁”在为“谁”干“什么”?“什么时间”?“为什么”?以及“怎么干”。虽然编制逻辑框架是一件比较困难和费时的工作,但是对于项目决策者、管理者和评价者来讲,可以事先明细项目应该达到的具体目标和实现的宏观目标,以及可以用来鉴别其成果的手段,对项目的成功计划和实施具有很大的帮助。 逻辑框架法在项目后评价中的应用 通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系,用以分析项目的效率、效果、影响和持续性。 1)项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系,即反映项目把投入转换为产出的程度,也反映项目管理的水平。 2)项目的效果评价主要反映项目的产出对项目目的和目标的贡献程度。 3)项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的关系,评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。 4)项目可持续性分析主要通过项目产出、效果、影响的关联性,找出影响项目持续发展的主要因素,并区别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。 逻辑框架法的适用范围 逻辑框架法的适用范围:该方法可应用于项目策划设计、风险分析、评估、实施检查、监测评价和可持续性分析中,已成为一种通用的方法。
什么是运行图 运行图是指将项目运行的数据绘制成折线图,通过观察和研究某段时期使用期运行状况,来发现项目工作过程的趋势或规律。 运行图的作用 1、督促项目小组随时收集和处理项目数据,持续跟踪项目的工作进展。 2、发现项目进展中的趋势、周期性或重大变化。 3、简洁直观地将当前表现与前一段的工作表现和目标相对比。 4、将采取措施前后的折线对照,帮助项目小组判断采取措施的有效性。 运行图的步骤 1、收集数据。 2、确定X轴和Y轴的单位,如:每周和费用。 3、绘制运行图。 4、观察和研究运行图。观察当前工作表现与目标和前一时期表现的差异;观察运行图中有无重大变化和变化趋势,判断其原因所在,以便采取措施。 运行图的应用范围 运行图经常应用于对某一时期的产量、销量、次品率、客户投诉等状况观察,与目标和以往的工作表现相对比,发现差异和变化趋势,挖掘差异或变化产生的原因,以采取措施在下一阶段予以改善。
什么是资源费用曲线 是由项目投入总资源费用或人力等资源费用的累计额与项目进展时间的关系得到的曲线被称为项目资源费用曲线。由于资源费用曲线是一个类似于S的曲线,故也称为S曲线。 资源费用曲线常用做资源计划和控制工具。 资源费用曲线的绘制步骤 1.确定工程项目进度计划,编制进度计划的横道图; 2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力,计算单位时间的费用,在时标网络图上按时间编制费用支出计划; 3.计算规定时间内计划累计完成的费用; 4.按各规定时间的计划累计完成的费用值,绘制S形曲线。 参考文献:注册咨询工程师(投资)考试教材编写委员会编.现代咨询方法与实务.中国计划出版社,2003.
什么是表格法 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳人一张表格中,并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出,使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。如下表: 表1 投资偏差分析表 表格法的优点 用表格法进行偏差分析具有如下优点: 1、灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格,进行增减项。 2、信息量大。可以反映偏差分析所需的资料,从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施,加强控制。 3、表格处理可借助于计算机,从而节约大量数据处理所需的人力,并大大提高速度。 相关条目 资源负荷图法横道图法曲线法