什么是关键日期表 关键日期表是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。 将项目建设活动或施工过程在表中列出，注明其开始与结束时间，是否是关键工作的一种日程安排。关键日期表的特点 关键日期表简洁、编制时间最短、费用最低。但表现力差、优化调整困难。 图：里程碑图关键日期表是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
克劳士比管理哲学简介 现代卓越企业通用的管理语言： 1、世界级商务运营的卓越管理模式作为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”、“预防”以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织”等均出自克劳士比。包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在内的“世界500强”的企业均实施了“克劳士比管理哲学”。 克劳士比管理哲学（克劳士比商业哲学）的基本框架：以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。 克劳士比哲学思想的特点：做而论道、起而行之；授之于渔，而非鱼也。 2、“质量革命的摇篮”1979年，克劳士比创立了PCA (Philip Crosby Associates，Inc.)及克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构，成为全美乃至全球的“质量革命摇篮”。 3、世界级企业的“教育母版”PCAII曾帮助一些世界著名的企业建立自己的管理学院或质量教育制度，比如，IBM、Motorola、GM、GE、Xerox等，帮助他们成为未来学习的组织。 4、未来经理人的必修课世界顶级大学的MBA教育都开设了克劳士比的商业哲学的课程，比如，哈佛商学院、沃顿商学院、北卡商学院、耶鲁管理学院等。 5、“质量与竞争力”的标志一年一度的“克劳士比奖”享誉全球，由著名的美国竞争力协会主持，专门颁发给那些在质量和竞争力方面处于全球领先地位组织，比如，IBM、Enron、Motorola、SCI系统、可口可乐、朗讯科技、福特汽车、南方公司等。 克劳士比管理哲学思想表述： 克劳士比(Philip Crosby)勤于思考、勤于笔耕，他写了近20本书，其中正式出版了13本书， 而且全是畅销书；有些书被翻译成几十种文字，在全球出版发行，其中，《质量免费》一书的销量高达二三百万册。也正因为如此，2002年6月6日，美国质量协会董事会决定，专门用克劳士比的名字命名了一个奖项（Crosby Medal ），以提携和鼓励全社会的青年才俊们努力在质量管理著作的写作方面做出成就。 克劳士比喜欢用“管理方格”这种方法评估一个组织的管理成熟度。在《质量免费》中，他曾创造了著名的“质量管理的成熟度评估方格”——他把质量管理划分为5个阶段：“不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期”，并用它诊断、研究和分析企业的状况，指点迷津。 如果以此为基础，我们就会发现，克劳士比在不同的管理阶段有不同的代表性作品： 《削减质量成本》：专门解析处于“不确定期”企业所面临的种种问题以及质量管理的不同特点； 《质量免费》：克劳士比的成名之作，足以让企业因此而“觉醒”； 《质量无泪》：专门为消除进入“启蒙期”企业的困扰而提供的解决方案； 《经营有术》：把经营的“智慧”带给了企业； 《永续成功的组织》：则是当企业迈进“确定期”的时候的实践指南。 进入20世纪90年代以后，菲尔开始研究“领导力”和“可信赖的组织”（The Reliable Organization）。又先后出版了《领导》、《领导法则》、《完整性》、《质量省思录》、《质量再免费》和《创建可信赖的组织》等著作，使Crosbyism更加具有理论的深度和实践的广度。 克劳士比管理哲学的基本原则及原理 克劳士比管理哲学基本原则：一个核心： 第一次就把正确的事情做正确。二个基本点： 有用的和可信赖的。三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。 克劳士比管理哲学基本原理：工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本。精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）。质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。 克劳士比管理哲学的思想核心 当代最伟大的质量管理大师克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。 原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。 什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。 对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。 原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。 质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是事后检验。“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。 而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。 原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 “差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。 “零缺陷”和“差不多就好”是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷“。“零缺陷”是质量管理的又一次革命。“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。 原则四：质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。 怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货币现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本”不同的概念——“不符合要求的代价”。 他认为，“成本”似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用“过程模式作业表”进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。 质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以 零缺陷”为核心，向“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于“质量和质量管理” 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。 克劳士比管理哲学与克劳士比的历史地位 对菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”，我更愿把它比作“亚历山大之剑”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克劳士比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第3次做对与第5次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。因此，菲尔所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。 20世纪还有一颗奇葩，那就是充满“追求卓越”的激情的汤姆·彼得斯。他同样掀起了一场戏方世界的“管理革命”，因此，他说“他是崇拜克劳士比的”也就毫不奇怪。因为他们两个人都先后扮演着“传统偶像杀手”的角色，自然惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。阶段I：休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术；阶段II:朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”；阶段III:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC ）；田口博士的“质量工程”；阶段IV:“完整性”的克劳士比；“追求卓越”的彼得斯。
克劳士比零缺陷管理的简介 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 "零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。 克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"： 六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。克劳士比零缺陷管理的原理 克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。零缺陷管理的质量定理 在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。克劳斯比质量免费理论 克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。克劳士比零缺陷管理的核心 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。图1：零缺陷管理的三要素克劳士比的质量管理四项基本原则原则一:什么是质量？质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。原则二:质量是怎样产生的？预防产生质量检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。原则三:什么是工作标准？零缺陷，而不是"差不多就好" 工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。原则四:怎样衡量质量？不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 底层是ISO9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。 第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。 第三层"零缺陷"运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。 顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。零缺陷管理在中国 上个世纪七八十年代，零缺陷管理风行西方世界的时候，它也伴随着日本人的“全面质量管理”悄然进入了中国。到90年代，随着国内开放程度的提高，各种管理思潮与方法都纷至沓来，“零缺陷”开始受到国人的关注，一些理想主义和完美主义的企业家率先扛起了零缺陷管理的大旗。 荣事达企业曾在《荣事达的零缺陷管理》一书中最早提到“零缺陷管理”。但是，中国企业的厂长和经理们并不认为它对企业的质量会有多大的意义。随后，一个台湾人根据克劳士比的《质量免费》改写了一本《零缺点的质量管理》，用克劳士比的话来表达就是：“它使一些久居‘洞穴’的人们看到了透射进门里的阳光。” 1996年，中国的假冒伪劣产品泛滥，消费者对“中国造”失去了信心。国家总理一针见血地指出：质量就是企业管理的纲！国家经贸委在《国有大中企业落实现代企业制度的基本规范》中明确指出：“企业要推行零缺陷管理的先进模式。” 1998年，克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心宣告成立，中国的质量文化开始掀起一轮变革。青岛四方、联想、海尔等国内一些代表现代管理思想的企业先后派人到北京学习，并纷纷开始在企业中推行“零缺陷”管理。青岛四方质保部部长事后不无感触地说到：以前搞全面质量管理，后来搞ISO9000质量认证，后又搞2000版转换，但总感觉质量提高不大，现在搞“零缺陷”管理，效果很明显，不仅是生产部门，就是行政部门都在考虑怎么把工作做好了。” “零缺陷”为中国缔造了一批优秀的企业。">编辑]零缺陷管理案例分析 案例：零缺陷在血站质量管理中的应用 一、高员工素质，增强员工质量意识 质量工作离不开。以人为本”。人员的素质在质量管理体系中占据至关重要的地位。因此，血站在加强“零缺陷”管理知识教育的同时，主要开展了下列活动，深入进行“零缺陷”管理。 (1)开展主题活动一“三找”。 具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”3个方面的工作。一想即想谁是自己的用户；-定ap定用户链、定岗位点；三找即找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。通过“三找”活动，可帮助员工树立服务意识，让其了解自己在价值链中的作用，为不制造、不接受、不传递有缺陷的产品打下基础。 (2)开展劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比活动。血站开展了多次“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线员工脱颖而出，充分调动了员工参与质量活动的积极性。 (3)开展合理化建议活动。合理化建议活动是员工关心血站、参与血站管理的一个平台。通过发挥员工特别是一线员工的才智，发现问题，分析问题，并及时解决问题，以提高血液质量，保证血液安全。 (4)总结工作中的经验和教训，运用典型案例剖析工作中存在的隐患。如血站曾发生一起质量差错事件。一名采血护士同时为两名献血者采血，混淆了留样试管，将两标本的条形码编号标识交叉粘贴，导致两袋血的标本与血袋标识不符，由于血型错误原因被检验科发现，从而避免了不良后果的发生。事发后，质管部门立即组织相关人员仔细分析，寻找问题发生的根源，并提出相应的纠正预防措施，大大提高了相应缺陷预防能力。 二、全过程的零缺陷管理 根据零缺陷管理思想及行业特点，按照1509001：2000标准及两个规范的要求，血站建立了血站文件化的质量管理体系。这些文件包括描述血站的质量手册、程序文件、操作规范及质量记录等。血站从影响质量的“人、机、料、法、环、信、控”7大要素着手，确定了血站采供血活动每一过程需控制的关键点，并采取措施进行有效控制。 (1)明确职责，实行岗位准入制。从站长到一线采血护士再到清洁消毒工人，各工作岗位均制定了岗位职责。 只有符合《血站关键岗位工作人员资质要求》，通过全国采供血机构人员岗位培训考核及单位内部相应岗位培训，并能胜任工作要求的人员才能上岗。近2年血站共引进本科生6名、大专生8名，改善了人员构成，年龄、职称、岗位分布日趋合理。 (2)完善各项管理制度。血站在根据规范要求进行血站建筑、环境改造及配置、更新仪器的同时，建立和实施了确认、维护、校准和持续监控等管理制度，以保证血站建筑、环境、设备等符合预期使用要求。制定了血站关键物料供应清单，严格评审关键物料的生产商、供应商的资质及售后服务能力，以保证血站所用物料均符合国家相关标准；制定了紧急情况下的应急预案，保证应急措施不影响血站正常工作，确保血液质量。 (3)改造工作流程，预防缺陷产生。 血站在编写体系文件过程中，从管理层到一线工作人员自上而下和自下而上地双向审视各个工作流程，查找可能存在的质量隐患，制定相应工作步骤以预防缺陷产生。如针对前述事例采血后留取样品过程中可能存在的隐患，工作人员建议增加核对关卡，管理层则提出每个采血护士只能同时为一名献血者采血。最后经过讨论分析决定：每接待一名献血者献血时，将其所要用的试管、条码标识、采血袋等物品放在一个小托盘中，从开始就物理隔离。既最大程度消除了隐患，又让采血护士可同时对多名献血者采集血液，提高了工作效率。 (4)密切客户关系，了解客户需求。 要想做到满足顾客需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，血站不断建立和拓展顾客沟通渠道，使血站与顾客问的沟通更便捷通畅。 ①制定投诉处理程序，明确责任人，公布联系电话。特别是在接待献血者时，要求工作人员除献血前、中要做到“微笑、真诚、专业、细致”外，在献血后还要向献血者发放献血后须知，其中包括采血工作人员和血站办公室电话，以方便献血者随时咨询、投诉。 ②定期向献血者和临床用血单位发放满意度调查表，了解其不同需求和意见。 ③不定期地邀请献血者和临床用血单位有关人员参加各种形式的座谈会、联谊会等，倾听各方面的声音，了解并掌握第—手质量信息。 ④专人负责各方面投诉资料的归档、汇总，并每月汇报给有关领导，进行分析，为制定预防纠正措施提供参考。 (5)持续改进。 持续改进的目的在于分析已有偏差，预防缺陷产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，血站采用了多种质量工具来分析和预防缺陷，如过程分析和鱼刺图等。 三、成效 通过“零缺陷”质量管理的探索，首先，血站全体员工认识到第一次就把事情做正确的重要性和必要性。预防应发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证并逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防，要求资源配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 其次，理解了“零缺陷”的工作标准意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。要让工作具有质量，就决不能向不符合要求的情形妥协。如果积极预防错误的发生，顾客就不会得到不符合要求的产品和服务。这就是“零缺陷”工作标准的重要意义。 再次，通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，血站员工的质量意识得到了进一步提升，员工的质量技能得到了锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量管理体系得到了优化，质量管理水平也得到了提高。 “零缺陷”质量管理是一个永无止境的管理过程。实施血站”零缺陷”质量管理，就要最大限度地调动员工的主观能动性与执行各项规章制度和规范的自觉性，消除或减少质量隐患，以达到根本性的质量改进，从而使血站管理进入新境地。相关条目菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）参考文献↑ 王军 陈晶 骆眩 舒畅 赵国胜."零缺陷"在血站质量管理中的应用 .中国卫生质量管理.2008年5期
什么是产品及周期优化法？ 1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。 通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。 产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。 据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。 产品及周期优化法（PACE）的应用 PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40％-60％产品开发浪费减少了50％-80％产品开发生产力提高了25％-30％新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％ 以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。 一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。 产品及周期优化法（PACE）的基本思想 （1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。 （2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。 （3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。 （4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。 （5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。 （6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。 （7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。 产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容 PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。 阶段评审决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。 产品开发是由决策流程来推动的，这一流程在最初阶段决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源，在开发过程中决定这一产品是否继续开发下去。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。 阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。 项目小组构成 在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。 有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。 项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。 由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。 小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。 项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team approach）。 核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。 开发活动的结构 开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷： （1）没有任何明确的产品开发结构的公司， （2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司， （3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。 对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。 对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。 对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。 在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更改。由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。 在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。 按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。 每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。 开发工具与技术 各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。 举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。 在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能提供一个完整解决办法。每种工具可以更大地提高工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。 至于这些技术和工具的使用，我们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发流程。特别是下列问题比较普遍：设计技术效率低下，因为不能与清晰的产品开发流程配合；人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题；因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用；因为没有使用自动公工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长；因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。 PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。 产品战略流程 产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。 选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。 有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。” 产品战略制定和交流的常见不足之处如下：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。 与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义未来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。 PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。 处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。 对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一系列产品中去。 因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。 产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。 技术管理 技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。 一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。 产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。 在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷：由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。 管道管理 最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它就明显变化地需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。 下面几个问题可由管道管理来解决：低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不一致。项目技能要求与部门资源不一致。产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。 这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。 PACE要素的独到之处 PACE阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。 PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。 结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。 PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。 在PACE中，产品战略是一个管理流程。 PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。 管道管理为管理活动提供了框架与工具，而这些管理活动必须与所有开发项目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。 总之，实施PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。 PACE系统结构 PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，减少对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。 虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其它要素。例如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。 同样，如果高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要洋来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。 如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。 象QFD和DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个流程来确定应该什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当流程本身不清楚时，那些使开发流程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要将流程结构化、简单化。 在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：即我们如何才能发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。 产品开发流程向PACE演化的5个阶段 向PACE的演化共分为5个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。 零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战 略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开 发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。 第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复 的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定 有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二 阶段。 在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被 广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来 解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。 第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步 的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态 度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。 第四阶段平衡跨企业的项目组合，与外部合作伙伴协作为客户创建解决方案。 任何企业，它所能承受变化的程度有限，因此演化过程应该逐步完成。新产品开发流程演化需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要 素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。演化的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工怍重点放在实现这些要素上。 PACE的代表著作 PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。 PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。 相关链接 新产品开发管理知识体系PACE：产品及周期优化法IPD：集成产品开发SGS：门径管理系统 PVM：产品价值管理模式
什么是净年值 净年值（Net Annual Value)是指按给定的折现率，通过等值换算将方案计算期内各个不同时点的净现金流量分摊到计算期内各年的等额年值。英文简写（NAV）。 净年值的公式 净年值是通过资金等值换算将项目净现值分摊到寿命期内各年（从第1年到第n年）的等额年值。 表达式： NAV = NPV(A / P,i0,n) NAV：净年值； NPV:净现值； （A/P,i0,n):资本回收系数。 若，项目在经济效果上可以接受； 若NAV < 0，项目在经济效果上不可接受。注意事项 由于(A / P,i0,n) > 0，故净年值与净现值在结论上是一致的。c给出的信息是项目在整个寿命期内获取的超出最低期望盈利的超额收益的现值，与净现值所不同的是，净年值给出的信息是寿命期内每年的等额超额收益。净年值指数(NAVI)指标可以同时克服NAV有利于投资额大和寿命期长的方案的两个偏差，但是它的经济效益表达很不直观，常常使项目投资者或是经营者感到困惑，因此指标缺乏说服力，一般不用于单个方案的评价。即使多个方案的比较评价时，也只是作为辅助指标来考虑。
什么是净值分析法 净值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度。它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。">编辑]净值分析法基本值及指标的设定 用三个基本值来表示项目的实施状态，预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，基本值是： ①已安排工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost ofWorkScheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。 ②完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程重与预算单价的乘积之和。 ③完成工作实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)。即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。">编辑]净值分析法的计算 依据基本值可以导出四个指标，衡量项目成本、进度的绩效和状况： (1)净值分析法一两个差异值指标。①费用偏差(CV)：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。CV=BCWP-ACWP。②进度偏差(SV)：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。SV=BCWP—BCWS (2)净值分析法一两个指数指标。①费用绩效指数(CPI)：可以看出每开支—个货币单位所带来的价值。CPI=BCWP/ACWP。②进度绩效指数(SPI)：SPI=BCWP/BCWS3">编辑]净值分析法在项目成本管理中的应用 净值分析法通过兰个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量。有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。具体步骤如下。 (1)制定项目成本预算和计划。对项目制订详细的成本预算，通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS。 (2)收集项目实际成本。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程置与台同单价之积.就形成了累计实际成本ACWS。 (3)计算项目已完成工作的预算费用BCWP。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计确定BCWP值。 (4)分析项目的成本/进度绩效，①费用偏差CV小于。表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好。费用偏差cV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。③费用绩效指数CPI小于l表示超支。即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于l表示节支，即实际费用低于预算费用。④进度绩效指数SPI小于l表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后。进度绩效指数SPI大予l表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。 (5)对项目进行成本/进度控制。应该十分关注CPI或CV的趋势.当cPI小于l或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时，应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权。也就是说，CPI最小或cV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 宋维祥.净值分析法在项目成本管理中的应用.内江科技2009年9期
内部收益率法概述 内部收益率法(英文：Internal Rate of Return；德文：Methode des internen Ertragssatzes)是用内部收益率来评价项目投资财务效益的方法。所谓内部收益率，就是使得项目流入资金的现值总额与流出资金的现值总额相等的利率、换言之就是使得净现值(NPV)等于零时的折现率。如果不使用电子计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直至找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。 简单来说，内部收益率就是使企业投资净现值为零的那个贴现率。它具有DCF法的一部分特征，实务中最为经常被用来代替DCF法。它的基本原理是试图找出一个数值概括出企业投资的特性。内部收益率本身不受资本市场利息率的影响，完全取决于企业的现金流量，反映了企业内部所固有的特性。 但是内部收益率法只能告诉投资者被评估企业值不值得投资，却并不知道值得多少钱投资。而且内部收益率法在面对投资型企业和融资型企业时其判定法则正好相反：对于投资型企业，当内部收益率大于贴现率时，企业适合投资；当内部收益率小于贴现率时，企业不值得投资；融资型企业则不然。 一般而言，对于企业的投资或者并购，投资方不仅想知道目标企业值不值得投资，更希望了解目标企业的整体价值。而内部收益率法对于后者却无法满足，因此，该方法更多的应用于单个项目投资。 内部收益率法的公式 （1）计算年金现值系数(p／A，FIRR，n)=K／R； （2）查年金现值系数表，找到与上述年金现值系数相邻的两个系数(p／A，i1，n)和(p／A，i2，n)以及对应的i1、i2，满足(p／A，il，n) >K／R>(p／A，i2，n)； （3）用插值法计算FIRR： （FIRR-I）/（i1—i2）=/ 若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为： 1、首先根据经验确定一个初始折现率ic。 2、根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV(i0)。 3、若FNpV(io)=0，则FIRR=io； 若FNpV(io)>0，则继续增大io； 若FNpV(io)<0，则继续减小io。 （4）重复步骤3)，直到找到这样两个折现率i1和i2，满足FNpV(i1) >0，FNpV (i2)<0，其中i2-il一般不超过2％-5％。 （5）利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为： （FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpVl/ （NpV1-NpV2） 内部收益率法的计算步骤 (1)在计算净现值的基础上，如果净现值是正值，就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测算，直到测算的净现值正值近于零。 (2)再继续提高折现率，直到测算出一个净现值为负值。如果负值过大，就降低折现率后再测算到接近于零的负值。 (3)根据接近于零的相邻正负两个净现值的折现率，用线性插值法求得内部收益率。 内部收益率法的优缺点 内部收益率法的优点是能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。使用借款进行建设，在借款条件（主要是利率）还不很明确时，内部收益率法可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借款利率的高限。但内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以在各个方案选比时，必须将内部收益率与净现值结合起来考虑。 内部收益率法的分析 内部收益率，是一项投资可望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。就是在考虑了时间价值的情况下，使一项投资在未来产生的现金流量现值，刚好等于投资成本时的收益率，而不是你所想的“不论高低净现值都是零，所以高低都无所谓”，这是一个本末倒置的想法了。因为计算内部收益率的前提本来就是使净现值等于零。 说得通俗点,内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对地多。比如A、 B两项投资，成本都是10万，经营期都是5年，A每年可获净现金流量3万，B可获4万，通过计算，可以得出A的内部收益率约等于15%，B的约等于28%，这些，其实通过年金现值系数表就可以看得出来的。">编辑]内部收益率的注意要点 内部收益率是指一个项目实际可以达到的最高报酬率。从计算角度上讲,凡是能够使投资项目净现值等于零时的折现率就是内部收益率。计算中应注意以下几点: (1)根据项目计算期现金流量的分布情况判断采用何种方法计算内部收益率:如果某一投资项目的投资是在投资起点一次投入、而且经营期各年现金流量相等(即表现为典型的后付年金),此时可以先采用年金法确定内部收益率的估值范围,再采用插值法确定内部收益率 如果某一投资项目的现金流量的分布情况不能同时满足上述两个条件时,可先采用测试法确定内部收益率的估值范围,再采用插值法确定内部收益率。 (2)采用年金法及插值法具体确定内部收益率时,由于知道投资额(即现值)、年金(即各年相等的现金流量)、计算期三个要素,因而:首先可以按年金现值的计算公式求年金现值系数,然后查表确定内部收益率的估值范围,最后采用插值法确定内部收益率。 (3)采用测试法及插值法确定内部收益率时,由于各年现金流量不等,因此 ①首先应设定一个折现率i1,再按该折现率将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV1; ②如果NPV1>0,说明设定的折现率i1小于该项目的内部收益率,此时应提高折现率(设定为i2),并按i2重新将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV2; 如果NPV1<0,说明设定的折现率i1大于该项目的内部收益率,此时应降低折现率(设定为i2),并按i2重新将项目计算期的现金流量折为现值,计算净现值NPV2; ③如果此时NPV2与NPV1的计算结果相反,即出现净现值一正一负的情况,测试即告完成,因为零介于正负之间(能够使投资项目净现值等于零时的折现率才是内部收益率);但如果此时NPV2与NPV1的计算结果相同,即没有出现净现值一正一负的情况,测试还将重复进行②的工作,直至出现净现值一正一负的情况; ④采用插值法确定内部收益率。 净现值法和内部报酬率法的比较 净现值法和内部报酬率法都是对投资方案未来现金流量计算现值的方法。 运用净现值法进行投资决策时，其决策准则是：NPV为正数，（投资的实际报酬率高于资本成本或最低的投资报酬率）方案可行；NPV为负数，（投资的实际报酬率低于资本成本或最低的投资报酬率）方案不可行；如果是相同投资的多方案比较，则NPV越大，投资效益越好。净现值法的优点是考虑了投资方案的最低报酬水平和资金时间价值的分析；缺点是NPV为绝对数，不能考虑投资获利的能力。所以，净现值法不能用于投资总额不同的方案的比较。 运用内部报酬率法进行投资决策时，其决策准则是：IRR大于公司所要求的最低投资报酬率或资本成本，方案可行；IRR小于公司所要求的最低投资报酬率，方案不可行；如果是多个互斥方案的比较选择，内部报酬率越高，投资效益越好。内部报酬率法的优点是考虑了投资方案的真实报酬率水平和资金时间价值；缺点是计算过程比较复杂、繁琐。 在一般情况下，对同一个投资方案或彼此独立的投资方案而言，使用两种方法得出的结论是相同的。但在不同而且互斥的投资方案时，使用这两种方法可能会得出相互矛盾的结论。造成不一致的最基本的原因是对投资方案每年的现金流入量再投资的报酬率的假设不同。净现值法是假设每年的现金流入以资本成本为标准再投资；内部报酬率法是假设现金流入以其计算所得的内部报酬率为标准再投资。 资本成本是更现实的再投资率，因此，在无资本限量的情况下，净现值法优于内部报酬率法。 相关链接 修正后内部报酬率(Modified Internal Rate of Return，MIRR)
什么是单因子估算法 单因子估算法是以类似产品的已知数据为依据，按照某一因子进行比例估算。 单因子估算法的主要内容 根据其所选择的因子的不同，有以下二种方法： (1)按资金周转率估算 所谓资金周转率，就是年产品价值与投资之比，故在已知投资周转率及产品销售时就可按下式算出投资： FCI=FPC×UPP/TOR 式中，UPP为产品售价(万元/t)；TOR为资金周转率(Y − 1)。TOR的值在0.1～5之间，因产品而不同。 Y——年。 (2)按设备质量估算 假设投资与设备总质量成正比，则可根据类似产品的生产装置的单位生产能力的设备质量按下式算出投资： FCI=(0.5～4.0)×FPC×UEW 式中，UEW为单位生产能力的设备质量。前面的系数可根据材质选择，全碳钢时取低限，全不锈钢时取高限。以上两种方法误差都相当大，只适用于开题评价。 相关条目 类比估算法
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