什么是双代号网络计划 双代号网络计划是以双代号网络图表示的网络计划。其中双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。单代号网络计划用单代号表示法绘制的网络计划双代号网络计划的绘制 双代号网络计划的绘制规则：双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系；双代号网络图中严禁出现循环线路；双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头的连线；双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或箭尾节点箭线；当双代号网络图的某些节点有多条外向剪线或多条内向剪线时，在保证一项工作有惟一的一条箭线和对应有一对节点编号前提下，允许使用母线法绘图；绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法；双代号网络图只允许有一个起点节点和一个终点节点，而其他所有节点均是中间节点；绘制双代号网络图的关键：正确运用虚箭线，尽可能减少虚箭线的使用；正确反映工作之间的逻辑关系，使用关系的工作把关系表达准确，且不要漏画关系；使无关系的工作一定不要关联，必须表达时，要用虚箭线进行隔离。双代号网络计划时间参数的计算 双代号网络计划的时间参数既可以按工作计算，也可以按节点计算。 一、按工作计算法 所谓按工作计算法，就是以网络计划中的工作为对象，直接计算各项工作的时间参数。这些时间参数包括：工作的最早开始时间和最早完成时间、工作的最迟开始时间和最迟完成时间、工作的总时差和自由时差。此外，还应计算网络计划的计算工期。 为了简化计算，网络计划时间参数中的开始时间和完成时间都应以时间单位的终了时刻为标准。如第3天开始即是指第3天终了(下班)时刻开始，实际上是第4天上班时刻才开始；第5天完成即是指第5天终了(下班)时刻完成。 下面是按工作计算法计算时间参数的过程。 1．计算工作的最早开始时间和最早完成时间 工作最早开始时间和最早完成时间的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： (1)以网络计划起点节点为开始节点的工作，当未规定其最早开始时间时，其最早开始时间为零。 (2)工作的最早完成时间可利用公式(3—3)进行计算： EFi − J = ESi − jDi − j……(3—3) (3)其他工作的最早开始时间应等于其紧前工作最早完成时间的最大值。 (4)网络计划的计算工期应等于以网络计划终点节点为完成节点的工作的最早完成时间的最大值。 2．确定网络计划的计划工期 网络计划的计划工期应按公式(3—1)或公式(3—2)确定。 ①当已规定了要求工期时，计划工期不应超过要求工期，即： ……(3—1) ②当未规定要求工期时，可令计划工期等于计算工期，即： Tp = Tc……(3—2) 3．计算工作的最迟完成时间和最迟开始时间 工作最迟完成时间和最迟开始时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： (1)以网络计划终点节点为完成节点的工作，其最迟完成时间等于网络计划的计划工期。 LFi − n = Tp……(3-6) (2)工作的最迟开始时间可利用公式(3—7)进行计算： LSi − j = LFi − j − Di − j……(3-7) (3)其他工作的最迟完成时间应等于其紧后工作最迟开始时间的最小值。 4．计算工作的总时差 工作的总时差等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。 5.计算工作的自由时差 工作自由时差的计算应按以下两种情况分别考虑： (1)对于有紧后工作的工作，其自由时差等于本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。 (2)对于无紧后工作的工作，也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作，其自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。 需要指出的是，对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。此外，由于工作的自由时差是其总时差的构成部分，所以，当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零，可不必进行专门计算。 6.确定关键工作和关键线路 在网络计划中，总时差最小的工作为关键工作。特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 找出关键工作之后，将这些关键工作首尾相连，便构成从起点节点到终点节点的通路，位于该通路上各项工作的持续时间总和最大，这条通路就是关键线路。在关键线路上可能有虚工作存在。 关键线路上各项工作的持续时间总和应等于网络计划的计算工期，这一特点也是判别关键线路是否正确的准则。 在上述计算过程中，是将每项工作的六个时间参数均标注在图中，故称为六时标注法。 为使网络计划的图面更加简洁，在双代号网络计划中，除各项工作的持续时间以外，通常只需标注两个最基本的时间参数——各项工作的最早开始时间和最迟开始时间即可，而工作的其他四个时间参数均可根据工作的最早开始时间、最迟开始时间及持续时间导出。这种方法称为二时标注法。 二、按节点计算法 所谓按节点计算法，就是先计算网络计划中各个节点的最早时间和最迟时间，然后再据此计算各项工作的时间参数和网络计划的计算工期。下面是按节点计算法计算时间参数的过程。 1．计算节点的最早时间和最迟时间 (1)计算节点的最早时间 节点最早时间的计算应从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： ①网络计划起点节点，如未规定最早时间时，其值等于零。 ②其他节点的最早时间应按公式(3—12)进行计算： ETj = maxETi + Di − j……(3-12) ③网络计划的计算工期等于网络计划终点节点的最早时间，即： Tc = ETn……(3—13) ETn——网络计划终点节点n的最早时间。 (2)确定网络计划的计划工期 网络计划的计划工期应按公式(3—1)或公式(3—2)确定。 (3)计算节点的最迟时间 节点最迟时间的计算应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。其计算步骤如下： ①网络计划终点节点的最迟时间等于网络计划的计划工期，即； LTn = Tp……(3—15) ②其他节点的最迟时间应按公式(3—16)进行计算： LTi = minLTj − Di − j……(3-16) 2．根据节点的最早时间和最迟时间判定工作的六个时间参数 (1)工作的最早开始时间等于该工作开始节点的最早时间。 (2)工作的最早完成时间等于该工作开始节点的最早时间与其持续时间之和。 (3)工作的最迟完成时间等于该工作完成节点的最迟时间。即： LFi − j = LTj……(3—19) (4)工作的最迟开始时间等于该工作完成节点的最迟时间与其持续时间之差，即： LSi − j = LTj − Di − j ……(3-20) (5)工作的总时差： TFi − j = LFi − j − EFi − j = LTj − (ETi + Di − j) = LTj − ETi − Di − j……(3-21) 由公式(3-21)可知，工作的总时差等于该工作完成节点的最迟时间减去该工作开始节点的最早时间所得差值再减其持续时间。 (6)工作的自由时差等于该工作完成节点的最早时间减去该工作开始节点的最早时间所得差值再减其持续时间。 特别需要注意的是，如果本工作与其各紧后工作之间存在虚工作时，其中的ETj应为本工作紧后工作开始节点的最早时间，而不是本工作完成节点的最早时间。 3．确定关键线路和关键工作 在双代号网络计划中，关键线路上的节点称为关键节点。关键工作两端的节点必为关键节点，但两端为关键节点的工作不一定是关键工作。关键节点的最迟时间与最早时间的差值最小。特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，关键节点的最早时间与最迟时间必然相等。关键节点必然处在关键线路上，但由关键节点组成的线路不一定是关键线路。 当利用关键节点判别关键线路和关键工作时，还要满足下列判别式： ETi + Di − j = ETj 或 LTi + Di − j = LTj 如果两个关键节点之间的工作符合上述判别式，则该工作必然为关键工作，它应该在关键线路上。否则，该工作就不是关键工作，关键线路也就不会从此处通过。 4．关键节点的特性 在双代号网络计划中，当计划工期等于计算工期时，关键节点具有以下一些特性，掌握好这些特性，有助于确定工作的时间参数。 (1)开始节点和完成节点均为关键节点的工作，不一定是关键工作。 (2)以关键节点为完成节点的工作，其总时差和自由时差必然相等。 (3)当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点无其他内向箭线和外向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差均相等。在这些工作中，除以关键节点为完成的节点的工作自由时差等于总时差外，其余工作的自由时差均为零。 (4)当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点有外向箭线而无其他内向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差不一定相等。在这些工作中，除以关键节点为完成的节点的工作自由时差等于总时差外，其余工作的自由时差均为零。 三、标号法 标号法是—种快速寻求网络计算工期和关键线路的方法。它利用按节点计算法的基本原理，对网络计划中的每—个节点进行标号，然后利用标号值确定网络计划的计算工期和关键线路。 下面是标号法的计算过程。 (1)网络计划起点节点的标号值为零。 (2)其他节点的标号值应根据公式(3-25)按节点编号从小到大的顺序逐个进行计算： bj = maxbi + Di − j……(3-25) 当计算出节点的标号值后，应该用其标号值及其源节点对该节点进行双标号。所谓源节点，就是用来确定本节点标号值的节点。如果源节点有多个，应将所有源节点标出。 (3)网络计划的计算工期就是网络计划终点节点的标号值。 (4)关键线路应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向按源节点确定。相关条目双代号时标网络计划双代号网络图单代号搭接网络计划单代号网络计划单代号网络图
双代号时标网络计划 双代号时标网络计划(时标网络计划)是以时间坐标为尺度编制的网络计划，时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。 双代号时标网络计划的特点 双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度编制的双代号网络计划，其主要特点如下： （1）时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便； （2）时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路； （3）在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整； （4）由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。 双代号时标网络计划的一般规定 1.双代号时标网络计划必须以水平时间坐标为尺度表示工作时间。时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定，可为时、天、周、月或季。 2.时标网络计划中所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应。节点中心必须对准相应的时标位置。 3.时标网络计划中虚工作必须以辱覃方向的虚箭线表示，有自由时市差时加波形线表示。双代号时标网络计划的分类 1.早时标网络计划——按节点最早时间绘制的网络计划。 2.迟时标网络计划——按节点最迟时间绘制的网络计划。双代号时标网络计划的编制 时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。在编制时标网络计划之前，应先按已确定的时间单位绘制出时标计划表。 1.间接法绘制 图：早时标网络计划间接法绘制 图：迟时标网络计划间接法绘制 先绘制出标时网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参数在时标计划表上确定节点位置，连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节点时，用波形线补足。 2.直接法绘制 图：早时标网络计划直接法绘制 图：迟时标网络计划直接法绘制 根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间，直接在时标计划表土绘制时标网络计划。绘制步骤如下： 1）将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。 2）按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。 3）其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。 4）用上述方法从左至右依次确定其他节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。双代号时标网络计划适用范围 （1）工作项目较少、工艺过程比较简单的工程； （2）局部网络工程； （3）作业性网络工程； （4）使用实际进度前锋线进行进度控制的网络计划。相关条目双代号网络计划双代号网络图单代号搭接网络计划单代号网络计划单代号网络图
什么是工作授权系统 工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。 项目团队成员被赋予权力和责任的条件 在今天的复杂组织中，权力可以授予最低层级的人，这样他们就不必事事都向上级请示。授权过程实际上导致了授权人权力的增长。 工作授权系统不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。 有效的授权对于项目经理来说是非常必要的，借助于工作授权系统，项目经理不仅可以使项目团队人员明确了解其具体执行的活动的目标，而且可以使他们充分意识到自己被授予的权力和所负的责任。项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括： 1）项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由。 2）项目团队成员必须对其负责的活动具有可行的计划。 3）项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源。 4）项目团队成员具有衡量其负责的活动成果的方法。 5）项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。 PMBOK2008关于Work authorization system的最新定义 Work Authorization System . A subsystem of the overall project management system. It is a collection of formal documented procedures that defines how project work will be authorized (committed) to ensure that the work is done by the identified organization, at the right time, and in the proper sequence. It includes the steps, documents, tracking system, and defined approval levels needed to issue work authorizations.
什么是工作分解结构(WBS)？ 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 工作分解结构 WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 为其他项目计划的制定建立框架。 帮助分析项目的最初风险。 WBS的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS） 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS） 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS） 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。 C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。 D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。 E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。 工作包的特点 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特点：工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。 工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 任务分解的原则 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 任务分解的方法 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 任务分解的标准 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。 在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 创建WBS的基本要求 创建WBS时需要满足以下几点基本要求：某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 工作分解结构（分级的树型结构） 树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。 WBS的分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：按产品的物理结构分解。 按产品或项目的功能分解。 按照实施过程分解。 按照项目的地域分布分解。 按照项目的各个目标分解。 按部门分解。 按职能分解。 创建WBS的过程 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 如果有必要，建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 检验WBS的标准 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限内。 容易估算成本。 各项任务是独立的。 建立WBS需要考虑的因素 (1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。 (2)?对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。 (3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 (4)资源计划和风险管理的需要。 WBS的使用 对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。 当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。 WBS的实践经验 最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。 工作分解结构的作用 1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。 工作分解结构的优点 （一）能够为工作定义提供更有效的控制。 一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则： 1．通过设施的结构化分解来进行管理； 2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现； 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果； 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约； 5．采用一个简明的报告结构。 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。 （二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。 WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。 （三）便于找到控制的最佳层次。 我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。 （四）有助于限定风险。 在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。 项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。 （五）是信息沟通的基础。 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性 。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。 （六）为系统综合与控制提供了有效手段。 典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。 例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。 相关链接 关键路径 工作分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：PBS（产品分解结构）OBS（组织分解结构）RBS（资源分解结构）DBS (文档分解结构)等。 相关书籍 《有效的工作分解结构》作者：(美)格雷戈里T.豪根著，出版社：机械工业出版社（2005-7-1）
什么是多米诺投票法 多米诺投票法要求项目组成员采用静思的方式个人给各意见条目打分，这后将个人打分结果累加，得出项目组最后得分。 多米诺投票法的作用 1、使不习惯于集体参与的成员以静思的方式发表意见。 2、避免争执和纠纷。 3、使每个组员给各种问题打分时不受他人的影响。 4、因为公平地考虑到每个人的意见，所以较容易取得一致意见。 多米诺投票法的步骤 1、确定论题 例：如何塑造更高效的工作团队？ 2、列出论题的各意见条目 论题：如何塑造更高效的工作团队？A、加强团队沟通训练。B、提炼共同的工作愿景。C、预测问题和变化。D、加强解决冲突的技能。E、学习成功工作团队的经验。F、增强团队领导的能力。G、改善团队绩效的评估方法。H、切实地给予团队成员激励。I、恰当授权。J、剔除拒绝合作的成员。 3、将论题和意见清单写到活动挂图或白板上 4、每个组员默默地给各意见条目按重要程度从1-5打分(5)非常重要(4)比较重要(3)一般(2)不太重要(1)不重要 例：小李对“如何塑造更高效的工作团队的各意见条目打分如下：A、加强团队沟通训练 5B、提炼共同的工作愿景 3C、预测问题和变化 4D、加强解决冲突的技能 5E、学习成功工作团队的经验 4F、增强团队领导的能力 1G、改善团队绩效的评估方法 2H、切实地给予团队成员激励 5I、恰当授权 2J、剔除拒绝合作的成员 3 提示：遇到条目数量很大时，采用“一半加一”法只为部分条目打分，这样可以节省时间。例如，如果有28条意见，组员只给头15条打分。如果有必要，可以用相同的方法处理剩下的13条，即给头7或8条打分(13的一半=6.5+1=7.5) 5、将所有组员的打分累加 6、加分重复投票 遇到头几条得票数接近时，每个组员对这些条目重新进行评价。不是打分，而是给所有的选择加分，如100分。每个组员可以随意给多少条目加分。这个方法可以重复进行，直到选择清楚为止。 多米诺投票法的应用范围 多米诺投票法适用于需要迅速决策而又必须取得一致意见的情况。特别适用于讨论敏感问题，以及还不习惯于集体讨论的新业务团队。
什么是图形评审技术 图形评审技术于1966年首先提出，又称决策网络技术或图示评审技术。是可以对逻辑关系进行条件和概率处理（譬如说可能不执行某些活动）的一种网络分析技术。 此种方法与CPM相比，允许在网络逻辑和工作延续时间方面存在一定的概率陈述，亦即：除了工作延续时间的不确定性外，还允许工作存在概率分支。比如说，某些工作可能完全不被执行，某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可能被重复执行多次。GERT多使用计算机仿真技术来模拟项目的执行情况。图形评审技术是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是因子估算法 因子估算法亦称“系数估算法”指以主体项目的费用或项目的设备费用为基数估算项目投资额的方法。">编辑] 因子估算法的计算公式 因子估算法的计算公式为： 其中，X为新建项目所需投资；E为因子；K为已知设备或项目的投资。这个公式可以应用到下列两种方法： 1．设备系数法 一个生产项目，在生产工艺和规模确定之后，首先要选用工艺设备，其他专业都是根据工艺要求配置的。当项目的工艺设备已经确定，其他专业还未设计时，采用此法比较方便，其步骤为： (1)先估算工艺设备到现场的价格(设为K) (2)设备及其安装费P = 1.43K(这里的安装费，除设备本身的安装费以外，还包括必要的设备基础、支架、沟漕和保温、保冷工程的安置费) (3)设备配管安装费T = 1.6P (4)直接建设费M = 1.5T (5)总建设费X = 1.38M = 4.74K 这个方法简单，但精确度不高，因为成套工艺设备组成的变化、设备规洛的不同以及设备使用材质的差异，都会影响成套设备的价格。只以设备价格为基础计算总投资，当然得不到精确的结果。这个方法适用于项目建议书阶段的结算。 2．设备及厂房系数法 一个项目，工艺设备投资和厂房土建投资之和占了整个项目投资的绝大部分。如果设计方案已确定生产工艺，初步选定了工艺设备并进行了工艺布置，这就有了工艺设备的重量级厂房的高度和面积，那么．工艺设备投资和厂房土建的投资就可以分别估算出来，其他专业，与设备关系较大的按设备系数计算，与厂房土建关系较大的则以厂房土建投资系数计算，两类投资加起来就得出整个项目的投资，这个方法，在预可行性阶段使用是比较合适的。例： 650mm中型钢轨车间各专业工程投资系数如下： 工艺设备：l 厂房土建(含设备基础)：1 起重设备：0．09 给排水工程：0．04 加热炉及烟道：0．12 釆暖通风：0．03 气化冷却：0．01 工业管道：0．01 余热锅炉：0，04 电器照明：0．01 供电及转动：0．18 自动化仪表：0．02 系数合计：1．36 系数合计：1．09． 两个车间的投资＝设备及安装费×l.36+厂房土建费×l.09相关条目单因子估算法参考文献↑ 于守法主编.投资项目可行性研究方法与案例应用手册 （上、中、下册）.地震出版社,2002年05月第1版.
什么是合同工作分解结构 合同工作分解结构（CWBS，ContractWBS，Contract Work Breakdown Structure）是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。 合同工作分解结构（CWBS）主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方管理买方的工作。 CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。相关条目工作分解结构产品分解结构（PBS）组织分解结构（OBS）资源分解结构（RBS）文档分解结构(DBS )组织分解结构（OBS）资源分解结构（RBS）材料清单（BOM）项目分解结构（PBS）
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