什么是FAS检核体系 FAS检核体系是Find、Analyec、Solution的缩写，企业既然找到我们营销策划公司，那么企业中的产品或服务目前多多少少面临着一定的困境，要么是产品本身的问题，或是竞争对手的排挤，或是消费者定位模糊，以致于品牌老化、通路不畅、市场拓展难度大……产品或服务问题的解决方案，利用FAS体系进行检核，危机迎刃而解。 FAS检核体系内容 1.Find（找出问题、挖掘根源） 找出问题的方式一般有三种： 第一种情况是我们营销策划人员帮客户去找问题。有些时候我们的客户并不知道问题到底出在哪里，只是知道销量下滑、促销是力不从心，问题的根源是什么--不知道。有些客户会抱怨业务员的水平不行，甚至认为是竞争太激烈了。其实，这都不是问题的根本原因，客户只是认识到了问题的表层现象。某家装企业的客户在找到我们时，老板一脸的愁容，广告做了不少，业务员也增加了几个，为什么今年的销量比去年下滑了40个百分点呢！通过沟通了解到，新业务员进公司后工作努力却市场拓展缓慢，老业务员躺在功劳簿上晒太阳但销量相对不少。问题的症结就在这里。 第二种情况是客户找出问题。有些公司销售人员的反映情况或是问题已经很明显，比如产品同质化而导致该产品的市场占有率日趋下降、品牌老化等问题。问题确实存在，但不知道如何去解决。一位餐饮业的老总告诉我们，他的餐饮店要走品牌化道路，并具有品牌的个性和特色。那如何进行品牌整合呢？如何从众多的餐饮店中脱颖而出呢？ 第三种情况是我们和客户共同找出问题。通过与客户的探讨发展的历程，公司日益壮大问题也随之而出，通过我们专业人员的经验或数据资料发现问题到底出在那个环节。 2.Analyed（剖析问题、确诊病症） 问题找出来了，一个或许好几个，到底是哪一个最关紧要呢？问题找的准确吗？为什么会是这样的问题？我们针对每一问题进行剖析，以确立问题的正确性，也就是说找对病症才能对症下药，从而避免"头疼医头，脚疼医脚"症。 做就要做的好，左右策划历来秉承"良心做事"，绝不会拿客户来实验。不乏行业内有些人大讲品牌规划、增加广告投入等措施来提高产品销量，策略本身就不正确，几十万的广告费一停，销量立刻下滑…… 左右策划接触过一个做工业产品的客户，这个客户属于刚刚成立的公司。与我们沟通中得知该公司先后找了十来家广告公司，其中还有从广州乘飞机来的广告公司代表。大部分广告公司首先把他们的企业VI、品牌形象等作为首要问题，没有抓住该企业的主要特点：工业品主要面向银行、邮电、医院、水厂；企业刚成立资金运做不足，首期导入VI、大打品牌形象资源浪费太大；该产品用品牌来带动销售难度很大。 左右策划认为，工业品的运做，关键是培养一批高素质的公关精英，扎扎实实的从点对点营销做起，结合少量的广告支持、行销事件等以展销会的形式切入市场，用销售来带动品牌。没有把握好问题的关键，最好勿下定论。 找出的问题是需要验证的，在进行SWOT分析时，结合市场调研数据、资料库、项目小组人员的头脑碰撞，对整个品类宏观环境的分析。这种产品所处的是一个什么样的市场环境：竞争激烈且成上升趋势、竞争激烈且下滑趋势还是竞争缓和却没有销量。是什么阻碍了我们前行的进程？为什么竞争对手逍遥自在？再看看我们自己本身：产品（服务）的优势是否没有充分利用，而导致问题的存在；你的劣势是否正被竞争对手攻击，是否正被别人钻空子；自己有机会却没有充分的利用，而品牌拉力愈来愈小；有威胁的存在却浑然不觉，或压根就没有意识到。 众所周知龟兔赛跑的故事，乌龟赢了。可是这次兔子也醒悟了，枪声一响，兔子奋命向前冲去，可是兔子又输了，原因是游戏的规则发生了变化，这次是向反方向赛跑。兔子不甘心，决定再与乌龟大战一场，兔子总结了经验，枪声响起，兔子扭身往反方向跑去，结果还是乌龟赢了，原来这次是往正方向跑，乌龟紧紧咬住兔子的尾巴，兔子一扭身把乌龟甩到了终点。被激怒的兔子发誓要与乌龟一决高低，仔细听游戏的规则，反复训练，很遗憾的是兔子最终以失败告终，原因是乌龟找了辆跑车，飞一般的把兔子甩到后面，兔子问乌龟为什么作弊，乌龟慢吞吞的回答：游戏规则并没有规定不许借助外力呀。这个故事告诉我们努力工作纵然重要，没有把握问题的关键，没有找出解决问题的方法，埋头苦干无疑是事倍功半！ 3.Solution（解决之道关键是一针见血） 确诊病症，就等手术治疗了。问题客观存在，是不可能避免或逃脱的，那我们接下来就是如何解决、怎么说、怎么办。针对以上具体问题进行了具体的分析之后，我们如何一针刺到痛处呢？也就是说，怎样把营销策略、媒介策略、促销策略、通路策略等进行整合，实现产品（服务）突围。首先，对产品劣势如何规避，优势如何突出体现，有利机会的把握实实在在的制定反击策略或是品牌提升策略，关键是一针见血的刺到痛处。其次，前面的问题紧密的结合，切中要害，避免误冲误撞，花大钱办小事。 参考文献 张振贺. FAS检核体系
COMSOAL简介 COMSOAL是一种装配线作业排序的计算机方法)的缩写，也可以叫做阿克斯法（Arcus），COMSOAL是生产线平衡方法中效果较好的一种，是由美国的阿克斯在他的博士学位论文中提出的。这种方法综合了计算机、随机抽样、蒙特卡罗技术等。COMSOAL的步骤 COMSOAL主要步骤为： （1）设置模拟次数，阿克斯设计的程序可以模拟1000次。 （2）列出候选作业，即没有紧先元素的作业。 （3）从候选作业中随机抽取作业排入工作站，若工作站内由于节拍限制不能纳入该作业时，则将它排入新设立的下一站。 （4）将被排入工作站的作业划去，转(2)，直到所有作业全部分排完毕，就算完成一次模拟。 阿克斯法每完成一次模拟，都要记录累计闲时，完成一次模拟后，若第二次模拟中发现累积闲时已经超过第一次的，则马上停止这次模拟。若第二次模拟的累积闲时小于第一次的，则保留第二次的结果。这样进行1000次模拟之后，从中挑选最佳者最为生产线平衡的结果。COMSOAL是生产线平衡研究领域享誉盛名的方法之一。
ANPS简介 ANPS是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。 其本质是时段管理和品质全员负责制。它对生产管理的正面推动作用在于更新管理理念，提高管理水平，增产节支，压时增效，提升品质。它融合了下列的主要观念及技法： (1)Six Sigma六个西格码 (2)Lean Production精益生产 (3)Toyota Production System丰田生产方式 (4)Just In Time及时生产 (5)Total Quality Management (TQM)全员品质管理 (6)Total Productive Maintenance (TPM)全员生产保全 (7)Supply Chain Management供应链管理 (8)Quality Control Circle(QCC)品管圈活动ANPS的内容 ANPS先进新生产技术它包含了“心”、“技”、“体”三大内涵的完整改善体系。 “心”"是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。 “技”"是指技法，手法的意思。虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能夠实现這些思想观念。那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虛幻存在，一点用处都沒有。ANPS为实现前面的"心"，即思想观念，也特別提供了相关的改善技法，分为"四大招式"： (1)第一招：流线化生产 以建立"一贯化、一个流、同步化"的产品別細胞式(Cell Production)的流线生产线为目标。透过流线生产，可以快速縮短生产交期，減少在制品库存，提高劳动生产力，降低不良率，节省空间等诸多好处，可以说是"ANPS-Lean 6 Sigma"改善活动的切入点。 (2)第二招：安定化生产 追求使生产线能夠稳定生产，又包含如下六个子技法: a.6 Sigma六标准差：借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的(Fool Proof)来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。 b.Standard Work标准作业：要以最少的人力配置，达成目标的生产量及沒有不良品的品质保证之生产方法。 c.Quick Changeover快速换模：锁短产品型号更换而停止生产活动的时间，以提升设备可动率，建立多种少量平准化生产的基础。 d.Jidoka人字边自动化：这与传统一般沒有人字边的自动化是不同的观念及做法。人字边的自动化是以追求零不良品质保证为目标。有不良品发生时，能自动停止生产。并能以低成本的方式达成少人化的小型、专用的适当速度的自动化机器设备。 e.TPM全员生产保全：强调结合作业员、管理干部、维修技术员、设备工程师等不同领域的人员，共同改善机器设备，消除设备可动率六大损失，以提升设备的可动率及制程能力。 f.5S and Visual Control 5S环境与目视管理：5S代表整理、整顿、清扫、清洁、教养五个主要的工作环境管理项目。目视管理则是使在生产现场能看一眼，即知有否异常状況存在的管理方式。 (3)第三招：平准化生产 意指要能以"多回少量"生产方式來生产。以減少材料、人力、设备等资源需求的波动幅度，保持稳定需求的状态。同时，也能缩短生产交期时间，也是生产计划体系的改造活动。 (4)第四招：超市化生产 意指以超级市场的后拉式(Pull)的运作方式，并借用"看板"來协助吾人进行物料库存降低管理的改善活动。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生产线及资材部门，何時该生产或购买何物多少数量。以达成降低库存及避免缺料停线的魚与熊掌兼得的效果。可以说是采购及资材管理体系的改造活动。 “体”是指实践，实做的意思。虽然，提供了"心"思想，观念，理论，以及实践的改善技法。但如果都沒有行动做的話，则永远不能实现理想。ANPS涉及到的工具 此次项目涉及到的工具、手法、技法主要有： a. 改善八大步骤 kaizen 8 setps b.价值流程图 value stream map c.生产意识大改革 concept change d.一件流生产 one piece flow e.标准作业 standard work f.提案改善 motion improvement g.5S目视管理 5S visual control h.TPM生产保全 Total Productive Maintenance i.快速换模 Quick Changeover j.平准化生产 leveling producttion k.后拉式看板生产 pull kanban production l.单元生产 cell production相关条目NPS
为每个人做培训计划 为每个人做培训计划（Plan For Every Person）是一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。为每个人做培训计划实例 在下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。 相关条目为每个产品做计划（Plan For Every Part)
企业流程图概述 要再造流程，就不仅要给企业的流程进行命名，还要把各流程的活动关系表示出来，以及不同的流程之间的关系表示出来。这种表示可以通过文字表述，但企业流程的形式化表达只是在一般意义上对流程的一种抽象的描述，为了更好地认识流程、分析流程以及对流程进行重新设计，必须有比较直观的图形表示，这就是企业流程图。 通过企业流程图，我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何，企业流程与流程之间又存在着什么样的关系。这样，在进行再造时，我们就能很方便地识别再造的关键所在，以及其他流程对将被再造的流程有何影响。流程图使得大家在讨流程时，有了共同的语言。 企业流程图">编辑]企业流程图的类型 企业是以流程为基础来进行运作的，企业中存在着形形色色的、难以计数的、大大小小的流程。企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系，另一方面用来反映各流程之间的关系。因此，企业的流程图就其整体来说可分两大类：单体流程图与综合流程图。 一、企业的单体流程图 企业的单体流程图主要是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。企业中大量的流程图都是单体流程图。根据研究需要的不同，常用三种类型的流程图来表示单个流程。 1、流程的工艺视图 企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。这种图形表达之所以称为工艺视图，是因为它和制造工艺有类似之处。在ISO9000系列中，要求企业的运营流程和管理流程就用这种方式来表达，这种模型在企业中也称为“业务流程图”或“管理流程图”或“作业流程图”。企业流程的工艺视图的形式可以是框图形式，也可以是表格形式。 一般来说，从业务流程图上可以体现： a.明确的活动； b.各个活动所涉及的部门或岗位； c.明确的工艺步骤和时间顺序； d.各活动之间的主要信息联系。 流程的工艺视图的特点是：比较形象、直观，易于理解。 2、流程的系统视图 企业流程的系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。企业流程是一个复杂的人造系统，是一个多元的复杂的集合。用系统的观点来看待企业，往往关注的是企业流程的活动、活动之间的结构和流程的状态变化等。因此，在这种视图中，有两种建模方法：流程结构建模法和流程状态建模法。 （1）流程结构建模。流程的结构模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系。结构模型是利用系统分析方法研究企业流程的基础。流程的结构模型也可以用流程结构矩阵来表示。 （2）流程状态建模。流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系，反映了流程的静态特性。当某个活动被执行以后，流程就由一个状态转化为另一个状态。流程状态模型就反映了企业流程中这种活动的状态变化，反映了流程的动态特性。常见的流程状态建模方法有：PERT、GRAI和Pertri等。 PERT，即Program evaluation Review Technique，称之为“计划评审技术”，是1958年在安排和控制北极星导弹过程中，由美国海军特别项目办公室倡导发展起来的一种管理手段。它的基本原理是：用网络来表示生产和工作的进度，计算各项活动(也称作业或工序)的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得完工期、资源和成本的优化方案。在PERT中，用一条有向边表示一项活动，有向边的权数即为此活动要消耗的时间和资源，节点表示事件，即有向边的始点和终点分别表示活动的开始和结束，活动的开始和结束均表示了流程的状态。 每项活动所需要的时间用三点估计法来估测，即由非常熟悉该活动的人员估计三个值；最乐观时间、最可能时间、最悲观时间。需要这三个时间估算值作为活动的不确定的度量标准，并代表人们对非标准的开发性方案中大部分活动的全部认识。根据这三个时间值可以期望时间值(TE)、方差(σ2)和标准差(σ)。需要用最大的期望时间值来完成的活动和事件的序列叫关键路线。关键路线的识别将有利于管理人员对整个流程的控制和优化。 PERT网络除了用于基于时间的关键路线分析外，扩展的计划评审技术还用于时间费用、时间-人力的权衡和优化。PERT网主要用于生产和工艺流程。 3、企业流程的信息视图 信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业流程中信息流程的变化过程。信息视图的主要建模方法有：结构化方法和面向对象法。这两种方法的专业性都是很强的。 二、企业的综合流程图 我们说企业的流程图可以与企业组织图相对照、相媲美，这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能。企业的单体流程图展示的只是流程中各活动与活动之间的关系，仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系，它无法让人对企业的全部流程有一种整体的把握。而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系。在企业的组织图中，企业的员工个体与个体之间的关系并没有体现，也不需要体现。企业的组织图以简洁明了的形式，展示出企业组织的整体构架，让人一看就知道该企业是如何构建的。实际上，能与企业组织图相对照的是企业的综合流程图。 企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。它不是以活动为基本单位，相反，它以一个个活动的集合--流程作为基本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。 企业综合流程图具有以下几个特点： 1、简洁明了性。通过一张简单的企业综合流程图，就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序：其中的战略制定流程为企业制定出发展战略；产品开发流程则创造出整体的产品设计；顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求；生产能力发展流程创建了工厂；顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求；而订单落实流程则把顾客所需要的产品送到顾客手中。 2、顾客特性。在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象：顾客。虽然，我们很清楚流程的对象是顾客，流程是毓活动的集合，从而创造出对顾客有价值的结果，但从企业的单体流程图中，我们很少能看得出流程服务的真正对象--特定的顾客。企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系，根本就没想到要把外部的顾客体现出来，因此，组织图上就更见不到“顾客”的身影。而在综合流程图上，顾客却占据重要位置。它体现了企业的本质；企业是通过流程的运作来满足顾客的需要。因而，顾客不仅能出现在企业的流程图上，而且还处于中央位置。 另外，顾客在这种企业综合流程图中，不仅是企业流程运作的最终接受者，而且是企业运作流程中的一部分。这里，不是个体组成的群体概念，而是与概念的形成、产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。 3、非顾客特性。在综合流程图上，还有一个概念--“市场”，它实际上是公司全部潜在顾客的通称，这对公司目前来说还只是“非顾客”的概念。这种“非顾客”为企业战略的制定流程提供了非常重要的“输入”。这种“非顾客”特性更显示出了综合流程图的不同一般之处。它使企业的决策者能一览无遗地看出：公司真正的服务对象是谁，谁是它的目前服务对象，谁又是它的未来服务对象。这为企业制定正确的战略决策提供了清晰的方向。 4、层次特性。流程有一个重要的特性是其层次性，也就是说，组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程，结果，使得流程中往往还包含着一个或多个流程。同样，在企业综合流程图中，尤其是高阶层流程图中，各个流程可能就是由多个流程组成的复合体。其中的很多流程，如战略制定流程、生产能力发展流程等都可以派生出多个子流程。企业综合流程图正是通过这种高度综合，利用其层次特性，使各流程安排得错落有致，层次分明，从而使得综合流程图简洁明了。 企业综合流程图利用其层次特性，使得企业能够不必将企业事无巨细的流程全部展示在一张图上。在高阶层的综合流程图中，几乎每一个流程都可以分解出许多次阶层的流程，直到不能分解为止。总之，正是通过这些多阶层的企业综合流程图，清楚醒目地展示出任何一家企业究竟在做什么。">编辑]企业流程图的特性 在多年盛行的职能型企业中，企业的员工们都是分布在不同的职能部门中工作，各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识，部门与部门之间也有着清晰的边界，而部门与部门之间的关系则通过一张组织图就能直观的反映出来。组织图勾画出正式组织系统的权、责关系。它使企业组织中的任何人一看就知道自己所处的位置、向谁汇报、相互间的工作关系、沟通渠道和直线职权等。通过企业的组织图，管理人员可以很方便地协调各种活动。 组织图以简洁、明了、直观著称。同样，一个合适的流程图也必须有一定的特色。通过对大量企业的流程图的研究，我们发现一张好的流程图往往具有如下特性之一或多个： 1、表达完整性。 表达完整性指的是流程图要能充分地描述出企业流程的主体--流程的各组成活动及其相互关系。由流程的整体特性我们知道，流程是由若干个活动通过一定方式的结合而形成的，它有自己明确的起始活动与终止活动，及特定的接受对象。一个完整的流程才能产生特定的结果。通过完整的流程图，人们很容易就能看清流程的来龙去脉，流程所包含的活动组成，各活动之间以什么主式结合的，有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的。流程的完整性要求流程图能显示出流程的基本特性。不会使人感到困惑。 2、简洁明了性。 流程是由活动组成的，而活动是一个相对概念，很多活动本身就是一个复杂的流程，流程中套着流程。因此，在绘制流程图时就存在着取舍问题，即视研究安全的需要而确定画到哪一层次，对研究无关的层次就不要画出。以免干扰视线，使流程图出现了不必要的复杂化。流程图的简洁明了性要求流程图一目了然，不拖泥带水。 3、可计算机化。 所谓可计算机化，指的是企业的有些流程图应该能够便于计算机来辅助建模，且能够让计算机模拟，这样在再造过程中，就可用计算机来优化流程，从而提高流程再设计的效率和效果。并不是企业中的所有流程都要求具备可计算机化特性。事实上，目前只有为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟，这些流程图才需具备可计算机化特性。但随着现代信息技术的发展，会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化。因此，可计算机化也应成为流程图的一个特性。">编辑]企业流程图的绘制方法 在进行再造流程时，我们如何绘制出企业的流程图呢？一般来说，企业的单体流程图相对比较简单，人们跟踪活动的转移，就能清楚地知道该流程是如何运作的，可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系，把它们连接起来就成了特定的单体流程图。由于单体流程图的形式比较多，应根据需要选择合适的形式。这样就可以很快地完成单体流程图的绘制。 企业的综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需要绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时，要理清企业中有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性又如何，也就是说，通过高度的概括，使这些单体流程尽可能的包含进去，形成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关系，从而可绘制出企业的高阶层综合流程图。 当然，说起来比较简单，真正做起来还是不容易的，尤其是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧，这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见，促使高层次综合流程图的绘制出现困难。因此，在综合流程图的绘制过程中，再造小组成员要超越组织的藩篱，不要仅站在自己所曾工作的部门立场来思考，而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑。要走出办公室，深入企业的各流程中去亲身感受，并与流程的参与者们多多接触，使自己对流程不仅有理性认识，而且也有一定的感性认识。不管怎样，对综合流程图的绘制是要有一个心理准备。绘制出一张令人满意的综合流程图，虽然不需要几个月时间，但几个星期还是少不了的。 总之，绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点，再造小组成员对此一定要有深切的认识，并给予高度的重视。若企业的综合流程图都不能正确绘制，再造流程也就会成为一句空话。参考文献↑ 1.0 1.1 芮明杰.《再造流程》(P292) 企业流程图的特性↑ 芮明杰.《再造流程》(P294) 企业流程图的类型↑ 芮明杰.《再造流程》(P294) 企业流程图的绘制方法概述相关条目业务流程图数据流程图
什么是价值流程图 价值流程图是指产品从原材料至最终成品所需要的活动（包括增值和非增值）。 价值流程图概述 价值流程图是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图的历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。 之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。 因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击， 对根本性的管理问题展开攻击。 丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）； ４。不当流程； ５。不必要的库存（超出的库存）； ６。不必要的行动； ７。次品（改正错误）。 价值流程图的七种工具 １。流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 ２。供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 ３。生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 ４。质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 ５。需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 ６。决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 ７。物理结构图（Physical Structure Mapping）。价值流程图绘制的意义 1.有助于我们看到产品流和了解信息流 2.有助于我们发现浪费 3.价值流程图是精益生产体系培训的基础 4.有助于每个人了解现状和未来愿景价值流程图分析的主旨 VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。 1.什么是浪费 在JIT 生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中，随着企业管理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。 2.价值流程图分析关注的八大浪费 价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。八大浪费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。 精益生产管理的着眼点与目标取向精益生产管理的着眼点 精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。精益生产管理的目标取向 精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图1-4 所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。 图：精益生产管理的目标取向 价值流程图分析的流程 缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图案例分析 案例一:价值流程图案例分析 2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。 对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：P/O 每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60 天。 现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前3～5 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要23～28天的时间。 工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。 通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现很多问题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产L/T时间长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿非常多；第四、成品的在库量太大，时间长达14.6天。 暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理L/T从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。 案例二:价值流程图案例分析 据统计，某企业处理订单平均需要9 天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比客户要求的出货时间延误了10天。 从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。 为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；第二、建立关键产能数据库。 如下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！ 由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的JIT才是企业最需要的。 参考文献
什么是人机操作图 人机操作分析通过人机操作图进行。人机操作图描述了在机器的工作过程中，在一个操作周期(加工完一个零件的整个过程称为一个操作周期或周程)内机器操作与工人操作的相互关系，可将生产过程中工人操作的手动时间和机器的机动时间清楚地显示出来。 人机操作图能够协助进行工作改善，通过对作业中的各单元，包括准备单元的逐一分析，能够为制定新的方法，提高人和机器的利用率找到有效的途径。 人机操作图的构成 人机操作图有多种画法。一般来说，人机操作图由以下部分构成： 1、以适当的线段长短代表时间比例。 2、在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人操作时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人操作时用实线(或其他方式)表示，空闲用虚线(或其他方式)表示，机器的表示方法也同样。 3、待人与机器的操作时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的操作时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。 例：用电动钻床在铸钢件上钻一个孔时，工人拿起铸件、放上钻模，夹紧，放低钻头，准备进刀，用时间0.5min，然后钻床开始在铸件上钻孔，用时间2.5min，等钻床钻好孔后，工人抬起钻头，取出铸件放在一边，清除钻模的铁屑，用时间0.75min。那么，可以画出如图1所示的人机操作程序图。 人机操作图的实例分析 例如：在立式铣床上精铣铸件的第二平面。 详细记录在立式铣床上精铣铸件的人机操作情况，如图2所示。由图可知，在工作中铣床有60%的时间没有工作，这是因为当工人操作时，机床停止工作；机床自动切削时，工人则无事可做。工人将工件夹紧在机床台面上和加工完后松开夹具、取下零件是必须在机床停止时才能进行的，但用压缩空气清洁零件，用样板检验工件的深度等是可以在机床开动中同时进行的。 图2 现行方法精铣铸件的人机操作图 因此要缩短其周程时间，应尽量利用机器工作的时间进行手工操作，如检查工作物、去除加工表面的毛刺，将加工完的工件放入成品盒，取出铸件做好加工前的准备，在放回工件的同时取出待加工件，用压缩空气吹洗己加工的铸件等。 图3为改进后的记录图，由图可见，重新安排工作后，不需增加设备和工具，仅在2min内就节省了工时0.64min，提高工效32%。 图3 新方法精铣铸件的人机操作图 此例着重于研究分析及改善如何减少等待或空闲，以缩短其周期时间。但如果经分析改善后，机器的周期时间仍较长，在每一操作周期内人仍有很多的空闲时间，这时改善的方法只有两种：一是增加其他工作，二是利用空闲多操作一台机床。 例如：在半自动车床上切削心棒。 用秒表观测现行方法，操作工人使用半自动车床切削心棒的各工作情况如图4所示。 图4 现行方法半自动车床切削心棒的人机操作图 在图4中，人的动作与机器的动作，在调配上虽己无法再改善，但仍存在着这样的问题，即操作者操作时，机器停止；机器工作时，操作者处于空闲，且操作者操作时间仅为25s，而机器则为35s。因为当机器工作时，人空闲，即每一周期内，操作者有35s的空闲，足够再操作另一台机器(25s)。这样即充分利用操作者的空闲时间，提高了工作效率，同时亦节省了人力。图5为其改良方法。 图5 新方法半自动车床切割心棒的人机操作图 由图5可知，工作周期时间虽未改变，两种方法均为60s，但改良方法中因同一人操作两台机器，故在60s内完成了两件，也就是每件心棒的加工时间降为30s，即总产量增加了50%。 此例说明，通过改善可以充分利用工人的空闲时间，即利用了工人的闲余能量。
作业研究的起源 作业研究作为科学名字是出现于二十世纪30年代末期。当时英、美对付德国的空袭，以雷达作为防空系统的一部分，从技术上是可行的，但实际运用上却并不好用。为此一些科学家研究如何合理运用雷达开始进行一类新问题的研究。因为它与研究技术问题不同，就称之为"作业研究"(Operational Research, OR)。 作业研究系起源于第二次世界大战(1941-1945)的一种科学计量管理技术。最早投入作业研究领域工作的第一个作业研究小组，于1940年由获得诺贝尔奖的美国物理学家勃拉凯特博士(Dr. P. M. S. Blackett)所组成，包括具有各种不同专长的十一名专家，对于英军的作战成果贡献卓著。 1942年美国军方乃先后成立类似作业研究小组，其工作成果亦非常辉煌，使世人对于作业研究有了深刻的认识与了解。第二次世界大战结束，百废待兴，英美工商企业界于是引用作业研究技术于各行各业的复建工作，并且积极培养作业研究人才，广泛应用于： ----计划、生产、存货、市场、财务、人力等方面，使有限的资源做最佳的调配，并提高效率、降低成本、与减少风险。 1950年代许多先进国家已在大学讲授作业研究课程，到了1960年代其发展更臻完善，许多大学专为它设立学系或研究所、Program等并授与学位，如著名的Harvard, Michigan, Stanford, Berkley, Wisconsin, Purdue等名校。许多理、工、商科系并将作业研究列为必修、必选或选修课程。目前，现代化的大型企业大多雇有作业研究人员，从事各项业务之决策分析工作。 数学规划、线性规划、非线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、随机规划等、图论与网络、等候理论(随机服务系统理论，大陆称排队理论)、存货模型、对策论、决策理论、维修更新理论、搜索论、可靠性和质量管理等。 等候理论的先驱者丹麦工程师爱尔朗(Erlang)1917年在哥本哈根电话公司研究电话通讯系统时，提出等候理论的一些著名公式。 存货模型的经济订购量(Economic Order Quantity, EOQ，或称经济请购量)公式是在二十纪20年代初期提出的。 在商业方面列温逊在二十纪30年代已用作业研究思想原理分析商业广告、顾客心理。 线性规划是由丹捷格(G. B. Dantzig)在1947年发表的成果。所解决的问题是美国空军军事规划时提出的，并提出了求解线性规划问题的"简捷法"（Simplex Method）。而早在1939年苏联的学者康托洛维奇(JI. B. KAHTOPOBHN)在解决工业生产组织和计划问题时，已提出了类似线性规划的模型，并写出了『解乘数法』的求解方法。由于当时并未受到上级领导的重视，直到1960年康托洛维奇再次发表了《最佳资源利用的经济计算》一书后，才受到国内外的一致重视，为此康托洛维奇得到了诺贝尔奖。值得一提的是丹捷格认为线性规划模型的提出是受到了列昂节夫的投入产出模型(1932年)的影响。关于线性规划的理论是受到了冯•纽曼(Von Neumann)的帮助。冯·纽曼和摩根斯坦(O. Morgenstern)合着的《对策论与经济行为》(1944年)是对策论的奠基之作，同时该书已隐约地指出了对策论与线性规划对偶理论的紧密联系。线性规划提出后很快地受到经济学家的重视，如在第二次世界大战中从事运输模型研究的美国经济学家库普曼斯(T. C. Koopmans)，他很快看到了线性规划在经济中应用的意义，并呼吁年轻的经济学家要关注线性规划。其中阿罗、萨缪尔森、西蒙、多夫曼和胡尔威次等都获得了诺贝尔奖的最高荣誉与成就，并在作业研究某些领域中发挥其重要成效。 作业研究的定义 作业研究(Operations Research, OR)从字面上看，是「对众多的作业从事研究」，而一些著名的专家学者则给予不同的解释与定义，综合专家学者的意见，可简述作业研究为： "应用科学的方法、技巧与工具，对从事研究的系统求出代表之数学模式或他种模式，以研究该系统中之各项活动及评估所拟议之各种行动途径，求出作决策时应采取之最有利答案。" 英国作业研究学会(Operational Research Society)把作业研究(OR)定义如下： "作业研究是指应用科学方法，处理工业、商业、政府、国防中因指挥和管理一大群人、机器、原料和资金而产生的复杂问题。这种独特的方法要发展这些系统的科学模式、衡量机率和风险等因素，用它们来预测和比较各种不同的决策、策略或控制的结果。其目的是协助管理阶层以科学方法来决定政策和行动。" 最早成立作业研究学会的国家是英国(1948年)，接着是美国(1952年)、法国(1956 年)、日本和印度(1957年)等。到1986年为止，国际上已有38个国家和地区建立了作业研究学会或类似的组织。在1959年英、美、法三国的作业研究学会发起成立了国际作业研究学联合会(IFORS)，以后各国的作业研究会纷纷加入。此外，还有一些地区性组织、如欧洲作业研究协会(EURO)成立于 1976年，亚太作业研究协会(APORS)成立于1985年。 作业研究的方法与技巧 主要的作业研究的方法与技巧如下所述： (一)决策理论 就某种意义来说，所有的作业研究其实多跟决策有关。它涉及决策规则、评估各种可能的决策、决策最佳化、预测决策的结果、协助应付不明确性和风险性，并厘清复杂的情况(决策往往是在这种情况中进行)，让管理阶层可以迅速运用个人的判断，找出在所处环境中最好的行动方案。 四种基本决策法则： 1.乐观(最大值极大化法则)： 选择可能会产生最佳结果的方案。 2.悲观(最小值极大化法则、收入法则或成本最大值极大化法则)： 在各种可能出现的最低结果中选取最高值的方案。 3.机会成本(遗憾法则)： 选择某一方案而放弃其它方案时，失去了什么机会? 如果我们采用了某一种特别的方案，事后却发现另一个决策方案才是某一特定环境中最好的选择，那么我们会有多大的遗憾? 4.期望值： 估计某一特殊状况发生的机率，从而根据估计值来选择方案。 (二)决策理论下所分的决策技巧有： 手段－目的分析 库克(Steve Cooke)和史雷克(Nigel Slack)所述的手段－目的分析，是要澄清一序列的目标，进而找出一连串的决策点。此一观念是依据一项事实，亦即对某个决策者的目标，对另外一个阶层较高的决策者来说，却是达成较高目标的手段。换句话说，某个人的手段是另一个人的目的。 手段－目的分析是以画出手段－目的链来进行。 手段－目的链 (三)决策矩阵 决策矩阵，如库克(Steve Cooke)和史雷克(Nigel Slack)所述，是一种在不确定环境中把相当直接的决策模式化的方法。这种决策环境中，决策者对于各种选择方案一目了然。与决策者有关的因素或「自然状态」、每一方案与每一因素组合后的可能结果，要列成矩阵表示。 决策树的计算方法:主观机率贝氏分析 贝氏统计分析是要在各种备选方案未知或者以前从来没有尝试过，以致没有正常统计机率的情况下，把主观的预测转化成数学机率曲线。贝氏统计把某一情境的最佳评估值当做是信以为真的机率。一旦有新的数据出现之后，机率可以修正。贝氏分析的最后结果，取决于指定的事前机率(prior probabilities)。贝氏统计的准确性虽值得怀疑，但它的确提供了一个有用的机率修正逻辑结构，把有关假设所知的更多事物建入决策中。 决策理论从单一目标发展到多目标，是在理论与实务上的一个跳跃。用多目标规划方法来处理决策问题，更能满足实务上的需求。 作业研究的应用重点 前面介绍作业研究的起源时，已提到了作业研究在早期的应用，主要是在军事领域，第二次世界大战后作业研究的应用转向民间，以下仅对某些重要领域的应用提供同学们参考： 1.市场销售：在广告预算和媒体的选择、竞争性定价、新产品开发、销售计划的制定等方面。如美国杜邦公司在五十年代起就非常重视将作业研究用于研究如合做好广告工作、产品定价和新产品的引入。通用电力公司对某些市场进行模拟研究。 2.生产计划：在总体计划方面主要是从总体确定生产、储存和劳动力的配合等计划以适应变动的需求计划，主要用线性规划和仿真方法等。此外，还可用于生产作业计划、日程表的编排等。还有在合理下料、配料问题、物料管理等方面的应用。 3.库存管理：存货模型将库存理论与计算器的物料管理信息系统相结合，主要应用于多种物料库存量的管理，确定某些设备的能力或容量，如工厂的库存、停车厂的大小、新增发电设备容量大小、计算机的主存储器容量、合理的水库容量等。 4.运输问题：这里涉及空运、水运、公路运输、铁路运输、捷运、管道运输和厂内运输等。包括班次调度计划及人员服务时间安排等问题。 5.财政和会计：这里涉及预算、贷款、成本分析、定价、投资、证券管理、现金管理等。用得较多的方法是：统计分析、数学规划、决策分析。此外，还有盈亏点分析法、价值分析法等。 6.人事管理：这里涉及六方面。(1)人员的获得和需求估计；(2)人才的开发，即进行教育和训练；(3)人员的分配，主要是各种指派问题；(4)各类人员的合理利用问题；(5)人才的评价，其中有如何测定一个人对组织、社会的贡献；(6)薪资和津贴的确定等。 7.设备维修、更新和可靠度、项目选择和评价：如电力系统的可靠度分析、核能电厂的可靠度以及风险评估等。 8.工程的最佳化设计：在土木、建筑、水利、信息、电子、电机、光学、机械、环境和化工等领域皆有作业研究的应用。 9.计算器和讯息系统：可将作业研究应用于计算机的主存储器配置，研究等候理论在不同排队规则对磁盘、磁鼓和光盘工作性能的影响。有人利用整数规划寻找满足一组需求档案的寻找次序，利用图论、数学规划等方法研究计算器讯息系统的自动设计。 10.城市管理：包括各种紧急服务救难系统的设计和运用。如消防队救火站、救护车、警车等分布点的设立。美国曾用等候理论方法来确定纽约市紧急电话站的值班人数。加拿大亦曾研究一城市警车的配置和负则范围，事故发生后警车应走的路线等。此外，诸如城市垃圾的清扫、搬运和处理；城市供水和污水处理系统的规划......等等。 作业研究的应用效益 1.有能力以定量方法处理不确定的状况，遵守罗素(Bertrand Russell)的金言： "我们没办法百分之百肯定地预测未来，但同样的，我们对未来也并非完全不能肯定。" 2.在复杂的情境中使用客观的方法，厘清什么信息具有相关性、那些由过去经验所得的信息与目前探讨的情境有因果关系。 3.能够根据所分析的信息，说明各种行动方案的可能结果。亦即回答： "如果......怎么样?(What if......)"的问题。 4.协助经理人了解影响决策的许多相关因素。 5.有各种逻辑方法，处理复杂情境中的决策。 6.能够在计算机协助下，处理庞大的数据。 作业研究的未来展望 美国前作业研究学会主席邦特(S. Bonder)认为，作业研究应在三个领域发展：作业研究应用、作业研究科学和作业研究数学。并强调发展前两者，从整体来讲应协调发展，才能解决经济、技术、社会、心理、生态和政治等综合因素交叉在一起的复杂系统。也就是要从作业研究到系统分析，并与未来学紧密结合以解决人类所面临的困境。解决问题的过程是决策者和分析者发挥其创造性的过程，这也就是进入七十年代以来人们愈来愈对人机对话的算法感性趣的原因。在八十年代一些重要的与作业研究有关的国际会议中，大多数人认为决策支持系统(Decision Support System, DSS)是使作业研究发展的一个好机会。总之，作业研究仍在不断的发展，新的思想、观点和方法层出不穷地涌现，换句话说，作业研究既然是用来解决人类实际发生的问题，大多数的问题有其易变性，问题不会就此终结，以不变应万变这不就是师法宇宙自然的法则吗? 因此，作业研究还有其无限的发展空间与生机，你有兴趣吗?那就得看你的智慧能否掌握了。相关条目运筹学
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