什么是人格化策略 人格化策略是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中, 知识并未被编成法典，知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究，从而集体获得更深的领悟。 为了让人格化的策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。而麦肯锡公司则通过多种方式来培育网络系统：办事处之间的人员调动、支持咨询员立即给同事回电话的文化、创建专家目录以及在公司内使用咨询督导员等办法，来协助项目团队。 这些公司也都发展了电子文档系统，但目的并不是提供知识对象，相反，咨询员浏览文档是为了迅速地切入某个特殊领域以及发现谁曾在某个领域或专题上做过，这样，他们就能直接与这些人接触。知识管理策略概述 知识的有效管理,已成为事关组织生存、发展与繁荣的大事之一。Morten T.Hansen、Nitin Nohhia与Thomas Tierney 等人在考察了咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后,提出存在两类知识管理的策略,即法典编辑策略和人格化策略。于是,对什么是法典编辑策略和人格化策略、二者的应用差异及如何选择等问题的回答,将有助于澄清人们的模糊认识,提高组织知识管理的效能。由于企业开展多元化经营和知识的商品化,知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提,是采用不同策略的单位彼此独立运作。知识的有效管理,已成为事关组织生存、发展与繁荣的大事之一。知识的传递并不是一件新鲜事,早在几千年前,个体工商业的所有者就已开始将他们的商业智慧传给其后裔子孙,手工匠人则煞费苦心地手把手将本领传给徒弟,工人们也在工作中交换经验;但作为一项有意识的实践而言,知识管理确实还很年轻,许多经理或主管目前尚不明确究竟有哪些行之有效的知识管理策略。 为了填补这项空白,Morten T.Hansen、Nitin Nohhia与Thomas Tierney等人在考察了咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后,提出存在两类知识管理的策略,即法典编辑策略和人格化策略。于是,对什么是法典编辑策略和人格化策略、二者的应用差异及如何选择等问题的回答,将有助于澄清人们的模糊认识,提高组织知识管理的效能。法典编辑策略与人格化策略的应用差异 遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。由于知识已经存储在电子知识库中，它能被许许多多的咨询员在多种工作中使用。知识的反复使用节省了工作量，减少了沟通的成本，从而允许公司去接手更多的项目。这也是安德森咨询公司和Ernst&Young近年来能以20％甚至更高的增长率增长的原因所在。以 Ernst&Young公司为例，1995年全球咨询收入只有15亿美元，而时隔两年之后即已高达27亿美元。 与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。这就意味着：（1）在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的，在Bain 公司与麦肯锡公司每个合伙人大约有七个咨询员为其效力；（2）要想在短期内雇佣到许多新的咨询员是十分困难的，因为每位新人都需要大量的一对一培训。基于此，这类战略咨询公司在实践中往往会发现：如果不以牺牲用户化的方法为代价的话，就很难实现快速增长。然而，高度用户化方案的提供，使他们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。例如，1997年，一位麦肯锡公司的咨询员每日费用为2000美金，而在安德森咨询公司，这个数字仅略高于600美元。 在对法典编辑策略与人格化策略的具体应用进行考察时，人们发现：尽管咨询公司是最早关注知识并进行重金投资的，而且也是最早积极探索信息技术的使用以捕捉和传播知识的，但这两种策略并不为咨询业所独享。那些提供医疗服务的公司和计算机生产厂商，也根据他们各自的需要与目标选择一种策略作为其知识管理的方法。 在计算机领域，德尔公司采取的就是法典编辑策略，而惠普公司采取的则是人格化策略，他们所取得的成功都是有目共睹的。 在医疗保健领域，Access Health——一家电话医疗中心，通过建立一个包含有500多种疾病症状的算法库，来向打进电话的求医问药者提供诸如在家治疗、医生登门和安排急诊室等多种服务建议而大受欢迎。采用高度人格化策略的纽约斯隆—凯特灵癌症中心，则向癌症患者提供最好的，也是最用户化的建议与诊疗。该中心为确保研究人员之间、研究人员与临床医生之间以及不同科别的临床医生之间知识的有效传递，采取诸如同一小组人员安排在医院同一区域工作，以及每一小组每周必须召开主题涵盖基础科学创新、临床调查结果、病人护理和正在进行的研究等内容的若干次全体人员例会的做法，来大力强调面对面的直接沟通。全体工作人员根据癌症种类分成了 17个小组，在乳癌这个专业小组，就有包括肿瘤专家、外科医生、放射理疗师、心理学家和其它专业人士在内的40名专家。 通过对上述公司知识管理的全过程进行剖析，发现法典编辑策略与人格化策略存在如右表所示的一些差异。无疑，明了这些差异，将是正确选择的前提和基础。知识管理策略的正确选择 若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题： （1）为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买？ （2）客户期望从本公司得到什么利益？ （3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？ 如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案，知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确，那么在确定主导知识管理策略时，应进一步考虑如下几个问题： 1. 公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限。 2. 公司拥有的是成熟的或新颖的产品？ 如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。 3. 公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识？ 明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人－文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。 4. 两种知识管理策略虽然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齐头并进的。 由于企业开展多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则不是主观臆断的，它取决于公司为客户提供服务的方式，企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80／20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。相关条目法典编辑策略
什么是VAT分类 根据产品和工艺的不同，所有的制造企业都可以划分为V型、A型、T型的一种或它们的混合类型。 V型企业，原材料种类很少，经过基本相同的加工过程转换为种类繁多的最终产品，例如钢铁厂。 A型企业，原材料、零部件很多，最终转换成少数集中最终产品，例如航天工业中的喷气发动机、飞机和导弹。 T型企业最终产品是由相似的零部件以不同的方式装配而成。生产过程分为制造和装配两阶段。VAT分类是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是KSP法 KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。 知识状态的三维描述K-Model KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示： 1.掌握度（Proficiency） 是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。 2.扩散度（Diffusion） 是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。 3.编码度（Codification） 是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。 KSP实施六步骤 使用KSP方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤： 步骤1：确定业务环境与挑战(Specify the business context and challenges) 第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。 该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。 步骤2：识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case) 在解读组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让人们回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何达到欧洲销售的目标"等问题的经验和Know-how。 在这一步骤，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。 步骤3：确定关键绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case) 这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI。一般来说， KPI不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。 该步骤中还需要收集当前KPI的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。步骤二和步骤三如下图3所示: 步骤4：给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI) 接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。如下图4所示: 首先在时间坐标选择上要达成一致，未来是指1、2、3年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出关键的知识领域（如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。 步骤5：知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC) 将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。 我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。 做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。如下图5所示: 步骤6：制定行动计划(Formulate KM action plan) 最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域，我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前K3掌握度的水平基本上为零，未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3掌握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。如下图6所示: 通过KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过Workshop进行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。 在此过程中，我们可以得到：一份与组织有关的知识目录：Knowledge Portfolio一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响透过三个面向来评估这些知识：掌握度、编码度、散播度针对现况与理想进行差异分析：As-is、To-be满足愿景与优先级的行动计划：Action Plan
什么是双手操作程序图 双手操作程序图又称双手操作图、操作人程序图或左右手程序图，是一种特殊的程序图。它是将操作者在工作地上左右手的动作按发生顺序加以记录的图表。它有助于工人的操作更加合理。 通过双手操作程序图对所有动作和空闲的记录，可对各项操作进行分析并改进各项操作的动作。由于双手操作程序图所记录和分析的是最详细的操作，因此通常运用于具有高度重复的工作中，并在某一固定工作地点进行。 双手操作程序图是一种有实用价值的分析与改进操作方法的工具。根据不同的要求，记录可详细、可简单，如果是为了研究改进操作方法，则记录可简单些；如果是对动数进行分析，用来制定动作时间表准，则可将左右手的动作，依其正确的相互关系，按照时间标尺注明的时间记录下来。双手操作图还可作为编制标准作业指导书的参考。 双手操作程序图的画法 1、绘制双手操作程序图的要点 1)必须深入生产现场，观察全部操作，了解情况，并决定操作中的循环周期及起点与终点。 2)作图时，先在左上角记录有关资料，如现行方法、改良方法、工作名称、研究日期与编号，操作人、研究人、核准人的姓名及起点(开始)、终点(结束)、工具、材料、工件的规格、精度等。 3)右上角画工作场所的平面布置图(如工作台上的布置)，表示操作对象、操作工具的名称。 4)图的中间分别记录左右手动作。边观察、边记录，一次观察一只手的动作。通常先记录右手，将其动作记录于纸的中间靠右边，并反复补充、核对、改正，切勿遗漏。再以同样的程序及要求记录左手的动作于纸的中间靠左边。必须注意，左右手的同时动作应画在同一水平位置，并且要多次核对左右手动作的关系，使记录准确无误。 5)记录完成后，应将左右手的动作分别进行统计，统计资料可放在左右手动作的右方或右下方。 2、简单画法 最简单的双手操作程序图，仅用下面两种符号：0：小圈表示伸手或运送；○：大圈表示握取、对准、使用及放下物件的动作。 例如：在信纸上签名，双手操作程序图如图1所示。 图1 信纸上签名的双手操作程序图 3、一般画法 上述简单画法由于未按动作性质分类，故分析时不易区别。常用的双手操作程序图的一般画法多用三种或四种以上符号表示： 操作，即握取、放置、使用、放手的动作；搬运，即手移动的动作；检查，此符号用得不多，因为工人在检查物件时(握住物件进行观察或测量)；持住，表示手持住工件、工具或材料的动作；等待，即手的延迟、停顿。 可根据具体情况用操作或其他符号表示。当然也可以用检查符号。 图2为用一般画法绘制的检查轴套长度及装入套筒的双手操作程序图。 图2 检查轴套长度及装入套筒的双手操作程序图 双手操作程序图的分析要点 同程序分析一样，采用“5W1H”提问技术及取消、合并、重排、简化建立新方法的四大原则进行双手操作分析。 1、分析、改善操作的要点尽量减少操作中的动作；排列成最佳顺序；合适时合并动作；尽可能简化各动作；平衡双手的动作；避免用手持物；工作设备应合乎工作者的身材。 2、采用提问技术 1)有无操作因下列的改变而予以剔除？因改变动作的顺序；因改变工具及设备；因改变工作场所的布置；因合并所用工具；因改变所用材料；因改变产品设计；因使夹具动作迅速。 2)有无“等待”可以减免？因动作的改变；因身体各部动作的平衡；因同时以双手相对动作完成制品。 3)有无动作可以简化?因用较好工具；因改变杠杆机构；因改变物件放置地点；因采用较佳盛具；因应用惯性力；因工作台高度适当。 4)运送是否可以简化因改变布置缩短距离；因改变方向；因动作路线变化。 双手操作程序图的实例分析 例如：检查轴的长度并装入套筒。 图3为现行方法的双手操作程序图。 图3 检查轴的长度及装入套管的现行方法双手操作程序图 从图中可以发现，现行方法的主要问题是：双手动作不对称，一手持物，另一只手往复动作，每次需要拿起与放下套筒，每次将尺重复的拿起、放下。 改进方法：取消一手持物，另一只手往复的无效动作。取消套筒拿起与放下的无效动作，改为将轴直接套入套筒。取消每次将尺重复的拿起、放下的无效动作，改为固定于工作台上的两把标准长度的尺。改进后的双手操作程序图如图4所示。 图4 检查轴的长度及装入套管的改良方法双手操作程序图 此改良方法不但使双手动作数目均减少，而且完全达到了双手同时对称动作的原则。改良方法中已取消了下列3种无效率的动作： 1)一手持物，另一只手的往复动作； 2)将套入的方法改变，使轴直接套入套筒，节省套筒拿起与放下的无效动作； 3)改变原来用的普通尺为两标准长度的尺，并固定于台上，省去每次将尺重复的拿起、放下的动作。 例如：将玻璃管切成定尺。 图5为将玻璃管切成定尺的现行方法的双手操作程序图。 图5 将玻璃管切成定长的现行方法双手操作程序图 为了对现行方法进行改良，可进行如下的考查提问： 1)所有重复动作是否尽可能予以取消？ 在一般操作中所有重复动作应尽可能予以取消。此例现行方法中，玻璃管有向前推的动作，但亦有向后退的动作，很明显此为重复动作。又如锉刀，每次必须拿起、放下，此又为重复动作。 2)是否需要在玻璃管上先作记号，而后待左手抵紧后再予刻划？ 3)为何不在玻璃管开始转动时即开始刻划?为何右手要等待？ 4)为何玻璃管必须抽出来才可折断，而不能在夹头内折断？ 5)为何玻璃管要抽出，至使折断后再放入夹头时，常产生对准困难？ 6)双手的动作是否能减少?且协调得更好？ 上列问题的答案已如图6的改良方法中所示。从此例可看出夹头已重新设计，刻划已改在支持处的右边，使刻划容易；短端刻上深纹易折断，尤其无需将玻璃管抽出，用两手去折断，去掉将锉刀重复地拿起、放下的动作。双手动作的数目亦大大减少，且双手能配合得更好，符合双手同时对称操作的原则。 图6 玻璃管切成定长的改良方法双手操作程序图
什么是双向问询表 “双向问询表”来源于国外企业。目前，“双向问询表”在我国的一部分企业中开始应用，主要用于企业采购中与供方的双向沟通。当一些外国企业来中国采购产品时，他们要求中方企业必须使用“双向问询表”进行书面的供需信息沟通。因而“双向问询表”的作用还仅限于供需双方的信息沟通。但其作用不仅如此，在企业其他管理中也有非常好的作用，例如在企业产品设计与开发管理、产品质量管理等等都可以发挥重要的作用。 双向问询表的内容 “双向问询表”，一般由“项目确认”、“产品项目描述”“产品关键要求”“技术要求”“资料清单”等五部分内容组成： 1.项目确认 顾客（采购）方： 求购产品名称：XX 顾客（采购）方项目协调人： 供应方项目协调人（由供应方填写）： 2.产品项目描述 采购XX产品的主要信息 3.产品关键要求 去磁试验要求：去磁前与去磁后之间的波动幅度应小于3%（参见“刹车杆去磁试验的特别说明”） 4.其他技术要求 5.顾客（采购）方提供的相关资料清单 “双向问询表”经供方签收、确认和填写后，还须以同样的方式回复顾客，使供需双方均记录在案。从上不难看出，用“双向问询表”进行沟通，其承载的信息资源非常全面、而且准确，信息沟通的质量好。">编辑]“双向问询表”在企业营销的作用 一、在现代企业营销管理背景下的作用 从“双向问询表”形式上看,它的确是一种用于信息沟通的表格,用于顾客与供应商双方就采购产品的技术、质量、数量、运输等要求的信息传递。但它隐含了一个最显著的特点:表格记录的、双方需要传递的信息、资料,信息准确,资料非常完整,不遗漏,记录的形式正规,而且双方责任明确。不似电话或口头联系,因沟通者语言不同形成的障碍或个人素质、记忆力、工作态度等,发生信息扭曲或信息传递量衰减的情况。 我们知道,现代企业营销观念已从传统的“生产观念”、“产品观念”、“销售观念”向“市场营销观念”、甚至“社会营销观念”转变。市场营销观念要求企业必须首先充分了解和分析消费者的需求,然后再生产满足这些要求的产品。 这种观念考虑的逻辑顺序不是从既有产品出发,而是从在市场上反映出来的顾客需求出发,按照顾客的需求和欲望,采用市场营销组合,以合适的产品和价格,在合适的地点,用有效的促销手段有效地满足顾客需求。即消费者的需求不再是传统意义上的产品和价格需求,而是全方位的需求,还包括包装、运输、交货地点,甚至产品对人和环境的安全性、消费者的用途合适性等。而且,从信息利用、传递的特性,信息的内容具有可干扰性。信息在被利用的过程中实现其价值,其内容的客观性在被利用的过程中可以会受到来自其他信息的干扰,同时,信息的内容在传递过程中,会由于人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。传统的供需双方的联系、沟通,就因人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。如传统的供需双方的联系方式习惯于电话或口头表达,即使传真,也多为电话或口头表达的记录,没有一定的格式,挂一漏万的现象就在所难免。因此,传统的供需双方的联系、沟通方式已不适应现代企业营销。那么,“双向问询表”则不然。它是事先设计、有关人员充分讨论并以一定格式进行书面传递的信息,信息内容不会因为传递环节的增多而受到扭曲、衰减。它承载的内容不仅包括了需方所需要的、几乎所有的信息;而且供方的答复信息也是经有关人员充分讨论、十分慎重地发出的。这样,供需双方沟通信息的可靠性、广泛性得到充分的保证。因此可以说,“双向问询表”顺应时代的要求,恰恰可以充当现代企业营销中供需双方联系方式的“主角”、可以发挥它的重要作用。 二、在对外纠纷中的作用 由于“双向问询表”对供需双方沟通的信息,以书面的形式完整地记录在案,供需双方的责任就分得非常明确。 一旦有产品质量或服务等方面的问题,供需双方不存在推委、误解和抱怨等现象,只要翻阅各自的“双向问询表”所记载的内容,便非常明确是谁的责任。尤其当供方是完全按照需方“双向问询表”中记录的要求提供产品,需方在产品质量或服务等方面仍觉得存在问题而投诉、甚至要求巨额赔偿时,顾客的“双向问询表”中记录的信息,就成为打“国际官司”有力又有利的证据。 双向问询表案例分析 ">编辑] 案例一:双向问询表在企业生产经营管理中的作用 1.在营销管理中的作用 “双向问询表”有一个最显著的特点：表格记录的双方需要传递的信息准确，资料非常完整、不遗漏，双方责任明确。因而它不似电话或口头联系：因沟通者语言不同形成的障碍或个人素质、记忆力、工作态度等而导致信息扭曲或其传递量衰减。 现代企业营销观念已从传统的“生产观念”、“产品观念”、“销售观念”向“市场营销观念”、甚至“社会营销观念”转变。这就要求企业不是从既有产品出发，而是充分了解和分析消费者的需求，从在市场上反映出来的顾客需求出发，按照顾客的需求和欲望，采用市场营销组合，以合适的产品和价格，在合适的地点，用有效的促销手段有效地满足顾客需求。即消费者的需求不再是传统意义上的产品和价格需求，而是全方位的需求，甚至包括产品对人和环境的安全性、消费者的用途合适性等。另一方面，从信息利用、传递的特性，信息的内容具有可干扰性。信息在被利用的过程中实现其价值，其内容的客观性在被利用的过程中可能会受到来自其他信息的干扰，同时，信息的内容在传递过程中，会由于人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。传统的供需双方的联系、沟通，就常常因人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。如传统的供需双方的联系方式习惯于电话或口头表达，即使传真，也多为电话或口头表达的记录，没有一定的格式，挂一漏万的现象就在所难免。因此，传统的供需双方的联系、沟通方式已不适应现代企业营销。而“双向问询表”则不然。它是事先设计、有关人员充分讨论并以一定格式进行书面传递的信息，信息内容不会因为传递环节的增多而受到扭曲、衰减。它承载的内容不仅包括了需方所需要的几乎所有的信息；而且供方的答复信息也是经有关人员充分讨论、十分慎重地发出的。这样，供需双方沟通信息的可靠性、广泛性得到充分的保证。 此外，由于“双向问询表”以书面的形式完整地记录供需双方沟通的信息，双方的责任非常明确。一旦有产品质量或服务等方面的问题，供需双方不存在推委、误解和抱怨等现象。尤其当供方是完全按照需方“双向问询表”中记录的要求提供产品，需方在产品质量或服务等方面仍觉得存在问题而投诉、甚至要求巨额赔偿时， “双向问询表”中记录的信息，就成为供方解决供销、贸易纠纷中有力又有利的证据。 2.在产品设计开发与管理中的作用 在产品生产之前，为了充分满足顾客需求，企业都要对顾客所有需求、要求的信息充分研究、进行质量策划或设计开发；甚至对顾客将产品用于什么地方，在这些地方使用会产生什么不良后果也要加以考虑；对使用的材料、工艺、方法、人员，对生产过程的控制，产品质量的检测，包装的设计与采用的运输方式等都要分析研究。在这些质量策划、设计开发过程中，最关键的输入，就是顾客的要求（例如产品的内在、外在质量，包装、运输、交付质量等等信息）。设计开发部门可以直接将“双向问询表”承载的内容、信息、资料作为输入资料，而不必像过去那样，需营销部门反复整理顾客的需求资料。这样，“双向问询表”不仅为企业设计开发部门提供了非常准确的顾客原始需求资料，设计开发、策划质量得到保证，而且因无需营销部门反复整理顾客的需求资料而缩短了产品质量策划、设计开发时间，对产品的按时交付也具有积极作用。 3.在降低生产成本中的作用 “双向问询表”中，还承载了顾客使用产品的用途、范围，企业设计开发部门在设计开发过程中对顾客使用产品会产生什么不良后果的严重性的评估，就有了依据，就能作到心中有数。例如上述“产品项目描述”表中批号为471-218的产品是顾客用于“座位调节马达”生产的。“座位调节马达”对于汽车行驶安全造成后果的严重性，就比到“汽车雨刮电机”的严重性小。这样，企业设计开发部门在设计开发时，考虑选料、工艺、方法、人员、生产过程控制等方面就可以有所节制，从而为企业降低成本、创造效益发挥作用。 4.在产品质量控制中的作用 顾客的要求经过企业设计开发等部门的质量策划、设计开发，得出工艺技术要求或规范、以及质量计划。这些文件可连同“双向问询表”中打上特殊记号的关键要求、技术要求等内容，一起发放至企业中各相关执行部门实施，各相关部门在进行质量控制时，就有特殊的“威力”：“顾客是上帝”，如果谁对顾客的特殊特性或关键特性要求马虎了事，必将受到严厉的惩罚。">编辑] 案例二:双向问询表在产品质量先期策划过程分析 一、有利于产品质量先期策划的进度和质量 在产品生产之前,为了充分满足顾客需求,企业都要进行产品质量先期策划。所谓产品质量先期策划,简单地说,就是企业通过对顾客所有需求、要求信息充分进行分析、研究,甚至对顾客将产品用于什么地方,在这些地方使用会产生什么不良后果也要加以考虑,然后决定使用什么材料、工艺技术、方法,调配什么素质的人员,生产过程如何控制,产品质量如何检测,包装如何设计、采用什么运输方式才能确保产品安全交付等一系列分析和制订目标、决策、措施的过程。这些过程最关键的输入,就是顾客的要求,包括明示或隐含的需求、期望等信息,例如产品的内在、外在质量,包装、运输、交付质量等等信息,其中顾客对产品的关键或特殊特性的要求最为重要。这是传统营销中,大多数企业往往不注意、但又是十分重要的一点。 从“双向问询表”的内容,它不仅表达供需双方的信息全面,而且特别重点反映了顾客对产品的关键或特殊特性的要求。产品特殊特性,是顾客对某个产品特性的特定要求,一般由顾客采用特别的符号加以标识,如星号、小三角形等,一般在设计文件、图纸规范中明确,要求供方组织在产品设计、质量策划以及生产过程控制等过程中,对影响特殊特性的过程活动给予重点控制。 因此,“双向问询表”在企业内部的产品质量先期策划时,对顾客所有需求、要求信息分析、研究这一环节,产品策划部门可以直接将“双向问询表”承载的内容、信息、资料直接拿来作为输入资料,而不必像过去那样,需营销部门反复整理顾客的需求资料。这样,“双向问询表”不仅为企业产品质量先期策划提供了顾客的原始需求资料,产品质量先期策划结果的质量得到保证,而且因无需营销部门反复整理顾客的需求资料而缩短了产品质量先期策划时间,对产品的按时交付也具有积极作用。 此外“双向问询表”中,还承载了顾客使用产品的用途、范围,则在策划过程中对顾客使用产品会产生什么不良后果的严重性的评估,就有了依据,就能做到心中有数。例如上述“产品项目描述”表中批号为471-218的产品是顾客用于“座位调节马达”生产的。“座位调节马达”对于汽车行驶安全造成后果的严重性,就比到“汽车雨刮电机”的严重性小。这样,企业在策划时,考虑选料、工艺技术和生产方法、人员调配、生产过程控制等方面就可以有所节制,从而为企业节省成本、创造效益。 二、有利于质量计划实施的同步控制 产品质量先期策划的输出结果,是一种质量计划。质量计划连同“双向问询表”中打上特殊记号的关键要求、技术要求等内容,一起发放至企业中各相关执行部门实施,各相关部门在进行质量控制时,有特殊的“威力”。员工一般都知道,“顾客是上帝”,如果谁对顾客的特殊特性或关键特性要求马虎、造次,必将受到严厉的惩罚。因而“双向问询表”在质量计划实施的同步控制过程中,有不可替代的警示作用。">编辑] 案例三:双向问询表实例分析 “双向问询表”,一般主要由“项目确认”、“产品项目描述”“产品关键要求”“技术要求”“资料清单”等五部分内容组成。 以下是国外某公司向中国某企业采购用于汽车电机生产的瓦形磁铁而提供、使用的一种“双向问询表”: (一)项目确认 顾客(采购)方:××× 求购产品名称:瓦形磁铁 顾客(采购)方项目协调人: 供应方项目协调人(由供应方填写): (二)产品项目描述 采购瓦形磁铁产品的主要信息 (三)产品关键要求 去磁试验要求:去磁前与去磁后之间的波动幅度应小于3%(参见“刹车杆去磁试验的特别说明”) (四)其他技术要求 (五)顾客(采购)方提供的相关资料清单 这种“双向问询表”经供方签收、确认和填写后,还须以同样的方式回复顾客,使供需双方均记录在案。 从以上对“双向问询表”的介绍,不难看出,用“双向问询表”进行沟通,其承载的信息资源非常全面、准确,而且信息沟通的质量好。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 李明荣."双向问询表"在企业营销及产品质量先期策划中的作用.桂林航天工业高等专科学校学报,2006,11(1)↑ 李明荣.论"双向问询表"在企业生产经营管理中的作用.商场现代化,2008,(6)
CKMM模型的要素 a．协同工作环境。协同环境是为知识管理提供良好的交流与共享平台，在这个平台上，目标、技术、资源高度统一，进而方便地开展知识的发现、传递、利用、再造等活动。因此这一部分应作为该模型的核心部分。协同环境让员工在和谐的气氛下自愿地将隐性知识贡献 来，并将其保存好以供他人利用，这是共享过程；同样，员工在该环境下通过学习、消化来接受集体知识，在他们获得新知识后，在原有的知识结构上进行加工，又会生成新的个入知识．这就是学习过程。仍通过知识的外溢和学习。化作新的集体知识，逐渐形成了。生成一共享一创新一再生成 再共享 再创新?? 这样一个良性循环模式，不仅增加了组织知识的存在，还为知识管理提供了指导作用。 b.技术支持。我们从该模型中可以看 技术只是知识昏理活动的外部条件，也就是说技术本身并不能创造知识，也不能作为知识的替代品，它仅仅只是支持工具。协同知识管理强凋技术的兼容与通用，充分发挥技术在知识管理活动中的作用，实现知识管理的自动化、网络化。提高知识管理的效率。这里的知识管理技术主要包括：知识发现与过滤技术。发现是基础。准确发现有用的模式保障，为后续知识管理环节的展开提供。原料支持；过滤是保障，通过消除许多无用的垃圾信息，提高了知识的纯度，减小了知识管理的复杂性。知识组织与传播技术，组织是为了更好地利用，知识组织不仅告诉需求者知识的线索，还能为需求者提供具体的解决方案：传播则是实现知识的流动，发挥知识的价值。 上层建筑领域，其内容离不开具体的经济环境。而文化一旦形成，在相当长的时间内不会凭空消失，作用周期极长，主要是从精神层面上规范企业规章制度约束不了和难以规范的行为。开放与创新应是浚文化所具有的特征。人际互动实际上也是一种资源的协同，因为人才是真正的知识承载者，是组织最昱贵的战略资源。组织内人与人的无障碍交流，实现了知识的按需流动，这样就形成了一张看不见的且具有较高价值的“网”—— 非正式知识网络。在这种网络里，人们有着同样的目标、技术条件和共享的资源，激发了极高的工作热情，将自己全身心地投入到知识管理活动中来。 CKMM模型的作用 该模型中我们可以看到，组织的工作环境得到了优化，目标、资源、技术实现了协同。CKMM模型还在效益放大、提高组织能力、增强组织竞争优势上发挥着作用： a．降低了企业知识管理活动的成本，提高了知识管理的总体效益。一方面，在协同环境里，人与人之间的广泛交流、知识的按需流动变得十分便利，避免了知识的重复生产和重复利用，使得部门之同或个人之间能以较低的成本来共享知识资源；另一方面，通过组织内的相互学习和沟通，别人的错误经验起到了警示的作用，避免了他人再犯同样的错误而造成的效率降低。这样。知识管理的投入成本减少了，作为投入严出比值的总体效益则达到最大化。 b．提高了组织的学习能力与创新能力。通过参与协同环境的业务活动。包括知识管理活动，员工得到了更多的学习机会，随之而来的是企业中每个员工的知识结构和能力水平的提升，易于学习的环境加上善于学习的员工无疑会提高全组织的学习能力。企业通过对新知识的学习。了解技术的进步、市场的变化，为了保持其生存和发展的能力必须做出迎合变化的创新。有效的学习机制不仅培养了创新意识，而且提高了创新能力。 c．增强了企业的竞争优势。优势是一个比较的慨念，只有自己拥有且别人无法或难以拥有的才称得上优势。组织建立的协同环境是随时间而积累形成的，竞争对手无法轻易模仿或购买而取得，这种独一无二的知识管理模式将成为企业在竞争中制胜的法宝。 基于CKMM模型的知识管理的实现 在CKMM 模型的框架下。我们可以按系统工程的要求，有步骤地来买现协同知识管理。 1.实现步骤 首先，在组织范围内进行环境分忻与技术、资金的评估。主要分析在企业确定实施知识管理活动后。技术和资金是否具备?企业的现有文化和工作氛围是否有利于知识管理的开展 能否通过自身的努力将目标、技术、资源协同鹤来?难度系数有多大 初步估算投入产出比 通过分析得到详细的分析报告，并交由主管领导审阅。如果难度系数太大或投入小于产出就髓该放弃协同模式。如果有达到协同的可能，应及时纠正偏差，形成整体优势。 其次。制定协同知识管理战略与实施方案。首先，知识管理战略应该与组织的总战略保持一致，不能有偏离。详细的实施方案应本着“总体效益最大化 的原则，选择最合理的知识管理工具和技术来开展知识管理活动。人尽其才，物尽其用。此外．方案还应留有余地，充分考虑协同的困难，方便日后方案的调整。 再次，实施知识管理方案。由于知识管理是体系性很强的行动，因而在具体实施过程中应采取项目管理的方法，严格按步骤实施，对各个环节进行实时 腔。该环节中还要注意员工或部门的反馈信息，这些信息都将作为改进方桑和协同效果的评测依据。 最后，实施效果评价。对于协同效果与知识管理效果的精确评价是一件很困难的事情，一是因为没有具体的评价标准可以参照执行；二是还有一些结果或数据不能即时发现与统计。我们只有将协同环境下检测到的各项数据与原有数据进行对比分析万可发现其变化，例如：员工工作热情的提高、员工能力考核结果、组织知识库中存量知识的增量、技术设备的使用率等。评价结果具有指导意义。可以使企业清醒地认识到协同环境带来的好处，也是对前期投入的一种肯定。 2.实现中应注意的问题 协同知识管理的实现是一项系统工程，需要我们充分理解协同机制的真正内涵．同时还要考虑到其它的问题，扬长避短，才能有效地付诸实践。协同知识管理是一种管理思想而不是具体的管理方法。协同知识管理是为了解决知识管理活动中的一些固有困难而提出的一种现代昏理思想，它本身并不直接参与知识的管理与协调。利用这种协同的思想来指导那些正在或将要实施知识管理的有关人员能够透彻地分析组织内部环境，以最终的整体效益最大化来作为最终目标，来从事知识管理活动。 我们还要关注协同过程中领导者的态度。在整合组织资源时会改变知识资源的分布，可能潜在地改变了个人在组织中的价值以及权利的再分配。特别是在权利再分配时涉及到高层领导的切身利益时，他们的态厦必然会 知识管理的继续进行产生阻力。我们从人性的弱点与现实情况来看，这方面的情况并不少见。 因此，协同知识管理要特别注意管理者的态厦，他们的态度变化会左右知识管理的进程。影响知识管理实施的其它因素也不可忽视。在这里只分析了组织内部的环境因素，并不足说外部环境不重要，我们同样要了解市场、供应商、竞争对手、客户的最新动态，它们的变化会对组织的战略产生影响。协同知识管理是在外部环境既定的条件下展开的，任何细小的环境变化需要我们作出反应以调整管理战略。 参考文献 胡昌平.现代信息管理机制研究．武汉：武汉大学出版社，2004胡昌平．图书情报事业的社会化发展战略—— 围家可持续发展中的图书情报事业战略分析(1)．中国图书馆学报，2005；(1)马赞成．信息资源开发与管理北京：电子工业出版社，2004吴晓波．郭 雯．刘清华．知识管理模型研究述评研究与发展管理。2002；(12)高洪深，丁娟娟．企业知识管理．北京：清华大学出版社．2003赵希南，贾建锋+知识管理的实施障碍及其对策 科技进步论坛．2005；(3)张润彤．朱晓敏等．知识管理学．北京：中国铁道出版社，2002吴鹏．苏新宁．邓三鸿等．知识管理系统中的智力协同框架．研究与发展管理，2002；(1)
共享激励法概述 通常，知识共享并不是公司文化的一部分，公司象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。Best Practice咨询公司的分析师Adam Bianchi就谈到：经常，你对公司的价值取决于你所知道的而其他人并不知晓的知识。 但越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落后观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对共享知识很重视。例如，有的公司有对于知识共享员工的奖励及认知计划，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。还有的公司根据员工参与知识共享活动的程度决定他们的升职及额外的休假。 Lighthouse 咨询集团公司的总裁Albert Ray Edwards认为：教育是克服知识共享障碍的关键，公司应向员工表明共享知识是他们的利益所在，例如，精通评估财产风陷的保险经纪人若有理由相信能从同事那获得交流的信息，他将很乐意公布自己拥有的信息。根据Edwards的认识，只有在组织具体量化并能衡量知识共享计划成功尺度基础上，教育方法才能发挥最佳作用，而且最重要的是公司必须向员工表明知识共享能为他们带来什么，能如何帮助他们改进工作。 其他观察家则认为知识共享的成功还须使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知识管理学院的执行总裁谈到：组织虽然也能通过个人激励及教育等手段取得某种程度的成功，但只有进行彻底的变革，如建立新型的社会团体，才能取得巨大的成功，其实目前公司里已有不少共享活动，它们仅在小组内部，若想扩大共享活动，就必须使更多的人加入小组中。但无论公司采取什么方法，耐心是很重要的，因为你谈论实施的不是一个计算机系统，而是一整套文化，这须花一段时间。 通常，知识共享并不是公司文化的一部分，公司只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。但是越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落后观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对知识的重视。例如，有的公司有对于知识共享员工的奖励及认知计划，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。">编辑]共享激励法的内容 1、雇佣愿意共享知识的员工——Collective Technologies公司的经验。 “若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起“，Collective Technologies 总裁谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，Collective还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。 2、发展信任——Buckman Laboratories的方法 该公司并没有较多的激励计划，它依靠在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围来鼓励员工共享知识，“谁是你共同分享思想的人？当然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前总裁谈到。这种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个员工，致力于持续而又积极的交流方式----- 我们充分承认并奖励每一个员工的贡献。但这些标语只有在员工相信公司将认真实施它们时，才能起到鼓励员工的作用。因此公司始终都以标语的原则作为决策基础。例如，员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语原则。虽说标语并没有明确指出知识共享，公司的文化却强调了这一观念。主管们通常以员工是否经常对于其他人提出的问题作出反应或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。但即使是这种周密的方法也不能保证一定成功，公司将尽最大努力塑照信任文化来鼓励知识共享。 3、多层激励——Cap Gemini Ernst & Young的方法 “若你想改变公司结构，你必须触动每个阶层”。 John DiStefano，公司知识管理部经理谈到，“公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都必须反映知识共享的需要。”为了在员工中灌输这种意识，知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究报告或将信息交于讨论组的员工，在其他员工使用其信息后，都可得到忠诚分数，这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共享作为评估员工的因素来衡量绩效，通常，绩效尺度为2-5，若员工未参加知识共享活动，他们的绩效尺度达不到4分以上。 4、公众承认——Harris Government Communications Systems的做法 在该公司有很强的知识共享文化氛围，每个员工都经常参加会议，阅读内部刊物，参加 e-mail 讨论，公司还积极实行导师制以辅导员工。 虽燃如此，坚持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司战略管理部的主席谈到：我们始终坚持寻找维持并加强这种文化的方法，为达到这个目的，公司建立了两个表扬计划，一个是“荣誉墙”的建立，它是人们经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极参与知识共享员工的姓名。第二个计划表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。 这两个计划之所以有用，关键在于两个原因，一是它重视奖励员工。二是它表明了公司对于知识共享的承诺 5、为共享而重组——Northrop Grumman Air Combat Systems的做法 人们通常与同组的人共享知识，Scott Shaffer, 该公司知识管理项目经理指出。因此，公司可使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共享，或者，重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共享知识范围。现在，该公司已建立综合产品小组，员工们都成为核心功能小组的成员，如工程，制造，产品及原料支持小组。同时，公司还通过会议，课程教授，导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共享。员工们经过一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现共享。公司则依据员工在各小组中交往联系的能力，对他们评估。 6、创建社区——世界银行 世界银行为了促进知识共享，建立了许多知识社区。它们是由拥有共同兴趣专长及技术的员工组成。社区的成员通过电话，电子邮件，在线留言板等方式保持联系。Denning，世界银行知识管理项目官员谈到：世界银行一直注重新的通讯技术的使用，但员工们通常只与他们认识的人共享知识。当建立了社区后，组织扩大了每个员工与其他同事共享知识的范围，即使他们之间并未见过面。 组成社区的基础是员工的兴趣，并不是组织的命令，人们通常也愿意与拥有共同兴趣的人共享知识。从这点来说，以兴趣为核心建立团体成为激励知识共享的最好方式，在这些团体中，知识共享都是不自觉情况下发生。例如，目前该组织已建立一个250个人员组成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些提案让人非常吃惊，范围极其广泛，一旦实施，将对组织共享起极大作用。 7、发展领导——Capital One Financial的做法 有时，公司内部一小群知识管理的热爱者能成为促进知识共享的催化剂。大约一年半前，Ann Noles 与该公司的四个员工非常着迷于知识管理，公司允许他们参加各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，Ann Noles被授予“知识管理先锋”一职，她全力投入，并通过会议，备忘录等形式以鼓励公司的员工共享知识。今年7月，她还成立了一个从事知识共享项目开展的小组。第一步，她组织了知识共享项目的问卷调查，以用来评估目前知识共享的状况。接着，她鼓励小组成立各种主题团队，如客户发展，风险分析团队。加入这些团队的员工通过日常会议和电子邮件列组等形式进行交流。今年秋季要进行的第二次问卷调查将对这种分组方式对于知识共享的过程改进进行评估。 她还与人力资源部合作发展知识共享的培训计划。虽然现在还不知道这些努力是否会成功，但她将始终致力于知识共享的促进，这一点就足够推动其他人也向这个方向努力。参考文献↑ 陈伟编译.共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略
知识、知识转移与知识嵌入性 企业中的知识是构造个体成员之间、群体之间和企业之间关系的企业原则嘲，是体现在企业中员工身上的专业知识与专业能力和存在于整个企业的技术、专利、制度、流程与作业规范等，以及所有企业结构中知识的总和。企业中的知识通常有两种类型：显性知识和隐性知识。显性知识是指易于编撰、可文本化的知识，可以通过规范化和系统化的语言进行传播，并且在传播中本质一般不会发生变异；隐性知识则是复杂和很难编撰的知识，是主观基于长期经验积累的知识，很难规范化也不易传递给他人，属于“只可意会不可言传”的知识。 企业间知识转移被定义为企业被其合作伙伴经验所影响的过程。通过知识转移，企业获取了其合作伙伴的知识和经验，扩大了自己的知识存量。企业所获取的新知识，尤其是从外部获得的新知识，被认为是企业变化、产品创新和绩效提高的重要驱动力。企业间通过相互作用，包括人员流动，技术培训、沟通交流、专利转让等，知识资源得以跨越企业边界流动。要很好地理解在企业间转移的方式和途径，需要研究知识存在于企业的位置，也就是知识的嵌人性问题。 企业的任何一种知识，都不能以游离态的方式存在，均依赖于某种载体，企业问的知识转移也需以知识载体的转移和激活为手段。企业的知识主要嵌入于企业三种基本元素之中：员工、工具和任务。其中员工是企业的人员构成；工具指的是企业的硬件和软件，是企业的技术构成；而任务是企业的目标和意图。知识在企业间转移时,就涉及到知识嵌入元素的转移和调整。 1.嵌入员工中的知识 这类知识为个人所拥有，体现为个人的专业技能、经验、诀窍和灵感等。企业员工可以分为高层团队、关键管理与技术人员、一般人员，越是高层和关键人员，其掌握的知识越丰富、越具有稀缺性，企业嵌入在他们身上的知识也就越具有经济价值。一些职业服务企业，如律师事务所、咨询公司等，企业知识嵌入于员工的特征更为明显，企业的知识水平表现为员工整体的知识水平。现有研究表明，企业知识中嵌入于员工身上的个人知识，无论是隐性还是显性的知识，均可以通过人员的流动和交流得到转移，企业问技术人员流动可以转移一般原理知识和专利知识，而高层管理人员交流则可以转移好的管理经验等知识。 2.嵌入工具中的知识 这类知识属于企业物化的知识，体现在企业的产品、专利、技术和各种文档(电子文档、数据库)之中。企业现有的知识储备、隐藏在研发人员头脑中的产品设计知识、设计理念和价值等隐性知识，通过企业新产品和技术专利等表现出来，为企业创造物质财富。一些高科技公司，如美国的高通公司，其企业知识就表现在所申请和出售的各种专利上。企业的产品和技术、专利等物化知识是企业智慧的结晶，与嵌入在企业其他元素中的知识相比，嵌入产品和技术的知识易于获取与便于传播，在企业间更容易转移。 3.嵌入任务中的知识 知识也可以嵌入在企业的路径和具体实践中，体现为企业的规则、流程、惯例和共同行为准则等，这些知识都是员工个人无法带走的知识，可以指导企业解决日常的经营管理活动和与其他企业之间的交往方式。例如，一家公司的作业流程设计得非常好，即使公司里的某些工人或经理离职了，公司优秀的作业流程依然存在，并不会因此而消失。Kostova认为，企业的路径和程序是有价值、富于知识的，是企业成员在长期交往合作过程中所形成的企业活动原则与流程 。这类知识往往是企业独特、竞争对手无法模仿，决定了企业的性质和行为方式。由于嵌入在企业路径和程序中的知识依赖于企业特定的情景，使得这类知识在企业间转移较为困难。我们将企业知识归纳为表1。 制度网络、社会网络与知识转移 1.社会网络与知识转移 企业间的社会网络是由员工间的社会联系或社会关系构成的相对稳定的系统 。按照社会网络理论，企业的经济生活是嵌入在由其构成的社会结构之中，并受到来自社会结构的文化、价值因素影响。伴随着企业间进行的经济活动，企业的员工间存在大量的社会交往，这些员工间的社会联系构成企业间的社会网络。企业员工在自己的企业中承担不同的角色，然而在社会网络中，他们可能隶属于同一个体育协会、或具有亲属关系、邻居或者是同学，他们之问所存在的社会交往是嵌入在员工身上知识转移的主要途径。嵌入员工的知识主要体现为个人的经验、技能、诀窍和灵感等，这些知识大多属于个人的隐性知识，知识转移需要通过一些非正式的员工间的联系和互动来实现，如通过企业间的管理人员、技术人员等经常性的互动。 个人知识的隐含性使得记录符号系统、信息网络和自动机器无法独立地承担转移中介和转移媒介角色，转移主体只能借助于社会网络中关系渠道和社会资本进行“干中学”或“师徒相传”。许多个人隐性知识，不易从正式渠道获得，但员工间通过社会网络直接交流，借助于语言、体态、情感、示范等隐性表达方式的综合作用，容易使对方领悟出隐性知识的本质，从而达到共享这些个人知识的目的。社会网络成员间的交流往往以沟通感情、娱乐、休闲为主要目的，他们常常在一起吃饭、娱乐、聊天，却无意中传播了隐含的经验类知识。Elfring在研究企业间知识转移时发现，企业员工的社会网络对于其获取知识有重要影响，强联结非常有利于获取隐性知识，而弱联结更有利于获取显性知识。企业家、高级管理人员、中层和基层管理人员、技术开发人员等在内的各类人员之间都存在于企业间的社会网络中，为嵌入于个人的技术、管理知识和信息在企业间流动提供了最有效的途径。 2.制度网络与知识转移 企业间的制度网络是企业与其他企业业务往来中所形成的正式网络。企业为了在竞争中生存，需要与其他的企业进行产品交易、大量的数据和信息交换、培训学习等各种形式的互动，这些互动构成了企业之间制度网络的主要内容。与社会网络相比较，制度网络最大特征是正式性，具有企业间的相关机制和合作协议作为保证。企业嵌入在工具上的知识，一方面表现为企业的各种文件和电子文档等，这些知识是显性的、可编码的，制度网络中企业间存在的电话传真、电子邮件、视频会议等交换，有效地促进了企业这类知识的转移；另一方面表现为企业的产品和专利技术上，这类知识可以通过制度网络中企业间产品的交换、专利的交易等方式，将知识载体的所有权发生转移，再通过对产品的解码、专利的应用，以及用户“用中学”，使得这类知识在企业间得到有效转移。在制度网络中，企业间存在大量的互动，如短期培训、专家指导、面谈，以及技术和管理人员等到合作方学习、请供方技术人员培训、现场表演等，这些企业间的互动，将嵌入在任务中的管理诀窍等知识转变成简单的规则、指令和程序，有效促进了嵌入在企业的路径和具体实践中的知识转移(见表2)。 知识转移双网络模型 将企业嵌入在员工、工具和任务中的知识，通过企业间社会网络与制度网络进行转移的方式绘制成图1。 知识转移双网络模型的意义 首先，企业间社会网络由于其良好的知识传播功能，越来越受到国外企业界与学术界的重视，相比之下，我国企业界对已经存在的社会网络未给予足够的重视。我国企业的管理者应该认识到，员工间的非正式交往有利于企业创造和传播知识。因此，企业要鼓励员工参加一些非正式社会交往活动，积极培育更多的非正式团体和社会网络，使其成为促进企业间知识转移的重要手段。 其次，通过制度网络，企业问的正式互动能有效地转移企业嵌入在任务中知识，而这类知识通常是以管理诀窍、工作惯例、企业协调技能等方式存住，无论管理者是否意识到，这些类型的知识对于维持和提高企业竞争地位至关重要。此类知识转移与嵌入于员工中的知识有很大不同，更多的需要企业间正式的互动出发，增加企业间的培训、参观学习等，这样才能使得嵌入在工具和任务中的知识有效转移。 加尔布雷思(Galbraith0在研究企业间技术转移时发现，有效的技术转移往往需要企业间人员的流动或深层次沟通 ，也就是说，企业间的社会网络与制度网络在知识转移时存在着互动。由于篇幅所限，本文对这两个网络中的互动并未作进一步的分析，以后的研究可以在此框架下继续深入分析。本文通过构建企业间知识转移的双网络模型，为今后从网络视角分析哪些因素影响企业间的知识转移提供了基础．如从社会网络的结构维度(中心性或稳定性等)或关系维度(行为规范、人际问信任)等，来分析是否以及如何影响企业间的知识转移。
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