什么是网络图 (Network planning) 网络图(Network planning)是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。 网络图的组成内容 一、作业 (Activity) 作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。 作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（或工时）Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线（）表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。 二、事件 (Event) 事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用 “○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。网络图中第一个事件（即○）称网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即i<j，编号从左到右，从上到下进行)。 三、路线 (Path) 路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”(Critical path)，关键路线上的各事件为关键事件，关键时间的周期等于整个工程的总工期。有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以相互转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线却变成关键路线。 绘制网络图的基本规则 绘制网络图必须严格遵循下列基本规则： 1、网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。 2、进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时，需增加节点(Node)和虚拟作业(Dummy activity)来表示。如下图1所示： 3、 在网络图中，除网络结点、终点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。 4、箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。 5、为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用需工序把它们与始点或终点连接起来。 6、网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。 网络图作业之间的逻辑关系 根据网络图中有关作业之间的相互关系，可以将作业划分为：紧前作业、紧后作业和交叉作业。 1、紧前作业，是指紧接在该作业之前的作业。紧前作业不结束，则该作业不能开始。 2、紧后作业，是指紧接在该作业之后的作业。该作业不结束，紧后作业不能开始。 3、平等作业，是指能与该作业同时开始的作业。 4、交叉作业，是指能与该作业相互交替进行的作业。 下图1反映了网络图中各作业之间的关系。假定C作业为该作业。 其中，A作业为C作业的紧前作业。 B、C、D三作业同时开始，B、D作业为C作业的平行作业。 E作业在C作业完成之后才能开始，E作业为C作业的紧后作业。 F、G作业为C作业的交叉作业，G交叉作业必须在紧后作业E与交叉作业F完成后才能开始。 网络图中作业之间的逻辑关系是相对的，不是一成不变的。只有指定了某一确定作业，考察它的与之有关各项作业的逻辑联系，才是有意义的。">编辑]网络图的绘制 一、网络图的元素 任何一项任务或工程都是由一些基本活动或工作组成的，它们之间有一定的先后顺序和逻辑。用带箭头的线段“→”来表示工作，用节点“○”来表示2项工作的分界点。按工作的先后顺序和逻辑关系画成的工作关系图就是一张网络图。每一个节点称为“事项”，它表示一项工作的结束和另一项工作的开始，除了一个总开始事项和总结束事项。在节点中可标上数字，以便于注明哪项工作的结束和哪一项工作的开始。图1表示某一项工程由10项工作组成，共有10个结点，第①节点表示项目开始，第⑩节点表示结束。 二、作业所需的时间 网络图中必须要注明时间。网络图中有不同的时间参数，其确定的方法如下： (1)凭经验能明确知道时，可用其经验值。 (2)在没有经验的作业或包含不确定因素的作业中，应把它看成统计值。用三点时间估计法。 如可能遇到意外的问题，从而相应的活动周期比预想的要长，也有可能事情进展得比预期要顺利，相应的活动提前完成了。将这类不确定性加入我们的分析是有实际意义的，这就是项目评审技术(PERT)所要做的。 经验表明，一项作业的周期往往可以用β分布来描述。这种分布看上去是一个倾斜的正态分布，具备一种很有用的特性——其均值和方差可以通过估算3种时间而求得：To——乐观判断所需时间；Tm——大概估计的时间；Tρ——悲观估计所需时间。 作业期望的时间和方差可根据六分之一原则(rule of sixths)来计算： 期望时间E = (To + 4Tm + Tp) / 6 方差=(Tp − To)2 / 36 假设某作业所需的时间是概率变量，概率密度如图2所示β分布，概率密度ρ(To) = ρ(Tρ) = 0，ρ(Tm)为最大值。则均值E与方差σ2由下式计算： E = (To + 4Tm + Tρ) / 6 σ2 = (Tρ − To)2 / 36 就被取为作业所需的时间。 为简便起见，在以后的阐述中只处理平均所需日数，而不考虑方差。 在以下分析中，设i和j为两个相邻节点，则作业(i,j)所需的时间记作T(i,j)。 三、网络中的要径确定 在网络图中，从入口到出口的最长路径，就称作要径。全部工程所需时间不可能比它更短。也就是说，要径上的各作业所需时间的总和为该工作的最短工期。要径以外的作业由于日程有富裕，即使前后稍微移动时间，整个工期也不会改变。因此，可以进行调整以满足劳力和设备的制约条件。 对图1中所示的网络图中，关键路线为： 主径为①→②→③→⑤→⑨→⑩。对于连续进行的作业，并且每一项作业的时间与其他作业的时间不相关，则整个工程的时间服从正态分布。全部工程所需的日数期望值E和方差σ2可根据中心极值定理由下式决定： 均值为关键路径上所有作业的期望值之和。 方差为关键路径上所有作业的方差之和 ； 所以，主径上的所有作业时间之和30天就是图1所示的工程的最短工期。 网络图案例分析 ">编辑] 案例一:网络图在施工中的应用 随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平不断提高．建设规模的日益扩大．要求计划、生产管理的方法也必须科学化和现代化。施工企业要想对～个复杂的工程项目进行有效的管理，必须依赖于进度计划网络计划技术符合统筹兼顾、适合安排现代化大生产的组织管理和科学研究的需要，因此，在现代化大生产的组织管理中该方法正在逐步替代传统的横道图计划管理方法。 长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段就应该发生相应的成本费用。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制掌握进度与费用的变化过程。 1.详细计算工程量并作预算 以某高速公路特大桥为例，中标以后．施工单位要成立专门的项目小组，详细的划分施工前的准备工作。首先应该组合2~3人(根据工程量大小决定人数)进行施工图纸工程量的核实，认真计算出相应招标图纸和施工图纸的对比表，施工图纸总工程量表和施工图细目表的对比统计表以便在施工过程中进行变更有资料依据。 等工程量核实后．应安排专业预算人员根据企业内部生产率的情况和施工方法编制预算，施工预算是施工单位进行成本控制与成本核算的依据也是施工单位进行劳动组织与安排，以及进行材料和机械管理的依据，对施工组织和施工生产有着极为重要的作用。施工单位根据施工图计算的分项工程量、施工定额、施工组织设计或分部分项工程施工过程的设计及其他有关技术资料，通过工料分析，计算和确定完成一个工程项目或一个单位工程或其中的分部分项工程所需的人工、材料、机械台班消耗量，为施工组织设计提供必要的经济文件。 2.确定各单位工程的相互搭接关系和开、竣工时间 (1)详细划分施工工序 根据各施工单位的具体条件参考有关定额确定分部分项工程的施工时间。施工工程生产既有其本身的客观规律，也有施工工艺及其技术方面的规律，遵循施工过程的连续性、协调性、均衡性和经济性的原则组织施工．能保证各项施工活动的紧密衔接和相互促进，确保工程质量加快施工速度，与此同时也应考虑到施工预算对分部分项工程的划分的同步，原则上应与施工工序相吻合，以便与今后的生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。 (2)确定施工方案详细安排各建筑物和结构物的搭接施工时间 根据总工程量和施工开工、竣工时间简单计算各项工序所需要的时间，并用横道图表示出来，计算出平均日产量，在保证施工进度顺利完成的前提下进行施工方案的选择。施工方案的选择是施工组织设计中最重要的环节之一．是决定整个工程全局的关键．因此在选择施工方案时．应综合考虑整个工程施工的进程、人力和机械的需要和布置、工程质量及施工安全、工程成本、现场的状况等因素。 二、熟悉网络图的规则利用软件绘制网络图 以上前期工作已做完，下面应利用综合知识绘制施工进度图，施工进度图示意图表表示的主要形式有：横道图法、垂直图法和网络图法三种．网络图比前两种方法比较，不但能反映施工进度，而且能清楚的反映出各个工序、各施工项目之间锚综复杂的相互联系、相互制约的生产和协作关系能进行各种时间参数的计算：在名目繁多、错综复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作．选出最优方案，因此．这是一种比较先进的工程进度图的表示形式，下面简单介绍网络图中单代号网络的画法。 1.网络图要素节点：表示工作的开始、结束或连接关系，也称为事件。箭线：其方向表示工作进行的方向；虚工作用虚箭线表示。线路两节点之间的通路叫线路。关键线路用双箭线表示。工作时间：工作代号一般写在箭线的上方或左方工作时间一般写在箭线的下方或右方。 2.网络计划图的绘制规则在网络图的开始和结束增加虚拟的起点节点和终点节点。这是为了保证单代号网络计划有一个起点和一个终点，这也是单代号网络图所特有的。网络图中不允许出现循环回路。网络图中不允许出现有重复编号的工作．一个编号只能代表一项工作。在网络图中除起点节点和终点节点外．不允许出现其他没有内向箭线的工作节点和没有外向箭线的工作节点。为了计算方便，网络图编号应后继节点编号大于前序节点编号。 3.网络时间的计算 计算各工序的ES、EF(自起点向终点计算)。 ES(最早开始时间)=各紧前工序EF的最大值(默认：首道工序的ES=O)。 EF(最早完成时间)=当前工序的ES+T(当前工序的工作时间)。 计算各工序的LS、LF(自终点向起点计算)。 LF(最迟完成时间)=各紧后工序LS的最小值(默认：尾道工序的LF=尾道工序的EF)。 LS(最迟开始时间)=当前工序的LF-T(当前工序的工作时间)。确定总工期(Td)Td=LFn(尾道工序的LF)。计算各工序的TF(总时差)。 FF=当前工序的LS·当前工序的ES=当前工序的LF一当前工序的EF。确定关键线路(关键工序) 所有TF=O的工序均为关键工序，用双箭线表示。计算各工序的FF(自由时差) FF=各紧后工序ES的最小值·当前工序的EF(默认：尾道工序的FF=O) 三、网络计划调整(工期-成本优化) 整个网络图绘制完成后应根据工期、成本对其调整．使其达到优化。 成本就是确定最优组合方式的一个重要技术经济指标。 工期一成本优化就是应用前述的网络计划方法，在一定约束条件下综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低，工期短这样的结合点。通常用间接费曲线(间接费用和时间成正比关系的曲线，通常用直线表示)和直接费曲线(表示直接费用在一定范围内和时间成反比关系的曲线)表示。根据优化循环的结果和间接费用率绘制直接费、间接费曲线。并由直接费和间接费曲线迭加确定工程成本曲线，曲线上的最低点就是工程计划的最优方案之一，求出其最佳工期最优成本。间接费曲线根据已给的费用变化率(曲线斜率)和在极限工期时的值即可确定。将直接费曲线和间接费曲线对应点相加．即可得出工程成本曲线上的对应点。将这些点连接起来就得到工程成本曲线。从曲线上可以确定最佳工期。 网络图计划的进度与成本的同步控制，在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。同时在网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况．同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。因此，这是一种比较先进的工程进度图的表示形式，在现代施工中应普遍使用。 参考文献 ↑ 顾凯平.第六章 项目管理-时间管理 系统科学与工程导论.2008.第124页↑ 李亚莎.网络图在施工中的应用.交通世界.2008(21)
编码管理模式概述 哈佛大学教授汉森和罗利亚把知识管理分为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。前者，就是通过技术的方法把明细化的知识编码、贮存在数据库里，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。 编码管理模式和人物化管理模式的区别 1. 这两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同 编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。例如，戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种（竞争对手为100种）组装技术的知识管理系统，但公司的销量十分大，例如1997年为1100万台，这意味着，平均每种组合方式1年内使用了275次，很显然，每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。1999年，该公司销售收入为411．9亿美元。近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计，这一系统每项记录1年内使用了8000次之多，使得每一次电话咨询收费十分低廉，吸引了不少顾客。该公司占到了电话求医市场（Call－in Medical Care）50％的份额，利润每年都在以40％的速度增长。昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20％的速度增长。 人物化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。为了论证拓展方案的可行性，麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。这些人主要包括：经验丰富的生产线拓展专家；对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士；对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家；熟请当地法律法规的律师；以及世界一流的区域经济学家等。有这些人的深思远虑、周密论证，显然极大地减少了拓展方案的风险。当然，他们的要价也不俗。例如，1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，而昂德森公司的相关数据为600美元。全美最先进的癌症研究和治疗中心M·S·K的投入产出模式也与此类似。 2.这两种模式为顾客创造了不同的价值 编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。例如，安扬公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统（Enter－prise Resource planning System），一般它不是独立制作，而是寻求安扬的帮助，因为安扬经常帮助其他企业建立这样的系统，具备这方面的经验和教训，熟悉这种系统的成本状况、收益情况。在安扬的帮助下，该公司6个月就建立起这样一个系统，比通常情况节约了近1年的时间，而且非常成功。爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。试想，如果没有这样的服务，顾客不得不去医院，他不但要支付交通费，更为重要的是，他还可能为此付出高昂的机会成本——他可以利用这些时间工作或者休闲。 如果说编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如M.S．K癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现逆向选择（adverse selection），他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险（moral hazard）。此外，还有一种可能，顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。例如，一个癌症病人可能并不知道基础学科的新突破对他的治疗会有什么意义。而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在，它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。另外有些顾客希望自己购买的产品使用了不同于其他产品的知识，以满足他们个性化的要求，人物化管理模式在这方面也具有明显的优势。 如何选择知识管理模式 选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。假定经理对公司的基本竞争策略非常清楚，但它还必须对以下几个问题作出回答。 1.本公司主要依赖于外明知识（EXPlicitKnowledge）还是内隐知识（Tacit Knowledge）？外明知识是指能够编码、贮存，能够以一种系统的方法传达而不失真的正式和规范的知识，例如，安扬公司的文件数据库、爱克思公司的门诊决策集成系统、戴尔公司的知识管理系统中的知识等。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务，它就应该采用编码知识管理模式。内隐知识是指高度个体化，难以用程式化沟通，难以用非直接交流方式共享的知识。前面提到的麦肯锡公司、M·S·K癌症中心的专家、学者的知识就是这类知识。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务，它就应该采用人物化知识管理模式。 2.本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务？标准化产品变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品意味着知识的重复利用，应该将这些知识进行编码、贮存；相反，个性化的产品要求人物化知识管理模式。 3.本公司提供的是成熟产品还是创新产品？产品进入成熟期，意味着其中包含的知识成分和这些知识的结构都趋于明晰和稳定，这使得编码成为可能；创新产品往往是一个人的不同知识相互交融，或者是拥有不同知识的人相互交流的结果，人物化管理模式为这种交融和交流提供了机会。因此，上述两种产品应分别对应编码管理模式和人物化管理模式。
什么是绩效度量 绩效度量也有人称之为业绩度量，它是某一个组织对其知识管理和实际创新能力的一种测度方法，反映着组织好的“Idea”的产生能力、创新或研究发展的速度、创新市场化的水平等。 不仅是经营者十分关心绩效度量，而且许多知识管理专家也非常重视创新的绩效度量问题。如著名管理大师彼得·德鲁克认为除了创新能力之外，度量绩效的能力也是相当重要的。为了能为绩效度量提供一种可行的办法，有许多公司参加了有关绩效度量评估工具的研究工作。阿瑟·安德森和美国质量与生产率中心开发的知识管理评价工具（KMAT），是根据管理过程以及管理促成要素——领导、文化、度量和技术等——来考察知识管理实践的。斯堪的亚公司则选择知识导航器作为工具，来把人力资本、结构资本、金融资本和客户资本结合起来。 绩效度量的方法 虽然测度绩效或业绩的方法不尽相同，但是戴布拉·艾米顿（Debra M·Amidon）女士曾经提出了一系列问题以评价某一个组织的知识管理和实际创新能力。这些问题包括： 1）、经营战略是否为人所了解，其表述是否清楚？由谁负责对它进行评价？ 2）、业绩度量是否可以同时测量企业的质量和数量目标？ 3）、建立度量系统是最终目标，还是一种手段？ 4）、企业是否有相应的工具，以确保测度的信度和效度？ 5）、度量过程是一种惩罚活动还是一种学习活动？ 6）、企业是否有一套完善的激励系统，以鼓励创新思想、承担风险和创新的商业化？ 7）、企业是否拥有测度无形资产的手段等等。
预控图的概念及说明 预控图(PRE—Control),又叫彩虹图,是一种基于规格界限来控制过程的简单运算法则图，是美国Rath & Strong咨询公司于20世纪五十年代开发的。早在20世纪20年代，美国贝尔实验室的科学家休哈特发明了休哈特控制图，它是基于产品的生产过程连续稳态，并且质量特性的分布是在正态或接近正态分布的情况下运用。而预控图只是假设生产过程中产品的质量特性是可测量和可调整的，它并未假设为某一分布和稳定的分布。休哈特控制图是用3σ原理设置控制限，预控图是以规格限设置控制限，警戒区设计在规格限内。 为了应用方便，通常预控图控制区域分为三个： 目标区、警戒区、不良区，见下三种图形（见下图）。 ">编辑] 预控图的理论 设产品单元的参数X分布函数为F(x)，X是任意分布。在双边情况下，令X落入左侧目标区的概率为PgL，落入右侧目标区的概率为Pgr；落入左侧警戒区的概率为PyL，落入右侧警戒区的概率为；落入左侧不良区的概率为PrL，落入右侧不良区的概率为Pπ。 令X落入目标区的概率为Pg(在双边情况下，Pg = PgL + Pgr)；令X落入警戒区的概率为Py(在双边Pr = PyL + Pyr)。 令X落入目标区的概率为(在双边情况下，Pg = PgL + Pgr)；令X落入警戒区的概率为Py(在双边情况下，Py = PyL + Pyr)；令x落入不良区的概率为Pr(在双边情况下，Pr = PrL + Pπ)。 可以启动预控图于工程控制的概率为PS，其条件为接连5个样品的参数值落在目标区内，故。 在启动预控图于工程控制后，每一次抽样抽两个样品A、B：两个数据全落在目标区的概率为，；一个数据落在目标区、另一个数据落在警戒区的概率为2P_gP_y；两上数据都落在警戒区的概率为P^2_y；两个数据中有一个落在不良区，另一个落在非不良区的概率为2P_r(1-P_r)；两个数据都落在不良区的概率为。 注：它们的总和是。 因此每一次抽样通过概率为。 注：也可把判别通过与否的准则修改一下，若第一数据落在不良区，就判不通过(不必等第二数据酌结果)，则公式稍有变化。 在两次停止问的6次抽样都通过的概率为，此时批不合格品率为Pr，因此通过抽样交付的批产品的平均交付不合格品率为。 如果X是正态分布N(μ,σ)，设上下规格限距离正好为6σ，则当X的μ正好在中心线上时，有。 Cp = 1,Pg=85.73%,P_y=14.00%,P_r=0.27% 于是每一次抽样通过的概率Pp算出为97.50% =97.5%^6×0.27%=85.91%×0.27%=0.23% 在例1中，上下规格限距离为6σ，如与中心线有偏离，当偏离分别为0.5σ，1.Oσ,1.5σ时，AOQ值为多少?仿上，算出AOQ分别为0.49％，0.99％0.67％。 注意：随着μ对中心线的偏离增大，AOQ从0.23％逐渐增大，后又逐渐减少，亦即AOQ有最大值AOQL。 预控图的基本思想 预控图是一种非常简便的质量控制工具，其基本思想如下: (1)过程开始前预先控制。 (2)预控图直接与规格(公差)界限相联系，易于理解。 (3)不需计算控制界限，直接用单个样品的实测值对过程做出判断。 预控图的建立 首先第一步要做的是应用预控图的资格确定，相当于制作休哈特控制图的“分析用控制图”。一般取5个样品进行测量，如果5个样品的测量数据全部落在目标区域，说明过程均值基本没有大偏移，可以使用预控图。但是，只要有1个样品的测量数据落在目标区域之外，则需要对过程进行整顿调整，直至5个样品数据全部落在目标区域以内。在判定满足预控图的应用条件之后，即可进行预控图的操作。每一次抽样抽两个产品单元A、B，周期性地连续测量A、B一对产品的数据，如果数据都落在一个警戒区，说明过程的均值有偏移，过程需要暂停生产，进行调整；如果分别落在两边的警戒区，说明过程的变异变大，过程需要整顿，调整标准偏差；如果任何一个落在不良区，过程都需要整顿，其它过程无需整顿调整。 预控图的优点 1、预控图具有抽样检测工作量少和简单易懂的程序，以及合理的统计原理，困此它为操作者的工序质量控制提供了一种有效的方法。 2、对操作者素质的要求一般均可达到。顼控图要求操作者满足以下三点要求 操作者必须知道工序产品什么才是合格操作者具有判断产品是否合格的工具(量具、标准、仪器)；当工序发生偏差时，操作者必须能够进行修正。以上这三点要求是对任何操作者自控的工序应必备的先决条件。 3、使用预控图可以较好地调动操作者在质量管理中担负起责任。通过实施预控图，操作者要密切地观察操作过程，不断地确定产品是否合格，工序是否需要调整。由于预控图很少发出错误信息，从而减少不必要的调整，这不仅使操作者对预控法建立了信心，而且对生产优质产品的能力也产生了更大的自信心。 4、常规控制图按其控制对象分为计量值控制图与计数值控制图。但预控图不仅适用于计量值也适用于计数值(过或不过)的情况。对于计量值数据，可在量具的，测量面上中心部位涂以绿色，在其外涂以黄色，规格界限外涂以红色。利用这种量具就会使操作者很快知道应继续生产、停止生产还是应当提起往意再测量第二个产品，而不一定要读出具体的测量值。对于过与不过的计数值情况下，除了有标示公差界限的一般量规以外，还可提供预控线或绿区界限的量规。这样就使预控图具有更广泛的应用场合。 预控图的使用规则 2个数据点落在绿色区域,继续运行该过程;一个数据落在黄色区域,一个数据落在绿色区域;2个点落在黄色区域(同一区),调整过程;2个点落在黄色区域(相反区),停止过程,并调查;1个点落在红色区域, 停止过程,并调查;每当过程被调整,在开始取样前,过程生产的5个连续的零件必须落在绿色区域。 使用预控图的注意事项 1.绘制控制图时所抽取的管理用数据，不须以工序稳定状况下为前提，否则，所计算出的控制上下线有可能超过公差范围。 2.使用控制图时注意与标准化操作结合起来，例如对孔加工来说，可根据孔径的规格范围分别采用铰刀、浮动铰刀加工或单刀光孔。 3.抽样时问应从过程中工艺状况的变化情况而定。 4.控制图应在生产现场中及时分析。如果发生异常，应先从取样、计算、打点等问题检查无误后，再从生产方面找原因。 5.当工艺手段已发生变化，或原有控制图已使用了较长时间，应重新复审预控制图。 6.预控图将正常状态判断为异常，风险率约为2.5％，将异常状态列为正常而误报警的可能性约为2％。">编辑] 预控图的抽样频率 一开始先根据生产线的历史情况试定一个抽样周期(例如一小时抽一次)，每次抽两个单元产品，测其参数。到出现不通过、停止为止，其间隔为T(也可以试几次，求平均的T)。把T／6作为抽样周期。 例如以一小时为周期，十次后出现不通过，即T=10h，则以10／6约1．5小时为周期。 用上述方法调整周期，原则上周期不能太短(如不低于1／4小时)，太短说明生产线有问题；也不能太长(如不超过一天)，太长有可能漏检。 注：对不合格率低于lOOppm的生产线，上述规定需修正。 当调整后重新开始时，先进行预控图的资格确定，此时按需调整时的抽样间隔进行，在工程操作时再根据抽样通过情况调整抽样间隔。 注：调整通常指肛的调整。当标准偏差or增大时，则需通过诸如DOE、田口方法等整顿。 注：当有样品的数据落在不良区时，过程停下整顿，查找原因，此时说明可能出现超过规定的不合格品率(也可能为虚警)。 预控图案例分析 ">编辑] 案例一:预控图实例分析 通常的管理图的UCL、LCL与产品参数的上下规格限并无直接关系；产品参数对于一R或管理图而言要正态分布。预控制图直接从参数上、下规格限出发，对参数分布无正态限制，且操作方便，故国外在不少岗位上已代替了管理图。 某电源模块输出电压要求在23~3V之间(注：数据工作变换)即上规格限为26V、下规格限为20V。 于是中心线为23V，上预控限为24.5V，下预控限为21.5V。 先进行预控图的资格认定。 间隔如1h抽取一组两个样品，连续5次抽样结果为(单位V)：23.5，24.4；22.7，23.7；22.1，23.3；22.8，24.2；23.1，22.5。这5次抽样数据全落在目标区(21.5，24.5)内，预控图成立。 进行操作，依次间隔1h抽得数据为：24.5，23.6；21.1，23.8；21.2，23.3；23.2，21.9；22.6，22.0；22.6，23.0；24.0，23.1；22.4，23.2；21.9，24.7；21.2，23.8；24.2，26.1。 到第十一次抽得的(24.2，26.1)落入不良区时，不通过。间隔十次(也可再试几个回合，得平均间隔)，即间隔10h，可以考虑约取其1／6，即改为1.5h抽样一次。">编辑] 案例二:预控图应用范例 某公司作业准备验证规程如下 一、目的 进行作业准备验证活动，是为了评价作业准备的充分性，证实过程能力满足加工产品公差的要求。 二、适用范围 适用于公司内部需进行作业准备验证的各个过程。 三、规定内容 1.作业准备验证的时机 (1)作业的初步运行，如开始生产。 (2)材料的改变。 (3)产品型号的改变。 (4)作业更改，如作业方式、设备工模具、工装等改变。 (5)运行时间过长的停顿，如停产X个月的再生产等。 2.作业准备验证的步骤。 (1)作业准备验证(预控)记录的填写操作者在加T开始时，连续加工5件产品，按实测值认真填人作业准备验证记录中。 (2)可加工的识别若5件产品全部落人绿区之内，则符合加工要求，可以进行产品加工。若有1件产品落在预控线之外，需重新调整过程，如设备、工装等，直到实测值全部落人绿区才能正式运行。 四、使用记录 1.作业准备验证记录 举例 磨内径工序，加工6202产品，尺寸公差为0--8m，操作者XXX共加工了5个工件尺寸分别为-4、-5、-3、-4、-5μm，把实测结果填人表中，从中看出5个工件都在目标区-2～-6μm内，可以进行加工，见表。 当然，预控图除了可以进行作业准备的验证，也可以作为操作者对过程能力监视的一种手段。 工序正式运行后，可以按规定的时间间隔(确定原则与控制图相同)，每次抽取2件样品，按下述规则作出判断。 (1)若第1件落人绿区，无需检测第2件，过程正常。 (2)若第1件落人黄区，则必须检测第2件。 (3)若第2件落人绿区，过程正常。 (4)若连续2个工件落人黄区或1件落人红区内，必须停止过程运行，采取措施后，按过程开始的规则，连续抽5件样品均落人绿区后可重新开始运行。 综上所述，企业在贯彻实施TS16949标准时，引入预控图的统计方法可以使企业的过程变差达到预先控制的目的，使企业的过程能力持续稳定，最终使产品符合要求。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 汪芸.新质量工具—第三讲 质量控制的工具预控图.质量与可靠性.2004(6)↑ 冯国,赵燕.预控图在TS16949质量管理体系标准中的应用.哈尔滨轴承.2004,(3)
什么是SECI模型? SECI模型的最初原型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）于1995年在他们合作的《创新求胜》（《The Knowledge-Creating Company》）一书中提出，并对知识创新的知识场——巴，以及知识创新的结果与支撑——知识资产进行了全面论述。是针对日本企业中的知识管理架构而提出的独特见解，对知识创造和知识管理提出了一个新颖的认识。 野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。 野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示 (Externalization)、汇总组合(Combination)和内部升华 (Internalization)，即著名的SECI模型。 SECI模型框架 SECI模型存在一个基本的前提，即不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。正是社会的存在，才有文化的传承活动，任何人的成长、任何思想的创新都不可能脱离社会的群体、集体的智慧。 因此，关于“隐性知识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“社会化（socialization）、外在化 (externalization)、组合化(combination)、内隐化(internalization)”过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场（Ba）”存在。 相应于知识转化四个过程阶段的“场（Ba）”，分别为“创始场 (Originating Ba)、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场(Cyber/Systemizing Ba)、练习场(Exercising Ba)” SECI模型中四个知识转化阶段 潜移默化 第一种模式——“潜移默化”(社会化)，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。 在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。 例如：（l）公司与供应商及顾客直接交往及互动，因而获得了知识。 (2)勤于在公司内部各处所走动及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布 。将一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属， 强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创造了一个共有的知识转化之场所（ba）。 外部明示 第二种模式——“外部明示”(外化)，指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。 在商业实务方面，外表化须有下列两项要素之协助： （l）将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式加以清楚的表达出来。 （2）将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以理解之形式。这会涉及演绎或推论技巧，因而须善用创造性推论。 汇总组合 第三种模式——“汇总组合”(组合化)，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。 在商业实务方面，组合阶段包含下列小三项程序： （l）从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识， 然后加以整合成新的显性知识。 （2）利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。 （3）将显性知识重新加以汇整及处理，使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具 体之步骤。 内部升华 最后一种模式——“内部升华”(内化)，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。 在商业实务方面，内化包含下列二个层面： （l）须将显性知识变成具体措施而付之行动。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创新或 改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织及全体学员之情况。 （2）可利用模疑或实验等方式，帮助学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。 以上四种不同的知识转化模式是一个有机的整体，它们都是组织知识创造过程中不可或缺的组成部分。总体上说，知识创造的动态过程可以被概括为：高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。 创造知识的四种场所（Ba）的特征 在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所（Ba）。每个场所分别提供一个基地，以利进行 某一特定阶段的知识转化程序，并使知识之创造加速进展。将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现 了知识转化的螺旋式演进情况。兹将四种场所的特征分别说明如下： 1、原始场所（Originating Ba） 在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感觉、情绪、 经验与心态。在此场所反应了Nishida的观点：“我爱，故我在”，而非迪卡儿的说法：“我思，故我在”因此，从原始场所展现出关怀、爱心、信任与承诺。 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。 2、互动场所（Interacting Ba） 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。 互动场所代表外表化阶段（the externalization process），大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。 3.电脑场所（Cyber Ba） 电脑场所代表组合阶段（the combination phase），利用虚拟世界而非实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的逻辑在此获 得充分的发挥。 4．练习场所（Exercising Ba） 练习场所代表内化阶段（the internalization phase），能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材.能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。 上述四种场所各自的不同特征将有助于新知识之创造。在每个场所之内所产生的知识终将成为组织的知识基础而归大家共同来分享。然而，组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续的创造新知识。 场所的转换案例分析 场所的转换：三个日本公司的个案为了创造知识，公司在组织设计方面，应重视场所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司该如何去创建场所，以确保组织内部的各个场所能持续的转换，以利知识之创造、传播及利用，值得重视。将日本夏普（Sharp）、东芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造场所（ba）的三个个案分别说明如下： （一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所 夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。 为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。 （二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵 东芝传统上是一家很注重阶层企业制度的公司，主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品，3．电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位广播、互动电视、网路用具与DVD等。 东芝新近上任的总经理深信，该公司今后应积极转型及演变成一家很机灵的公司。因此，特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该事业部采取下列四项“关键策略”： 1．强化对速度与机敏的意识 2.改变对会计年度的思考态度，要有急迫感 3.创造一个无界线的作业伙伴关系，破除本位主义 4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元，相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。 （三）前川（Maekawa）：亲近顾客 前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立以1924年，为生产工业用冷冻装置的杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。 前川企业集团有独特的管理制度。它在日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。 前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。公司总经理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解顾客之需要。 为创造知识，“场所的概念” 弥漫在整个前川制作所。无论个人、团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识之创造。 从上述日本 三个公司的个案情况可知，夏普、东芝与前川等三家公司都很重视知识之创造，并且很强调知识创造的场所（ba）。因此，这些公司的主管们都很注重空间的设计，积极介入知识创造场所之营建，以便使公司拥有知识创造与传播之动态性场所。然而，在实际采行之策略方面，因各公司之目标、条件与情况不同，各公司在营建知识创造场所的实际做法上彼此间则有很大之差异。 SECI模型的价值 到目前为止，野中郁次郎的SECI模型堪称是对企业知识生产过程进行的最深入的探究，其对知识转化过程的描述也是最详尽的。 SECI知识转化模型的理论价值主要在于： (1)准确地揭示了知识生产的起点与终点，即始自高度个人化的隐性知识，通过共享化、概念化和系统化，最终升华成为组织所有成员的隐性知识。 (2)清晰地辨识了知识生产模式的常规类别，即“隐性—隐性”、“隐性—显性”、“显性—显性”和“显性—隐性”，并相应地描述了每种类别所对应的具体过程和方法。 (3)创造了一个全面评估企业知识管理绩效的工具。按照野中郁次郎的实证研究结论，只要对任何企业在四种转化模式上所做的努力进行分析，就可以大致评价这家企业在知识管理上所达到的水准了。 SECI模型的缺陷 尽管SECI模型有着较强的解释力，但在实际应用过程中我们依然发现其有较大的缺陷，主要有以下几点： (1)SECI模型尽管详尽地阐释了知识由隐性到显性、由个人到组织之间的多次转化，但并没有揭示这一转化是如何带来企业内在效率的差异，即企业如何通过知识管理拥有竞争优势的。野中郁次郎所阐释的仅仅是知识转化的一个常规过程而已。 (2)野中郁次郎着重强调了高度个人化的隐性知识，企业知识管理的起点或知识创造的源泉。但在实践中我们不难观察到，来自于企业外部的社会知识对于企业知识生产也有非同寻常的价值。尤其是在信息技术高度发达的今天，任何企业都必须善于快速学习社会知识、快速作出反应，所以SECI模型所揭示的仅仅是企业知识形成过程的一部分，而远非全部。 (3)按照SECI模型，企业(组织)知识最终必须升华成为全体成员的隐性知识，使之成为员工的“自觉行为”。 换言之，企业核心知识的载体是组织全体成员。但在现实生活中我们可以发现，很多企业的员工流动速度极其频繁、流动幅度也相当大，比如经济严重衰退时许多大型制造企业如波音、通用电气等纷纷采取大规模裁员来降低风险，但却并不影响其在核心技术上的优势地位。这也说明组织知识的存储和作用过程相当复杂，SECI模型尚无法完满解释有关企业知识生产过程的很多关键问题。
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