什么是知识平衡计分卡 知识平衡计分卡(knowledge balanced score card,KBSC),它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，具体的使用方法与平衡计分卡类似，并且也可以通过“战略地图”找到其中的因果关系链条，是一种有效的知识管理工具。 知识管理与平衡计分卡的整合 首先，平衡计分卡最有特色的一点是包含了学习与成长这一方面的考核，并把这一方面分为三个角度：员工能力、信息系统能力和激励、授权与合作。显然，在平衡计分卡的四个考核方面之中，这个方面直接表达着知识要素的功能。在因果关系的链条中，这个方面又是其他三方面的原因，直接决定了内部流程、满足顾客和财务三方面的表现，这也从另一个侧面表明了知识和知识管理的重要。在管理者们应用平衡计分卡设定学习与成长的考核指标时，他们也有意或无意地参与到知识管理之中。 其次，战略导向和未来导向是二者能够整合的基础。前面提到过，知识管理首先应该是个战略问题，知识资源是最重要的战略资源。资源学派是战略管理理论中一个非常重要的学派 ，该学派认为更好的理解和把握企业投入的资源可以帮助企业获得可持续的竞争优势。从这个角度看，对知识资源的管理本身就是战略管理理论的一个分支，而应用平衡计分卡的企业更有可能在知识管理方面获得成功，因为平衡计分卡本身就是战略管理的工具，它可以把知识管理的战略目标分解后落实到整个组织之中。平衡计分卡改变了传统上只看历史数据考核业绩的方法，多角度的综合分析企业状况从而使企业更好的面向未来，而未来的业绩好坏很大程度上也决定于企业开发、利用知识资源的表现。非常重要的一点是，如果企业在平衡计分卡中加入知识管理的因素，就等于是向员工们传递这样一种信号：知识管理已经上升到本企业战略的高度了。员工们也能够切实地感受到知识管理已经来到了自己身边，从而会在这方面自律与努力，这也引出了考核的重要性问题。 第三，对知识管理的绩效考核可以借助于平衡计分卡。“不能被度量的就不能被管理”。，这句名言同样也适用于管理知识。由于知识资源的特殊性，企业的绩效很难直接与知识资源挂钩，这也就导致了知识管理绩效考核的难题，应该说，直到今天这方面的问题也没有得到很满意的解决，而成功的知识管理又不可缺少对其绩效的评价。平衡计分卡所提供的综合绩效考核思想可以为此提供有益的帮助，Lev知识计分卡就是这方面的一个尝试。而平衡计分卡作为强有力的绩效考核工具，应该在这方面会有所作为。 第四，平衡计分卡对内部流程的考核提高了组织运行的效率，而知识管理也可以理顺流程，使组织更好的运行，而且知识本身在组织内部的流动形成了知识流程，对其的识别与管理也是重要的。类似的，平衡计分卡所具有的面向员工、服务顾客的特点，知识管理也都具备，这样，平衡计分卡完全可以很好地支持知识管理。综合上面简单的分析，平衡计分卡不仅在基础层面和战略层面与知识管理相关，而且可以是衡量知识管理绩效的工具，同时还可以在其他方面对知识管理形成支持，我们完全可以把二者整合起来进行分析，并探求利用平衡计分卡对知识进行管理的具体方法和步骤。 利用平衡计分卡进行知识管理 过平衡计分卡的学习与成长考核方面包含了知识管理的要素，但是二者并非如此简单的就可以整合在一起，很多知识管理的要素也在其他的考核方面之中，同时还要考虑其他的影响因素。为了更好地解决这个问题，提出如下的整合模型框架： 成熟的企业首先应该确定自身发展的愿景，比如，成为亚洲一流的通讯设备供应商，成为全国领先的人力资源管理咨询公司等等，为全体员工设定共同努力的长期目标。在愿景的指导下，企业制定发展规划，包括分阶段的目标及相应的战略，然后选择配套的关键绩效指标(KPI)，建立合适的平衡计分卡，开始实施，并在实施中根据企业各方面的表现及时调整发展规划，从而实现平衡计分卡的绩效考核和战略管理功能。 知识管理的目标大致可以分为技能熟练、知识传递和创新这三方面的改善。不同的目标是由企业不同的愿景决定的。在企业知识管理目标和企业整体发展规划的共同作用下，企业会形成知识管理的战略、策略和方法。有研究表明，知识管理的战略、策略与方法之间存在对应的关系，正确的搭配会提高企业的绩效。在做知识管理的决策时应该考虑企业提供的是个性化产品还是标准化产品，是成熟产品还是新创产品，所使用的知识主要是显性的还是隐性的，同行业企业的知识战略以及企业的现有条件等等。当然，一个企业实施知识管理的时候可以在不同的层面同时采用不同的策略和方法，这要根据实际情况来选择，很显然的一点是，对企业知识的不同门类的管理应该有不同的方法,比如对销售知识的管理与对生产知识的管理应该是有所区别的。于是，根据知识管理目标的不同，总体考核指标可以分解到企业的各个知识门类之中，这样就可以在企业的每个知识门类都形成如下图所示的模型。 根据知识管理的战略、策略、方法和不同知识门类中的目标，公司可以在每个知识门类中确立关键绩效指标，并将这些考核指标与平衡计分卡(BSC)模型相结合，这样就会形成如下图左侧所示的知识平衡计分卡(KBSC)。当然，建立知识平衡计分卡不是目的，它是服务于企业知识管理战略的工具，最终是为企业的整体战略服务，这就要求它与企业的平衡计分卡相结合，建立起基于KBSC的知识管理模型，从而也完成所说的平衡计分卡与知识管理的整合。 KBSC是整合模型中的关键部分，它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，表中的每个方格内部都可以填充进相应的考核指标，但是并不必要都填满，具体的使用方法与平衡计分卡类似，并且也可以通过“战略地图”找到其中的因果关系链条，但是该模型只针对企业内部的各种知识的管理。与平衡计分卡相同，针对实际情况，KBSC可以增加或减少考核的方面，比如可以把员工方面的绩效考核从学习与成长方面单独提取出来，因为这一部分是最直接的针对知识管理本身的。 一个重视知识管理的企业可以要求各部门领导提交自己设计的所在部门的知识平衡计分卡，以此形成各个门类的KBSC，首席知识官(CKO)或一个承担相近职务的管理者对这些KBSC进行汇总，制定整个企业的KBSC，并在企业战略的指导下取舍相应的指标，最终将之融合于企业的平衡计分卡(BSC)之中。 基于KBSC的知识管理模型的应用 通常而言，管理咨询公司是一种典型的知识型企业，工作的特点决定了在这种企业中知识资源扮演着至关重要的角色。这类公司如何将知识管理战略与企业整体战略结合起来，是一项重要的管理使命。本文举某大型战略管理咨询公司为例。该公司设立的愿景是成为世界前三名的战略管理咨询公司，并制定了发展规划。公司首席知识官面临着为企业建立知识平衡计分卡的任务，他首先应该明确企业的知识管理目标，即提高企业的技能熟练性，改善知识的传递速度与效率，同时增强企业的创新能力。作为单纯的战略管理咨询公司，其知识门类比较单一，这样可以简化笔者的分析，而实际上，世界上很多大型的专业化咨询公司也从事其他领域的咨询活动，但在这里略去不记，只考虑战略管理知识这一门类。考虑到所处的战略环境，首席知识官为该咨询公司制定了基于客户的进取型知识管理战略，并同时采用编码化与个人化两种策略，采用的方法主要有建立数据库，战略地图、员工面对面的交流、知识交流社区、员工培训等。 接下来的工作是建立知识平衡计分卡，这其中的关键就是考核指标的选择。根据知识管理所要采取的策略与方法，该咨询公司可以应用知识平衡计分卡工具考察一年内下列指标的表现： 公司可以按照该知识平衡计分卡(KBSC)，应用与平衡计分卡(BSC)进行战略管理的类似方法，对公司的知识进行管理。KBSC与BSC的整合需要首席知识官与公司高层共同商议确定，主要是对KBSC内的考核指标进行取舍，因为太多的指标会导致混乱，所以只有一些最重要的指标在战略的指导下能被选中，最终形成大体如下的平衡计分卡(BSC)，使得知识管理战略在公司的整体战略管理中占有重要地位。 这个实例只是对本文所提出的整合模型的一个简单诠释。需要说明的是，理论模型是抽象的，落实到具体的企业时要有方方面面具体的考虑，包括所处的行业、面临的环境、制定的战略、选择的方法、高层的偏好等等，它们都决定着具体考核指标的选择。尽管一篇论文中很难把所有的情况和所有可能的指标都包含进去，但是，这并不妨碍该模型成为一个指导性的工具。 应该看到，任何事物都有两面性，在利用平衡计分卡进行知识管理的时候，还有一些潜在的问题需要考虑。比如，平衡计分卡的实施是从上至下的，它要求企业高层必须要施以强有力的领导，但另一方面，知识管理却需要有自由的交流氛围，因而两者间存在一定的矛盾。其次，对无形资产的考核也是管理的一大难题。平衡计分卡虽然是一个好的工具，但是它并没有从根本上解决这一问题。还有，由于种种原因，平衡计分卡在现实企业实施中很多不是很成功的。将之与知识管理整合后，如果实施失败，企业很可能会将平衡计分卡方法本身的问题而错误地归罪于知识管理的失效，从而不再重视知识管理。此外，应用知识平衡计分卡(KBSC)时，企业可能需要设定比较多的知识管理考核指标，它与平衡计分卡结合后要取舍次要，保留主要的，但也可能因为贪多求全，导致企业的考核指标设置过多，从而引起管理的混乱。 现实世界中毕竟没有适用于各类组织管理的万灵药，尤其对于涵盖很广的知识管理而言更是如此。尽管二者的整合会出现一些问题，平衡计分卡不能彻底地解决知识管理难题，但我们不能否认平衡计分卡在很多方面都可以帮助企业进行知识管理。
什么是知识博客 Blog是一个非正式的知识管理工具，具有知识管理潜力，能够及时捕获和收集企业内部分散于各个角落的技能知识。人们把这种基于Blog的知识管理称作K-Log，即“知识博客”。它能使雇员发布书面评论、摘要、链接、文档、重要的电子邮件等到公司内联网，人们能够查找、浏览、建档发布的内容。这使得知识的分享变得非常容易。 由于知识博客自身的一些优点，它会被越来越多的组织列入知识管理的备选工具。但是由于知识博客与现有的组织存在一些冲突，它对另外一些组织目标 ——如正规化和可控性的实现存在影响，也难以保持排他性地位。可以预见的是知识博客与目前现有的组织知识管理工具一起在满足组织扁平化和构建学习型组织需要的同时，可以实现一定程度上的集中控制。现有的知识管理系统，可以用于整个组织范围内的通用知识的管理，而知识博客比较适合于建立学习性项目团队。 知识博客的由来 1、BLOG 有人认为浏览器发明人Marc Andreesen开发的Mosaic的What's New网页(1993年6月)就是最早的博客原型。著名科幻作家William Gibson在1996年预言了职业博客：“用不了多久就会有人为你浏览网络，精选内容，并以此为生”。1997年12月，约恩?巴杰(Join Barger)首次利用并使用“博客”(Blog或WeNog)一词。如今Blog风靡全球。 各类人士对博客具有不同的定义。戴夫·温纳(Dave Winer)认为：博客就是一个人未经编辑的声音(The unedited voice of a person)。Oylan Tweney认为：博客是一个快捷易用的知识管理系统。《市场术语》中对Blog这样描述：一个Blog就是一个网页，它通常是由简短且经常更新的Post(张贴)所构成；这些张贴的文章都按照年份和日期排列。撰写Blog的人就叫做Blogger或Blogiter。而且，当今有些Blogger光写博客不过瘾，还把它出成了书。 然而不管它的定义如何，我们清楚地意识到了一个新的时代的到来，人人都可以畅所欲言，从BLOG开始，读者和作者的界限彻底模糊，草根阶层应运而生。BLOG以其迅捷性、无限性、无权威性、交互性和个性化、多媒体性、全球性等特点成为了WEB2．0时代一颗璀璨的新星，为人们提供了一个全新的、广博的信息资源综合平台。 2、KIDG(Knowledge Log、Klog、K—Blog、知识博客) 随着BLOG的普及，出现了各种类型的博客，一般有战争博客(Warblog，Mat Welch发明)、日记博客(Journalblog 和Diary blog)、专家博客(Ptmdlt blog)、技术博客(Teeh blog)知识博客(Knowledge Log、Klog、K—Blog)等等。在众多的博客类型当中，知识博客脱颖而出。 K-log：“能够使雇员发布(post)书面评论，看法的要点，链接，文档，重要的email，以及图片到公司的内联网，在那里，人们能够查找、浏览、建档发布的内容。这使得知识的分享变得非常的容易。”同时，知识也变得更加的专业化。 如图1所示：由各个部门员工所建立的BLOG形成部门的KIDG，然后再进一步形成组织系统的KIDG。 因此，这样就形成了一个系统的关系网和平台。KIDG最大的功能和优势是充当知识和信息的“仓库”、“指南针”和“过滤器”，而且通过网络形成最好的知识积累方式。最重要的是它应用于企业内部网。方便企业管理知识、进行创新提高。 2000年夏天，Pyra Labs开发了只针对于企业的KIOG工具软件Enterprise Blogger，在Cisco公司的企业管理业务部门进行试用。重要应用与渠道和市场营销方面的内部知识管理和沟通，员工积极参与，取得了良好效果。2002年6月，美国犹他州政府的信息主管(CIO)Phillip Windley宣布了一个新的计划，要求州政府的2000名IT职员和18000其他政府雇员，都使用博客软件，作为新的交流和沟通工具，建立了功能完善的知识库。2003年2月11日，Dave Winner召集各方名家，进行研讨。与会的还有电子表格发明人Dan Bricklin等名家大腕，话题涉及方方面面，内容非常精彩。旨在哈佛全面引燃KLOG之火，使哈佛成为KLOG发展的新的桥头堡和大本营。随即KLOG之火在高校首度点燃，而后漫延到各个领域…… 2\基于KLOG的知识管理与传统的知识管理的比较 我们可以使用表的形式对传统的知识管理与基于KLOG的知识管理进行比较，如表1所示： 总之，传统的知识管理为组织提供了较为有力的知识管理工具，但不一定带来组织范式的转变，知识管理可以镶嵌到命令一支配型组织中去。而基于KLOG的知识管理带来组织范式的转变，扁平化、平等化、学习化和网络化是相互伴随的过程。 知识博客的优势 1、查找专业知识的方便快捷 学习是循环不断持续进行的。因此。让积极、活跃的从业者管理自己的知识非常重要。由于人们可以通过Klog查找、浏览、建档发布内容。这使得知识的分享变得非常的容易。人们可以方便、快捷地查找到自己所需的知识。Klog由个人来组织的知识，并且找到那些你可以从中获得帮助的专家也是相当容易的。他们能够通过搜索，Klogger之间的交叉连结，以及虚拟社区工具得到。缩短了查找的时间，同时，又可准确地得到专家的思想指导。 2、组织、利用知识的高性价比 Klog这种方式是一种低成本、简便的知识管理工具。它通过专门的软件工具将组织内的BLOG连接起来，形成内部网络。著名的KLOG管理工具有Dave Winner开发的现在流行的专业博客工具Radio。这种知识管理，可以使知识生产的价值链实现从过剩到稀缺，从显性知识到隐性知识的跃升。它以时间方式最值得发布(内容)，日历，以及自动更新。 拥有一个易用的基于浏览器的编辑环境。可以订阅的知识信息流(RSS)。同时，还可以更快速的培训新来的雇员。使其更快发现大量组织内有用的信息，迅速的跟上团队进度。而且，Klog对那些发布的知识内容提供了一个永久的归档。不管雇员去留，他们的知识都会被留下来。避免组织失忆。这些无一不表明KLOG作为一种知识管理模式的高性价比。 3、制定决策的高准确度 专家的使用，来自k-log方面的提示，将会改善公司决策方面的能力和质量。改进的知识交换(交流)将会揭露出那些浪费的项目和不准确的假定(assumptions)。它同时也将显露出公司内部那些被隐藏的知识。新雇员能够更快的发现他们需要的信息，这让他们变得更有生产力。一个新的团队成员能够通过阅读团队的k-log迅速的跟上团队的进度。简单的管理和改善的公司的控制让人们获得他们遇到并需要解决的难题的途径变得简单和容易。对Klog文档作些简单的查询就很快能找到所需的答案了。专家使用Klog提示，改善决策能力和质量。 知识博客的存在问题 综合Rick Klau的《一次K-log试验性实践回顾》等一些国外的探索试验，我们发现KLOG在真正的实施过程中存在以下一些问题。 1、Klog工具使用不熟练、难于接受新事物 一方面由于大多数员工已经习惯了使用outlook、office等传统的软件进行信息组织，和使用MSN使一些传统的工具进行知识的传递和管理，他们对新的技术持一种不信任的态度。另一方面对新的软件不了解，更不想花太多的时间去研究学习。他们认为在所有的工作中比这棘手的事情多得多，这些都制约着Klog的普及和应用实践时的效率。 2、内部网安全等技术性问题 在初始安装期间，会发现很多软件的问题。另外，内联网使用的服务和授权与web服务不一致，拒绝任何其他应用程序对文件的请求。虽然皿浏览器和web服务器通信没有任何问题，但是，它是一个微软产品，而KLOG等用户工具不是。这就意味着，用户想要试着订阅另一个用户的XML feed的时候，将会得到一个错误…… 3、知识的“是”与“非” KLOG之初是非商业性的。应用于企业等领域之后，带有了商业性或竞争性的浓重笔墨。企业作为社会竞争的主体，其商业性是其重要特征之一。企业围绕组织利益进行相关的管理、学习及发展，引进知识博客以改善组织的知识管理，也是其提高自身竞争力、获取更多利益的途径之一。这里就存在一个问题，即KLOG的非商业性与企业的商业性之间的矛盾，当KLOG应用于企业之后，它自身的效用还能在多大程度上得到维持和发展。另外，我们不难想到企业员工之间进行博客，在他们之间有很明显的利害冲突，会涉及个人的相关利益，当他们在博客的交流平台上进行知识交流、共享时，共享内容方面的准确性、充分性就值得商酌。 除此之外，KLOG与现有的知识管理相冲突、高度的非结构化等等问题这些都制约着它的发展。 知识博客的实践性对策 1、宣传、学习、培训、掌握KLOG管理模式 如图2所示，这是一个学习的过程图，学习是一个循环反复、理论和实践相结合的过程。 KLOG完全可以借鉴这个学习流程图，通过培训，使员工掌握KLOG的使用，鼓励员工进行组织管理、完善自己的知识博客、订阅、评价优秀的博客，通过反馈信息开展自我评价，进行学习反思，改进学习过程，把学习体会收获在博客上发表，与大家共享。首先设立一个个人永久目录。用以记录那些13常而且重复使用的文件。其次设立链接，目录和订阅项。再次是帮助所有人制定恰当出版规则。最后还要明确决定什么不能公开发布，以免造成机密泄露、违犯知识产权等。 2、提高企业文化素质，增强诚实守信观念 转变员工的思想观念，树立知识共享意识，成功地实施知识共享，才能促进企业内所有员工以最高的效率、最快的速度获得最有价值的知识。在实际工作中，很多企业员工知识共享的实现并不是很顺利，其主要原因是个人意识障碍。要解决这个问题，那就要对员工进行培训让员工认识到知识共享对个人以及集体发展的好处，转变员工的意识，然后通过相应的规章制度和良好的企业文化的共同作用，使企业员工养成知识共享的良好习惯。 3、按部就班地建立KLOG系统，不可操之过急 首先，应根据实际情况确定组织内任务的轻重缓急，确定适合使用KLOG的领域，对系统进行实验性运行，试运行成功之后组织大规模的学习，组织员工建立自己的BLOG，形成自己的文件柜，从而形成层次化的KLOG完成知识共享。可以通过RSS订阅专家BLOG，模仿专家进一步使知识形成良性循环利用。 除此之外，还应该结合组织实际情况灵活运用知识博客，实现分层次管理，培养知识共享意识，建立激励机制，提高博客的质量，建立成熟、系统的动态知识库…… 参考文献 Etienne Wenger.Cultivating Communities of Practice:A Guide to Managing Knowledge.北京：机械工业出版杜,2003,(9):16孙彩杰．RSS技术发展及其在图书馆中的应用．现代图书情报技术,2005,(6):83—85胡飞龙,周萍.Biog(博客)与Biog出版.出版发行研究,2OO6,(1):56-58曾红,张树人.Blog与知识管理.情报科学,2006,24(2):251-254燕辉.论博客在企业知识管理中的效用及存在的隐患.图书与情报,2005,(4):71—74李春梅,高红阳.Klog知识管理模式的研究.现代情报,2007年8期
企业知识：基于竞争优势贡献的解析 不同种类的知识，为企业竞争优势的形成所做的贡献是不同的。从形态上看，知识可区分为显性知识和隐性知识。从所在层次来说，知识可以区分为个人知识、团队知识、部门知识、组织知识和组织间知识等类型。 1．显性知识和隐性知识 显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识，如企业文件、员工学历、调查报告、专利、价格、商标、产品性能、产品目录和企业具体设施等，它们一般可以确知和有物质载体。而隐性知识则是一种潜意识的知识，如个人专有技术、经验等，它不能用言语表达或者只能用言语进行部分表达。隐性知识的一个特点就是它深藏于人的大脑深处，有时可能连知识的拥有者都不能完全意识到它。形象地说，就是“我们知道的比我们能说出来的多得多”。瑞莱特和罗罕的研究表明，人们的知识绝大部分是以隐性知识存在的，人类90 的学习是通过潜意识吸收的。一般说来，显性知识可以容易地被编码、贮存，并通过文件、书藉等形式进行传播和共享 但无形知识的传递就困难得多，不容易被编码、贮存和共享。 2．员工知识和组织知识 员工知识是和知识员工相对应的。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们”,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来较高的附加价值。知识员工最大的特点是他们拥有丰富的、先进的知识,这些知识形成了员工的个体人力资本。组织知识，可以这样认为，员工对企业最有价值的知识(以显性知识为主)构成部门知识，部门知识构成组织知识。而决定企业竞争力的组织资本则主要由组织知识(组织显性知识和组织隐性知识)构成。 知识传导链5C模型 日本管理学家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)对知识转换提出了独到的见解，并将之归纳为四种不同的类型：知识的社会化(socialization)，即隐性知识到隐性知识的转换;知识的明晰化(articulation),即隐性知识到显性知识的转换；知识的联合化(combination),即显性知识到显性知识的转换；知识的内在化(interna1ization)，即显性知识到隐性知识的转换。并指出，隐性知识是新知识产生过程的核心，隐性知识向显性知识的转换是四种方式中产生新知识的最有效途径。这些归纳方法为我们实施知识传导的5C模型提供了理论途径。 在知识传导链5C模型中，知识传导过程被分为个人知识(Individual Conceptua1)、知识的阐明(Clarify)、知识的交流(Communication)、知识的理解(Comprehend)和组织知识创新(Organiza—tional Create)等五个环节(见图1) 知识传导链5C模型分析 1．个人知识：知识源 人的因素是知识传导中最为重要的因素，正是因为人的聪明才智，原始的信息才能转化为知识财富。因为知识只有通过人脑的加工和经验的处理以及集体的智慧，才具有生命力，才能不断地繁衍和发展。如果没有人的参与，公司仅借助现代化技术来创建知识库，也一样是不现实的。但个人最有价值的知识主要是以隐性知识存在于人头脑中的，如何将之转化为可以交流的显性知识，并进一步形成组织知识，它需要通过下述的环节来实现。 2．知识的阐明：明晰化和加速学习 个人的知识要想得到他人的理解，必须加以阐明。只有将蕴藏在头脑中的知识清楚地向组织体系中的其他人表达出来，使其被他人所了解和接受，个人知识才能直接为公司创造价值。瑞莱特和罗罕为此提出了加速学习的设想，认为应承认潜意识的力量．并利用这一点来加强有意识的思考。 3．知识的交流：知识高速公路、高层重视和非正式途径 交流环节在知识传导模型中相当重要，它加强了知识在组织内部的流动。对于个人而言，在把自己所拥有的知识与他人分享的同时，也期待能有所回报(期望他人也能与你分享)，所以，知识传导是双向互动的。信息技术尤其是Internet和Intranet网络技术，它们对于知识型组织来说，构成了其知识传导体系的技术支架——知识高速公路。不可否认的是，交流环节的绩效与高层管理的重视是正相关的。所以，为使知识传导更有效率，企业可以设置知识培训师和安装知识管理软件，充当员工交流知识的“优秀搜索引擎”。知识传导还可以通过非正式的交流来完成。 4．知识的理解：团队学习、知识冲突和容忍 在知识交流中，组织成员并不一定能完全达成共识，团队学习和讨论中可能会存在异议。有异议才能有突破，异议所带来的冲突，正是个人隐性知识转换为显性知识和组织知识的最优时机。正因为互相的质疑，个人知识和组织知识才能不断地成熟和完善，才更具备创新的条件。知识在经过理解这个环节后，个人知识才真正转变为组织知识。知识的理解更多的存在于团队学习当中。应该注意的是，这里理解的含义并不是纯粹的领会和接受(这是understand层次)，字面的背后有“能容忍不同意见”的意思。应该注意的是，该环节的实施是在组织层次上的，不再是个人行为。 5．组织知识创新：合作、共享和强化 在知识传导体系中，强调的是组织层次的知识创造，而不是单枪匹马的个人行为，它更强调合作精神。在知识的理解过程中，员工之间诚恳地交换各自的想法，相互合作，运用集体的智慧来进行知识创新，达到知识共享的目标。组织知识创新则体现了知识传导体系的终极目标。个人知识在经过上述四个环节后，将会进入组织知识，进而形成企业的核心知识资源，并构成组织的竞争优势。知识只有成为公司全体员工所共享的财富，才更具有竞争力。这是企业最有价值的知识资源。 知识传导链5C模型的绩效保障 勿庸置疑，在员工隐性知识明晰化和在企业内部社会化(知识共享)过程中是存在着不少障碍的，主要表现在：首先，个人知识是不会自动共享的。这是因为拥有知识的人会垄断其隐性知识，不会主动传播；其次，隐性知识在收集、表达和交流方面存在困难；最后，个人知识的收益不能确保。隐性知识能够改进个人工作效率，提高个人收人，与之俱来的的优越感也是无法精确衡量的，但知识共享后，这种优越感可能就不复存在了。所以，在建立了共享链模型后，我们还必须构建它的支撑系统。 (一)内部支持网络 内部支持网络其实就是支持组织真正需要的知识网络，是企业的知识共享空间。通过它，员工可以彼此沟通，相互展示知识。这个网络基本上构成了企业的知识培训体系，它可以是建立在信息技术基础上的企业“知识高速公路”(knowledge high—way)，员工们使用这个便捷的“交通工具”进行网上交流，也可以是企业传统的交流场所，如会议室、休息室等(见表1)。 (二)知识展示和知识测评系统 企业所有的知识共享结果都将通过知识库、知识网络展示出来，这不仅有助于显性知识的沟通和传播，也有助于隐性知识的沟通、传播和转化。企业则应在内部信息系统中专门设计一个测试网页，网页上应列出公司每个职位所需要的技能和评价方式。每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价。更为重要的是，系统应帮助员工找出自己和职位上的差距，并提供如何提高或改变的方法，这将有利于员工的职业培训和职业生涯发展。 (三)企业共享文化 仅有信息技术和网络体系，对知识共享而言是远远不够的，企业必须注重知识共享文化的建立，由文化来驱动知识培训，使知识共享成为员工日常工作的一部分。企业可以通过不定期召开小范围的员工交流会、鼓励不固定的员工协作关系、奖励承认错误的人、表彰主动将知识共享的员工、惩罚隐瞒知识者等具体方法，来培育一种“一起努力，共同分享”的企业文化。高度信任感也是这种文化中不可或缺的因素。正如杰克·韦尔奇(Jack Welch)所断言：“没有高度信任，你不可能发掘最大的头脑潜力。” (四)激励系统 知识共享也需要来自公司高级管理层的支持，它要求管理层把知识共享和创新视为赢得竞争优势的战略措施。如果对共享的行为不加以奖励，员工就不再会有类似的动机。所以，在知识共享体系中必须重视激励系统的建设，主要包括如下两方面的内容： 1．将员工的建议存人知识库。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。员工在工作中解决一个难题，或发现了某件事更好的处理方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，同时在建议中注明建议者的姓名。所有员工都可以从知识库中看到这个建议，并可与作者及时取得联系。这将促进员工提交建议的积极性，而建议的质量也会得到保证。 2．通过利益驱动。员工个人知识的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对其隐性知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益(物质上的和精神上的)进行比较，选择其中较高者。所以，企业应该制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如．可将员工为企业知识库提供的知识元素(比如建议)或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与工作绩效挂钩，对员工的知识共享给予各方面的补偿，充分调动员工将个人隐性知识共享的积极性。 (五)知识控制系统 知识控制系统是以知识员工为核心的知识体系的控制。我们可建立一个指标体系，来描述一个企业的知识控制系统。知识控制，首要是知识员工周转率应被控制在一定范围内，任何突然的变化都表明组织内部发生了变化。企业可将此指标作为管理基准，以维持活力与平衡。也可将周转率分为外部周转率、内部周转率、知识员工周转率、支持员工周转率等(见表2)。
什么是知识之轮 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。“知识之轮”符合事物发展的客观规律，隐藏于各种各样活动的背后。知识管理需要通过运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过 “技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转,如下图1。 知识之轮的核心内容 对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面： 1.知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其核心的管理对象是知识； 2.让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节（简称为“知识之轮”）循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值； 3.如何驱动知识之轮？文化、管理、技术是企业驱动“知识之轮”的三个关键要素。 知识之轮各环节之间的关系 以知识扩散度为X轴，以知识编码度为Y轴，建立如下坐标系再进行深入分析。我们可以发现如下图2： 首先，知识编码度提高意味着知识显形化程度的提高，这其实就是知识在“沉淀”这一环节状况的改进； 其次，知识扩散度提高意味着知识得到了更大范围的传播，这其实是知识在“共享”这一环节状况的改进； 如果高扩散度的知识通过个体与组织的学习和应用，吸收内化成为隐形知识，则是知识在“学习和应用”这一环节状况的改进； 最后，通过不断地外部扫描及内部创新，组织掌握了更多独到知识，知识在“创新”这一环节状况得到改进，通过创新获取外部新知识或提升内部知识层次，从而改善知识掌握度，这正好就是垂直于XOY平面的Z轴。这样知识经过沉淀、共享、学习和应用、创新四个环节的循环之后，实现了螺旋式上升。 经过上面分析，我们发现任何知识都符合上面的运转规律。“沉淀”、“共享”、“学习和应用”、“创新”四个关键的知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。 企业的业务状况千差万别，业务运转形式不一。如果能够找到驱动知识之轮的法则，挖掘知识运转的规律，对企业各项业务及承担各项业务的个人都大有裨益。于个人是精于思考、善于学习，从而达到“格物致知”的理想境界；于组织是敏捷应变、积极创新，通过知识重用递减边际成本，攫取最大化利益，不断实现螺旋式提升和自我超越，终至基业常青！ 如何驱动知识之轮 许多企业都存在着一些有意识或者无意识的实践活动，例如企业里面定期的周例会（或月例会），会议上大家对过去工作的回顾总结、问题的分析、未来的计划其实是知识的“沉淀”；开会时大家的交流沟通是知识的“共享”；每个人听别人的思考、感悟、经验时，如果能够内化吸收进自己的大脑并应用于今后的工作，那么这其实是知识的“学习和应用”；如果大家在相互的思想碰撞中激发出新的灵感，形成更好的工作方法，这其实就是知识的“创新”！ 此外还有其它方面好的实践案例，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例，进行对比分析；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……这些分在各个企业不同部门的做法好像一颗颗的“珍珠”，每粒“珍珠”都有自己动人的光彩。可惜的是，这些“珍珠”是分散的，没有把它们收集起来并把它们串成一条完整的“项链”。另一方面我们还应该根据企业的现状和需求，为驱动“知识之轮”设计新的活动，为“项链”增添新的“珍珠”。 对驱动“知识之轮”的这些活动进行深入分析，我们发现这些活动无非是从三个角度影响知识各环节运转的状况，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。所谓知识管理，即通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习和应用、创新这个“知识之轮”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。 1.企业在“文化”（Shared Values）要素上的表现主要指“知识之轮”各个环节上大家普遍的习惯、组织共有的价值观、高层的支持度等； 2.企业在“管理”要素上的表现，则主要体现在为了驱动“知识之轮”所涉及到的组织和制度上。例如知识管理的组织及其结构（包括一些虚拟的社区）、知识管理运行制度、知识管理考核制度、知识管理激励制度等； 3.企业在“技术”（Technology）要素上的表现，主要体现在“知识之轮”各个环节需要的IT应用系统及工具的具备及应用情况上。 借助文化、管理、技术三个轮片，给足动力，知识的涡轮才能高速运转，带动企业这艘航船乘风破浪、勇往直前。终有一天，企业航船的其它各种“助燃剂”都会因为单位成本过高、产生负效应等种种原因，对前进中的航船“提速”爱莫能助。而知识资源则因为可持续利用、天然无害、经济适用等特点，成为企业“新动力”的后起之秀，从而倍获青睐！
知识管理评估工具的提出 知识管理评估工具KMAT(Knowledge Management Assessment Too1)。该方法由美国的亚瑟·安徒生(Arthur Andersen)提出，它用五个维度(领导、文化、评估、技术和学习行为)来评估企业知识管理的成效。见下图。 知识管理评估工具的内容 1.领导意识。企业高层领导是实施知识管理的关键因素。没有企业领导的支持， 知识管理就不可能成功。可以从以下几个方法来评估：企业是否建立了取决于对知识开发的贡献大小的任命、评估、报酬机制。知识管理是否是企业领导关注的一个中心的战略主题；企业领导是否了解企业实施知识资源管理的潜力；企业是否为支持现有的核心能力以及构建新的能力而开始了学习。 2.文化。知识管理与企业文化联系得非常紧密。企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化， 高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。很多公司都有这样的企业文化，包括大的咨询公司和高技术公司、小的知识型企业等，在这些公司中，就较容易推行知识管理。知识管理还需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能得到大的成效。其评估内容包括： 企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利，是否有一个开放和信任的氛围，客户价值是否是知识管理的目的等。 3.技术。知识管理需要良好的技术基础。现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件， 如LotusNotes、Microsoft公司开发的软件包以及互联网和企业内部网等。很多公司也同时使用多种技术工具。可以从以下几个方法来评估：技术是否使企业员工联系更密切了以及和外部知识环境连接了；是否形成了一个可被整个企业访问的知识库网络系统； 知识库系统是否使企业和客户联系得更紧密； 企业是否支持员工基于信息技术的个人发展； 知识库系统是否在不断地更新、整合和“智能”化。 4.评估。评估体系的建立是知识管理重要一环。其内容包括：建立知识管理与经济效益的联系；开发具体的知识指标；在硬指标和软指标、经济指标和非经济指标之间建立一种平衡；评估指标要覆盖所有可增加知识库资源的领域。 5.学习行为变化。企业是否系统地辩明了知识差距并采取缩小差距的措施， 是否有收集知识和共享知识的机制；所有的员工是否参与了学习、开发和创新过程；企业内部是否传播了“最佳实践”(如基于教训学习等)，是否评估了隐性知识并在企业内共享和传递。 David Skyrme Associates的知识管理评估工具 David Skyrme Associates在他的全球最佳知识管理实践报告——《创造以知识为基础的企业》研究的基础上，发展出一套知识管理评估工具。David Skyrme Associates在他的报告中指出，在他所发现的最成功的知识管理实施框架中，经常有以下一些因素出现（如下图）。于是，在这些因素的基础上，David Skyrme Associates提出一个包括十个部分，每个部分由5道问题组成的知识管理评估量表。这十个部分是：领导，文化环境，流程、显性知识、隐性知识、知识中心、市场效果、评估、人员和技术、科技基础设施，共计50道题目。
什么是知识管理灯笼模型 知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不是孤立于企业经营管理体系之外的。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域具有千丝万缕的联系。可以说，“知识管理”这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，看这些领域中到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。 在考察知识管理思想与其他管理范畴之前，我们应该首先承认知识管理并不是企业的一项职能，而是一种经营思想。知识管理应该以知识管理的战略为首，通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。下图是给出的企业知识管理体系“灯笼”模型。 在图中，整个知识管理思想体系被描述为一个“灯笼”的形状。最上边的灯笼柄，是知识管理战略，它是知识管理思想在战略管理领域的直接体现，对企业整个的知识管理思想体系起到提纲挚领的作用，其他的知识管理活动和制度都在知识管理战略这个总纲领下逐步展开。灯笼的笼底，是信息技术，以及在信息技术的基础上建立的知识门户和知识管理系统。这一方面是知识管理思想对于信息管理领域的开拓，一方面也是其他知识管理活动得以开展的基础。可以说，有知识管理系统的知识管理不一定是好的知识管理，但没有知识管理系统的知识管理一定不是好的知识管理。由知识管理战略和知识门户／知识管理系统围成了一个灯笼的形状，其他的知识管理思想和活动都在这个“灯笼”的范围内展开。 知识管理灯笼模型的内容 下面依次对“灯笼”模型的核心部分予以解释。 第一个内容是从行政管理的角度来讲。文档资料分类和保存管理等办公自动化（Office Automation，OA）的内容，就属于知识管理。 第二个内容是知识管理与财务管理的结合，比如知识资产的管理，属于知识管理。 第三个内容是人力资源管理，其中对知识型员工的管理属于知识管理的范畴。概括来说，在行政管理、财务管理和人力资源管理这三个重要的职能领域，知识管理分别体现为办公自动化/ 文档管理系统、知识资产管理和知识型员工的招聘、激励和职业生涯设计等内容。 知识管理灯笼模型分析 从流程上来看，首先是市场营销管理，其中很重要的就是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）。在CRM中单点接入是一个很重要的概念，也就是客户知识通过整合后，客户无论是采取何种沟通方式（如电话、传真、电子邮件等），与何人沟通都能根据惟一的客户知识库得到一致的服务。流程的第二个内容是研究与开发管理，研究与开发管理中对知识创新的管理显然属于知识管理的范畴。第三个内容就是采购与物流管理，与知识管理密切相关的主要是供应链管理（Supply Chain Management，SCM）。供应链管理为什么实施起来很难?就是因为数据的标准很难统一。如果一个企业内或企业间没有一个统一的数据标准，那么这个接口做起来就很难。这里的接口和标准，就是知识管理要考虑的问题。除此之外，供应链企业之间知识转移、采购文档与模板也都是知识管理的重要内容。流程管理的第四个内容是生产制造管理，主要指企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）。虽然ERP具有现代管理思想，但它同时也是一个大型的运算器。这个大型运算器里有很多的算法、很多的流程，这些算法和流程就是已经规范化的企业最佳实践，是知识管理需要重点研究的内容。 居于企业知识管理“灯笼”模型中心的，是知识管理本身。它就像一根蜡烛，照亮了整个知识管理思想体系，也照亮了企业管理这个更大的空间。“知识管理灯笼” 的含义，不仅仅在于说明知识管理的思想在企业经营管理的各个领域中都有所体现，也说明进行知识管理研究不能将眼光仅仅局限于“知识管理”本身，还应该时刻关注知识管理以外的其他经营管理领域，时刻注意这些孕育了知识管理的领域中的新动向，同时注意将知识管理的理论运用于其他领域，这样才能够避免走入“为了管理知识而进行知识管理”的误区，才能够保证知识管理研究广泛、深入地进行下去。
知识管理成熟度模型的概念 知识管理成熟度模型是生命周期研究方法具体运用的一个成果即随着时间的推移，事物在发展过程中不断得到提升，自至尽善尽美，达到发展的最高境界。从本质上来讲，成熟度模型描述了一个事物随时间发展的状况，这可以是人类所感兴趣的任何事物成熟度模型， 知识管理成熟度模型的特征 知识管理成熟度模型具有如下特征： (1)简化一个事物的发展过程，并将其描述为几个有限的成熟层次(通常为4～6个层次)； (2)这些层次由一定的要求来界定，必须满足那些要求才能达到某个层次； (3)从第一层次发展到最高层次，各层次之间具有顺序性(即后者是前者的进一步完善)； (4)在发展过程中，事物从一个层次到下一个层次不断进步，不可以忽略其中任何一个层次。 知识管理成熟度模型 知识管理的目的是知识创新，它既是不同知识过程相互利用的结果，也贯穿了知识的生产、分享、应用和创新的所有阶段在一个知识没有得到管理的企业中，知识通常是隐性化的，并以片断的方式分散在企业中，知识创新是偶然的个人行为，而知识管理正是要改变这种状况，使隐性知识显性化、结合化，知识应用普及化，知识创新规范化，知识管理成熟度模型描述知识的这种“成熟”过程中，一个由低到高的提升过程，即从知识存储和检索层次的应用向促进知识共享和智能技术利用方向发展、演变的过程。 知识管理成熟度是指组织开发、实施知识管理项目的过程被明确地定义、管理、测量、控制的有效程度，成熟度意味着能力上的增长潜力，同时也表明知识管理过程的丰富性和在组织的不同部门和项目中实现方法的一致性。知识管理成熟度的意义在于，通过关注知识管理过程使过程纪律性一致增强，从而使得组织的知识管理过程生产率和质量随时间的推移得到提升和改进。 本文以企业资源管理研究中心提出的知识管理成熟度模型(KMMM)对知识管理的过程进行了合理的总结，具有很好的借鉴意义。企业资源管理研究中心提出的是国内管理理念、管理工具与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构。他们在知识公式发展的基础上，对应知识成熟度模型，建立了相应的知识管理成熟度模型(KMMM)，AMT的这个模型通过调查企业在知识管理的发展现状，给出它在知识管理成熟度等级上的准确定位，将可以给知识管理项目的切入提供依据。同时，它也可以成为一种提升组织知识管理成熟度的指南，为实现知识管理持续改善提供参考。这个模型分为知识无序、知识反应、知识意识、知识确认和知识共享等五个阶段,如下图: 知识管理成熟度模型分析 1.知识无序阶段：没有有关KM的明晰概念和认识，即使有KM通常也是一种无意识的行为；组织的知识是零碎的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。 2.知识反应阶段：人们对KM有所认识，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为；技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。 3.知识意识阶段：有专门的组织推进KM建设；有透明的知识管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效的维护；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。 4.知识确认阶段：人们能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益，并得到了定量评估；技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。 5.知识共享阶段：共享文化已经制度化；组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新；KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。 国外知识管理成熟度模型介绍 国际上比较著名的企业都或多或少的建立了一套自己的知识管理体系，下面主要介绍了毕马威知识管理框架评估体系、微软的知识管理IT顾问和西门子的KMMM。 1．毕马威知识管理框架评估体系 毕马威公司(KPMG)于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有一定的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态创造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，它们是： (1)．感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。 (2)．战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。 (3)．文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。 (4)．外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。 (5)．激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。 (6)．IT支持：IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。 (7)．维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。 (8)．持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。 (9)．组织：组织结构支持知识管理的程度。 (10)．知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。 KPMG的模型总体上来说，涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用不明显。KPMG的模型考虑的因素很多，零散，重点不是很突出，没有形成结构，操作性比较差。构建一个评价模型，需要有一个总的框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2／8原则。 2．微软的知识管理IT顾问 微软在其IT系列中依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次的成熟度模型。 微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。 为了合理的确定企业在模型中的位置，微软给出了在现有层次上的77种评判标准。每一个标准都从差到优分为四个等级。这些标准可以归为二十个类，分别属于三个领域。通过标准规则的评价，企业被标定在了“地图”的特殊位置，并说明了评判的理由。微软提供的软件工具允许个人对已进行的实践进行分别标记。而且，支持对这种标记进行整合。因此，软件工具的应用使企业管理者能够共享他们的观点。 3．西门子的KMMM 知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。西门子知识管理成熟度模型是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个成熟度模型包括分析模型，发展模型和一个评估流程。分析模型有助于企业的知识管理者充分考虑KM的各个重要方面，并揭示将要发展哪些关键领域和要素。发展模型提供了关于那些关键领域和要素是如何最好发展而达到下一个成熟层次的信息。评估流程构建了从评估的定义到结果的解释等所有相关步骤。 这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次： (1)．初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。 (2)．重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。 (3)．定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。 (4)．管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。 (5)．优化：知识管理持续发展并能够自我完善。 这个模型是以卡耐基·梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型(CMM)为基础的，它每一个层次的名字都来自于该模型。但是，它成功实现了成熟度模型从软件开发到知识管理领域的转移。
知识流小车模型 企业知识流管理：知识流小车模型 所谓知识流的管理，是指为保证知识在企业中从获取、产生、共享、创新、利用到知识挖掘和衰亡的整个知识生命流程畅通无阻而采取的保障措施。企业中的知识流程可以用“知识流小车”模型（如下图所示）来加以形象的概括。 知识在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。企业组织内部的知识来源有两个：一个是企业外部知识源，具体来说包括供应商、客户、竞争对手（包括潜在的进入者）、互补商，以及私立知识机构（如各种培训机构）、公共知识机构（如公共图书馆）；另一个是企业内部知识源，包括尚未挖掘、整理的企业内部公共知识、企业员工的隐性知识等。 企业通过各种知识获取渠道从企业外部搜集知识，这是外部知识内部化的过程；企业从内部挖掘知识，是个人知识企业化的过程。与此同时，企业通过大众媒介、财务报表、股东大会等传播渠道，不断向外界发布各种有关企业的知识。在企业内部，员工通过将企业公共知识库（组织记忆）中的显性知识隐性化，学习企业文化和技能。 员工个人知识在企业内的扩散和壮大有三种途径：知识创新、知识共享和知识应用。这也是知识生命周期中最关键的步骤，正是通过知识创新、共享和应用，知识才成为与组织绩效密切相关的因素，组织记忆也不断得以更新和发展。超过一定时限的知识，可以作为历史数据进行知识挖掘，也可以通过知识备份手段保存起来。这样，知识在组织内就基本走过了它的整个生命历程。 知识流小车模型详解 如上图所示，图中的实线是知识实体的转移过程，虚线是知识价值的转移（让渡）过程，一对实线和虚线合起来表示一个知识交易的过程。在“知识流小车”的最上部，企业从供应商、客户、竞争对手（包括潜在竞争对手在内）、互补商那里获取有关竞争战略的企业外部知识；从私立知识机构（培训机构、信息中介、咨询公司等）和公共知识机构（国家统计局、政府官方网站、公共服务性机构、行业协会、民间组织等）那里获取有关社会、市场、行业和其他方面的知识，这些企业外部知识通过企业内的各种知识获取途径内部化为企业内部知识，以公共知识库或“企业记忆”的形式存在。同时，企业也可以通过其内部和外部的知识发布渠道，将有关本企业的知识发布出去，成为企业外部知识。这样，就在企业和企业外部实体之间，形成一个知识流环。 1.在“知识流小车”的中间，企业员工可以借助企业内部的组织学习或激励机制，将组织记忆中的一部分显性知识内在化为个人的隐性知识；也可以由企业将员工们的个人知识转化为企业的公共知识，并最终融入组织记忆之中。这样，通过显性知识、隐性知识的转化，在员工个人知识和企业的公共知识库（组织记忆）之间，就形成了第二个知识流环。 2.在“知识流小车”的底部，是三个“轮子”，分别是：知识创新、知识共享和知识应用。它们对于整个企业知识流系统而言至关重要，正是这三个轮子持续不停地运转，才保证了企业知识流系统正常的新陈代谢，推动了整个企业知识流的良性流动。 知识流小车模型的特点 由“企业知识流小车”模型可以看出，企业知识流的管理有两个要点：一是保证知识创新、知识共享和知识应用的顺利进行；二是外部知识内部化和内部知识的显隐性转化（宽泛而言，这部分内容也可以归为知识共享的一个部分）。前者是“车轮”，后者是“车身”。没有车轮只有车身，是一辆开不动的死车；没有车身只有车轮，是一辆没有用的废车。 知识流小车模型的应用 为保证知识在企业中的顺利流动，企业应该建立知识管理的激励系统，具体包括如下四大机制： 1.知识运行机制:它相当于企业知识流的“源头”和“岸堤”，保证了基本的知识流不会断流和流失。具体而言，知识运行机制应该包括微弱市场信号收集机制、企业知识与标准化制度、两人同行机制、退休员工回忆录机制、企业文档积累与更新机制、外部知识内化机制、知识轻松交流机制，等等。 2.知识明晰机制:包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果（包括创新成果、共享成果和应用成果）申报制度。 3.知识绩效机制:包括员工知识成果的稽核制度、专家和计算机知识评价系统等。知识明晰机制和知识绩效机制,防止了知识流的泛滥,保证了知识流的“水质”。 4.知识奖惩机制:它相当于企业知识流的动力来源，保证知识流在流动中不断更新，而不会成为一潭死水。具体而言，包括知识薪酬和股权／期权支付制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度、新员工特区机制、创新失败宽容机制、知识绩点“自助餐”奖励机制和知识老化性员工的淘汰制度等。
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