什么是细微动作研究 细微动作研究是以动素为观测对象，利用电影摄影机将操作者之动作全程拍摄下来，然后再逐框来分析的动作研究方法。 从1910年起美国的建筑工程师吉尔布雷思开始使用35毫米手格式摄影机进行细微动作研究。它是每秒16框的速度，将被观测对象的各个操作毫无遗漏地拍摄下来，冲洗影片后，再利用放映机逐框进行动作分析和研究，为改进操作提供数据和资料。以后随着8毫米摄影机的普及，到20世纪60年代以后，细微动作研究的方法才得到进一步的推广。 细微动作研究的相关概念 1、动素是构成动作的基本要素，是对动作的进一步分解。 2、动作是组成操作的基本活动单元。它是对手工操作的进一步分解。 例如，“将工件安装在车床的卡盘上”的操作，可分解为：拿起工件；把工件移到卡盘前；将工件安在卡盘上。在劳动定额管理中，研究操作方法，制定动作时间标准，常需将操作分解为动作。 3、操作是为完成某一工序加工而进行的一系列独立完整的劳动活动。它是根据劳动活动过程和特点对工序的分解。 4、工序是指一个（或一组）工人在一个工作地（如一台机床）对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项生产活动的总和。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。 细微动作研究的步骤 1、选择两位最佳的操作者，将其动作拍摄成影片。 2、逐框分析动作影片，将其结果绘制于“对动图”(simo chart)上。 3、运用“动作经济原则”，研究改善方法。 4、教导新方法，并使之标准化。 5、在将新方法的操作拍摄动作影片。 细微动作研究的评价 与目视观测的方法比较，细微动作研究具有记录详细全面，便于分解1秒钟以下细小动素，并进行较为精确的计时等优点。它主要适用于操作循环期短、重复性大的动作分析。 由于本方法的费用很高，因此，在进行细微动作研究之前，应将所需费用与可能获得的收益进行比较，再决定取舍。
知识转移过程模型的提出 1992年，学者Attewell在评论Shannon—Weaver信息传递模型时指出该模型过于简陋，因为“知识大部分都是惰性的，知识转移不仅仅是一个简单的信号发射——接受行为，更是一个重建的过程”。为此，Szulanski提出知识转移过程模型，并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段：初始阶段(Initiation)，指源单元识别可以满足对方要求的知识；实施阶段(Implementa—tion)，指双方建立适合知识转移的渠道，同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要；调整阶段(Ramp—up)，指接受单元对知识进行调整以适应新的情境；整合阶段(Integration)，指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。不仅如此，各阶段之间还有明确的里程碑式的界限，如下图所示。 基于知识转移过程模型的战略联盟反思 解读该模型分两部分进行。其前半部分表明，做出知识转移决定不是偶然的，而是需求动机导致的行为结果。知识转移不同于知识扩散(Knowledge Diffusion)，它不是随机的而是有目的、有计划的知识共享。任何战略联盟的形成不是盲目的，而以双方有明确的知识转移需求为前提，目标模糊的战略联盟知识转移的有效性也较差，联盟成功率会受到影响。模型后半部分表明，知识转移是双方共同努力的过程。知识不断地从源单元经过调整、适应，最终成为接受单元的一项制度，是联盟各方在该项知识上的“势差”不断降低的过程。“势差”降低到零时，战略联盟中的知识转移以成功而结束。 当前加盟企业对该模型的前半部分把握良好，过半数加盟企业都有明确的知识转移意图，52.38％的加盟企业希望获得先进技术信息，61.90％的加盟企业希望获得互补性技术开发资源等。但更多的企业在战略联盟中对模型后半部分认识不足，并从以下两方面影响联盟成功率： 一是知识源单元对知识转移的主动性不足。由于联盟成员的知识结构在客观上存在差异性与分布的非均衡性，知识源单元对知识拥有信息不对称的垄断性，因此联盟中不论是加盟企业还是企业中的个人，都有充分的动机隐瞒个人知识。同企业内部知识转移不同，战略联盟中的知识转移缺乏行政命令和科层制管理手段来提高知识源单元的传递意愿，甚至出于知识产权保护等原因而弱化这种意愿。调查表明，8％的企业技术联盟以“保护核心技术”为主导性管理模式，这显然不利于知识转移；同时，43％的企业认为联盟中技术共享不充分。可见，提高战略联盟成功率对知识源单元提出的挑战是，如何在有限框架内提高知识转移的主动性。 二是知识接受单元自身知识消化能力和吸收能力欠缺。模型表明，知识接受方并非被动等待知识来临，而需要发挥自身能力将知识内化。战略联盟是否成功应该以企业能够将对方的知识演化为本企业的日常制度为衡量标准，即Szulanski所说的“在新环境下，重建和维护一套程序和规则”。但当前部分企业对战略联盟定位不准确，40％的企业在战略联盟中有机会主义行为，甚至存在又一种“等、靠、要”心理，希望仅仅通过联盟获得突破性发展，这在政府主导型联盟中表现尤为突出。 知识转移过程模型对战略联盟的启示 Senge将知识共享定义为协助他人发展有效行动能力的行为活动。战略联盟中知识转移是一项系统工程，需要包括知识源单元在内的各方共同参与制定符合双方特点的知识转移方案。但是，联盟毕竟是竞争性的合作。尼考拉斯·莱斯切尔(1999)指出，合作不是出于道德奉献，不是出于对别人的幸福和福利的关心，而是出于对自我利益的慎重考虑。因此，单从口头上要求知识源单位提高知识转移意愿、助推知识转移是很苍白无力的，而需要切实的联盟效益来引导。 建立联盟双方信任机制是提高知识源单元知识转移意愿的重要中介变量。当前42％的企业反映“成员相互信任不够”成为阻碍联盟顺利发展的关键问题，40％的企业在联盟中有机会主义行为。由此可见，信任缺失是导致联盟高失败率的重要原因。信任作为一种微妙的心理感知也需要管理手段介入。 首先，培养信任机制需要让企业成为选择联盟伙伴的主体。当前的政府主导型联盟中有很多企业并没有真正成为联盟决策主体,包括联盟伙伴的选择往往也是出于非市场因素。而企业只有在自主制定联盟方案时，才能不断增进双方了解和认识，充分认识双方互惠互利的机会，也有利于培养相互信任机制。在联盟运行中，知识源单位出于对自己选择负责，出于对对方稀缺性资源的向往，而自发地产生将自身知识资源转移到对方企业的意愿。调查中部分企业表示，当双方信息存在严重不对称时，在知识转移中他们很难做到针对接受方特点对知识进行处理，以增加知识转移助动力。因此，让企业成为联盟真正主体有利于规避今后联盟运行中的众多不合作行为，有利于消除知识势差。 其次，培养信任机制对联盟双方的领导者提出要求。根据社会交换理论，加盟企业的双方主管之间的信任在培养联盟成员之间的信任中扮演重要角色。主管信任除了可以像同事信任一样能产生资源交换意愿以外，双方企业的成员出于对各自主管的信任会移情到对对方企业的成员表现出可信行为，而产生间接资源交换意愿。 此外，值得指出的是，目前很多学者还借用了更多的知识转移模型对战略联盟从不同的角度进行分析，如日本的Nonaka等人提出的SECI模型就曾被多次运用。SECI模型对战略联盟的启示集中在它强调了隐性知识的重要性以及成功的隐性知识转移对整个战略联盟成功的影响作用。
知识转移情境模型概述 知识转移是组织内或组织问跨越边境的知识共享，即知识以不同的方式在不同的组织和个体之间的转移与传播。知识转移情境模型尤其关注了知}只转移对组织边界的突破，认为知识转移是情境复制和情境适应的结果。知识转移情境学派坚持了系统原理的环境适应性要点，从知识的“情境嵌入性”(embed ness)入手，认为知识是一定情境下的产物并嵌入在特定情境下，而组织情境正好决定了组织可以运用的知识范围。 我国学者徐京发等认为，企业知识情境范围由五个维度确立：文化、战略、组织结构和过程、环境以及技术和运营，它们影响着企业的决策、行为和技能，并进一步影响企业有效使用和发展知识的能力。根据企业知识情境范围，所有的知识被一分为三：处于企业知识包内的知识 该类知识完全可以被企业所识别、运用并转化为企业的能力。处于企业知识包外但在企业知识情境范围内的知识。该类知识当前尚未被企业所识别和发现，但具备转化为企业能力的前景。处于企业情境范围外的知识。这类知识与企业原有知识不相符合同时不具备转化为企业能力的前景。前两类知识能比较容易地完成跨越组织边境的转移，即相似性知识转移；后一类知识转移，即适应性知识转移却要相对困难得多，如图1。 基于知识转移情境模型的战略联盟反思 解读该模型我们发现，知识转移是否顺利不仅受到知识本体特征的影响，也受到知识所处的情境约束，并随着双方情境差异而表现出或强或弱的转移难度，即在一定程度上影响联盟成败。由于双方的知识情境范围不同，如存在显著的文化、战略、组织结构等差异，有的知识或许根本就无法在源单元和接受单元之间实现主体变更，这时若双方由于联盟目标不明确或受外界因素影响而强行合作，则势必或无法顺利结盟，或结盟后联盟组织运行不畅。 无视知识情境的联盟在现实中屡见不鲜，并成为导致联盟高失败率的重要因素。主要表现为： 一是成员未将企业战略、企业文化等因素引入结盟可行性分析。企业往往只认识到双方知识资源在内容上、数量上有差异，于是片面认为存在知识共享或互补的空间，却没有意识到各自的知识情境范围无“交集”，即缺乏知识共享的基础，导致联盟运行中知识无法克服高难度的适应性转移，一旦知识在新企业中水土不服，联盟必然失败。对北京地区企业技术联盟运行中关键共性问题的调查显示：5l％的企业认为，“企业文化差异”是当前联盟运行中第一大关键共性问题，36％的企业坦承联盟双方有“目标冲突”；与此同时，71.43％的企业认为，联盟成功运作的关键因素是“联盟与企业战略相吻合”。这从正反两方面有力证明了知识转移情境模型对联盟的指导意义。 二是政府在积极出面组织联盟时忽视了双方的知识情境范围。调查显示，当前企业自主型联盟占全体联盟的42％，而政府主导型联盟却占到58％。政府出面组织联盟的原因很多，如为了区域经济发展、产业结构改善、推进体制改革等，但政府往往信息不充分、对各企业的知识情境范围没有足够的认识，这更加剧了企业间的信息不对称，于是导致不合理的联盟。这种被形象地称为“拉郎配”式的联盟从一开始就缺乏生命力，因此很自然地会以失败告终。 知识转移情境模型对战略联盟的启示 管理大师得鲁克)对管理工作的效率(efficiency)和有效性(effectiveness)提出了要求，指出前者是“正确地做事”，后者是“做正确的事情”。知识转移情境模型对战略联盟的启示在于管理者在组建联盟时务必提高有效性，做正确的事情、组建合理的联盟。 一方面，对联盟成员而言，掌握完备的各方信息是组建合适联盟的前提。成员组建联盟前应明确本企业当前缺乏哪一类知识、对方是否拥有该类知识，更要通过双方的战略、文化、经营方式、组织结构等考察维度，追问双方是否拥有类似的知识情境范围，即待转移知识是否在自己的情境范围内。否则即使对方有良好的知识转移欲望，也无法通过战略联盟来实现知识资源共享。 另一方面，对政府而言，要提高联盟成功率必须让企业间战略联盟成为真正的市场行为。政府在战略联盟组建和运行中充当的是服务和引导功能，却不能取代企业做出任何联盟决策。战略联盟应该以企业自主型联盟而不是以政府主导型联盟为主体。
知识转移五步骤模型概述 Myrna Gilbert和Martyn Cordey—Hayes根据自己多年的研究提出知识转移五步骤的概念模型(如图所示)。 第一步是知识获取，组织通过过去的经验、实践、外借或者从具有新知识的员工那里不断搜索得到新知识，获取的知识类型随着影响知识源的概念的不同而不同， 第二步是交流，交流可以是书面的也可以是口头的， 第三步是应用。获取和经过交流的知识必须通过应用来加以保持。使组织进行学习的不是知识本身，而是知识应用后的结果； 第四步是接受，受体通过从实践、历史、指导中学到知识、控制知识并加以反馈后，会判断这种知识是否值得接受和将其同化； 第五步是同化，知识转移过程的关键是结果的同化和应用获得的知识的影响。 知识转移五步骤模型的评价 五阶段模型表明组织内大部分成功进行的改变都发生在接受阶段，所以成功地应用知识即使不是意味着可以同化．至少也表明可以接受。
企业中知识的转化过程 日本知识管理大师野中郁次郎提出创新型企业知识转化的四种模式：从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性 。但是对于各个转化的具体过程却没有进行详尽的描述。有些研究者将知识的显性化过程和隐性化过程看作是一个黑箱，强调只能通过控制输入条件和输人结果来管理显性化或隐性化的过程。 1.从隐性知识到显性知识的转化过程 大阪松下电器公司的软件专家田中郁子通过向大阪国际饭店首席面包师学习和面技术，最终设计出了具有独特“揉面”技术的烤面包机。野中郁次郎认为田中郁子创新的起点为隐性知识，而终点却是规范化和系统化的设计方案——显性知识。在野中郁次郎看来，首席面包师的“和面技术”是隐性知识，具有高度个人化、难以规范化的特点，因此不易传递给他人。 在经典案例中，田中郁子在学会了首席面包师的独特拉面团技术(隐性知识)后，在项目组成人员的配合下，经过一年的反复试验和研究，最终确定了松下电器需要的设计方案(显性知识)。。田中郁子的工作过程就是一个从隐性到显性的知识转化过程。 首先，田中郁子和项目组成员必须对自己所掌握的隐性知识进行再加工，力争获取对于这些隐性知识尽可能多的理解，取得如下的阶段成果：对首席面包师拉面的过程能够用语言准确地表述出来；对其中的各个动作和相关结果进行分析和研究，能够将其背后的理论根源进行剖析和挖掘。 这些被野中郁次郎忽视的阶段性成果即不属于纯粹的隐性知识，也不属于显性知识。由于它们从形式上属于隐性知识(没有被规范化、系统化和编码化)，但是它们又已经超出了隐性知识的那种‘只可意会不可言传’的境地。这些知识已经开始有了全面的描述、理性的分析和逻辑的推理，本文称为“假隐性知识”。这个阶段的知识处于知识转变的黑箱之中，这个从隐眭知识到假隐性知识的转变过程可概括为一个“分析”的过程(见图1)。 其次，田中郁子后半阶段的工作主要是对假隐性知识进行编辑、整理、编码。但是，此时项目组成员所显性化的知识具有一定的局限性，具体表现如下：因为它还没有经过实践的检验，所以缺乏对实际的指导意义；不具有规范性和统一性，不便于大范围的共享和交流，此时所得到的显性知识只有项目组的成员能够理解和交流，在外人看来是“不知所云”。 对于该阶段的知识，虽然从形式上属于显性知识(已经被规范化和编码化)，但就其实质而言，尚不能指导实践，不能进行交流和共享,因此不具有显性知识的特征。该阶段的知识和“假隐性知识”一样处于知识转变的黑箱之中，本文称为“假显性知识”，这个从假隐性知识到假显性知识的转变过程可概括为“外化”的过程(见图1)。 第三，田中郁子和项目组对这些假显性知识不断地进行实践，并且经过多次反复修订，最终形成真正的显性知识—— 考面包机设计方案。假显性知识到显性知识的转变过程可概括为“应用”的过程(见图1)。 2.从显性知识到隐性知识的转化过程 在知识习得过程的研究中，Gagne(1985)认为阅读的整个过程中最重要的阶段为推论的理解(inferential comprehension)Lio!。推论的理解分为三个过程：综合(integration)、摘要(summarization)、引申(elaboration)，其目的在于获得陈述性知识，并能给学习者提供有关阅读概念更深层次和更广泛的理解。 Gagne认为，推论理解中的“综合”过程使学习材料中概念的心理表征更连贯。学习者一般会运用先前知识去综合学习材料的概念，使对材料的意义有更深入的了解。在显性知识学习过程中，学习者首先无意识地运用先前的知识图式和一定的策略去综合正在学习的内容，形成一个提纲，从而形成对该内容更深入、更完整的了解。但就整个学习的过程而言，这些提纲还不系统、不完善，不便于共享和交流。它具备部分显性知识的特征，就是前文中定义的“假显性知识”。与显性知识相比，“假显性知识”的流失和被窃取的风险性相应减小。 形成“假显性知识”后，学习者已经具备了一定的使用新知识解决问题的能力。经过反复的运用，把这些“假显性知识”内化为一个心理的提纲，以提高解决问题的效能。Gagne认为推论理解中的“摘要”过程，使学习者在记忆中，对学习材料的主旨及概念，产生一项“宏观结构”。无论是宏观结构还是心理提纲，它们的共同特征是：此种状态的“假显性知识”更不系统、更不完善、更不通用，它具备一定的个人化特点，共享和交流特性更差。它形式上具备部分隐性知识的特性，就是前文中定义的“假隐性知识”。不言而喻，它的流失和被窃取风险进一步减小，且脱离了“假显性知识”的限制，它解决问题的效率更高一些。 Gagne认为，推论理解中的“引申”过程是将新信息与旧知识联结起来产生新体验的过程。这中新体验是存在于人们头脑中的隐性知识，通过“引申”过程可以使得学习者把假隐性知识转变成真正的隐性知识。这类隐性知识可以表现为直觉或心智模式等。心智模式是根植于人们心中，影响人们了解世界,以及如何采取行动的许多假设、成见、价值观、信仰、观念或图像、印象，人们在使用心智模式的时候是根本不会觉察。就个人而言，隐性知识是个人知识的最高阶段,因为知识已经成为了知识拥有者的一种思维习惯,人们按习惯来办事是最高效的。但是，其交流和共享的效果最低。如果一个企业的员工知识都属于隐性知识，个人的工作效率一定很高，但是由于这种知识的交流和共享特性较差，因此团队协作困难，整个组织的效率不一定最优。从知识流失风险来考虑，虽然隐性知识本身的流失风险非常的小，但由于知识拥有者个体的独立性较强，因此由人员流失而导致的企业知识流失可能性增大。 知识转化灰箱模型 通过分析，可得出知识管理中知识转化的灰箱模型(见图1)，并对“假隐性知识”和“假显性知识”概括如下：所谓假隐性知识，是指隐性知识的拥有者通过对于自身所掌握的隐性知识的分析和研究，或者对于来自外部的显性知识的逻辑推理和内化，在头脑中形成的对于该知识的过程描述和原理分析，它只是形式上的隐性知识。所谓假显性知识，指的是通过对于隐性知识的规范化和编码化而形成的明文信息，或是对显性知识进行综合之后形成的明文信息，这类信息具有很强的个体相关性，它只是形式上的显性知识。 基于灰箱模型的知识管理策略 随着知识经济时代的来临，企业已经越来越把知识看成是其最有价值的战略资源。特别是凝聚在企业组织程序和成长经验中的与企业特殊文化、氛围相关的隐性知识具有很强的惟一性和不可模仿性，成为了企业持续竞争优势的真正源泉。在企业的知识体系中，很少出现以纯隐形知识或者纯显性知识为主导的情形，主要有以下原因： 由于显性知识具有高流失风险，没有哪个企业愿意将自己的隐性知识全部显性化，从而将蕴藏于隐陛知识中的竞争优势拱手让于他人，也没有哪个企业能够真正将企业内部的隐性知识全部转化成显性知识。因此，显性知识不应当，也不可能成为企业知识形态的主体。由于隐性知识的共享效率非常的低，所以导致整个组织的知识应用效率较低。虽然隐陛知识本身不宜被复制、窃取和篡改,但是由于此类知识拥有者的个体独立性强，由人员流失而导致的组织知识流失风险较高。由于这种流失具有很强的突然性和不可恢复性，该风险会给企业带来无法预计的损害，加之一个企业不能全部由专家组成，因此，在企业中也不可能以纯隐性知识为主导。其结果必然是:“假隐性知识”和“假显性知识”成为企业中知识形态的主体。 为了实现企业内以“假隐l生知识”和“假显性知识”为主导，以隐性知识和显性知识为补充，就必须采取相应的知识管理策略。在知识转化灰箱模型中，知识管理者应当有意识地推动或者阻止灰箱模型中的相关过程，即推动“分析”、“外化”、“摘要”、“综合”四个过程和／或设法减弱“应用”、“引申”两个过程。减弱“引申”的过程，可以避免更多的个体将“假隐性知识”转变成隐性知识，从而预防企业内部产生过多的专家尤其是“知识沙皇”。减弱“应用”的过程，可以避免把更多的“假显性知识”转变成显性知识，从而防止将企业众多的竞争优势暴露给竞争者。这种知识管理策略就会使得整个企业的知识主体沿着灰箱模型(见图1)中黑色箭头的方向进行动态循环，从而达到企业知识运用的高效率和低流失风险的最佳平衡点。 知识转化灰箱模型的评价 企业需要通过知识管理来提升整体竞争优势，同时又必须很好地控制好知识的流失问题。根据知识转化的灰箱模型，企业知识循环和转化过程不再是在黑箱中完成，而是比较明确的一个过程，具有可操作性可控性。企业主动推动“分析”、“外化”、“摘要”、“综合”四个过程，减弱“应用”、“引申”过程，使企业可以根据内部不同的需要，将一定的知识转化成相应的“假隐性知识”和/或“假显性知识”。减弱隐性知识和显性知识在企业中的存量，保持不同知识形态的动态协调，就可以不断运用知识管理来保持和提高企业的竞争力。
知识螺旋的定义 知识螺旋是由野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)于1989年《知识创造的企业》的著作首度提出,组织动员个人的内隐知识，经由四种知识转换模式在组织内部加以扩大，成为较高层次的知识本体,知识转移与创造的过程，强调隐性知识的交换。 知识螺旋的目的 从既有知识〈Platform Knowledge〉追求目标知识(Target Knowledge);减缓知识落差或跨越知识鸿沟(Knowledge Gap)。 知识螺旋的理论根据 1.内隐知识和外显知识互动的规模随着知识本体层次的上升而扩大; 2.组织知识的创造即是一种螺旋过程，由个人的层次开始，逐渐上升并扩大互动范围; 3.在某些部分适度重迭，以创造共同的认知基础，以简化内隐知识的交流---累赘(Redundancy)。 知识转换的过程 知识转换的过程:社会化→外化→结合→内化→社会化→外化→ …动员个人的内隐知识，经过外化成外显知识;经结合成另一种外显知识;再将之内化成内隐知识，以成为既定的观念与工作习惯;最后透过相互观察与模仿学习，将内隐知识社会化。 知识螺旋和创新过程 产品创新过程实质上就是一种新知识的发展过程，产生一个想法需要知识的交流，而想法最终成为创新的知识则需要充分应用个人组织、内部外部的知识，可以说，它和知识螺旋有着密切的关系如下图所示: 1.产生一个想法需要知识社会化过程 新的想法通常产生于个人的灵感，讨论、模拟、实验等方法可以帮助人们产生各式各样的灵感火花。在此过程中，知识的共项和交流通常是一种隐性方式，交互的员工间大都具有共同的经验、心智模式以及相似的观点，因此知识社会化过程在这起主导作用，一种创新性的想法的诞生通常都来源于知识的社会化过程。因此，在这方面需要强调的是建立一种信任关系和创建人员网络。 2.开发一项发明需要知识外在化过程 为了最终决定什么想法能够得到继续和发展，企业的有关部门和人员需要能够理解这个想法所蕴涵的基本思路和方法，因此必须要将这种隐性的想法明晰化，否则这种想法很难和特定人员网络之外的人进行沟通并被理解，因为他们通常具有不同的心智模式，并使用不同的“语言”。换句话说，这个想法应该能够外在化为一种明确的概念，这个概念可以是字面的描述、原型、试验等等。这样，想法就能够得到一步步得到证实并最终成为一种发明。在这方面，需要有正式的结构、方法和工具来支撑隐性知识的外在化，尤其需要强调的是建立一种标准的“共同语言”，因为不同人员、部门的“功能语言”也象方言一样，阻碍了知识的理解和交流。 3.实现一个创新需要知识结合化过程 为成功实现产品的商品化，需要一种整体方法将企业已有知识和伙伴知识有效地整合起来，这就是知识的结合化过程，有效的知识结合对于最终开发一个有市场价值的产品非常重要。在这方面，应该保证贯穿整个组织的人员能够及时得到必要的知识，因此正式的知识网络和结构化的知识地图就很重要；此外，由于知识还需要跨越组织得到整合，因此也应能够实现和供应商、分销商、广告代理商等之间的知识交流。Intranet、internet提供了知识结合化的基础环境，而其他如内容管理系统、协作系统则提供了实现结构化知识和知识协同的有力工具。 4.激发一种冲动需要知识内隐化过程 冲动是如何产生的？我们说，对问题的意识或灵感的火花是建立在已有知识和经验基础之上的，在产生一个创新的想法之前，知识的内隐化过程就已经发生，它是激发灵感冲动的催化剂。为了有效地实现创新过程中的知识和经验的内隐化，相关的知识就应该得到有目的的共享，因为信息和知识过载通常反而会干扰一个人知识积累，因此学习过程必须得到正确理解和进行。在这方面，需要得到明确的问题包括：什么是最有效的学习工具？员工应花多少时间用于提供知识以及学习、消化知识之上？等等。 知识螺旋的运作 就知识管理的目的而言，为了增加企业的竞争力，也意味着要有效地扩大组织与个人的知识范围。Nonaka所提出的知识螺旋的原理，正说明了知识在组织内部，经由几种活动的运作与循环，有效地扩大了个人与组织的知识范围。其运作的模式可以下图做一简单的表示： 简单地说，知识螺旋的运作，在于下列四股力量的持续性的进行，让四种知识得以有效的交互移转与创造。 1.社会化（Socialization） 人与人间的知识分享，内隐知识和内隐知识的交流 2.外部化（Externalization） 透过有意义的交谈，具体表达内隐知识，将内隐知识转变成外显知识 3.结合（Combination） 将具体化的外显知识和现有知识结合，扩大知识的基础 4.内部化（Internalization） 学习新知识，将外显知识变成员工自己的内隐知识 经由上述四种力量循环性的运作，将可有效地移转个人的知识到组织之中，并扩大个人与组织的知识基础，进而创造出更多的知识。 具体化的操作手法 了解上述的原理之后，对于企业的知识管理推动人员而言，更重要的是如何在实务的过程中有效地促发四种力量的运作。就实作的角度来看，为了方便操作与推广，我 们可以将知识螺旋的运作视为知识累积与知识分享两大过程的运作。经过这两大过程相对应的方法，将可有效地在个人内隐知识、个人外显知识、企业内隐知识、企业外显知识中做知识的移转与创造。 如下表中所示，每一个方格中所叙述的方式，均为个人、企业知识移转的手法之一。比如说，就右下角这半边的方式来看，藉由著述的方式，可以将个人内隐知识转为个人外显知识。利用团队共识的运作，可以将个人内隐知识转换为企业的内隐知识。右下角这半边的方法大致都可归类为「知识累积」的相关手法。同样的，左上角这半边的方式，则可视为促进组织知识分享的相关手法。藉由表中各种手法的交互安排、运作，将可有效地协助企业扩大自身的知识基础，并保留对企业竞争力影响甚大的核心知识。
什么是记忆树 记忆树是利用关联性记忆法，有效的将大量的资料整理并且快速的在脑中留下印象，特色是会以一个主题当作是主干，与其相关联的资料会采上下半辐射状依序连结出，呈现出类似树状图的图像，故称为记忆树，属于心智图应用的一种。 记忆树是利用关联和所谓的强调去加强对事件的记忆程度，我们的大脑分左右去处理事情，人在记忆的时候用左脑处理文字和语言、而右脑则是处理影像，所以若在记忆的同时用图画在旁强调提示，当左脑遗忘了文字和语言，右脑反而会记下自己所画的图画。也就是说，记忆树的原理在于当单调的语言或是文字被我们的左脑所遗忘时，看到图像的右脑可以及时发挥功效，进而连结到左脑去唤起被遗忘的文字。 记忆树的画法 在日剧以及漫画的东大特训班也有提到了记忆树的画法，其中颠覆了学生对于传统抄写笔记的观念，一般的学生都认为在抄写笔记时，应力求版书的工整以及字迹的漂亮与否。然而在东大特训班中特别提到了“关联”才是最重要的部分。字丑一点没有关系，图画的不好看也无所谓，只要能够帮自己建构出事件与事件当中的关联性即可。 以法国大革命为例：首先先画出类似树干之图形； 在树干标出所以记忆的主条目；加入相关联的副标题到其树枝跟树根，树根是法国大革命发生背景，树枝是其影响；最后加入一些自己画的有趣图片加强其图像记忆。 记忆树的应用 科学家认为人类一生只会用到10%的大脑，当我们阅读文字或是记忆文字时，只会用到固定的那一部份大脑；但是若是采用又画图又画线的记忆方式连来连去，记忆的物件就不单只是文字了，若是加进了很多别的东西，自然也会用到别的大脑区位，顺便正好可以刺激平常用不到的大脑区位，分散了记忆的工作。 有些安养院会提供各种不同物品的图片去刺激老人的大脑，使老人的脑部因为刺激而减缓退化，在治疗阿兹海默症的非药物疗法中也是利用这个原理，将有纪念意义的照片记念品等放置在病人旁边，去延缓病人脑细胞的破坏。
什么是行动后学习机制 行动后学习机制（After Action Review）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。 行动后学习机制的产生和发展 AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。 在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。 彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。 Baird, etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。 Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。 开展AAR活动的层面 具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。 Baird等对设定层面的建议为：谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。 总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。 AAR的讨论的结构化步骤 在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括： 步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent) 当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？ 步骤二：发生了什么(What happened) 实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的：依时间顺序重组事件；成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。 步骤三：从中学到什么(What have we learned) 我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now) 接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考：短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动；中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动；长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动 步骤五：采取行动(Take action) 知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。 步骤六：分享给别人(Tell someone else) 谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。 AAR的带领原则 在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括 ：依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语；平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此；协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge (1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、理清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程；协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。
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