什么是招募甄选 招募甄选是指寻找、筛选及录用适当人选出任组织职位空缺的过程。 招募甄选的意义 招募甄选是人力资源的入口管理，即对进入组织的人员进行选择、把关，在人力资源管理中具有重要的意义： 1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保障。 2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性，减少人员的流失。 3、有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用。 4、有效的招募甄选能够提高组织的效率。 1）每一个职位都拥有合格的人才，整个组织的工作效率必定提高。 2）对员工的管理可能变得简单，管理者不再需要花很大的时间来纠正员工的过错或是解决员工问题，而是花更大的时间、精力来考虑组织的发展的关键性问题。 招募甄选的程序 人员招募甄选的程序，包括以下几个步骤： 1、组织中出现职位空缺，由此提出人员增补需求，人员招募甄选工作开始。 2、确定招募甄选负责部门，制定招募甄选实施计划。一般有人力资源管理部门来负责人员的招募甄选，也可由业务部门负责实施计划，包括招募人数、招募标准、招募对象、招募经费预算、参与人员等。 3、确定招募方式。 4、对应聘人员进行考试、面试等甄选工作。一般有人力资源部会同用人部门共同完成。应根据具体职位的攻作规范对应聘人员进行各种形式的知识、技能、和能力考试和心理测验，从应聘人员的基本素质、心理特点、能力特长上进行甄选，合格者参加面试。这是人员甄选中的最重要的环节。 5、确定使用人员并进行任职培训。通过多种形式的任职培训使试用人员充分了解组织和工作职位的状况，掌握工作所需的有关技能、知识。 6、试用人员上岗使用。试用期可2个月至1年不等。 7、试用期满后，对使用人员的工作绩效和适应性进行考核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同或其他契约。
韦斯曼人员分类测验简介 韦斯曼人员分类测验是一种智力测试方式，该测试是非凡为企业设计的，是一个简短的测验，大约需要三十分钟。和当前大多数智力测验一样，该测验可得到言语分数、数字分数和总分数。言语部分是一个在18分钟内完成的言语类比测验，每一题中有两个空格。 智力测验就是对智力的科学测试，它主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。智力的高低以智商IQ来表示。智商（IQ）一词由德国心理学家W·斯特思首先提出，后为美国心理学家L·特尔曼于比奈－西蒙智力测验的斯坦福修正方案（1915）中予以采用，用以表示人的智力水平。他等于智力年龄除以实际年龄再乘以100。正常人的IQ在90到109之间；110到119是中上水平；120到139是优秀水平；140以上是非常优秀水平；而80到89是中下水平；70到79是临界状态水平；69以下是智力缺陷。 这一测验似乎适用于一些较高级人员的挑选，如推销员、文书、生产监工和治理人员等。 韦斯曼人员分类测验的例题 找出适当的词完成句子，使之意义确切。为句首挑一个数字后面的词，为句尾挑一个字母后面的词。 例1：_______对水的关系好比人对_______的关系一样。 ① 继续 ② 喝 ③脚 ④女孩 A．驾驶 B．敌人 C．食物 D．工业 例2：_______对报纸的关系好比经理对_______的关系一样。 ① 记者 ② 报纸专栏 ③ 广告 ④ 编辑 A．总经理 B．出版人 C．商店 D．雇主 数字部分包括10分钟的算术测验，其中的题目都是测量有关理解数字关系的能力和创造力的。
什么是仿真培训 仿真培训是指模仿真实的工作条件建设专门的培训试验室或人工环境，使用与工作场地相同的设备与技术，严格按照真实的情境来学习和训练如何处理工作中的实际问题。 仿真培训的好处 通过仿真培训，可以缩短工人的技术培训时间，提高在岗职工技术素质和处理事故的应变能力。 再者，这种方法使培训效果与实际需要相吻合，又避免了对现实作业的干扰，对于一些特殊的领域还有助于节省费用，减少危险。如宇航员、深海潜水员、各种运输工具的驾驶员等，仿真培训正在越来越多的工作中广泛运用。
什么是科尔伯格两难故事测验 美国的教育心理学家科尔伯格(Lawrence Kohlberg)系统地扩展了皮亚杰的理论和方法，并创立了不断完善的科学研究手段，他和他的同事经过20多年的实证研究(即从20世纪50年代中期到80年代)，提出了人类品德发展的顺序原则及数百种特征。由此发现：道德思维能力是内在于个体身上，并随着个体的成熟而发展。这就从根本上改变了认为品德仅仅是社会进行道德灌输结果的传统观点。品德具有个体的主体特征，个体的思想道德品质是个体主动地与环境互动的结果。这一发现对于思想品德的研究具有十分重要的意义。它的意义不仅在于揭示了思想品德有自身独特的运动规律，而且表明社会道德与个体道德不是简单合一的或同一的，而是对立统一的。这反映了人们对品德熟悉的方法论上的转变。 科尔伯格把皮亚杰的研究方法改进为道德两难故事法，他所设计的故事中包含着一个在道德价值上具有矛盾冲突的故事，让被试听完故事后对故事中人物的行为进行评价，他还设计了相当完备的评价标准体系，以此来测评被试道德发展的水平。 科尔伯格两难故事测验的应用 科尔伯格使用的一系列两难推理故事中，最典型的是"海因兹偷药"的故事： 欧洲有个妇人患了癌症，生命垂危。医生认为只有一种药能救她，就是本城一个药剂师最近发明的镭。制造这种药要花很多钱，药剂师索价还要高过成本十倍。他花了200元制造镭，而这点药他竟索价2000元。病妇的丈夫海因兹到处向熟人借钱，一共才借得1000元，只够药费的一半。海因兹不得已，只好告诉药剂师，他的妻子快要死了，请求药剂师便宜一点卖给他，或者答应他赊欠。但药剂师说："不成，我发明此药就是为了赚钱。" 海因兹走投无路竟撬开商店的门，为妻子偷来了药。 讲完这个故事，主试就向被试提出了一系列的问题：这个丈夫应该这样做吗?为什么应该?为什么不应该?法官该不该判他的刑?为什么?等等。 儿童对科尔伯格所编制的两难故事中的问题既可做肯定回答，又可做否定回答。科尔伯格真正关心的不是儿童做出哪一种回答，而是儿童证实其回答时提出的理由。因为在科尔伯格看来，儿童提出的理由(即儿童的推理思路)是根据其内部逻辑结构而来的，所以，根据儿童提出的理由就能确定出儿童的道德判定水平。 科尔伯格采用纵向法，连续测量记录72个10--26岁男孩的道德判定，达10年之久。此后又将研究结果推广到世界各国去验证。最后于1969年提出了他的关于儿童道德判定发展分为3个水平6个阶段的理论。下面是科尔伯格关于儿童道德判定各个阶段的界定及其特点。 3个水平6个阶段的理论 1.水平1：前习俗水平 该水平的特点是：个体还没有内在的道德标准，而是取决于外在的要求。他们用来作为道德判定的基准取决于人物行为的具体结果及其与自身的利害关系。 阶段1：惩罚与服从为定向。 个体以行为对自身所产生的后果来决定这种行为的好坏，而不管这种后果对人有什么意义和价值。以为任何一件事只要被惩罚了，不管其理由是什么，那一定是错的。避免惩罚和无条件地屈服力量本身就是价值。如，他们说海因茨偷药合理，因为不偷药，妻子会病死，他要受到谴责。也有的说海因茨不该偷药，因为被抓住会坐牢、受罚的。 阶段2：相对功利为定向。 个体以行为的功用和相互满足需要为准则，开始知道了人们之间的关系是根据像市场地位那样的关系来判定的，知道了公平、互换和平等分配，但是他们总是以物质上的或实用的方式来解释这些价值的。交换就是“你帮我抓痒，我也帮你抓痒”，而不是根据忠义、感恩或公平来进行的。如，赞成偷药的行为者认为妻子过去替海因茨做饭洗衣，现在病了，该去偷。也有的认为，药店老板发明药就是为了赚钱，所以老板是对的。 2.水平2：习俗水平 该水平的特点是：个体能按照家庭、集体或国家的期望和要求去行事，认为这本身就是有价值的，而不大理会这些行为的直接后果。这时他们能够从社会成员的角度来思考道德问题，了解、熟悉社会行为规范，并遵守执行这些规范。 阶段3：以“好孩子”为定向。 个体以人际关系和谐为导向，认为凡是讨人喜欢或帮助别人而为他们称赞的行为就是好行为。在进行道德评价时，总是考虑到他人和社会对“好孩子”的期望和要求，并尽量按照这种要求去做。对行为的是非善恶，开始从行为的动机入手来进行判定。如认为海因茨偷药的动机虽然不坏，但是这种行为是违法的，不该这么做。这一阶段的学生道德判定是以个人的行为是否被答应为衡量标准。 阶段4：遵从权威与维护社会秩序为定向。 这时个体所作判定的根据是相信规则和法律维护着社会秩序，因此，个人应当遵循权威和有关规范去行动的义务。由于情、法、理三者有时难以兼顾，这一阶段的学生判定善恶常会出现相互矛盾的现象。如对海因茨偷药为救治妻子，这合乎情理。但偷窃行为又为法律所禁止，因此偷药又是不应该的。这阶段学生要求履行自己的义务，并要求别人也去遵守。 3.水平3：后习俗水平，又称为原则水平 该水平的主要特点是：个体努力在脱离把握原则的集团或个人的权威，并不把自己和这种集团视为一体，而是以普遍的道德原则和良心为行为的基本准则。想到人类的正义和个人的尊严，其道德判定超出世俗的法律与权威的标准。 阶段5：社会契约为定向。 个体开始熟悉到，法律或习俗的道德规范仅仅是一种社会契约，是由大家商定的，也可以因大多数人的要求而改变。在判定好坏时，认为只有兼爱的行为者才是道德的，错误的行为可以根据其动机是好的而减轻对其责难的程度。但并不因为动机良好而将其错误的行为也看成是正确的。如他对海因茨的行为表示同情，并愿出庭为其辩护，请求减刑。有的发问：法律答应老板不顾人的死活赚钱，对吗?他们认为自己对社会负有某种道义职责，对于社会上的其他成员也同样负有道义上的责任。 阶段6：以普遍的伦理原则为定向。 以人生的价值观念为导向，对是非善恶的判定标准超越现实道德规范的约束，以正义、公正、平等、尊严等等这些人类最一般的伦理原则为标准进行思考。并根据自己所选定的原则进行某些活动，行为完全自律。如，他们对海因茨的行为表示赞许，以为这是对答应药店老板牟取暴利的一种反抗。人的生命比财产更宝贵，为了救人危难，甘愿蒙受屈辱和惩罚的行为是高尚的。这种熟悉突破了既存的规章制度，不是从具体的道德准则，而是从道德的本质上去进行思考与判定。 科尔伯格两难故事测验的评价 科尔伯格根据自己的大量研究，得出结论：0--9岁儿童属前世俗水平；9--15岁，多属习俗水平；16岁以后，一部分人向后习俗水平发展，但达到的人数很少。科尔伯格认为，这种发展的顺序是由低级阶段依次向高级阶段发展的，这种顺序既不会超越，更不会逆转。个体在某个发展阶段，主要使用某个阶段的推理，而同时使用其他几个阶段的推理。 但在60年代末到70年代初，科尔伯格所做的许多实验研究发现，该阶段理论与儿童道德判定的实际情况并不完全相符，如只有少数成人(甚至大学生)达到阶段5，达到阶段6的更是少见，在儿童道德判定中存在着某些回归现象等等。因此，在70年代未80年代初科尔伯格对其理论进行了修正，增加了一些"过渡阶段"，如阶段1和阶段2之间存在过渡阶段1/2，阶段2和阶段3之间存在过渡阶段2/3等等。但从整体上看，他的基本阶段模型没有变化。
精神激励的定义 精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是治理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 精神激励的方法 ①情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。 ②领导行为激励法 有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。 ③榜样典型激励法 人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。假如有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。 ④奖励惩罚激励法 奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失 败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。 精神激励的十大黄金法则 黄金法则一：员工就是“亲人” 美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。 在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，答应甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流 失也在所不惜。惠普的创始人比尔?休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普非凡关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。 黄金法则二：员工就是“主人” 为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证实，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。 黄金法则三：肯定人格尊严 摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为治理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。 摩托罗拉认为，治理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予非凡信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。 黄金法则四：感受工作乐趣 人生的本质就是寻找一种满足，假如能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的治理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，经常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。 （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。 （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效治理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。 黄金法则五：采纳建议 每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要治理者动一番脑筋。实践证实，让员工提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工把握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。 黄金法则六：宽容失误 作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的员工，公司并不是一味地进行严厉处理，而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的思想情绪，确实值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言：“假如你犯了一个老实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但假如背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。” 黄金法则七：创新心理 成功可以使人获得成就感。假如给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为公司治理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰。 IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。主要内容是：有权选择设想、有权尝试冒险、有权规划未来、有权获取利益。这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。 黄金法则八：耻辱心理 多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店，生意非常红火。但由于生面团断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供给保证落空，最终失信于消费者。为此，地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工，成功地实现了杜绝类似现象发生的目的。 利用“耻辱心理”进行激励，这实际上属于危机治理中的“无缺点治理”。日本的企业非凡推崇“无缺点治理”，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级治理人员所说的：“我们不应过分强调‘全面质量治理’，因为这种治理充其量只能让缺点减至10%。假如我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。但假如推行‘无缺点治理’，则会彻底消除这种现象。” 黄金法则九：保持士气的常规方法 毋庸讳言，人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气，必须坚持不懈地做工作。实践证实，这些方法可以有效地保持员工的士气：问好、谈心、表扬、培训、考核、晋级、换工、充电、定向、统一。 黄金法则十：保持士气的非凡方法 有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。 在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑脸分给四周的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑脸的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。 马克的“增加欢乐气氛”的治理思想与丹尼尔的“笑脸治理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；答应员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。 相关条目 物质激励
什么是能力倾向测试 能力倾向测试,也称能力测试,是指测试受测者的较稳定的、表现在认知能力方面的心理特质，主要体现人在外部环境影响下，较不易改变的那些认知特点，如人的观察力、注重力、记忆力、理解力、抽象思维能力、判定推理能力等，在挑选企业经营治理者时常用到这种形式。 能力倾向测试的性质 鉴别能力的测试方法，是伴随着实验心理学而发展起来的。目前，这类方法在国外已被广泛应用于发现人才和员工考核的工作领域。 人的能力倾向是客观存在的，并且总是在一定的质和量的界限中表现出来。因而对于人的能力结构和倾向，不仅可以定性分析而且可以定量分析。所谓能力倾向，即构成某种知识、技能和一定行为模式的各种个人特质的状态的组合。它是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。其性质可概括为两个方面： 1．具有预见性或潜在的可能性; 2．具有稳定性和恒常性。 能力倾向测试的作用与职能 能力倾向测试是为了判定一个人能力倾向的有无和程度。因此，标准化的能力倾向测试，具有两种功能： 判定一个人具有什么样的能力优势，即所谓的诊断功能； 测定在所从事的工作中。成功和适应的可能性，包括发展的潜能，即所谓的猜测功能。 1.具体针对人才选拔考试和人事治理工作，能力倾向测试的作用主要体现三个方面： (1)什么样的职业适合于某个人(职业选择和指导)。 (2)为了胜任某个岗位工作，什么样的人最合适(人员的录用和选择配置)。 (3)为了使个人适应某个岗位，在工作本身的哪些方面进行改善为好(合适岗位的开发和职务的再设计)。 2.根据能力倾向测试的作用不难看出，尽管这种测试方法在目前尚没有被更多地应用到人才录用考试中，但是它有广泛的应用价值。它可以为人才的录用考试实现如下职能： (1)在进行人事安排时，可以录用符合条件，具有某种能力的人选，使之人尽其才。 (2)可以配置与被录用者个性、能力结构相符合的岗位，使之才尽其用。 (3)根据对在职人员进行的测试，能够诊断一个部门(单位)人才队伍能力结构状况，从而可以有目的的进行能力开发和组织开发。 (4)由于测试把握了报考者的能力特征，可以作为个人职业指导，发展方向指导或人才提拔、晋升的参考依据。 值得指出的是，能力倾向测试不仅对人才录用考试工作提供了帮助，对报考者个人也颇有益处。 首先，通过测试可以使报考者获得有关自己能力倾向的客观信息，帮助其正确地理解和熟悉自身的能力特点以及自己更适合的工作领域。 其次，测试结果往往揭示出报考者以前全然不知或没有充分注重到的自己某些能力倾向。通过测试将有助于促进其本人正确地选择职业、并激发其自我开发的积极动机。 总之，为了迅速而又可靠地选拔适合某种工作人员。有效地猜测他们今后的职业成就，以满足各个部门对工作人员多样化和专业化使用，能力倾向测试是十分必要的。 能力倾向测试的种类 常见的能力倾向测试包括一般能力倾向测试、非凡能力倾向测试、机械能力倾向测试、创造能力倾向测试和领导能力倾向测试等。 1．一般能力倾向测试 一般能力倾向测试也就是人们通常所说的智力测试。是对一般聪明能力的测试，它测试的不是一个单独的智力特征．而是一组能力，包括记忆、词汇、数字和IZI头表达能力。 在智力测试中，表示智力水平的高低采用的是“智商”这个概念：智商一般有两种表达方式：一种叫比率智商：一种叫离差智商。 比率智商针对儿童比较常用，它的计算方法是用智力年龄(MA)和实际年龄(CA)之比乘以100。即离差智商(IOD=(MA/CA)*100。 由于智力并非永远随年龄而发展的，显然比率智商对成人来说不太合适，因此在表达成人的智力水平时通常采用IQ。 IQ假设的是从人类总体来看，人的智力的测试分数是按正态分布的，IQflO以平均数为100计算，标准差为15来计算。那么某一个人的IQ应是：IQ=100+15。 2．非凡能力倾向测试 非凡能力就是指某些人具有他人所不具备的能力。有时，由于工种的需要，在企业招聘中需要测试一些非凡能力．进行非凡能力倾向测试需要一些心理测试仪器的配合运用。目前已经形成并且在实践中广泛应用的非凡能力倾向测试有许多，下面简要地介绍几种： (1)文书能力测试。文书能力倾向测试主要是测试应聘者处理办公室日常例行工作的能力，如打字、记录、整理与保管、校对、装订函件和通知联络等。由于工作层次和单位规模不同，文书工作内容也会有很大的差异，一般来说，文书能力倾向测试包括以下各项： 快速阅读能力； 文件整理的效率； 物品与人名的速记； 文字校对的正确性； 数字运算能力； 必要的治理知识与社会适应性。 (2) 心理运动能力倾向测试。心理运动能力倾向测试主要是用于测量一个人运动反应的速变、灵活性、协调性和其他身体运作方面的特征。这种测试大多数是典型的仪器操作测试，主要应用于工业和军事领域的人员选拔上。它们通常是为某些非凡的工种专门编制。测试要部分或全部地再现工作本身所需要的运动。 常用的心理运动能力倾向测试有以下三种： 麦夸里机械能力倾向测试； 澳康纳手指及镊子灵活测试； 艺术能力倾向测试。 3．机械能力倾向测试 机械能力倾向测试主要测试应聘者的机械操作能力。根据心理测试原理，测试机械能力，应当布置各种标准化的机械情境，使受试者产生反应，再将他的反应和一般受试者的反应比较，以评定高低。 4．创造能力倾向测试 创造力是一种非凡的能力，是人的一种高级能力，目前对创造力有各种各样的定义。心理学家一般都认为创造力是发散思维的能力，在行为上表现为流畅性、变通性和独特性。创造力的核心是创造思维的能力，创造能力倾向测试的表现有以下几方面： 思维的灵活性。能够灵活变通地思考和解决问题，碰到障碍时善于迂回解决。 思维的发散性。思考问题的角度多、范围宽，不易受到束缚和限制。 思维的独特性。观点和见解新奇独特，不受常规影响。 思维的流畅性。能迅速产生大量的想法。 5．领导能力倾向测试 领导职位所要求的领导人员，不仅需要具备领导人员的智力、知识、能力和能力倾向，而且必须具备领导能力。领导能力是领导人员组织、引导、指挥、控制、协调被领导人员完成预定目标、任务和规划的能力。这种能力带有综合性，要求更高，决定着领导活动的效能、目标和成败，因此在人事测评中占据独特的地位和作用，而且被理论研究和实际工作所看重。 领导能力由多种能力构成，其中要测试的最基本能力倾向有以下两种： (1)逻辑推理能力倾向测试。应聘者思维的准确、敏锐程度、逻辑推理的严密性与连贯性是一个治理者应具有的基本素质。对治理者来说，分析问题，解决问题的能力十分重要。 逻辑推理能力倾向测试的目的就是帮助企业选拔具有很强的语言分析能力，能迅速深入地加工信息，找到问题要害，并善于分析语言文字表达的信息，能基于事实而非主观臆断地作出判定的优秀治理人才。 逻辑推理能力倾向测试主要适用于具有相当学历水平的中层以上治理人员选拔过程中。 (2) 敏感性与沟通能力倾向测试。敏感性和沟通能力倾向测试是通过考查应聘者对特定问题或现象的分析、处理的深度和把握问题实质的敏锐程度，以及在面对各种复杂情况下的应对方略，了解应聘者在沟通中把握人际信息的敏感性及其对事物的洞察、预见和分析能力。同时，还可以了解其沟通策略模式，猜测其在工作中说服、影响、感染他人并且达成协调成果的能力。基于对应聘者在开放式沟通倾向、操纵式沟通倾向方面的量化分析，可全面评沟通技巧提供依据。敏感性和沟通能力倾向测试是一种考察洞察力沟通能力等技能的测量工具，适用于需要了解人际沟通方面的能力水平和了解是否适宜于从事侧重人际互动活动的工作。 能力倾向测试的设计原则 由于能力倾向是潜在的可能性，所以测试方法必须以基础特性中具有预见性的东西为对象。在能力倾向测试的设计中，一般遵循如下原则： 1.在成为能力倾向对象的活动中，把握必要的具有本质意义的基础特性(例如，在配置职务时，应进行职务分析)。 2.编制问题项目，用以发现这些基础特性在行为中的作用。 3.设定与项目相对应的选拔等级或回答范围。 4.保证信度和效度。 为了提高信度和效度，所设计的能力倾向测试必须充分地进行预试。在预试的基础上，不断严密地验证刺激与反应间的函数关系及规律性，即实现标准化过程。应该注重的是，猜测的效度不可忽视。既然能力倾向测试是以猜测性为基础，那么它的效标必须在将来应得到的现实成果(例如，任职后的工作绩效)中获得。
什么是太太式培训[1] 全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10学习法则”等。 所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。 “太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。 太太式培训的做法[1] 培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能。每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。 先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人，提高销售新人的业绩。 太太式培训的推进工作 企业应该如何有效地推进“太太式培训”呢？应该做好以下几项工作： 1、培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜。 首先，销售经理应参与到培训的各个环节当中；其次，销售经理应向企业相关管理部门阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略规划。销售经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也更具备帮助下属改进工作绩效所必需的技能。因此，在培训销售人员的过程中，培训经理应经常与销售经理有效沟通，以提高培训效果。 2、培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面。 在培训中，培训经理只有在充分了解具体的销售环境和销售进度等情况后，才有可能承担起技能培训和跟踪、考核的职责。一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、销售战略与市场竞争态势，并且利用不同的沟通渠道掌握销售人员的关注点和发展需要，只有这样才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面，培训经理必须具备销售培训的专业素质，了解销售培训的规律以及销售培训的最新理念与技术，只有这样才能具备设计课程的专业能力并对课程做出有效评估。 3、使受训者主动参与培训。 在“太太式培训”中，培训组织者不能让销售新人觉得培训是个被动接受的过程，其实销售新人不是只对培训的技巧内容感兴趣，他们更感兴趣的是能够在销售实践中不断地得到销售经理和培训经理的指导。“太太式培训”可以从提高销售新人参加培训的主动性开始。 4、培训中应重视激励的力量和团队的力量。 在培训推进的过程中，培训经理每周都要给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们，这样可以大大激励先进的销售新人，并督促落后的销售新人重新检视自己的销售方法与技巧正确与否。每周末召开会议检查销售新人上周的工作进度，销售新人可以获得受训团队所有人员的新销售方法和技巧。这是培训经理容易做到但经常忽略的。 5、培训的主体必须是学员而非培训师。 在“太太式培训”的过程中，培训师应引导学员如何 “学”，而不是被“教”。因此，培训时最好是学员能够在培训师的指导下运用自己的头脑去“学”，得出自己的结论，并且最终运用到实际工作中。学员充分参与到培训活动中，获得个人体验，然后在培训师的指导下进行团队交流，提升认识。 6、不可忽视成功销售员在培训中的作用。 成功的销售员可能在理论水平、表达能力上不如培训经理，但实际业务操作经验很可能比培训经理多。在培训过程中，成功销售员的参与可以充分调动学员共同参与，互帮互学，同时销售新人也可获得新的销售技巧和前所未有的销售体验。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 戴尔的70-20-10学习法则 作者:吉颖新
什么是变额万能人寿保险[1] 变额万能人寿保险简称变额万能寿险，是一种将万能寿险的缴费灵活性和变额寿险的投资灵活性相结合的保险。 变额万能人寿保险概述[2] 变额万能人寿保险是针对将寿险保单的现金价值视为投资的保单所有人设计。变额万能寿险是一种终身寿险，其将万能寿险的缴费灵活性、死亡保险金的可变性和变额寿险的投资弹性相结合。变额万能寿险遵循万能寿险的保费缴纳方式，保单持有人可以在规定限度内自行决定每期保费支付金额，或在具备可保性及符合保单最低保额的条件下，任意选择降低或调高保额；但其资产由分立账户保存，其现金价值的变化与变额寿险相同，且没有最低投资收益率和本金的保证。换而言之，最坏的预计现金价值可能会降至为零。因此，在美国此产品被认为是一种投资证券产品，必须在SEC注册，由有证券经纪商许可证和保险从业资格的代理人销售。 变额万能寿险的投资与变额寿险一样，是多种投资基金的集合。保单所有人可以在一定时期内将其现金价值从一个账户转移到另一个账户。但其死亡给付采取与万能寿险相同的方式，可由投保人选择。如为B计划，死亡给付随投资资产价值的大小不同而不同；如为A计划，则为均衡死亡给付额，投资收益的大小只反映保单的现金价值。 在变额万能寿险中，保单所有人承担了其投资账户上资产的全部投资风险。如果投资账户的投资增值则极大欢喜，不会发生收益的减少，而且保单也有效；但一旦保单的现金价值减少为零，若投保人没有足够的保费缴纳，保单将会失效。 变额万能寿险与传统的保险产品完全不同，由于它具有很强的投资功能，加上其在保费缴纳上的灵活性、死亡保险金的可选择性，因此各国对其经营和管理都有较高要求。此类保险为高级投资连结产品。 常见投连险比较 1、变额人寿保险缴费固定，可期缴和趸缴； 2、变额万能人寿保险比前者缴费灵活，两者投资运作管理相近； 3、变额年金是变额人寿保险与年金的混合体，但因其给付是决定于投资损益（年金基金的单位数与当期基金价格的乘积），给付不稳定。 美国某公司变额万能人寿保险产品实例分析[3] 1.保费。 客户可按月、半年或按年缴费,也可以在第一次缴费后改为在任意时间缴费,但每次缴费都不得低于100美元。 2.保单面值。 保单发出一年后,客户可要求提高或降低保单面值,但前5个保单年度内保单面值不得低于10万美元,以后也不得低于5万美元。 3.保单给付。 保单给付为死亡给付加附加条款给付,减未偿还的保单贷款、利息以及其他欠缴费用。死亡给付有三种选择:第一,死亡给付一直等于保单面值; 第二,死亡给付等于保单面值加死亡时的保单现金价值(保单现金价值等于普通账户现金价值、贷款账户现金价值与独立账户现金价值之和);第三,死亡给付等于保单面值加客户累计交纳的保费减去累计提取金额的差额。在符合公司的要求后,客户可在购买保单一年后调整自己的选择。为使产品符合美国税法规定的人寿保险的定义,公司还规定了“备选死亡给付”,当备选死亡给付大于前述的死亡给付时,就按照其金额支付。 4.独立账户结构。 独立账户下设一个基金,包括18个由公司的附属投资公司管理的投资组合和5个由外部投资公司管理的投资组合。客户最多可在其中17个投资组合中分配资产。独立账户依照纽约州的有关法律设立,该基金则依照《1940年投资公司法》注册为投资公司。 5.保单贷款。 公司规定保单贷款最低为250美元,保单贷款合计最高不得超过解约现金价值的75%。公司将按照普通账户和独立账户现金价值占全部保单现金价值的比例,从各账户中提取现金价值转入“贷款账户”。贷款账户将按贷款利率减去不超过2%的费用率计息,计息利率最低为3%。公司每年至少一次按分配保费的办法,将贷款账户收益分配到普通账户和独立账户中。如每个保单年度末31天后,客户仍未支付利息的,公司将按照发放保单贷款的方式从各账户中提取等于利息数的金额。 6.公司收取的保单费用 (1)联邦和州政府的营业税。联邦营业税收取的费用为每笔保费的1.2%,州政府营业税收取的费用,最高为每笔保费的2.25%。 (2)销售费用。保单期限在10年以内的,最高收保费的9%;期限超过10年的,最高收3%。每年超过“目标保费”(由投保年龄和保单面值决定)的部分都免交销售费用。 (3)行政费用。最高为每笔保费的1.05%,超过“目标保费”的部分只收0.05%。 (4)保险费费用。每月收取的金额为月初的保险金额减现金价值,乘以保险费费用率。保险费费用率由被保险人年龄、性别、保费标准等因素确定,最高不超过根据“1980 CSOTABLE”计算的保费费率。保险费费用按照保单现金价值在各账户中的比例,从普通账户和独立账户中分别扣缴。 (5)死亡风险和费用风险费。这是公司为防止死亡率和费用率超过预定水平而收取的费用。每月按照独立账户现金价值的一定比例收取,每年最高不得超过0.9%。 (6)承保费用。当客户要求提高保单面值时,每提高1000美元收取3美元费用,为一次性收费。 (7)基金转换费。公司允许客户在每个保单年度免费转换6次投资组合,超过6次的每次收费25美元。 (8)投资管理费和其他直接费用。均按独立账户管理的年平均资产或年末资产净值的一定比例扣缴。1998年前者收取标准为0.2%-0.75%,后者为0.04%-1%。 7.基金评估日。 公司已能做到资产的每日评估,基金评估日为纽约股票交易所的每个交易日,以及公司认为投资组合的资产价值已有较大变化,应予评估的某日。 8.购买年金收入计划。 受益人在领取保险金给付时,可将一次领取保单给付总额改为购买一个终身年金收入计划,他可选择期缴或趸缴的确定期限终身年金,以及趸缴的确定给付终身年金。 参考文献 ↑ 粟芳.《保险学》[M]第十四章 人寿保险，第三节 非传统型人寿保险 ↑ 《人身保险》中国人民大学财政金融学院,,第五章 人寿保险,5.4.4 变额万能人寿保险 ↑ 傅安平.美国的投资连结保险[J] 相关条目 变额人寿保险
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