人力资源配置力的内涵 人力资源配置力就是企业独具的长期形成的按一定的规则动态地把企业所拥有的人力资源组合在一起，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的基础性能力。 人力资源配置力的特性 1、独特性。这主要有二个方面的意思：一方面是企业独自拥有的，因为人力资源配置力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它是和公司的企业文化相结合，深深融合于企业内质之中；另一方面意思是其具有不可模拟性。每个公司都有自己不同的特点，虽其人才可以自由流动，但是形成一种配置能浓后力却不能带走，它不为企业中的个别人所拥有。 2、价值性。现在的市场是买方市场，一切衡量的标准都由顾客说了算，
什么是直接工资 直接工资是指直接从事业务及其他活动人员的工资、奖金、津贴和补贴等。直接工资的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享等 直接工资的查证 直接工资查证手续的简繁，主要取决于被查单位的内部控制制度是否完备，执行是否严格。如果该企业内部控制严格，组织完备，则查证人员可采用抽查方法，加以验证，核算其总数，并与产品成本计算单的有关记录相核对。若无错误，即可推断其正确，否则，即有错误的可能，应当视情况进行详细检查。 直接工资的具体检查，理应从工人考勤记录开始，详细审查工人考勤记录。同时，检查应付工资账户的直接工人工资数额，看是否按考勤记录来发放工资。在此基础上，按应付工资账户中的记录与各产品成本计算单中的工资项目数额加以核对，看彼此是否相符一致。 工资的检查，是销售成本检查工作中较为复杂的内容之一，工资项目中的舞弊事件，也时有发生。其舞弊的行为方式，不外乎是虚报人数，冒领工资；或虚报工时，超领款项；或滥设项目，私扣工资等。花样翻新，不胜枚举。所以，查证人员除对有关工资记录的各项凭证加以认真核查之外，还应在可能的范围内，运用其他分析方法加以间接查证。对福利费计入产品成本的部分也应进行认真查证，因为这也是粉饰产品成本的便利途径之一。 直接工资标准成本的制定 直接工资的标准成本是指单位产品应耗用直接工资的成本目标。在采用计件工资形式的企业中，直接工资标准成本直接表现为计件工资单价；在采用计时工资形式的企业中，直接工资标准成本是由工资率标准和直接人工工时用量标准两个因素决定的。 工资率标准= 预算直接人工工资总额 标准工时总额 单位产品直接人工标准成本=工资率标准×直接人工工时用量标准
什么是企业接班人计划？ 企业接班人计划（succession planning），又称治理继续人计划，是指公司确定和持续追踪要害岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层治理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤 1、企业接班人计划的三个阶段 一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段： （1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。 （2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。 （3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 2、企业接班人计划的实施步骤 继任治理是现代人力资源治理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。 开发一个有效的企业接班人计划应包括以下8个步骤： （1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。 （2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。 （3）对高层治理人员进行培训。对治理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开治理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。 （4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。 （5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。 模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的治理者组成。 （6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。 测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业要害领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的要害员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。 （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层治理人员和要害员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。 然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层治理的人才连续性等。 （8）设计高层治理员工开发方案。在识别企业要害岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的要害岗位的价值驱动模型、个人与要害岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。 CEO接班人计划操作流程 CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程： 1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命 由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层治理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。 2、董事会要制定CEO职位选择的具体标准 董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当要害。 3、董事会对候选人进行选择并做出决定 董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。 4、董事会对候选人进行面谈 选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。 5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选 比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。 6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估 运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。 7、不断充实企业的人才库 董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业治理人员，二是从企业外部聘任治理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。 实施企业接班人计划的注重事项 1、确定组织需求人才的能力 确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的要害能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。 2、注重运用评估工具对潜在候选人进行评估 对潜在的候选人进行评估时要注重运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。 3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划 企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的具体反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的要害任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。 4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况 企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与治理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。 5、继任并非选择组织领导人的终点 企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。 总结 有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和预备新的要害人才，让他们在未来的职位上获得成功。 每个高层治理人员的治理生涯都是有限的，公司必须在要害领导岗位在任者治理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地预备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。
人力资源管理审计概述 美国学者奥拉拉和卡斯狄罗2002年提出：人力资源管理审计，是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对企业的人力资源管理领域内的政策、实践以及结果进行检查、分析与评估，是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。 实施人力资源管理审计，有助于提高人力资源管理在企业中的地位，使人力资源管理的重要性和迫切性逐渐为大多数企业理解和重视。取得人力资源管理部门人员的信任，充分吸收他们参与人力资源管理审计活动，有利于加强人力资源管理活动，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 人力资源管理审计的必要性 现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，而企业对人才的竞争实际上也是人力资源管理的竞争。人力资源管理是企业保持竞争力的关键。在人类步入知识经济时代后，企业的竞争实际上已聚焦于人才的竞争。一个企业的优势产品或服务，在市场上虽可以占据一时的优势，但终将会被模仿和更新换代，而企业中的人力资源却是一种无法模仿、难以替代的持久资源。所以，有效管理的人力资源才是企业真正的长远竞争优势。 人力资源又是企业管理的根本。资金与设备反映的是企业目前的规模，人力资源反映的则是企业未来的前途。一个企业管理者的决策，直接关系到企业今后的发展，一批优秀的人力资源管理群体，可以以其超凡的能力为企业做出杰出的贡献，使企业不断创新和发展。几乎所有成功的企业都有一批优秀的管理人员，因此，人力资源管理是企业管理中最重要、最根本的一方面，决定着企业的兴衰成败。而目前我国企业中人力资源管理是企业管理中的一个薄弱环节，还存在着人力资源结构不合理、流动难、利用率低等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到人力资源管理的重要性和有效性，习惯关注于财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业人事管理部门被当作无关紧要的附设机构。即使是那些已意识到并尝试开展人力资源管理的企业，他们的人力资源计划手段、人力资源管理的评估方法也不能适应市场经济的需要。我国目前仅有少部分大中型企业把制定人力资源计划作为整个企业计划的一部分，大多数企业没有人力资源计划，例如在厂址选择或改变企业战略等重大决策时，常常忽视人力资源的制约因素和人力资源成本。另外，我国也很少有开展人力资源开发效益分析的，而且也没有完善的评估人力资源管理绩效的标准。因此，对企业人力资源管理实施审计，可以更好地评价人力资源管理的绩效，更好地理解人力资源计划与企业目标、企业战略的关系，可为企业进一步制定合适的人力资源计划提供坚实的基础。 人力资源管理审计的职能 人力资源管理审计主要有以下职能： ⑴对企业人力资源管理活动是否符合国家的法律法规进行监督； ⑵对企业人力资源的会计核算进行监督和评价； ⑶对企业与人力资源管理有关的内部控制制度进行评价； ⑷对企业人力资源管理的经济性、效率性和收益性进行评价； ⑸对企业当前人力资源所必须具备的知识和技能进行评估； ⑹对企业管理者人力资源保值增值责任的履行情况进行评价。 人力资源管理审计的特点 (一)审计目标多元化 对人力资源管理的审计，存在多方面的要求。在普通的会计报表审计中，人力资源管理审计的目标是对会计报表中人力资源部分的合法性、公允性以及会计处理方法的一贯性表示意见；在经济效益审计中，人力资源管理审计的目标是发现人力资源管理中存在的问题，并提出管理建议；在对经营者的经济责任审计中，人力资源管理审计的目标是对企业经营者在人力资源管理方面是否完成经营任务发表意见。 (二)审计范围广 人力资源管理审计不仅要通过人力资源部门实现，也需要其它相关部门的协助和配合。人力资源管理这一职能实际上体现在组织的每个部门中，这样，要完成所有这些领域的审计对组织和对审计人员来说都不是最经济的，是低效率的，同时也是不必要的。因此审计人员要对这些环节进行风险评价，运用风险基础审计的方法进行审计。 （三）审计工作难度大 一方面，人力资源管理具有较强的艺术性与主观性，对人力资源管理难以用精确的定量指标衡量，审计人员需要采用更多的定性指标。而人力资源管理发展较晚，与人力资源管理相关的内部控制制度的研究与实践也不成熟，审计人员须研究制定一套科学、完善的标准来进行评价。另一方面，由于审计涉及的部门和人员较多，审计人员需要与多部门、多层次的员工接触，这就要求审计人员不仅要掌握专业技能，还要拥有良好的沟通能力。 （四）审计方法多样 人力资源管理审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。因此，在传统审计的审阅、核对等方法的基础上，人力资源管理审计可综合使用访谈、调查和观察等方法。 人力资源管理审计的内容 （一）人力资源内部控制制度的审计 人力资源管理审计的一项重要内容是检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制制度的设计是否适当，以及在多大程度上被人力资源管理人员有效地执行。通过对内部控制制度的测试，审计人员可以评估审计风险，从而确定审计的范围。 （二）人力资源会计信息审计 要利用会计指标和非会计指标判断人力管理信息的可靠性和有效性。对于已将人力资源作为一项资产和权益进行登记和核算的企业，人力资源管理审计可以参照无形资产审计进行。检查人力资源资产的余额是否正确，人力资源资产的增减变动记录是否完整，人力资源资产的估价和分摊是否正确，人力资源资产是否在会计报表上进行了恰当的揭示和披露；检查人力资源作为投资，其作价是否经过有关评估机构的评估，人力资源权益的增减变动是否完整，人力资源权益是否在会计报表中进行了恰当的揭示和披露。 （三）人力资源管理者的责任审计 目前对企业管理者的考核，主要是从企业资产经济责任、安全责任等角度进行考核，这导致企业人力资源开发与管理工作相对落后。实际上企业负责人不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业的人力资源资产保值增值负责。审计内容主要有：企业负责人任期内的人力资源资产的增减变动情况，任期内人力资源资产有关增长指标的完成情况，人力资源资产的利用情况等。 （四）人力资源效益审计 人力资源效益审计的一种重要方法就是测算人力资源成本并将其与标准成本比较，采用投入产出分析方法测算出人力资本所创造的价值，进而测评出人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系，即人力资源管理效益。人力资源效益审计需要通过对统计数据和研究报告的开发和使用，试图评价企业人力资源活动已取得的业绩状态，发现人力资源管理中存在的问题对经济效益产生的影响，并对人力资源管理中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，从而帮助企业合理有效地调配职工，提高企业经济效益。 人力资源管理审计的程序 1.计划阶段。对企业的人力资源管理系统的运行过程及其相互关系、价值、运行的合法环境以及经济性进行初步的调查，了解企业的人力资源流入、分布、流出企业的过程；人力资源的维护和激励制度；人力资源效益提高计划；劳动法律的贯彻实施等。在调查了解的基础上，拟定审计工作方案，付诸实施。 2.实施阶段。首先，描述并测试人力资源管理的内部控制制度，对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定实质性测试的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，做好收集分析证据的工作。通过个别交谈或召开座谈会等形式进行分析：企业各职能部门和经营单位的经营目标、战略和经营计划，及其对人力资源管理的影响；制定企业目标和战略方案的程序行其中的作用；关键性的人力资源问题；人力资源管理部门对用以作为企业战略和经营计划服务的人力资源管理的有效性；人力资源管理部门的预算、机构设置、职员组成和规章制度的适当性以及满足企业需要的程度；人力资源管理部门和企业负责人对人力资源管理的评价方法和评价标准。 3.报告阶段。审计人员必须对审计结果进行实事求是的评价，指出问题并提出解决问题的建议措施，然后交给企业负责人和人力资源管理部门。人力资源管理审计建议至少应包括以下内容：人力资源管理中的问题及其紧迫性；每一问题的长远目标和分期目标；完成各期目标需要怎样的人力资源管理措施和具体方案；监控、报告和评价实施结果的制度。
什么是营销师 营销师指从事市场分析与开发研究，为企业生产经营决策提供咨询，并进行产品宣传促销的人员。 营销师的等级分类与报考条件 注释：相关学历是指营销、经济管理、公共关系、会计 五级:营销员（Salesman）（具有下列条件之一者） （1） 连续从事本职业工作1年以上; （2） 具有中等职业学校本专业(职业)或相关专业毕业证书; （3） 经本职业营销员正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书. 四级:高级营销员（Senior Salesman）（具有下列条件之一者） （1） 连续从事本职业工作3年以上; （2） 连续从事本职业工作2年以上,经本职业高级营销员正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书; （3） 取得本职业营销员职业资格证书后,连续从事本职业工作2年以上; （4） 取得本职业营销员职业资格证书后,连续从事本职业工作1年以上,经本职业高级营销员正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书. 三级:助理营销师（Assistant Marketing Specialist）（具有下列条件之一者） （1） 连续从事本职业工作6年以上; （2） 具有以高级技能培养目标的技工学校、技师学院和职业技术学院本专业或相关专业毕业证书； （3） 取得本职业高级营销员职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上； （4） 取得本职业高级营销员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书； （5） 具有本专业或相关专业大学专科及上学历； （6） 取得其他专业大学专科及以上学历证书后，连续从事本职业工作1年以上； （7） 取得其他专业大学专科及以上学历证书后，经本职业助理营销师正规培训标准学时数，并取得结业证书。 二级：营销师（Marketing Specialist）（具有下列条件之一者） （1） 连续从事本职业工作13年以上； （2） 取得本职业助理营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上； （3） 取得本职业助理营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （4） 取得本专业或相关专业大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上； （5） 具有本专业或相关专业大学本科学历，取得本职业助理营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上； （6） 具有本专业或相关专业大学本科学历，取得本职业助理营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书； （7） 取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 一级：高级营销师（Senior Marketing Specialist）（具有下列条件之一者） （1） 连续从事本职业工作19年以上； （2） 取得本职业营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上； （3） 取得本职业营销师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级营销师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 营销师的职业概况 当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、企业生存数字化、商业竞争国际化的方向发展，愉互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。在如此高度竞争、瞬息万变的宏观经济下，营销被摆在了举足轻生重的地位上。营销是中国21世纪最热门的职业，营销人员尤其是掌握网络技术的网络营销人员更是市场经济大潮中的开潮儿。 据统计：世界500强企业的总裁或总经理90%以上是从营销干起的。 据粗略估计目前我国的营销队伍有6000万之众，而正规接受培训、掌握网络技能、获得相关等级证书的人屈指可数。据人才市场统计，近几年营销类一直稳居第一位，应届毕业生入职后 半数以上的人员所从事的都是非专业的工作，而营销成为进入管理阶层的基础训练。 随着我国市场经济的发展，对销售与市场营销人员提出了越来越高的要求，为满足社会对该职业向纵深发展的需要，劳动和社会保障部于2006年重新颁布了营销师国家职业标准，并确定了该职业推销员职业二个等级：营销员、高级营销员。在此之上，设立了助理营销师(国家职业资格三级)、营销师(国家职业资格二级)、高级营销师(国家职业资格一级)。以利于广大从事推销营销人员的职业生涯发展。 营销师的鉴定方式 分为理论知识考试和专业技能考核。二级以上还需进行综合评审。 考察内容 ①知识部分：主要是职业道德考核和理论知识考核，包括单项选择题、多项选择题。 ②技能部分：包括案例分析题、方案策划题。 ③论文答辩：包括论文写作与论文答辩[仅营销师及以上有答辩。] 考察时间：全国统考时间为每年5月和11月各一次 08:30-10:00[理论知识考试] 10:30-12:30[专业能力考核] 综合评审时间由各省鉴定中心确定。 只有通过所有考核，才能获得相关证书。 营销师的职业能力特征 思维敏捷、口齿清晰，具有一定的观察、判断、表达、应变及人际交往能力。
什么是职业道德 道德是社会学意义上的一个基本概念。不同的社会制度，不同的社会阶层都有不同的道德标准。所谓道德，就是由一定社会的经济基础所决定，以善恶为评价标准，以法律为保障并依靠社会舆论和人们内心信念来维系的、调整人与人、人与社会及社会各成员之间关系的行为规范的总和。 职业道德是一般道德在职业行为中的反映，是社会分工的产物。所谓职业道德，就是人们在进行职业活动过程中，一切符合职业要求的心理意识、行为准则和行为规范的总和。它是一种内在的、非强制性的约束机制。是用来调整职业个人、职业主体和社会成员之间关系的行为准则和行为规范。 职业道德的本质 1、职业道德是生产发展和社会分工的产物。自从人类社会出现了农业和畜牧业、手工业的分离，以及商业的独立，社会分工就逐渐成为普遍的社会现象。由于社会分工，人类的生产就必须通过各行业的职业劳动来实现。随着生产发展的需要，随着科学技术的不断进步，社会分工越来越细。 分工不仅没有把人们的活动分成彼此不相联系的独立括动，反而使人们的社会联系日益加强，人与人之间的关系越来越紧密，越来越扩大，经过无数次的分化与组合，形成了今天社会生活中的各种各样的职业，并形成了人们之间错综复杂的职业关系。这种与职业相关联的特殊的社会关系，需要有与之相适应的特殊的道德规范来调整，职业道德就是作为适应井调整职业生活和职业关系的行为规范而产生的，可见，生产的发展和社会分工的出现是职业道德形成、发展的历史条件。 2、职业道德是人们在职业实践活动中形成的规范。人们对自然、社会的认识，依赖于实践，正是由于人们在各种各样的职业活动实践中，逐渐地认识人与人之间、个人与社会之间的道德关系，从而形成了与职业实践活动相联系的特殊的道德心理、道德观念、道德标准。由此可见，职业道德是随着职业的出现以及人们的职业生活实践形成和发展起来的，有了职业就有了职业道德，出现一种职业就随之有了关于这种职业的道德。 3、职业道德是职业活动的客观要求。职业活动是人们由于特定的社会分工而从事的具有专门业务和特定职责，井以此作为主要生活来源的社会活动。它集中地体现着社会关系的三大要素——责、权、利。 其一，每种职业都意味着承担一定的社会责任，即职责。如完成岗位任务的责任，承担责权范围内的社会后果的责任等。职业者的职业责任的完成，既需要通过具有一定权威的政令或规章制度来维持正常的职业活动和职业程序，强制人们按一定规定办事，也需要通过内在的职业信念、职业道德情感来操作。当人们以什么态度来对待和履行自己的职业责任时，就使职业责任具有了道德意义，成为职业道德责任。 其二，每种职业都意味着享有一定的社会权力，即职权。职权不论大小都来自于社会，是社会整体和公共权力的一部分，如何承担和行使职业权力，必然联系着社会道德问题。 其三，每种职业都体现和处理着一定的利益关系，职业劳动既是为社会创造经济、文化效益的主渠道，也是个人一个主要的谋生手段，因此，职业是社会整体利益、职业服务对象的公众利益和从业者个人利益等多种利益的交汇点、结合部。如何处理好它们之间的关系，不仅是职业的责任和权力之所在，也是职业内在的道德内容。 总之，没有相应的道德规范，职业就不可能真正担负起它的社会职能。职业道德是职业活动自身的一种必要的生存与发展条件。 4、职业道德是社会经济关系决定的特殊社会意识形态。职业道德虽然是在特定的职业生活中形成的，但它作为一种社会意识形态，则深深根植于社会经济关系之中，决定于社会经济关系的性质，并随着社会经济关系的变化而变化发展着。 在人类历史上，社会的经济关系归根到底只有两种形式：一种是以生产资料私有制为基础的经济结构，一种是以生产资料公有制为基础的经济结构。与这两种经济结构相适应也产生了两种不同类型的职业道德：一种是私有制社会的职业道德，包括奴隶社会、封建社会和资本主义社会的职业道德；另一种是公有制社会即社会主义社会的职业道德。以公有制为基础的社会主义的职业道德与私有制条件下的各种职业道德有着根本性的区别。 社会主义社会人与人之间的关系，不再是剥削与被剥削、雇佣与被雇佣的职业关系，从事不同的职业活动，只是社会分工不同，而没有高低贵贱的区别，每个职业工作者都是平等的劳动者，不同职业之间是相互服务的关系。每个职业活动都是社会主义事业的一个组成部分。各种职业的职业利益同整个社会的利益，从根本上说是一致的。因此，各行各业有可能形成共同的职业道德规范，这是以私有制为基础的社会的职业道德难以实现的。 职业道德的特征 1、职业性。职业道德的内容与职业实践活动紧密相连，反映着特定职业活动对从业人员行为的道德要求。每一种职业道德都只能规范本行业从业人员的职业行为，在特定的职业范围内发挥作用。 2、实践性。职业行为过程，就是职业实践过程，只有在实践过程中，才能体现出职业道德的水准。职业道德的作用是调整职业关系，对从业人员职业活动的具体行为进行规范，解决现实生活中的具体道德冲突。 3、继承性。在长期实践过程中形成的，会被作为经验和传统继承下来。即使在不同的社会经济发展阶段，同样一种职业因服务对象、服务手段、职业利益、职业责任和义务相对稳定，职业行为的道德要求的核心内容将被继承和发扬，从而形成了被不同社会发展阶段普遍认同的职业道德规范。 4、具有多样性。不同的行业和不同的职业，有不同的职业道德标准。 职业道德的基本要求 《中华人民共和国公民道德建设实施纲要》中明确指出：“要大力倡导以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德，鼓励人们在工作中做一个好建设者。”因此，我国现阶段各行各业普遍适用的职业道德的基本内容，即“爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会”。 1、爱岗敬业 通俗地说就是“干一行爱一行”，它是人类社会所有职业道德的一条核心规范。它要求从业者既要热爱自己所从事的职业，又要以恭敬的态度对待自己的工作岗位，爱岗敬业是职责，也是成才的内在要求。 所谓爱岗，就是热爱自己的本职工作，并为做好本职工作尽心竭力。爱岗是对人们工作态度的一种普遍要求，即要求职业工作者以正确的态度对待各种职业劳动，努力培养热爱自己所从事工作的幸福感、荣誉感。 所谓敬业，就是用一种恭敬严肃的态度来对待自己的职业。任何时候用人单位只会倾向于选择那些既有真才实学又踏踏实实工作，持良好态度工作的人。这就要求从业者只有养成干一行、爱一行、钻一行的职业精神，专心致志搞好工作，才能实现敬业的深层次含义，并在平凡的岗位上创造出奇迹。一个人如果看不起本职岗位，心浮气躁，好高骛远，不仅违背了职业道德规范，而且会失去自身发展的机遇。虽然社会职业在外部表现上存在差异性，但只要从业者热爱自己的本职工作，并能在自己的工作岗位上兢兢业业工作，终会有机会创出一流的业绩。 爱岗敬业是职业道德的基础，是社会主义职业道德所倡导的首要规范。爱岗就是热爱自己的本职工作，忠于职守，对本职工作尽心尽力；敬业是爱岗的升华，就是以恭敬严肃的态度对待自己的职业，对本职工作一丝不苟。爱岗敬业，就是对自己的工作要专心、认真、负责任，为实现职业上的奋斗目标而努力。 2、诚实守信 诚实就是实事求是地待人做事，不弄虚作假。在职业行为中最基本的体现就是诚实劳动。每一名从业者，只有为社会多工作、多创造物质或精神财富，并付出卓有成效的劳动，社会所给予的回报才会越多，即“多劳多得”。 “守信”，要求讲求信誉，重信誉、信守诺言。要求每名从业者在工作中严格遵守国家的法律、法规和本职工作的条例、纪律：要求做到秉公办事，坚持原则，不以权谋私；要求做到实事求是、信守诺言，对工作精益求精，注重产品质量和服务质量，并同弄虚作假，坑害人民的行为进行坚决的斗争。 3、办事公道 所谓办事公道是指从业人员在办事情处理问题时，要站在公正的立场上，按照同一标准和同一原则办事的职业道德规范。即处理各种职业事务要公道正派、不偏不倚、客观公正、公平公开。对不同的服务对象一视同仁、秉公办事，不因职位高低、贫富亲疏的差别而区别对待。 如一个服务员接待顾客不以貌取人，无论对于那些衣着华贵的大老板还是对那些衣着平平的乡下人，对不同国籍，不同肤色，不同民族的宾客能一视同仁，同样热情服务，这就是办事公道。无论是对于那些一 次购买上万元商品的大主顾，还是对于一次只买几元钱小商品的人，同样周到接待，这就是办事公道。 4、服务群众 服务群众是指听取群众意见，了解群众需要，为群众着想，端正服务态度，改进服务措施，提高服务质量。做好本职工作是服务人民最直接的体现。要有效地履职尽责，必须坚持工作的高标准。工作的高标准是单位建设的客观需要，是强烈的事业心责任感的具体体现，也是履行岗位责任的必然要求。 5、奉献社会 奉献社会是社会主义职业道德的最高境界和最终目的。奉献社会是职业道德的出发点和归宿。奉献社会就是要履行对社会、对他人的义务，自觉地、努力地为社会、为他人做出贡献。当社会利益与局部利益、个人利益发生冲突时，要求每一个从业人员把社会利益放在首位。 奉献社会是一种对事业忘我的全身心投入，这不仅需要有明确的信念，更需要有崇高的行动。当一个人任劳任怨，不计较个人得失，甚至不惜献出自己的生命从事于某种事业时，他关注的其实是这一事业对人类、对社会的意义。
什么是个人奖励计划 个人奖励计划（individual incentive plans）是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满足度、安全或出勤率等。经理在建立个人绩效标准的时候，还应该选择那些员工自己可以控制的因素。设计和实施很好的个人奖励计划应该根据员工直接负责的工作结果来奖励员工。 个人奖励计划的条件 个人奖励计划需要3个前提条件： 1、员工的绩效可以通过客观的方法来考核。客观绩效标准和例子包括：产品数量、销售额、降低出错率。 2、假如雇员有足够的能力控制工作结果，就适合使用个人奖励计划。 3、实施奖励计划不会使工人之间出现不良竞争，最终降低产品质量。避免不良竞争的产生。 个人奖励计划的种类 1、计件制：通常是在制造厂中使用，根据工人个人每小时产量和客观生产标准相比较的结果来决定工人的奖金。但要考虑产品质量。 2、治理激励计划：是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。最闻名的治理激励计划是目标治理。 3、行为鼓励计划：是奖励员工具体的行为成就，例如，良好的出勤率或安全记录。例如，公司经常会给在一段时间内出勤率最高的员工发一笔奖金。 4、推荐计划：为公司介绍新客户或推荐人才的员工可以得到货币奖金。成功推荐通常是指只有当被推荐人在一段时间后，通常至少是30天，仍然在公司工作，并遵守公司规定时，公司才给推荐人发奖金。推荐计划的基本观点是，公司现有的员工比招聘代理机构更熟悉本公事文化，因此，他们能够比招聘代理机构更有效地为公司空缺的职位找到候选人。员工一般都是在他们真正认为有价值的时候才向公司推荐人，因为他们要承担个人名誉的风险。 个人奖励计划的分析 个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较，按照薪酬支付的类型给予相应的回报。在分析个人激励计划时，(美)乔治·T.米尔科维奇(Gerge T.Milkovich)和(美)杰里·M.纽曼(Jerry M.Newman)（1984）用两个维度划分出四个象限，每个象限对应一些薪酬类型。第一个维度是“工资率确定方法”，作为横轴，左方是“单位时间的产量”，右方是“单位产量的时耗”；第二个维度是“产量与工资的关系”，作为纵轴，上方是“工资为常量的产量水平函数”，下方是“工资为变量的产量水平函数”。两个维度划分出的四个象限，分别对应着一些典型的个人激励计划。 第一象限，以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。 第二象限，以标准工时计划和贝多计划为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。此类计划的特点是，假如完成工作的时间少于标准时间，那工人将得到工资方面的激励。 第三象限，以泰勒计划和梅里克计划为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%~100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%。 第四象限，以哈尔西50—50方法、罗恩计划和甘特计划为代表。哈尔西50—50方法先确定完成任务的时间限额，假如工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50比50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50—50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬 = 保障工资 ×（1 + 120% × 节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。 个人奖励计划的优缺点 1、个人奖励计划的优点 1）可以加强工资和绩效之间的联系。 2）可以使公司公平地分配薪酬，最终，公平的分配方式可以使公司留住表现最优的员工。 3）符合象美国这样的个人主义的文化。 2、个人奖励计划的缺点 1）可能导致僵化，员工过份依靠主管设定工作目标，一旦员工工作熟练之后，只要能拿到最高奖金，就不会愿意再增加绩效。 2）主管必须开发和保持复杂的绩效考核办法来确定适当的业绩工资增加量。 3）当这些计划只奖励员工所有工作中的一个方面时，可能就会造成不良的工作行为。如可能导致员工在产品数量、质量和顾客满足度等方面的忽视。 相关条目 团队奖励计划 全公司奖励计划
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