什么是立体营销 立体营销是指产品销售的渠道模式：长渠道和短渠道相结合，自销和经销相结合，重点营销和面上营销相结合。 立体营销是“长线”概念 一个15秒的广告投放就是营销的概念一去不复返了，单一营销已经死亡 一个国家强大的后面是几个成功的企业，一个成功企业的背后是几个成功的理念，这是西方治理界盛行的观点。上世纪八十年代末，我开始教授营销课程，那时的中国企业完全没有营销的理念。 今天企业营销的概念已经相当丰富了，通常营销活动只存在于企业的产品进入市场阶段或者品牌打造过程中。我认为，营销不单纯是广告投入和市场活动简单垒加，而应是一个立体营销的概念，必须产生立体的效果。 单一营销死亡 就是说，投资一个项目或者一个企业，所有的活动、思维、创意、操作，从开始到收尾，都可以认为是一个营销过程；其形式也延伸到企业战略、文化、策划、生产、销售、渠道、资金、收益等各个环节，而不是以前的单一环节；另外，营销主体也不仅仅是商业企业机构，乃至个人都要自我营销，如一些非赢利的项目——希望工程等也需要营销，并且已经做得很好了。 在信息多元的社会，那种认为一个15秒的广告投放就是营销的概念一去不复返了，单一营销已经死亡。做营销必须获得立体效果，否则不如不做。 在地域上，要取得立体的效果，还要根据中国的市场区域化的特点，做到全国营销，地方包装。在互动营销方面，快速消费品效果明显。统一集团在鲜橙多面市之后，操作了三年“靓丽多美少女”选拔，企业不仅为活动提供资金，而且参与全国各城市落地甄选活动。 通过选手报名、初试、复赛和地方决赛，吸引了消费者和媒体注重力。这个过程中，既覆盖全国主要市场，又兼顾了地方市场，在互动中品牌深入人心，企业获得一个立体的效果。 营销八部 当然立体营销也是一个长线概念，因为行业不同有所不同，但基本要素主要有八点： 市场调研。了解消费者，了解竞争者，达到了解市场的目的； 企划。企划的精髓是创新，主干是对流程的关注，流程又涵盖企业的战略、经营思路、产品链、资金链条、跨媒体等环节； 产品形成。以前是先有产品后有营销，现在产品形成必须以营销为核心；营销中的服务也是客户享受产品的一部分。这个过程中含有两个小问题：产品创新和如何出精品，并保持下去。 渠道。营销的渠道不能理解为物理的销售渠道。前者大于后者，还包含营销受众的网络。要区分对手的渠道，并且将渠道和营销的受众紧紧关联起来，对受众和竞争对手的特点要充分考虑。 促销。这是最常规市场推广，也就是最后引起消费者极度的关注，促进购买的手段。立体营销要求在这一过程，充分与消费者互动，以追求最大效果。 经营。其核心在于利用原有的产品，不断扩展服务，利用附加服务把盘子进一步做大。 反馈研究。产品投入和推广之后，要调查市场有什么反应，来验证前期的战略、策略和执行。 调整修正。根据反馈情况来进行调整，制定新的规划。 为了学术研究方便，我把营销划为八个部分，实际上，这些都是交织在一起的。很多部分互相影响且不分先后。比如，产品形成和推广会同步进行，渠道建设和促销也是不可剥离的。 创新营销制度化 营销不能闭上眼睛来做，一定要分析市场，企业内部的培训也要建立市场的观念。行业本身会有一些差异，但营销创新的本质特性不变。对一些企业，尤其是物理性产品的企业，比如生产杯子，可以大规模生产；对于智力型营销，不能批量生产，永远要有创新。 如何不断为新的项目营销提出新的创意？促进人们创新有两种方法：其一，是对成功的渴望；其二，是对失败的惧怕。我们公司成立了创意委员会，这个委员会由公司最有创作经验的人员组成，在新项目的筹备阶段就将其能创造的所有价值整合在一起，并通过分析竞争对手，时刻给大家危机感。让营销成为制度，让创新成为流程，把客户纳入营销环节之中，我们就成功了。 安利：立体营销取市场 自从1995年4月，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区开业以来，安利公司在中国市场的发展已整整有5年的时间。在这5年中，安利（中国）作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。安利（中国）公司在1998—1999财政年度销售额为6.7亿元，公司开始脱离亏损，业绩稳步上扬，同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受。据最近的一次调查显示，在北京有58%的被访者表示熟悉安利，上海有64%，广州则为79%；而在被访者中，对安利公司正面评价最高的是北京，达89%，上海为54%，广州为75%；在使用过安利产品的被访者中，平均有89%对安利产品有良好印象。社会公众对安利营销人员的个人素质及专业操守的接受程度也是较高的，其中北京为63%，广州为53%，上海为42%。作为一家以日化品为主的直销企业，在短短的5年时间里取得以上的成绩，实属不易。那么，安利（中国）对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？以下是笔者的研究心得，希望能对我国的企业有所帮助。 基石：产品+科研 安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和治理水平完全达到国际一流水准。 安利公司本身是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5.8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。 1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与治理能力，为安利在中国市场的拓展打下了良好的基石。 支柱：营业代表+专卖店 安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在1998年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。 安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由熟悉产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了要害性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。 1.稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。1995年安利只在广东、福建两省开业，1996年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营，同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业。安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出 1—2种新产品。安利首批上市的只有5种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于1999年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。 2.顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。 3.规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠予营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。 安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种非凡的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。 环境：公益事业+沟通 对一个跨国公司，尤其是以直销这个敏感字眼为营销方式的公司来说，公司的形象是非常重要的。1998年国务院禁止传销以前，非法传销企业大量涌现，给安利（中国）公司的业务开展带来了很大的不便，在这种情况下安利（中国）公司使自己区别于其他非法传销公司的一个重要理念就是使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分。安利（中国）公司大量参与资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过 1200万元。正因为安利（中国）公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国有上佳的口碑、形象。 安利除使自己融入当地社会文化外，还主动与当地政府官员进行沟通，与中国政府官员进行互访交流，增进友谊，建立起良好的社会关系，为安利（中国）公司的发展创造最佳的环境。 宝洁公司的立体化营销 宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有10多年，在这10多年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。 据国家有关部门的数据显示：1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额60％以上，汰渍、碧浪两种品牌洗衣粉占洗衣粉市场份额的33％，舒肤佳香皂占香皂市场份额的41％，护舒宝卫生巾占卫生巾市场的36％。这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”。 那么，宝洁能在中国取得如此大的成功，用的又是什么方法呢？ 产品＋广告＝巡航导弹＋隐形战机 宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备等工作。宝洁进入中国后，在北京成立了一个大型的技术研究中心，专门为中国服务，以研究出更适合中国人用的产品。 宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的具体调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，海飞丝成为国内去头屑洗发水的代表。 宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国市场上投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10％左右。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注重；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你服从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。 另一方面，宝洁也非常善于策划事件来宣传自己的产品，以建立消费者的品牌偏好。如“护舒宝护士”活动，请专家向中小学生讲授青春生理及心理课程，举行“飘柔之星”活动，以及最近所策划的碧浪洗净全球最大衣衫等事件。 “Chinese”＝地面部队 宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业治理思维。现在，经宝洁练习出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。 宝洁在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。中国现有228个20万人口以上城市的百货商店、小卖部被宝洁列入其作战版图。在那些地方，天天太阳升起，一批身着宝洁产品广告衫、号称“胜利之队”的销售员，骑着自行车或摩托车，穿街过巷，到处去推销。在那些城市，宝洁的产品不仅在所有的销售点卖，甚至连不卖东西的单车修理点都能见到宝洁的产品！ 现在，宝洁在中国的战线已分为二条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进攻。据一些媒体报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。看来，宝洁在中国市场真是费尽了心思。 公共关系＝“和平演变” 西方企业对企业要达到的经营目标所需要的资源计算得十分精确，对资金的使用方面更注重效果，在执行的过程中显得理性与科学。 宝洁作为一家全球经营的跨国企业，其在多个国家的经营经验使它知道，若想在当地获得成功，就必须得到当地政府和人民的支持。故宝洁进入中国后，十分注重与当地政府和人民搞好关系。进入中国的最初3年里，尽管宝洁在广州投资的企业还没有盈利，却依然很慷慨地向中国一些活动捐款以建立良好的公众关系。如向广州妇女儿童发展基金募捐5万元，向全国第三届残疾人运动会义卖募捐5万元，向“亚运会”捐款10万元。在1991年7月，向华东特大洪涝灾区捐款100万元。现在，以宝洁出资资助的公关活动项目已深入到中国社会的许多重要团体。如在一些重点大学设立奖学金，成立中国科学院宝洁科教基金，向中国希望工程捐款1250万元。据估计，宝洁在中国以捐款作为公关手段已超过5000万元人民币。 事实证实，宝洁所做的公关宣传活动给它在中国开展业务带来了极大的好处与方便。宝洁在中国10多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但政府并没有制定政策来限制宝洁在中国的发展。1999年5月，以美国为首的北约炸毁中国驻南大使馆，在一些大学生抵制美货的名单上就没有宝洁的产品。最近，有一本杂志进行大学生毕业后最想去的单位的调查，宝洁公司名列榜首。 宝洁这个巨人进入中国10多年，给国内一些企业带来了太多的压力与痛苦。但是，假如我们不引进外国企业与中国自己的企业竞争的话，我们消费者又如何能有更多更好的选择呢？而国内的企业又如何能长大呢？美国GE（通用电器）总裁杰克·韦尔奇在1992年向克林顿总统进谏过这样一句话：“美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。让他们接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策。让他们以平常心去看待所经历的事。”这样的话对美国“通用”，对中国也用得通。
什么是专用品商店 专用品商店是指专业化较高的零售店，如五金交电商店、照相器材专卖店、书店、花店等等。它经营的产品线狭窄，但花色品种齐全。由于专用品商店目标市场定位准确，所以发展迅速。 专用品商店的分类[1] 根据产品线的狭窄程度可以将专用品商店再分类： 1、单一产品线商店，如服装商店。 2、有限产品线商店，如男士服装店。 3、超级专用品商店，如男士定制衬衫店。 在这三类专用品商店中，超级专用品商店的发展最为迅速，因为它们可以利用的子市场、目标市场和产品专业化的机会将越来越多。 参考文献 ↑ 吴健安.《市场营销学》[M].高等教育出版社, 2005-3-1
什么是格仔铺 所谓格仔铺，是指将店面设计成几十个甚至是上百个“格仔柜”，租客租下了格仔铺内的其中的一个格子 (当然可以租一格或者更多)，任何人只需每个月支付极少量的租金，就可以在格子柜中寄卖自己的商品或做产品广告，同時还不必自己经营，格仔铺的主人会代你经营看管，推销商品。在大陆称为格子铺。 格仔铺的起源 这种新型的销售和购物模式吸引了很多时尚新潮一族,最早源于日本一些卖二手商品的店铺，几个月之内，香港、澳门、国内的沿海地区“旋风式”出现了大大小小几十间“格仔铺。开得非常火爆。到最近，才在大陆慢慢流行起来，在一些潮流旺地都可以见到它们的“身影”。 格仔铺的适用性 (1)开有网店的人。 把货寄卖在人流量巨大的城市商业中心的“格仔铺”里，作为网店的补充形式。毕竟对于许多货品来讲，单靠网上的图片展示是不够实物展示来得真实的，而且对于象首饰、鞋一类的商品，还是要试过才知道合不合自己的。 特别是以同城经营为主的网上店家可以租用格仔，把自己的货品寄卖在“格仔铺”里，顺便把“格仔铺”当成了同城商家交易的中转站，免去了自己要在同城交货跑来跑去的麻烦。 而对于有些做得比较好的网商或者生意上了轨道的个人网店都会有打算开实体店，但要真正开实体店的话，投入的资金是比较大的，连铺租、装修、雇请人员等，没有个两三万是不可能的，而如果在格仔铺的话，就可以很少的投入，取得了展示自己商品的平台。 （2）自己手工制作的个体商家或设计师。 有不少的香港设计师就把自己设计的衣服、饰品等，还没有大规模投入生产前，每个款式先生产一到两件，或根本就把样板摆在“格仔铺”里，测试市场的反映，及时收集市场和顾客的意见，这样在大规模生产时就可以尽量完善了。 （3）代理公司和大公司。 特别是对于一些每个季度或定期会有新产品推出的商家来讲，在大规模进货和大规模生产前，都希望能通过有效的方式看看市场对该产品的接受程度，所以香港有不少的代理公司(如玩具、饰品、鞋类)在生产、引进新产品时，都会租用一两个“格仔”，摆放这些新产品，看看市场的受欢迎程度。 （4）一些新的公司。 一家成功的“格仔铺”，必然是能定期更新货品的，也因为经常会有新货品，所以能吸引到许多顾客，因此一些新成立的公司也会租用一两个“格仔”，布置成迷你展示台，把小小的“格仔柜”布置成了自己公司的形象展台。 （5）手工制品的小商家。 自己喜欢做一些手工制品的小商家，也会把自己的手工制品放在“格仔铺”里寄卖。 格仔铺的优势 这种经营模式对投资经营“格仔铺”或者是租“格子”把商品寄卖在格仔铺的使用者，都是双赢的。很多人都有创业梦想，但开办商铺，租金、水电、装修等要花大量的资金，并且风险大，还要用大量的时间来打理，导致机会成本的流失，所以这也限制了很多想创业的人。 格仔铺是一种新的零售模式，正好可以解决绝大多数创业者面临的铺租昂贵、资金短缺、人员紧张的三个最大困难。花一二百元就可以拥有自己的实体店，自己做老板，一圆自己的创业梦，一展自己的设计天份，可以说是一种很多人都能接受的新式售卖模式。
什么是逐户寻找法 逐户寻找法也称普遍寻找法或者地毯式寻找法，指营销人员在事先约定的范围内挨家挨户访问的方法，也叫做地毯式搜索法、逐户访问法、上门推销法。它是在不熟悉客户或不完全熟悉客户的情况下，推销员对某一特定地区和特定行业的所有单位或个人进行访问，从中寻找潜在的客户。所采取的寻找客户的方法就是把推销员按地区划片分工，逐户去访问。“地毯式”的访问所依据的原理是“平均法则”，即认为在被访问的所有对象中，必定有推销员所要寻找的顾客，而且分布均匀，顾客的数量与被访问的对象的数量成正比关系。因此，只要对特定范围内所有对象无一遗漏地寻找查访，就一定可以找到足够数量的顾客。“地毯式”的访问，由于访问面广，了解市场信息较全面，同时也可以扩大推销的产品在社会上的影响。由于直接接近客户，听到各种意见，可以积累推销工作经验。这种方法是推销员成长的必由之路。在访问中赠予样品或向客户提供产品说明书。通过这种渠道，可以对特定区域内的个人、家庭或组织进行逐个地寻找。 逐户寻找法的理论依据 逐户寻找法遵循“平均法则”，即认为在被寻访的所有人中，必定有推销员所要的客户，而且均匀分布，其客户的数量与访问的对象的数量成正比。比如，假如过去的经验表明，20人中有1人会买产品，那么200次访问会产生20笔交易。因此，只要对特定范围内所有对象无一遗漏地寻找查访，就一定可以找到足够数量的客户。 运用此法时，推销人员应根据自己所推销的产品的各种特性和用途，进行必要的推销拜访的可行性研究，以确定一个比较可行的推销地区或推销对象的范围。 逐户寻找法古老但比较可靠，它可以使推销员在寻访客户的同时，了解市场和客户。采用地毯式访问法寻找顾客。首先要挑选好一条比例合适的“地毯”。也就是说推销员应该根据自己所推销商品的各种特性和用途，进行必要的推销工程可行性研究，确定一个比较可行的推销地区或推销对象范围。假如推销员毫无目标，胡冲乱撞，则如同大海捞针，难得找到几位顾客。假如推销员有所选择，例如到大学校园推销大学生用的教材或其他文化用具，或者到医院推销医药品，或者向家庭主妇推销肥皂，则可能找到更多的新顾客。因此，在开始地毯式访问之前，推销员应该先确定理想的推销范围，作好必要的访问计划。 地毯式访问法是一种营销方法，也可叫做地毯式营销法，又称为“地毯式轰炸”营销法。这种寻找顾客方法的理论根据是“平均法则”。其作业原理是，假如客户访问是彻底的，那么总会找出一些准顾客，其中会有某一些比例会达成交易。换句话说，推销员所要寻找的顾客是平均地分布在某一地区或所有的人当中。因此：推销员在不太熟悉或完全不熟悉推销对象的情况下，可以直接访问某一特定地区或某一特定职业的所有个人或组织，从中寻找自己的顾客。其实，这种方法是最古老的推销方法之一。自己从商品生产和商品交换出现以后，挨门挨户的推销方式就开始出现。而且今天无论在东方，还是在西方，无论在中国，还是在外国，无论在城镇，还是在乡村，几乎到处都可见到这种地毯式推销员的身影。 地毯式访问法的技巧 运用此法最大的障碍是如何接近客户，即在客户购买商品或者接受服务之前，营销人员努力获得客户的接见并相互了解的过程。 接近客户可采用如下几种方法： １、派发宣传资料。营销人员直接向客户派发宣传资料，介绍公司产品或服务，引起客户的注重力和爱好，从而得以接近客户。 ２、馈赠。这是现代营销常用的接近法。营销人员利用赠予小礼品等方式引起顾客爱好，进而接近客户。 ３、调查。营销人员可以利用调查的机会接近客户，而且此法还隐藏了直接营销的目的，易被客户接受。 ４、利益引导。营销人员通过简单说明商品或服务的优点以及将为客户带来的利益而引起顾客注重，从而转入面谈的接近方法。 ５、赞美接近。营销人员利用人们的自尊和被尊敬的需求心理，引起交谈的爱好。需要注重的是赞美一定要出自真心，而且还要讲究技巧，否则会弄巧成拙。 ６、求教接近。对于虚心求教的人，人们一般不会拒绝他。但营销人员在使用此法时，应认真策划，讲究策略。 地毯式访问法的优缺点 地毯式营销的优点： 1、可以借机进行市场调查，能够比较客观和全面地了解顾客需求情况，这是因为推销员原来不熟悉顾客，顾客可以毫不客气地表明自己的真实看法，而且此法接触面比效广，推销员可以听到各方面的意见。 2、可以扩大推销商品的影响。使顾客形成共同的商品印象。 3、可以积累推销工作经验，尤其是对新推销员来说，这是必经之路。 4、 假如推销员事先做了必要的选择和预备，推销技巧得法，则可以收到意想不到的新收获，争取更多的新顾客。 此法适用于推销各种生活消费品，尤其适用于推销必备的日用工业品和人人必需的各种服务，便如推销各种家庭用品，火灾保险服务等等。实践证实，只要推销员善于把握时机，灵活运用，这也是一种无往不胜的成功方法。有些成功的推销员甚至认为，顾客家里门铃的响声就是推销员口袋里的金钱。随着我国第三产业的迅速发展，地毯式营销法的应用必将越来越广泛。各类服务性行业的性质决定了其推销工作的特点，走出店门寻找顾客与坐等顾客上门这两种经营方式，各有妙用。尤其是个体业者，送货上门，服务上门，更是竞争中取胜的上策。 地毯式营销的缺点： 1、最大缺点就在于它的相对盲目性。由于推销员对客户的情况不了解，访问中针对性差。客户事先也不知道推销员来访，对所推销的产品不了解，往往采取拒绝的态度。采用此法寻找顾客，通常是在不太了解或完全不了解对方情况的条件下进行访问，尽管推销员可能事先做了一些必要的选择和预备工作，便是仍然难免带有很大程度的盲目性，假如推销员过于主观，判定错误，则会浪费大量的时间和精力。 2、在许多情况下，人们大多不欢迎不速之客。由于在进行此法之前，推销员一般难以事先通知顾客，访问是在顾客毫无精神预备的情况下进行的，顾客往往表示拒绝接见，从而给推销工作带来阻力，给推销员造成精神负担。 3、由于推销工作和“此法”本身的有机联系和相互影响。假如推销工作一旦失误，就会影响整个推销计划。 总之，此法是现代推销员最常用的寻找顾客的技术之一。在采取这种方法寻找顾客时，推销员必须做好必要的选择和预备工作，并且要在推销行动开始之后适时调整行动方案。由于这种方法固有的缺陷，推销员最好能够配合使用其他方法，发起立体攻势，随机应变。这样，才能取得理想的推销效果。 地毯式访问法应该注重的 为了提高使用效果，在应用“地毯”法时应注重两点：首先，为了减少盲目性，推销员在上门访问前，应根据自己所推销产品的特性与使用范围等，进行必要的可行性研究，确定一个比较适当的行业范围或地区范围；其次，要在总结以前经验的基础上，多设计几种谈话的方案与策略，尤其是斟酌好第一句话的说法与第一个动作的表现方法，减少被拒之门外的可能性。“地毯式”法以及由此引发的上门推销，在国外被广泛地应用到对生活资料挨家挨户的推销中。在我国则主要应用于工矿企业对中间商的推销或者较小范围内的上门推销。 逐户寻找法运用要点 (1)要注重提高访问的效益 要总结以前经验，设计好谈话的方案与策略，尤其是斟酌好第一句话的说法与第一个动作的表现方式，以便提高上门访问有效性。 (2)从你熟悉的人开始 成为一个成功的推销员，并非一定要从最大的客户开始访问。你应该从你熟悉的人开始，即从彼此感觉“暖和”与轻松随意的人群开始。一般他们不会拒绝你，尤其当你的产品对他们有利时，他们会更投入。 (3)把离你3英尺内的人当作客户 成功的推销员会自动将距离他们3英尺范围内的人都视为新客户。从对你四周的或不熟悉的生疏人身上稍做努力，就可能开发出一大批具有潜力的新客户。
什么是推销人员估计法？ 推销人员估计法就是依据企业推销人员丰富的实践经验以及他们对市场动态和顾客心理的把握，对未来市场需求作出估计。 推销人员估计法的优缺点 推销人员估计法的主要优点： 1、这些推销人员对市场情况很熟悉，对购买者意向很了解，所以他们比其他人有更丰富的知识和更敏锐的洞察力； 2、有利于调动各种积极因素； 3、可获得较具体的销售量估计； 4、可节省猜测时间和猜测费用。 推销人员估计法的主要缺点： 1、推销人员的判定可能会过于乐观或过于悲观； 2、不能正确地熟悉他们所面临的机会和威胁； 3、可能会有意压低猜测数字； 4、对猜测不感爱好。 推销人员估计法的步骤 1、根据猜测要求，由推销人员分别作出估计 2、进行综合处理 3、修正猜测值
新零售之轮理论概述 新零售之轮理论又称新零售之圈理论，为了回答理论界对传统“零售之圈”理论及“真空地带”理论提出的种种质疑，日本学者中西正雄（Maso Nakanisi）1996年在《零售之圈真的在转吗》一文中提出了新“零售之圈”观点，对传统的“零售之圈”及“真空地带”理论重新进行论证，其观点引起了学术界的关注。 首先，中西正雄认为“真空地带”的形成并非必然。 因为新业态无论从右端还是左端进入“真空地带”，受“真空地带”狭小区域的限制，其进化为主要业态的概率很小。同时，如果新业态不拥有在信息、管理、物流等方面的革新，就难以获取对原有业态的竞争优势。因为新业态即使向消费者偏好分布中心移动，也无法保证压倒原有业态而成长为主业态。因此，一部分零售企业也许仍然会选择留在最初加入时的区域内，而不向中心区域转移，“真空地带”的形成也就并非必然。 其次，提出业态变化的原动力是技术革新，并因此引入了“技术边界线”的概念。 所谓“技术边界线”，是指任何时期，受当地管理技术水平、信息技术水平及物流技术水平等因素的限制，零售服务水平与零售价格水平的组合都具有一个限度，即保证某一服务水平必要的最低零售价格水平线。新业态由于业态内竞争的压力，如果要提高服务水平（或降低价格），也仍然是在这一曲线上移动。新业态如果想要成长为主业态，有意义的价格服务组合也仅限于技术边界线上，最有效的做法就是，突破原有技术边界线的物流、信息流、管理等技术革新，使技术边界线向右移动，形成新的价格与服务组合，以赢得对原有业态的竞争优势。 技术革新推动了技术边界线的移动，技术革新成为新业态变化的原动力。零售业致力于技术革新的动机有： 第一，如果技术边界线不变，随着企业间竞争激化，零售企业的利润平均化，同时由于整个零售业利润率下降，零售业就会为谋取竞争优势和高额利润而摸索革新； 第二，留在技术边界线内（左侧）的业态和企业只能退出，但有时却因种种退出壁垒而无法从零售业退出，因此为了生存也会赌命式地进行革新； 第三，零售业的利润比产业一般平均利润高时，其他企业会试图加入，这时便会以在其他产业已经进行过的技术革新为武器，来确保在零售业竞争的优势。 最后，中西正雄提出了新“零售之圈”理论。 中西正雄教授指出，仅仅是低价格低服务的组合不是新业态的特征，零售竞争导致的任何层次上的革新，才是产生新业态的根本动力。 新“零售之圈”理论的应用价值分析 理论的研究是为实践服务的。新“零售之圈”理论研究从一个全新的角度总结分析了零售业态的发展与变革规律，为零售业在新环境下正确认识零售业态的未来发展趋势，合理选择零售业态提供了科学的理论依据，具有很强的实践应用价值。 首先，该理论为零售业态的变革实践指明了方向。 长期以来，受传统“零售之圈”理论及“真空地带”理论的影响，零售业态的变革思路或者以低价格、低服务为新业态的市场切入点，或者以高价格、高服务为新业态的切入点。过分追求业态形式的改变，缺乏实质性的根本性的改革，致使新业态常常出现竞争乏力或过早夭折等遗憾。新“零售之圈”理论的提出，将从根本上改变零售业态的变革思路，以技术革新为先导的崭新理念，将促使企业在信息管理、物流配送管理、成本管理等方面有意识地挖掘和培育企业自身优势，力求新业态一进入市场就能推动零售业的“技术边界线”向右移动，并能够成长为新一轮主导业态。新“零售之圈”理论的提出无疑使企业在业态发展中的行为更为科学与理智，同时也使未来零售业态的变革有了更为明确的方向。 其次，该理论要求零售业态的发展与所在地区经济与技术水平相一致。 “技术边界线”的提出，在一定意义上告诫人们，零售业态的发展水平受所在地区经济与技术发展水平的制约。也就是说，任何一个新业态的出现都将充分体现当时当地的经济与技术水平，只有这样，新业态才有发展所需的技术支撑及经济支援，新业态才有发展的后劲，才能得以长期的发展。因此，零售业态技术革新的水平应立足不同时代、不同地区经济发展水平，任何超越地区发展水平的零售业态都是不现实的。同时提醒欠发达地区，在引进经济发达地区先进的零售业态时，要立足于本地区实际，切忌一味追求高水平的业态形式，盲目效仿。否则将自食其果，难以取得预期成果。 第三，该理论要求零售业态之间的竞争突破价格表象的竞争，力求因技术革新而使费用大幅削减以赢得竞争。 零售业态的竞争通常表现为价格之战，新“零售之圈”理论认为，如果价格战仅仅停留在表层，为了在短期内扩大市场占有率，而在价格上做简单的调整，其效果必然是短期的。长期有效的竞争取决于零售业内部各方面的技术革新与挖潜。只有通过技术挖潜实现成本费用的下降，才能真正达到提高零售业竞争力的目的。新“零售之圈”理论对有效避免零售业盲目的价格竞争行为，引导企业最大限度地开展技术创新活动具有积极的指导作用。
什么是DMC策略 DMC策略是指分销商监控及治理策略。在以往分销环节的治理和监控方面，多数供给商倾向于把大量的时间和精力投入到“产品环节”。而DMC策略则是更多地去治理、监控分销商的“业务环节”，如对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营;对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行治理等。 DMC策略的用处 许多供给商认为自己是渠道的控制中心，但实际结果往往是无法对分销渠道有效地进行监控、治理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户(而忽视渠道伙伴)；此外，供给商通常也无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数供给商衡量经销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量，实际上，供给商应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。 企业(供给商)的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的治理能力和对风险的承受力共同决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业(供给商)而言，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持相应的战略。 举例来说，假如企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和(或)渠道行为做有效的掌控与治理，他就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响供给商对分销商业务的监控和治理程度。 在以下工作得到有效开展的情况下，企业(分销商)才有可能对渠道实现高效的监控和治理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行治理。因此，企业的“经销商监控与治理策略(DMC策略)”对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。 在分销环节的治理和监控方面，多数供给商倾向于把大量的时间和精力投入到“产品环节”。其实，更多地去治理、监控分销商的“业务环节”才更有利于企业全球市场上拓展业务，这是“分销商监控及治理策略(DMC策略)”的基础。运用“DMC策略”可以发挥杠杆作用并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地治理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地治理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。
什么是预测性调研 预测性调研是指专门为了预测未来一定时期内某一环节因素的变动趋势及其对企业市场营销活动的影响而进行的市场调研。如市场上消费者对某种产品的需求量变化趋势调研，某产品供给两的变化趋势调研等。这类调研的结果就是对事物未来发展变化的一个预测。 预测性调研的意义[1] 市场推销所面临的最大问题仍是需求问题。需求为生产的先决条件，也为企业生存的条件，市场需求的估计对每个企业来说，实具有重大意义，因为唯有知道未来的需求（就算估计数字也好），企业才能作生产、财务、人事、组织等计划。 对将来企业产品的需求如果完全不了解或无从估计的话，日后所冒的风险显然很大，可能发生生产过剩（生产大过需求），或生产不足（需求大过生产）。 两种情形都会使企业发生损失。前者为实际损失，而后者则为机会损失（opportunity loss），因此预测性调研的意义重大。 预测性调研的实例[1] 预测性调研的所需资料主要根据描述性调研与因果关系调研所提供，例如欲估计公司未来四年的销售量（Y），则需对影响该销售量的自变数，如家庭收入（X2）与家庭数目（X2）也应先加以估计（可加上预测方程的参数a、b、c），预测方程为： Y = a + bX1 + cX2 X1与X2等资料在描述性调研与因果关系调研中应已收集，假定在购买者习惯不变及推销费用不增加的情况下，将未来四年所估计的X1与X2之值代入公式，即可求出未来四年的销售量。 相关条目 探测性调研 描述性调研 因果关系调研 参考文献 ↑ 1.0 1.1 郭国庆.《运筹帷幄—市场营销研究与预测》[M].人民中国出版社,1998
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